Économie Évolutionniste et Culture d'Entreprise

2. Dans le cas d’une culture “tacite” forte, la faible qualité de la communication entre communautés,
surtout dans les relations émergentes, fait que la recherche d’un consensus cognitif entre communautés
risque de s’avérer extrêmement coûteux. La coordination par le leadership (forcément conscient et
intentionnel) apparaît alors comme une solution idéale dans les cas où les coûts de communication ou de
compatibilité sont élevés ou que la résolution des problèmes de coordination est urgente. Le leadership
n’est pas nécessairement confiné, comme le supposent les théories traditionnelles de la firme, dans
l’élaboration de mécanismes d’incitation. Le leadership peut en particulier faciliter la coordination des
croyances. Il sera alors désigné pour coordonner les actions enchevêtrées ou coordonner les croyances en
produisant du sens. Foss (1999) a ainsi montré que le leadership peut offrir dans certaines circonstances
des solutions moins coûteuses que le résultat de processus mentaux complexes ou la formation de
conventions.
Ce type de cas appelle aussi un couplage renforcé entre les mécanismes de fonctionnement des
communautés et les mécanismes hiérarchiques. Un élément de solution pour ce couplage réside dans le
middle-management (qui joue pour des auteurs tels que Nonaka et Takeuchi un rôle décisif dans la qualité
innovatrice des firmes). Certaines leaders, de par leur appartenance simultanée à plusieurs communautés,
sont en mesure de transférer des éléments d’une pratique vers une autre pratique et de jouer ainsi le rôle
d’interface. Wenger (1998) fait remarquer que le rôle des dirigeants, souvent évoqué du point de vue du
leadership uniquement, consiste en fait à assurer l’interface entre plusieurs pratiques. La position d’acteur
interface est à la fois complexe et difficile à assurer. Elle suppose des compétences de traduction, de
coordination et de mise en cohérence de différentes perspectives. Les middle managers peuvent être vus
comme des intermédiaires ou des médiateurs connaissant suffisamment bien les normes et habitudes des
communautés pour traduire les messages de la hiérarchie dans un jargon intelligible par les différentes
communautés, et réciproquement pour traduire vers la hiérarchie les messages issus des communautés.
Comme l’exprime Schelling (1960, p. 144) : « [A] mediator can do more than simply constrain
communications – putting limits on the order of offers, counter-offers, and so forth – since he can invent
contextual material of his own and make potent suggestions. That is he can influence…expectations of his
own initiative. When there is no apparent point for agreement, he can create one by his power to make a
dramatic suggestion ».
3. Dans le cas d’une culture “codifiée” forte, tout dépend du contexte. Si celui-ci est émergent, les normes
communautaires peuvent être très fortes, car la quasi-assurance que le processus cognitif entre
communautés convergera (en raison par exemple de l’existence d’un métacode puissant) peut fortement
inciter la hiérarchie à laisser la bride sur le cou aux initiatives communautaires. A l’inverse, à mesure que
le processus se stabilise, les normes hiérarchiques et les normes de marché deviennent de plus en plus
prégnantes (Aoki, 1994, p. 298).
C’est en particulier dans ce dernier contexte que l’on peut situer l’intervention de “sensegiving” de la
hiérarchie, pour décider si la nouveauté produite sera insérée dans le cœur de la firme ou au contraire
rejetée dans la périphérie et éventuellement cédée sur le marché.