Économie Évolutionniste et Culture d'Entreprise

sur des horizons temporels différents, sans pour autant être coupé de la gestion quotidienne. Ce qui
distingue les entrepreneurs performants des autres est une capacité propre qui leur permet une clarté et
une étendue de leur image sur leur affaire, c’est-à-dire une bonne interprétation de l’environnement.
La connaissance tacite de l’entrepreneur peut être comprise non seulement comme une clé de coordination des
connaissances et des relations internes entre les agents à l’intérieur de la firme, mais également de coordonner les
connaissances et les relations entre les agents à l’intérieur de la firme et les agentes externes (consommateurs,
fournisseurs, agences gouvernementales, etc.).
Dans ce chapitre, nous avons particulièrement privilégié le mode de coordination par les communautés.
Nous avons argué que les communautés sont les principales unités actives dans ces processus dans une
vision de la firme comme une communauté de communauté. Toutefois, en distinguant les différents
contextes organisationnels, il apparaît que le mécanisme communautaire se heurte également à des limites
importantes (risque de repli paroissial, manque de diversité, etc.), de sorte que la gouvernance de la firme
ne peut être conçue sur des seules bases communautaires. Elle doit associer de manière complémentaire
les mécanismes hiérarchiques et les mécanismes communautaires. L’entrepreneurship peut dès lors se
déployer sur des facettes différentes selon la spécificité des contextes.
Intensité de la
communication
entre communautés
Forte
Sélection entrepreneuriale
Ex ante Ex post
3. Culture “codifiée” forte 4. Culture “forte”
Faible 1. Culture “faible” 2. Culture “tacite” forte
Faible Forte
Répétitivité des interactions entre communautés
Figure 9.1. Les configurations organisationnelles de sélection entrepreneuriale dans le régime culturel
post-Taylorien.
1. Dans le cas d’une culture “faible”, que le contexte soit émergent ou non, les mécanismes classiques
d’incitations et de coordination semblent être les plus opérants pour stabiliser le contexte de décision.
Cela peut être le cas des contextes fortement instables et des activités qui s’éloignent du cœur de
compétences de base de l’organisation (Amesse et Cohendet, 2001). Toutefois même dans ces contextes,
Foss (1998a, p. 27-28) avance qu’une culture d’entreprise “minimale” peut être suffisante pour stabiliser
le contexte de décision au sens classique.