Économie Évolutionniste et Culture d'Entreprise

comte du processus de création des connaissances dans la firme, elles rencontrent à leur tour des
difficultés à saisir des aspects essentiels de ce processus qui sont précisément ceux qui sont captés par la
notion de communauté.
Pour mieux préciser cet argument, nous proposons de faire une distinction au sein des approches en
termes de compétences. Car, s’il y a bien unité de vue sur les principes qui viennent d’être exposés, les
différentes approches sur les compétences se séparent selon deux directions principales. L’une, plutôt
d’inspiration stratégique (Prahalad et Hamel), considère la compétence essentiellement comme le résultat
d’une vision a priori de la hiérarchie qui cherche à imprimer un champ d’apprentissage vertueux dans
l’organisation pour favoriser certains processus d’apprentissage allant dans le sens de cette vision.
L’autre, plutôt d’inspiration évolutionniste (Teece), voit la compétence comme une construction ex-post
résultant d’un processus de sélection générale de routines diversifiées.
La vision stratégique – d’inspiration managériale – des compétences, revient à considérer les
compétences comme résultant de la construction cognitive d’avantages comparatifs de long terme
(supposant un engagement irréversible des firmes, s’accompagnant de “sunk costs”). Ces avantages
comparatifs se construisent à travers la sélection par la hiérarchie d’un ensemble d’activités privilégiées
(constituant le domaine des “core-competences”) correspondant à une focalisation des ressources
cognitives de la firme. Ce choix d’un périmètre sélectif d’activités à haute intensité cognitive traduit un
phénomène d’allocation d’attention limitée, qui est la véritable ressource rare de la firme au sens de
March et Simon (1993). Pour Prahalad et Hamel (1990), la délimitation de ce cœur cognitif de
l’entreprise relève du centre stratégique de la firme et se traduit par une vision de long terme destinée à
structurer les croyances collectives de l’ensemble de l’organisation et à orienter les processus
d’apprentissage au sein de la firme. Mais comme le remarquent Stalk et al. (1992), la principale limite de
cette approche stratégique est qu’elle se cantonne à expliquer le processus cognitif des seuls managers.
L’analyse en profondeur du processus de construction des connaissances dans l’organisation n’est pas
abordée. La vision évolutionniste des compétences, considère que ces dernières se forment
progressivement dans le temps, à travers la sélection (essentiellement par le marché) des routines les plus
efficaces. La mémoire de l’organisation est stockée dans les routines, de sorte que la firme est vue comme
un répertoire de routines, selon Nelson et Winter (1982) 92 .
92 Dans des contextes complexes et évolutifs, les agents ont besoin d’heuristiques et de routines qui simplifient le
processus de prise de décision (March et Simon, 1993). “Since agents have to deal with scarce cognitive resources in a
complex competitive environment, it proves rational to minimize the cognitive efforts spent on routine decision cases in which
singular case-by-case decisions would probably yield very similar results – but to far higher costs” (Budzinski, 2001, p. 6).
Les capacités limitées des agents les amènent à adopter des modes de comportement explicites ou spontanés qui passent par la
mise en place d’institutions compensatrices. Ces institutions ne se résument pas comme c’est avancé dans la théorie
contractuelle, à des contrats explicites. Elles sont pour une grande part de l’ordre de repères conventionnels tacites ou une
culture d’entreprise : les agents suivent des règles sans en comprendre toujours le sens (Polanyi, 1966). “The adaptive or
evolutionary approach is reminiscent of “invisible hand” explanations in that people do not purposefully co-ordinate; coordination
“just happens” without anyone planning or even thinking about it” (Chwe, 2001, p. 93). Dans ce mouvement,
largement auto-organisé, la construction de sens, a posteriori, par la hiérarchie, n’est pas exclue. Mais c’est essentiellement par
le biais de la culture d’entreprise que se forment les croyances collectives qui guident et structurent les comportements au sein
de l’organisation, et permettent d’articuler les routines entre elles.