Économie Évolutionniste et Culture d'Entreprise

de la forte dimension d’apprentissage social et de spontanéité que possède ce concept, mieux comprendre
cette intériorisation de l’extériorité sur la base de laquelle nous avons définie la culture d’entreprise et
comment celle-ci permet de coordonner les agents en guidant leurs comportements de manière spontanée.
Dans une troisième section (§6.4), nous discuterons du problème du changement culturel. Nous allons
conjecturer que ce sont principalement des structures minimales et des systèmes de spontanéité organisée
qui permettent qui répondre le mieux à cet impératif de changement. Nous caractériserons la spontanéité
dirigée à travers les fortes dimensions d’improvisation et de bricolage (au sens de Levi-Strauss) qu’elle
incorpore.
6.2 POURQUOI LA CULTURE D’ENTREPRISE ?
Nous avons soulevé dans les chapitres 3 et 4 les questions de coordination organisationnelle et nous avons
vu que la plupart de ces questions sont passées sous silence dans la théorie néo-Schumpeterienne de la
firme alors que, même si elles ne sont pas explicitement développées dans l’économie Hayekienne, cette
perspective apporte des éclairages pouvant permettre de mieux comprendre cette dimension de
coordination économique. Nous allons nous appuyer à cet effet sur des travaux (néo-Autrichiens) récents
qui ont discuté de la question de l’organisation de la firme (Langlois, 1993, 1997 ; Klein, 1997 ; Sautet et
Foss, 1999 ; Sautet, 2002 ; Foss, 2002a,b). Sur la base des conclusions de la partie I, nous allons discuter
ici de comment la prise en compte du concept de culture d’entreprise permet d’apporter une nouvelle
compréhension de la nature de la coordination intra-organisationnelle.
Nous avons déjà souligné que le terme “règle” a au moins deux significations (qui sont imbriquées dans
la conception Hayekienne) : (i) un sens contraignant le comportement (aussi bien qu’il le motive) ; (ii)
dans le second sens, la règle est comprise plutôt qu’une contrainte, comme une habitude, une coutume ou
une routine. L’agent, aussi bien que l’organisation, du fait de la rationalité limitée et de la complexité et
l’incertitude structurelle de l’environnement, doivent développer des règles ou heuristiques de
comportement plutôt que de procéder délibérément au réglage cas-par-cas. D’un autre côté, les firmes
sont confrontées à des transformations de plus en plus fréquentes, discontinues et violentes de leur
environnement technologique, économique, commercial et social. Elles doivent donc augmenter leur
adaptabilité, c’est-à-dire la flexibilité de leurs structures et de leur fonctionnement. Elles ont alors à
mettre en place des organisations adaptables qui doivent aussi favoriser la créativité et l’innovation. Une
idée principale que nous avons pu dégager est que, si l’origine (la naissance) des firmes ne peut être
comprise qu’en termes principalement pragmatiques, l’évolution de la firme implique une dynamique
beaucoup plus organique. Langlois (1997, p. 66) défend même que la raison d’être de la firme tend à
devenir de plus en plus l’existence d’une constitution, c’est-à-dire d’un système de règles abstraites qui
détourne les membres de l’organisation de la quête de rentes improductives et dirige leurs énergies vers la
quête de rentes productives. Cette constitution de l’organisation au sens de Langlois est ce que nous
avons désigné comme une “culture d’entreprise” qui correspond à un véritable mode de coordination
complémentaire au contrat.