Économie Évolutionniste et Culture d'Entreprise

que le sens est construit dans le langage, à partir du langage et par l’usage du langage. Le développement
du langage reflète l’énaction des connaissances. Ainsi, avant d’avoir acquis ses premiers mots, nous
savons que le jeune enfant communique des intentions à travers ses comportements, puis dans sa voix à
travers son babillage. Si ses intentions sont reconnues et comprises par ses pairs, si l’enfant peut prendre
l’initiative d’agir sur les objets de son environnement, l’enfant peut accéder aux représentations et aux
symboles, donc au langage 60 . Le langage permet de transmettre ou de véhiculer les significations dans
l’organisation. Les individus et les organisations passent un temps considérable à construire et
reconstruire la compréhension de leurs actions pour trouver des réponses à leurs problèmes. Mais la
plupart du temps, ces réponses sont données et circulent de façon informelle autour de la machine à café
ou lors d’un repas. Dans ce travail de thèse, nous allons considérer une forme principale de ce processus
de transmission des significations : les “histoires organisationnelles” ou “narratives”.
Les “narratives” sont l’expression libre et non structurée sur des situations spécifiques. Elles facilitent le
diagnostic des situations vécues et réduisent les ruptures lorsque des perturbations interviennent. Un des
exemples les plus célèbres est celui des techniciens réparateurs chez Xerox 61 . Les narratives ont joué un
rôle central dans la dynamique des communautés de pratique chez Xerox. Et cette narrative des “techreps”
de Xerox a eu à son tour un effet notoire ces dernières années sur la révélation de la nature sociale
de l’action et de la connaissance dans les théories économiques et managériales des organisations.
Weick (1995) voit dans les narratives un instrument explicatif qui permet de construire du sens. Pour lui,
les narratives sont des construits qui aident à expliquer les relations entre les évènements dans un
processus narratif. De plus, en mettant en scène les acteurs, les narratives leur apportent légitimité et
responsabilité. Les narratives (ou storytelling) servent ainsi à communiquer des connaissances tacites, à
résoudre des conflits, à faciliter la socialisation des nouveaux employés, à stimuler les résolutions de
60 Le premier langage de l’enfant exprime ainsi des actions concrètes sur les objets. Les mots exprimant ce concret vont
servir de base par projection au langage abstrait : “je mets de l’argent de côté”, “je dois repartir à zéro”, etc. La même chose
avec les objets que l’enfant catégorise au départ en fonction des propriétés qu’il a perçues à travers ses agissements sur les
objets. Premières catégorisations (formes, couleurs, tailles, textures, etc.) qui servent de base aux catégorisations ultérieures par
projection métaphorique: “le cercle des proches du directeur”, “les diverses formes de musique”, “les fruits de son
imagination”, etc.
61 “The story begins in the 1980s. We were looking for ways to boost the productivity of the Xerox field service staff.
Before deciding how to proceed, we launched a study. An anthropologist from the Xerox Palo Alto Research Center (PARC), a
member of the work-practices team, traveled with a group of tech reps to observe how they actually did their jobs – not how
they described what they did, or what their managers assumed they did. That research challenged the way Xerox thought
about the nature of work, the role of the individual, and the relationship between the individual and the company. It was the
first shot in a revolution. Here’s what the anthropologist saw: Tech reps often made it a point to spend time not with customers
but with each other. They’d gather in common areas, like the local parts warehouse, hang around the coffee pot, and swap
stories from the field. Think how a garden-variety reengineer would interpret this finding: Here’s “low-hanging fruit” -- easy
pickings for immediate productivity gains. Simply reroute the tech reps, cut out the conversation, eliminate the dead time – and
pocket the savings. The anthropologist saw the exact opposite. The time at the warehouse was anything but dead. The tech reps
weren’t slacking off; they were doing some of their most valuable work. Field service, it turns out, is no job for lone wolves.
It’s a social activity. Like most work, it involves a community of professionals. The tech reps weren’t just repairing machines;
they were also coproducing insights about how to repair machines better. These technicians were knowledge workers in the
truest sense. And it was through conversations at the warehouse – conversations that weren’t a step in any formal “business
process” or a box in any official “org chart” – that knowledge transfer happened. So Xerox turned conventional wisdom on its
head. Rather than eliminate the informal conversations in pursuit of corporate efficiency, we decided to expand them in the
name of learning and innovation. Using the Denver area as a pilot project, PARC distributed two-way radio headsets to the
tech reps. The radio frequency over which the tech reps communicated became a “knowledge channel” through which they
asked each other questions, identified problems, and shared new solutions as they devised them.” (Brown et Gray, 1995, p.
78).