Économie Évolutionniste et Culture d'Entreprise
Économie Évolutionniste et Culture d'Entreprise Économie Évolutionniste et Culture d'Entreprise
Coordination de type I Coordination de type II Coordination Organique (Spontanéité et émergence) − Catallaxie − Droit coutumier − Routines organisationnelles − Cultures d’Entreprise Tableau 4.3. Les configurations de la matrice de coordination. Coordination Pragmatique (Délibération et planification) − ex-Economies planifiées − Droit positif − Règles concrètes de contrôle − Autorité directe Dans les deux cas de coordination (types I et II), nous pouvons retrouver des coordinations d’origines organiques et pragmatiques. Ces configurations sont naturellement liées et co-évoluent. Les petites firmes correspondent à la coordination pragmatique (de par leur origine) de type II dans la mesure où elles présentent des problèmes de coordination non-complexes. L’ordre social est localisé dans le cadre de la coordination organique de type I très complexe. Les firmes et les organisations, qui utilisent dans le même temps des commandes et des règles pour leur fonctionnement, se situent aux niveaux de la coordination organique de type II. Autrement dit, le développement organique prend également place dans les firmes (Cf. chapitre 6). Les ex-économies planifiées correspondent quant à elles à une coordination pragmatique de type I, comme elles sous-tendent l’idée que les problèmes de coordination de type I peuvent être résolus à travers une planification centrale, ce qui est comme nous avons vu, impossible. Les deux types de coordination (organique ou ex post et pragmatique ou ex ante) ainsi identifiés distinguent habituellement le marché et l’organisation, la coordination ex post permettant de rendre compatible des plans d’action par l’intermédiaire du marché, ou plus généralement par la mise en cohérence spontanée des plans d’actions individuels, la coordination ex ante se caractérisant, quant à elle, par l’existence d’une volonté délibérée (individuelle ou collective) qui soumet les plans d’actions autonomes à une conception centralisée. Pour comprendre cette configuration, il faut partir de l’idée qu’autant les marchés que les organisations sont composés d’individus qui possèdent une compétence (savent faire quelque chose) et qui poursuivent certains objectifs. Comment – et pourquoi – ces compétences sont-elles coordonnées par le marché et/ou l’organisation ? Pour Loasby (1993, cité par Langlois, 1997), le marché est une institution qui fournit les options pour des contrats futurs, alors que la firme est une institution qui fournit les contrats pour des options futures. Les options étant des “opportunités entrepreneuriales”, la coordination (déploiement) des compétences autour d’une opportunité entrepreneuriale dans le cadre d’un contrôle organisationnel centralisé peut alors être expliquée (i) soit par le coût beaucoup plus élevé (principalement les coûts dynamiques de transaction liés au fait que ces compétences ne sont pas disponibles au moment précis où on en a besoin) si un tel déploiement était réalisé spontanément ; (ii) soit carrément par l’impossibilité de la réalisation d’un tel déploiement. Le problème posé est donc celui de l’intégration des connaissances et des compétences
dispersées des agents, ce qui sous-tend des processus d’apprentissage collectif de grilles de lecture partagées (Némo, 1988). La raison d’existence de la firme s’explique par sa capacité à mieux gérer de tels processus que le marché (dans certains cas). Comme le rappelle Favereau (1989), cette capacité qu’ont les firmes d’intégration des connaissances et des compétences dispersées des agents repose (principalement) sur un système de règles, alors que le marché repose (principalement) sur un système de prix : [L]es interactions entre les individus à l’intérieur des organisations sont coordonnées principalement par des règles (certaines voulues, d’autres non), accessoirement par des prix ; tandis que les interactions de marché entre les individus (et/ou les organisations dotées de la personnalité juridique) sont coordonnées principalement par des prix, accessoirement par des règles. (Favereau, 1989, p. 275). La question qui se pose alors est celle de la capacité de ces règles à présider à une coordination efficace en rapport avec les objectifs des agents individuels qui interagissent. Hayek suggère que plus les règles du système sont abstraites, plus le système est capable de coordonner une diversité d’objectifs concrets. Les règles concrètes sont limitées par les objectifs qu’elles incorporent. C’est pourquoi le marché est principalement coordonné par le biais de règles abstraites, ce qui permet à la multitude d’objectifs concrets qui s’y retrouvent de se coordonner. De même, plus la taille de l’organisation est petite, moins il y a d’objectifs concrets et plus des règles concrètes (entendre délibérées) peuvent coordonner ces objectifs concrets. Et au fur et à mesure que l’organisation tend à s’agrandir, la connaissance tend à devenir de plus en plus dispersée, impliquant une multiplicité des objectifs concrets de ses membres, et il en résulte un besoin croissant d’une coordination spontanée par le biais de règles abstraites. Ce qui est vrai pour la taille de la firme l’est également pour la nécessité de changement. Dans une situation de changement organisationnel, les objectifs concrets des agents deviennent en effet opaques. Les règles concrètes deviennent alors de moins en moins adaptées à répondre à ce genre d’incertitude “structurelle” au sens de Minkler (1993) et non plus simplement “paramétrique”. C’est pourquoi Langlois propose que plus le changement est radical (plus est radicale la déviation par rapport à la trajectoire coutumière), plus abstraites seront les règles nécessaires pour changer, créer, ou réorganiser les capacités concrètes dans une direction efficace. Dans notre interprétation, l’émergence de ces règles abstraites au sein des organisations est synonyme de cultures d’entreprise qui vont présider à la coordination des connaissances de plus en plus dispersées et des actions de plus en plus décentralisées au sein des organisations. De même que les firmes, les marchés ont également leurs cultures propres qui sont différentes de celles des firmes. Une autre idée que nous développons dans ce travail de thèse est que et les marchés et les firmes suivent des trajectoires d’évolution culturelle régulières que nous caractérisons en terme de régimes culturels (Cf. partie III). 4.4 CONCLUSION
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[L]es interactions entre les individus à l’intérieur des organisations sont coordonnées principalement par des règles (certaines<br />
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(Favereau, 1989, p. 275).<br />
La question qui se pose alors est celle de la capacité de ces règles à présider à une coordination efficace<br />
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Ce qui est vrai pour la taille de la firme l’est également pour la nécessité de changement. Dans une<br />
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Les règles concrètes deviennent alors de moins en moins adaptées à répondre à ce genre d’incertitude<br />
“structurelle” au sens de Minkler (1993) <strong>et</strong> non plus simplement “paramétrique”. C’est pourquoi Langlois<br />
propose que plus le changement est radical (plus est radicale la déviation par rapport à la trajectoire<br />
coutumière), plus abstraites seront les règles nécessaires pour changer, créer, ou réorganiser les capacités<br />
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De même que les firmes, les marchés ont également leurs cultures propres qui sont différentes de celles<br />
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régimes culturels (Cf. partie III).<br />
4.4 CONCLUSION
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