RANDRIANARISON, Maholy_GES_M1_10 - Thèses malgaches en ...

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
_____________________________________
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE
MISE EN PLACE D’UN RESEAU POUR
MICROFINANCE
CAS DE L’OMBONA TAHIRY IFAMPISAMBORANA VOLA
(OTIV)
Présenté par : Mademoiselle RANDRIANARISON Maholy
Rédigé sous la direction de :
L’ENCADREUR PEDAGOGIQUE L’ENCADREUR PROFESSIONNEL
Madame Noroarimanga ANDRIAMANDROSO Monsieur Niaina RASOLONIRINA
Enseignant chercheur Directeur Adjoint
Université d’Antananarivo OTIV TAMBATRA
Date de soutenance : 19 AOUT 2010

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
_____________________________________
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE
MISE EN PLACE D’UN RESEAU POUR
MICROFINANCE
CAS DE L’OMBONA TAHIRY IFAMPISAMBORANA VOLA
(OTIV)
Présenté par : Mademoiselle RANDRIANARISON Maholy
Rédigé sous la direction de :
L’ENCADREUR PEDAGOGIQUE L’ENCADREUR PROFESSIONNEL
Madame Noroarimanga ANDRIAMANDROSO Monsieur Niaina RASOLONIRINA
Enseignant chercheur Directeur Adjoint
Université d’Antananarivo OTIV TAMBATRA
Date de soutenance : AOUT 2010

- i -
REMERCIERMENTS
D’ abord, je tiens à exprimer ma profonde gratitude envers le Bon Dieu. Grâce
à qui j’ai pu faire mes études et réaliser ce mémoire de fin d’étude pour l’obtention
du diplôme de « Maîtrise en gestion » option Finances et Comptabilité.
Ensuite, j’adresse aussi mes vifs remerciements à ceux qui ne cessent
de veiller au bon fonctionnement de l’Université :
• Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire et Président
de l’Université d’Antananarivo
• Monsieur RANOVONA ANDRIAMARO, Maître de conférences et Doyen
de la Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie
• Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences et
Chef du Département Gestion, Enseignant à l’Université d’Antananarivo
• Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Directeur du Centre d’Etudes
et de Recherches en Gestion et Enseignante chercheur
• Les corps professoral et Administratifs pour leurs collaborations durant
ces quatre années d’études à la Faculté DEGS
Puis, je tiens à remercier particulièrement :
• Mon encadreur Pédagogique, Madame Noroarimanga ANDRIAMANDROSO,
Enseignant Chercheur à l’Université d’Antananarivo, de m’avoir accordé
son aimable contribution à la réalisation à bon terme de ce présent travail
et pour tous ses conseils,
• Mon encadreur Professionnel, Monsieur Niaina RASOLONIRINA, Directeur
Adjoint de l’OTIV TAMBATRA Sabotsy Namehana, pour avoir partagé
son expérience. Son aide et sa collaboration ont été un atout pour
la réalisation de ce Mémoire,
• Monsieur RAKOTONDRASOA Fety Andrianoelina, Président du Conseil
d’Administration de l’OTIV TAMBATRA qui a bien voulu nous prendre
en qualité de stagiaire,

- ii -
• Tout le personnel de l’OTIV TAMBATRA Sabotsy Namehana qui a fait preuve
d’une collaboration étroite, sincère et d’une serviabilité exemplaire.
Je n’oublie pas de remercier aussi mes parents qui n’ont pas ménagé
leurs efforts pour me donner une bonne éducation et me permettre de poursuivre
mes études Universitaires grâce à leur soutien moral, matériel et financier.
Mes remerciements vont également à ma famille et à tous mes amis pour
leurs soutiens et leurs appuis.
Finalement, je remercie tous ceux qui de près comme de loin, ont contribué
à l’élaboration de ce Mémoire.
MERCI.

- iii -
SOMMAIRE
Remerciements ....................................................................................................................... i
Sommaire ................................................................................................................................. iii
Liste des sigles et abréviations ................................................................................................. iv
Liste des tableaux ................................................................................................................... v
Liste des figures . ..................................................................................................................... vi
Introduction Générale .............................................................................................................. 1
PARTIE I : CADRE D’ETUDE
Chapitre I : Présentation générale de la microfinance . .................................................. 5
Section 1 : Définition et objet de la microfinance . ............................................... 5
Section 2 : Historique de la microfinance ............................................................. 6
Section 3 : Les types et caractéristiques de la microfinance ................................ 8
Section 4 : Les tiers en collaboration avec les IMFs ........................................... 10
Chapitre II : Description de l’OTIV ................................................................................. 12
Section 1 : Historique et identification de l’OTIV .................................................. 12
Section 2 : Présentation de l’OTIV ..................................................................... 18
Chapitre III : Notion sur le réseau informatique ........................................................... 23
Section 1 : Identification du réseau ..................................................................... 23
Section 2 : Les intérêts d’un réseau informatique ................................................ 24
Section 3 : Les types de réseau informatique ..................................................... 25
PARTIE II : ANALYSE DES ACTIVITES DE L’OTIV
Chapitre I : Analyse interne et externe par rapport aux activités de l’OTIV .................. 32
Section 1 : Analyse interne .................................................................................. 32
Section 2 : Analyse externe ................................................................................ 41
Section 3 : Reformulation du problème ................................................................ 44
Chapitre II : Analyse financière par ratios .................................................................. 46
Section 1 : Ratio lié aux charges ........................................................................ 51
Section 2 : Ratio lié à l’octroi de crédit ................................................................ 52
PARTIE III : PROPOSITION D’ACTION
Chapitre I : Mise en place d’un réseau OTIV ............................................................. 56
Section 1 : Les étapes à suivre pour l’implantation du réseau ............................. 56
Section 2 : Changement et réorganisation dû .................................................... 67
Section 3 : Les investissements nécessaires .................................................... 68
Chapitre II : Le Terminal de Paiement Electronique ................................................... 69
Section 1 : Concept d’un TPE ............................................................................. 69
Section 2 : Les changements apportés par l’utilisation d’un TPE ......................... 72
Chapitre III : Impact des solutions et résultat attendus ............................................. 75
Section 1 : Impact de la mise en place d’un réseau ............................................ 75
Section 2 : Avantages et inconvénients d’un TPE ............................................... 76
Section 3 : Résultats attendus ........................................................................... 79
Conclusion Générale ................................................................................................................ 82
Bibliographie .............................................................................................................................. I
Annexes..................................................................................................................................... III
Table des matières ................................................................................................................... XI

- iv -
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
AG : Assemblée Générale
AIM : Association des Institutions financières non Mutualistes
APEC : Association Professionnelle des Etablissements de Crédit
APIFM : Association Professionnelle des Institutions Financières Mutualistes
APIMF : Association Professionnelle des Institutions de Micro finance
BAD : Banque Africaine pour le Développement
FIDA : Fonds International de Développement Agricole
CA : Conseil d’Administration
CECAM : Caisse d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuels
CEM : Caisse d’Epargne de Madagascar
CI : Contrôle interne
CNMF : Coordination Nationale de Microfinance
CNaPS : Caisse Nationale de prévoyance sociale.
CSBF : Commission de Supervision Bancaire et Financière
DCD : Diagramme de Circulation des Documents
DAB : Distributeur Automatique de Billet
BTM-BOA : Bankin’ny Tantsaha Mpamokatra, Banque Of Africa
IFM : Institution Financière Mutualiste
IFNM : Institution Financière Non Mutualiste
IMF : Institution de Microfinance
MPP : Manuel des Politiques et Procédures
NTIC : Nouvelle Technologie de l’Information et Communication
OTIV : Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola
PCEC : Plan Comptable des Etablissements de Crédit

- v -
LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°1 : Les types d’épargne offert par l’OTIV………………………………… 20
Tableau n°2 : Les types de crédit de l’OTIV ………………………………………… 21
Tableau n°3 : Classement des réseaux……………………………………………… 29
Tableau n°4 : Diagramme de Circuit de Document dans la saisie comptable…… 37
Tableau n°5 : Bilan de l’OTIV TAMBATRA (année 2008)………………………… . 47
Tableau n°6 : Compte de résultat (arrêté au 31 Décembre 2008)………………… 48
Tableau n°7 : Formulaire de recensement…………………………………………… 57

- vi -
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Organigramme de l’union de l’OTIV……………………………………………. 15
Figure 2 : Organigramme d’un centre administratif de l’OTIV…………………………... 16
Figure 3 : La topologie en bus………………………………………………………………. 25
Figure 4 : La topologie en étoile……………………………………………………………. 26
Figure 5 : La topologie en anneau…………………………………………………………. 27
Figure 6 : Liaison par satellite………………………………………………………………. 29
Figure 7 : Consolidation simple directe……………………………………………………. 58
Figure 9 : Consolidation indirecte………………………………………………………….. 59
Figure 10 : Base de données………………………………………………………………. 60

- 1 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
INTRODUCTION GENERALE
Madagascar possède des Institutions de Microfinance qui lui sont utiles
pour son développement économique comme dans d’autres pays.
Ces Institutions contribuent certes à l’amélioration du niveau de vie de la population
malgache. Les services offerts par ces Institutions procurent aux citoyens
l’opportunité de s’intégrer dans une meilleure condition de vie et en vue
d’un développement socio économique durable.
La microfinance se caractérise par un octroi de crédit à faible montant à ceux qui
ne peuvent pas accéder au crédit bancaire, fautes de garanties nécessaires ou
parfois même à cause de l’idéologie culturelle et sociologique, d’éloignement et/ou
d’analphabétisme. Cependant, cette institution financière apparaît comme
une solution face à la crise des systèmes de financement classique. La croissance
des activités de microfinance permet de faire bénéficier des services financiers
à des catégories sociales traditionnellement exclues du processus de financement,
notamment la frange de la population à faible revenus.
Nous avons ainsi choisi de développer dans notre cadre d’étude
une des Institutions de Micro finance, l’OTIV (Ombona Tahiry Ifampisamborana
Vola).
L’OTIV intervient dans trois provinces de la grande ile, il dispose de 5 réseaux :
le réseau Antananarivo, le réseau Toamasina, le réseau Alaotra Mangoro,
le réseau Diana et le réseau SAVA et le 215 agences qui sont distinctes et
indépendantes.
L’OTIV qui est l’une des anciennes IMF à base des membres à Madagascar arrive
à brasser 77% des encours totaux des dépôts du secteur de microfinance
à un moment données. Elle est aussi en deuxième position dans l’octroi de crédit
parmi tant d’autre IMFs.

- 2 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Vu la croissance significative des activités de l’OTIV, cette institution tient donc
une place importante dans le domaine de microfinance.
Notre passage en qualité de stagiaire au sein de l’OTIV TAMBATRA Sabotsy
Namehana nous a fait poser la question suivante : « Est-il nécessaire d’implanter
une infrastructure qui contribuera tantôt à la bonne gestion ainsi qu’à la satisfaction
des membres de l’OTIV ?».
Compte tenu de l’importance de cette question, nous avons conçu de développer
le thème : « Mise en place d’un réseau pour microfinance » cas de l’OTIV
à Madagascar.
Ce thème réponde en effet en même temps aux deux alternatives citées dans
la question ci-dessus. Pour ce faire donc, nous avons mis en œuvre, plusieurs
méthodologies d’approche, à savoir l’enquête auprès du personnel de l’OTIV et
d’autres tierces personnes, l’analyse des procédures appliquées au sein
de l’institution, la consultation des ouvrages, des cours et de sites web et même
une visite auprès de quelques sociétés.
De ce fait, nous allons adopter un plan comme suit pour ce travail :
La première partie, focalisera le cadre d’étude qui est nécessaire
à la compréhension de ce présent mémoire. Cette partie exposera les données
concernant les Institutions de Microfinance, l’OTIV et aussi une brève notion sur
le réseau informatique. Cette partie comporte trois(3) chapitres.
La deuxième partie, fera état des analyses tant interne qu’externe
des activités de l’OTIV afin de dégager les forces et faiblesses de cette institution et
surtout d’en déduire les faiblesses qui nécessitent une prise de décision rigoureuse.
Mais pour cette dernière, l’analyse financière est aussi nécessaire.

- 3 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Et dans la dernière partie, nous mettrons à la disposition de l’OTIV
des solutions qui s’avèrent nécessaires pour l’amélioration de ses fonctionnements
ainsi qu’à la satisfaction de ses membres.

- 4 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
PARTIE I : CADRE D’ETUDE
Nous avons effectué notre stage au sein d’une Institution de Microfinance qui
se nomme : « OTIV » (Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola).
Cette première partie sera focalisé sur la description de la microfinance et
particulièrement de l’OTIV mais il ne suffit de décrire le cadre général de notre travail,
nous allons insérer dans la troisième chapitre de cette partie une notion sur
le réseau informatique.
Cette 1 ère partie est constituée de 3 chapitres:
• Le premier chapitre fait apparaître une présentation de la microfinance,
dès sa création en passant par sa définition, puis son objectif, ses types,
ses caractéristiques et enfin les bailleurs de fonds et le Commission de Supervision
Bancaire et Financière qui sont en étroite collaboration avec les Institutions de Micro
finance.
informatique.
• Le deuxième chapitre est réservé à la description de l’OTIV.
• Et, le troisième chapitre présentera une notion sur le réseau

- 5 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Chapitre I : Présentation générale de la micro finance
Il est primordial d’exposer dans la première partie une brève présentation
de la microfinance pour mieux comprendre le contenu du présent travail.
Sa définition et son objet seront détaillés dans la section suivante :
Section 1 : Définition et objet de la microfinance
1.1 Définition
Généralement, l’activité des Institutions de Microfinance désigne une action
de collecte d’épargne, en vue de financer ou d’octroyer un crédit à faible montant
aux micro-entrepreneurs, aux producteurs ruraux et urbains s’occupant des mini
projets (à petite échelle) ainsi qu’à la frange de la population à faible revenu et dont
les recettes n’intéressent pas les banques.
par :
Mais aussi l’activité des Institutions de Microfinance est précisément définie
o La LOI n°2005-016 relative à l’activité et au contrôle des institutions
de micro finance.
Suite à une nouvelle catégorie d’établissement de crédit ou la Microfinance,
la loi n°95-030 du 22 Février 1996 détermine l’activité et le contrôle
des établissements de crédit dite « loi bancaire » insérée de cette loi n°2005-016 cité
ci-dessus.
Les opérations dites « activités de microfinance » mentionnées dans
cette loi comprennent :
• l’octroi de microcrédits ;
• la collecte de l’épargne ;
• les services connexes à la microfinance.

- 6 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
o La LOI n°96-020 du 22 septembre 1996 portant sur la réglementation
des activités et l’organisation des Institutions Financières Mutualistes et qui régit
la mise en place et le fonctionnement de ces institutions. Avec la venue
dans le secteur bancaire national des institutions financières dans les années 1990
(le CECAM en 1993, les OTIV en 1994), une loi spécifique qui réglemente
les activités et le fonctionnement de ces Institutions Financières Mutualistes a été
promulgué.
1.2 Objectif
L’objectif de la microfinance est d’améliorer l’accès de la population
(notamment les groupes marginalisés) et des micros entreprises aux services
financiers de proximité adaptés à la taille de leurs activités afin de créer
des emplois et de développer leurs revenus.
La microfinance se fixe comme objectif d’accorder un prêt à court terme aussi
bien à des groupes qu’à des individus sans exiger des garanties traditionnelles.
Des renseignement précis et individuels concernant les emprunteurs, la création
de petits groupes recourant à l’influence des pairs pour prévenir l’accumulation
d’arriérés ou le défaut de paiement, et les incitations à octroyer des prêts plus
importants sur la base de clauses très rigoureuses en matière de remboursement ont
permis de réaliser des taux élevés de recouvrement des prêts.
Section 2 : Historique de la microfinance
Le terme microcrédit tire son origine tout d’abord, de la création
d’une banque rural appelée « GRAMEN BANK » au Bangladesh par un professeur
d’économie Muhammad Yunnus.

- 7 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Le professeur Muhammad Yunnus créa Gramen bank pour lutter contre
la pauvreté mais surtout pour subvenir en aide aux femmes de son région qui
ne pouvaient obtenir un crédit bancaire pour leur petit commerce.
Il lança l’idée en 1976 après avoir fait l’expérience sur ces femmes
en leur octroyant un crédit à petites sommes et qui de leur tour, lui remboursaient
la somme à un taxe de cent pour cent.
La Gramen Bank s’occupe non seulement du microcrédit mais aussi
des services sociaux vu que ces membres en ont besoin pour être plus productifs
dans leurs travaux.
La microfinance prend place dans les pays développé par l’intermédiaire
des églises et prêtres qui organisaient un petit crédit local comme la caisse
Raiffeisen en Allemagne et la caisse Desjardins au Canada. Ayant rassemblé
la somme d’épargne nécessaire, ils ont créé une petite banque de prêt pour
promouvoir les activités économiques et les entreprises locales.
Les missionnaires lancèrent les caisses d’épargne et les crédits mutuels
dans les pays en voie de développement.
Pour le cas de Madagascar, la microfinance est le fruit d’une convention entre
le gouvernement malgache et divers bailleurs de fonds depuis 1990.
Cette convention s’est fixée comme but de réduire la pauvreté qui est la première
contrainte dans le développement rapide du pays.
La BTM devenue BOA actuellement était la seule banque qui intervenait dans
le secteur de la microfinance avant l’année 1990. Après sa privatisation, elle n’agit
dans la micro finance qu’à travers certaines IMFs telles que l’OTIV.
De ce fait, un programme national dans le domaine de microfinance a été
conçu, dont le développement du sous-secteur de mutuelle d’épargne et de crédit,
le programme d’assistance technique et la mise en valeur des institutions qui sont
toutes appuyées par la Banque Mondiale.

- 8 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Le gouvernement a décidé de financer particulièrement le secteur
de microfinance qui permet d’une part, de développer le milieu rural où vivent 77,8%
de la population malgache et d’autre part, de favoriser l’accès des groupes
marginalisés, tels que les femmes qui sont 50,9% des malgaches à des ressources
financières.
Nombreuses institutions de microfinance mutualistes et non mutualistes
se sont créées à Madagascar depuis l’année 1990.
Section 3 : Les types et caractéristiques de la microfinance
Trois types d’organisation interviennent dans le secteur de microfinance :
3.1 L’Institution Financière Mutualiste
Les institutions « à bases des membres » ou « Institutions Financières
Mutualistes » regroupées dans l’association Professionnelle des institutions
Financières Mutualistes (APIFM) sont mises en place le 12 Mars 1998 avec l’appui
de l’Organisation Internationale du travail, sur le financement de la République
Fédérale d’Allemagne.
Le CECAM (Caisse d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuels),
l’AECA (Association d’Epargne et de Crédit Autogérée), l’OTIV (Ombona Tahiry
Ifampisamborana Vola), l’ADEFI (Action pour le Développement et le Financement
des micros entreprises), la TIAVO (Tahiry Ifamonjena amin’ny Vola) sont
les institutions de Microfinance Mutualistes existantes à Madagascar.
Les institutions financières Mutualistes (IFM) représentent 87,2%
des bénéficiaires de crédit et 91,4% de l’encours de crédit du secteur financier.
Depuis la fin des années 1990, le secteur a connu une croissance remarquable.
Sur la période 1990-2003, les encours de dépôt et de crédit ont été respectivement
multipliés par plus de 10 et de 4. En 2003 par rapport à 2002,

- 9 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Les augmentations sont respectivement de 83% pour les dépôts, de 74% pour
les encours de crédits et de 15,7% pour les nombres de membres.
Les efforts déployés par les réseaux notamment en matière de communication et
de sensibilisation, la politique de diversification de type de crédit adoptée par
les réseaux ainsi que les mesures de redressement prises, ont permis
une relance significative des activités.
Cependant, cette croissance a induit, pour certains IMF, une dégradation
du portefeuille de crédit : les crédits en souffrance ont atteint 8,3% de l’encours
de crédit au 31 Décembre 2003 pour les institutions à base des membres. Le taux
de remboursement est donc satisfaisant. En effet, les taux consolidés des réseaux
à fin 2003 fluctuent entre 80 et 90%, alors qu’en 2001 ces taux fluctuent entre 23%
et 97%, et en 2002 entre 10% et 97%.
3.2 Les Institutions Financières Non Mutualistes
Les organisations de « crédit direct » ou « les Institutions Financières non
Mutualistes » comprennent l’APEM, le SIPEM, le SAF/FJKM, le VOLAMAHASOA,
l’EAM et le CEM.
Elles sont membres de l’Association des Microfinances non Mutualiste (AIM) créée
le 23 Février 1999.
3.3 Les projets à volet crédit et ONG
Les projets « à volet crédit » et « ONG » ou association qui ne font pas du crédit
leur activité principale, le crédit étant toujours considéré comme une composante
parmi tant d’autres activités.
Ces projets sont financés par de nombreux bailleurs de fonds, entre autres,
la Banque Mondiale qui accorde un financement pour un projet nommé PSDR
(Programme sur le Développement Rural). Ce dernier est conçu pour
la collaboration et la synergie avec des Institutions de Microfinance pour un appui
au financement des activités rurales à travers des volets crédits exécutés par
des opérateurs professionnels.

- 10 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Section 4 : Les tiers en collaboration avec les IMFs
4.1 Les bailleurs de fonds
Le bailleur de fonds tout comme le bailleur d’immeuble, est un loueur
de fonds, un préteur d’argent, un créancier 1 . Il se compose des financeurs,
des banquiers qui donnent un appui pour la mise en œuvre de plusieurs programmes
de crédit depuis 1990, par l’intermédiaire du comité de coordination qu’ils ont institué.
Les interventions les plus significatives à Madagascar sont :
le projet microfinance de la Banque Mondiale exécuté par l’Agence
d’Exécution du projet Microfinance avec une allocation de l’IDA d’un montant
de 16,4 Millions de dollars US,
d’Euro,
l’Agence Française de Développement avec un budget total de 6 ,8 million
l’Union Européenne à travers des lignes de refinancement de 228 000 Euros,
le Fonds International de Développement Agricole (FIDA) à travers
ses projets de développement à volet crédit,
le projet de réhabilitation du Périmètre du Bas-Mangoky de la Banque
Africaine de Développement (BAD),
Le PNUD et le FENU s’occupent des quatre programmes de microfinance
à Madagascar caractérisés par une variété d’interventions : projet d’appui
à la microfinance, projet de mise en place d’un système financier décentralisé dans
la région d’Ambato Boeni,
1 Cours de « Gestion de Financement Extérieur » 4 ème année Gestion

4.2 La Commission de Supervision Bancaire
- 11 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
La nouvelle loi bancaire promulguée en 1995 attribue la responsabilité
de la supervision bancaire une Commission de Supervision Bancaire et Financière
(CSBF) de la Banque Centrale. Les principales fonctions de la CSBF reposent sur
la surveillance et la supervision. La surveillance des Institutions Financières
Mutualistes consiste dans la vérification de l'existence d'un système interne
de gestion, d'une comptabilité et en un contrôle adapté à leurs activités. Quant
à la supervision, elle se charge du contrôle de leur liquidité et de leur solvabilité
au regard des normes de prudence applicables à la profession.
La CSBF est habilitée à prendre toutes mesures destinées à assurer le bon
fonctionnement des institutions et du secteur de la Microfinance.
Telles sont les informations concernant la micro finance à Madagascar
en général. Dans le chapitre suivant, nous ferons connaissance avec l’institution
de micro finance « OTIV » (Ombona Tahiry fampisamborana Vola).

Chapitre II : Description de l’OTIV
- 12 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
La raison pour laquelle nous avons choisi l’OTIV comme domaine
de notre recherche est bien déterminée.
D’une part, l’OTIV est l’une des institutions de Micofinance à base
de membres la plus ancienne à Madagascar. Ce qui explique sa performance.
D’autre part, les réseaux OTIV interviennent progressivement dans plusieurs
régions du pays.
Ces raisons ne suffisent pas et pour mieux comprendre les tenant et
les aboutissants ce présent mémoire, cet chapitre de la première partie sera
consacré à la présentation de l’OTIV dès son création, en passant par
son identification, son objectif, ses produits et services, ses partenaires et pour
terminer présenté son organigramme.
Section 1 : Historique et identification de l’OTIV
1.1 Historique
La première caisse de l’OTIV a été mise en place en 1994 à Toamasina dans
le cadre du programme national de développement de la microfinance et faisant
l’objet de coopération entre le Gouvernement Malgache et la Banque Mondiale.
Elle n’a été agréée par la Commission de Supervision Bancaire et Financière
qu’en 1999.
Par les fonds propres de DID 2 , un projet pilote a démarré sur Toamasina
en 1992. En 1997, les antennes d’Antananarivo et celles dans le Nord Est ont été
ouvertes.
En 2000, une nouvelle Unité de Promotion a été ouverte à Antananarivo et
une autre vers la fin de la même année à Antsiranana dans le cadre
du Programme de MicroFinance (AGEPMF) mis en place par le Gouvernement
malgache sous financement de la Banque Mondiale et un co-financement de DID.
2 Développement International Desjardins

1.2 Identification
- 13 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Plusieurs aspects permettent d’identifier l’OTIV, entre autres, une fiche
d’identification, ses réseaux, ses membres et employés. Bref, tout ce qui concerne
l’OTIV en général.
1.2.1 Fiche d’identification
Nous présentons ci-après une fiche d’identification représentant l’OTIV
d’Antananarivo et celle de l’OTIV TAMBATRA qui a bien voulu nous prendre
en qualité de stagiaire.
OTIV ANTANANARIVO
Dénomination : Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola (OTIV)
Forme juridique : microfinance
Objet social : coopérative d’épargne et de crédit
NIF n° : 105017053
Siège social :LOT II L 110 A Ankadivato Rue Rajakoba Augustin
Antananarivo
Boîte postale : BP 7706 Antananarivo 101 Madagascar
Téléphone : ( 020 ) 22 290 68 / 22 290 69
Fax : 22 287 04
e-mail : otivtnr@blueline.mg
OTIV TAMBATRA
Dénomination : Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola OTIV TAMBATRA
Forme juridique : Microfinance
Objet social : coopérative d’épargne et de crédit
Siège social : Pavillon n° 386 Enceinte Commune Sabotsy-Namehana
Antananarivo 103
Téléphone : ( 020 ) 24 239 97 / 033 12 473 27
Capital : Variable car il change à chaque entrée et sortie d’un membre.

1.2.2 Les réseaux OTIV
- 14 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Il existe actuellement sur le territoire national, cinq réseaux OTIV distincts
suivant leurs zones géographiques d’implantation et de développement :
• Le réseau OTIV de la province d’Antananarivo qui a eu son agrément
en 2001 ;
• Le réseau OTIV de la province de Toamasina (zone littorale) ;
• Le réseau OTIV de la zone Alaotra-Mangoro qui a obtenu son agrément
en Avril 2006 ;
• Le réseau OTIV de la province de SAVA agréé en Avril 2006 ;
• Le réseau OTIV Diana, créé en 2001 et agréé en 2005.
En tout 215 OTIV se sont implantés à travers le pays.
1.2.3 Les partenaires de l’OTIV
Les réseaux OTIV sont appuyés par le DID (Développement International
Desjardins), qui est chargé de leur fournir l’assistance technique en vue de la prise
en charge du réseau par les dirigeants et le personnel malgache,
du développement du réseau, de la sécurité et de la rentabilité du réseau.
Parmi les plus importants bailleurs de fonds de réseaux OTIV figure
la Banque Mondiale, qui finance les activités de mise en place de promotion
du réseau à travers le Projet Microfinance (PMF). Appart celui-ci le DID,
l’AGEPMF/Banque Mondiale, le PSE et le FIDA.
Ses partenaires financiers : PAMF/PNUD/FENU, BTM-BOA, CRS, LDI, PSE.
des femmes.
Les membres de l’OTIV comptent actuellement de 322 500 dont 150 000 sont

1.3 Organigramme et structure de l’OTIV
1.3.1 Organigramme
Figure 1 : Organigramme de l’UNION de l’OTIV
RAF
Contrôle de gestion
Comptable
Trie
Secrétaire
Sécurité
DCD
Femme de ménage
- 15 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
AG
DR
ADR
Informaticien
Juriste
Contentieux

Figure 2 : Organigramme d’un centre administratif de l’OTIV
Agent administratif
Agent polyvalent
Coordinatrice
Caissière principale
Caissiers
Coursiers
Sécurité
Femme de ménage
OTIV TAMBATRA Sabotsy Namehana
- 16 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Dirigeant : CA, CC, CS
Gérant
Adjoint Directeur Gérant
Département crédit
Agent de crédit Agent de crédit avec
éducation

1.3.2 Structure
- 17 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Il existe trois composantes qui assurent le fonctionnement de l’OTIV :
L’Union où sont regroupés les dirigeants,
Le Centre Administratif qui représente le corps de l’institution,
et les caisses de service qui sont l’organe opérationnel de l’OTIV
et qui se dispersent dans beaucoup d’endroits défavorisés dans l’ile.
1.3.2.1 Les dirigeants
Les dirigeants sont constitués de Conseil d’Administration, de comité de crédit et
de comité de surveillance. Ils sont élus par les membres et effectuent leur travail pour
une durée de trois ans.
L’Assemblée Générale (AG) qui est l’autorité suprême de l’OTIV, constitue
l’ensemble des membres du Conseil d’administration ou C.A, du comité de crédit et
du comité de surveillance :
o Le CA, dont les membres sont choisis parmi l’Assemblée Générale, est
l’organe exécutif de l’Assemblée Générale.
o Le comité de crédit : ses membres sont issus de l’Assemblée Générale.
o Le comité de surveillance est constitué des membres élus parmi
l’Assemblée Générale. Ils assurent le contrôle de l’OTIV en général.
Ces dirigeants ont pour mission de modifier et d’adopter les statuts et
les règlements internes, d’élire et de destituer les membres, d’approuver
les comptes annuels et de statuer sur l’affectation des ressources.
1.3.2.2 Le Centre Administratif
Le Centre administratif représente le siège de la mutuelle. Il fonctionne sous
la responsabilité du Directeur gérant. Ce centre administratif est doté des statuts
d’une Mutuelle d’épargne et de crédit. La collecte des épargnes des membres et
l’octroi des crédits sont les principales activités dans ces centres administratifs.

- 18 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Il regroupe toutes les opérations effectuées auprès de la caisse de service
ainsi que toutes les directives pour la gestion quotidienne de la caisse de service.
Il fait la comptabilisation et les opérations inscrites chaque jour.
1.3.2.3 Les caisses de services
Les caisses de services sont de simples points de service dépendant
du centre administratif auquel elles sont affiliées. Le personnel de la caisse
de services est constitué d’un caissier responsable et d’autres personnels tels que
caissier, agent de crédit permanent, coursiers, sécurité et femmes de ménages.
C’est la caisse opérationnelle de l’OTIV qui s’occupe de l’inscription
des membres, des opérations quotidiennes sur le brouillard de caisse et
de les faire compiler aux comptes grand-livre au centre administratif. De ce fait,
toutes les pièces justificatives des transactions doivent être présentées à ce dernier
pour les enregistrer correctement.
L’OTIV est constituée actuellement de 500 dirigeants et 930 employés pour
assurer le fonctionnement de l’institution ainsi que pour mieux assurer les services
offerts par ces membres.
Section 2 : Présentation de l’OTIV
2.1 Objectif de l’OTIV
Comme pour toutes Institutions de Microfinance, l’OTIV a aussi pour but
de favoriser l’accès de la population des zones d’implantation aux services financiers
d’épargne et de crédit, et de promouvoir l’éducation économique, sociale et
mutualiste.

En outre, l’OTIV a ses propres objectifs consistant à :
• améliorer les conditions de vie de ses membres,
- 19 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
• favoriser la réponse aux besoins des groupes marginalisés
en octroyant des crédits et en leur offrant une formation pour que
l’objectif au volet social soit atteint.
2.2 Les produits et services de l’OTIV
L’offre proposée par l’OTIV est adaptée aux différentes couches sociales
de la population active. Les OTIV proposent des produits de crédits variés,
s’adaptant aux besoins de la population cible.
• Le crédit de communication, est destiné à financer les objets
de consommation courantes telles que les frais scolaires, les frais
médicaux, les besoins alimentaires, articles ménagers …
• Le crédit commercial sert à financer les activités de nature
commerciale : le transport, la confection, le fonds de roulement,
la commercialisation, l’entreposage, etc…
• Le crédit d’investissement est affecté au financement de construction
ou de rénovation de bâtiment.
Des programmes spécifiques ont été élaborés, en complément des services
financiers classiques, selon les OTIV :
Le programme pour les « groupes défavorisés » ou « caisse féminine »,
selon les régions et qui consiste en l’octroi de crédits à des groupes
de caution solidaire, constitués par des femmes démunies des zones d’intervention.
Le programme Micro-entrepreneurs qui s’adresse aux dirigeants
des micro-entreprises.

- 20 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Les tableaux ci-après reflètent les différents services offerts par l’OTIV.
Tableau N° 1 : les types d’épargnes offert par l’OTIV
Type d’épargnes
Epargne à vue
Epargne
spécialisée
Epargne à terme
Dépôt direct
Définition de l’épargne
l’épargne est conservée
liquide en caisse et
disponible à tout moment.
Produit d’épargne
permettant aux membres
de garder en réserve des
sommes d’argent
Produit d’épargne
permettant au membre de
placer une somme
d’argent à un taux
supérieur pour une période
donnée.
Un service par lequel un
membre salarié peut
obtenir de son employeur
son salaire par l’entremise
de l’OTIV.
Montant
minimum
Montant illimité.
Le minimum de
ce dépôt est de
100 000 ariary
Le dépôt
minimum est de
200 000 ariary
Source : Manuel des Politiques et Procédures de l’OTIV (MPP)
-
Durée
d’épargne
Illimité
Illimité
10 mois minimum
-
Taux
d’intérêt
Taux 0
3°/° par an et
calculé sur le
solde
minimum
4,5 à 6°/° par
an.
-

Tableau N° 2 : les types de crédits de l’OTIV
Type de crédit Définition de crédit
Crédit avec
éducation
Crédit flash :
dépannage
(Social)
Trésorerie
(Productif)
Crédit paysan
Prêt personnel
pleinement
garanti
Prêt à l’habitat
Crédit octroyé aux
groupes des
membres féminins.
Crédit individuel pour
aider le membre à
faire face à des
obligations
financières non
prévues (scolarité,
habillement,…) ou
pour le financement
d’achat de
consommation
Spécial pour
l’exploitant agricole
afin de financer les
intrants
Crédit garanti afin de
permettre au membre
de se procurer un
bien ou un service
Crédit individuel pour
le membre pour
l’achat de terrain, de
maison, de matériaux
ou le paiement de
main d’œuvre pour la
- 21 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Durée
préalable
de
sociétariat
Epargne
à
bloquer
- 5 à 20°/°
-
10°/°
Durée
16 à 24
semaines
6 mois
6 mois
- 15°/° 12 mois
-
Epargne
nantie
36 mois
Montant
maximal
(en Ariary)
60 000 à
440 000
20 000 –
200 000
100 000 –
1 000 000
Selon
l’envergure
de
l’exploitation
Selon le
niveau de
dépôt en
garanti
36 mois 15 000 000
Taux
d’intérêt
13 °/° par
cycle
2 °/°
Linéaire
2 °/°
Linéaire
1.5°/°
dégressif
1,5 °/°
dégressif
1.5°/°
linéaire

Prêt personnel
ordinaire
Prêt aux salariés
Prêt aux TPE
(très petites
entreprises)
construction ou la
rénovation
Crédit accordé pour
les membres pour
financer un projet
personnel (ex : achat
de meubles,…)
Crédit accordé pour
les employés interne
de l’OTIV et garanti
par le versement du
salaire.
Crédit accordé à
financer les besoins
économiques :
consolidation des
fonds de roulement,
acquisition d’un bien
matériel,…
- 22 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
3 mois 20°/° 36 mois 15 000 000
1 mois de
domiciliation
salariale
Source : Manuel des Politiques et Procédures de l’OTIV (MPP)
10 °/° 36 mois
Selon le
niveau de la
quotité
cessible
- 20 °/° 36 mois 15 000 000
1.5°/°
linéaire
1,66 °/°
dégressif
1.5 °/°
Linéaire

Chapitre III : Notion sur le réseau informatique
- 23 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
A l’ère de l’informatisation de la plupart des travaux notamment en matière
de gestion financière, il nous s’avère indispensable de maîtriser quelques questions
sur le réseau informatique. Ainsi entamons-nous le présent chapitre par
l’identification d’un réseau.
Section1 : Identification du réseau
Le réseau peut avoir nombreux sens selon le type de l’objet concerné,
on parle parfois de 3 :
• Réseau de transport : qui désigne un ensemble d’infrastructures et
de dispositions permettant de transporter des personnes ou des biens entre
plusieurs zones géographiques, (réseau routier, réseau ferroviaire),
• Réseau téléphonique : qui désigne l’infrastructure permettant de faire circuler
la voix entre plusieurs postes téléphoniques,
• Réseau de Neurones
• Réseau des mâles faiseurs : qui est un ensemble d’excor en contact les uns
avec les autres,
• Réseau de Pétri : un outil de modification des calculs utilisés dans
les laboratoires,
• Réseau de Bragg : qui est utilisé dans la fibre optique et dans leurs applications,
• Réseau informatique : qui n’est autre qu’un ensemble d’ordinateurs reliés entre
eux grâce à des lignes physiques et ou par satellite et échangeant
des informations sous - forme de données numériques (BINAIRE),
Nous avons aussi parlé de Réseau OTIV précédemment : ceci désigne
l’ensemble des agences OTIV qui se trouvent dans tout Madagascar (Réseau
Antananarivo : regroupant toutes les agences dans la région d’Antananarivo, et
ainsi de suite pour les autres régions).
3 Cours de «SIGI » 4 ème année Gestion

- 24 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Dans notre cas, nous parlons du « Réseau informatique » car nous
voulons relier des ordinateurs entre eux. En d’autres termes, on mettra en place
ce réseau pour pouvoir connecter les ordinateurs de chacune des agences OTIV
entre eux.
Section 2 : Les intérêts d’un réseau
2.1 Les intérêts du réseau informatique
Un réseau informatique peut servir à plusieurs buts distincts :
D’abord « la communication entre deux ou plusieurs personnes » par
l’intermédiaire d’un courrier électronique (mail, Web- mail) ou encore
d’un système qui permet aux interlocuteurs de se connecter directement.
Puis, « la communication entre processus », ceci est utilisé dans les usines
de fabrication par exemple, car il met en relation les machines industrielles.
Ensuite, « la garantie d’unicité de l’information », comme les bases
des données.
Et enfin, le plus important pour ce présent devoir c’est « le partage
de ressources », car le réseau informatique permet à un ordinateur de partager
les informations, les fichiers, les applications ou encore des matériels qu’il
possède à un ou plusieurs ordinateurs.
2.2 L’intérêt du réseau dans le système bancaire
Les réseaux bancaires fournissent aux banques le plus rapidement possible
des informations adéquates concernant les clients, les notes de travail et
beaucoup d’autres renseignements qui sont nécessaires au bon fonctionnement
de leurs activités.
2.3 L’intérêt du réseau dans une IMF
Pour un Institution de Microfinance particulièrement, le réseau devient
important car c’est un moyen efficace pour identifier immédiatement un membre,
pour pouvoir partager les données que chaque centre administratif détient afin

- 25 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
de satisfaire les besoins de ses membres en ce qui concerne les
mouvements de débit ou de crédit ou même leur besoin de crédit. Mais
aussi l’intérêt de la mise en place d’un réseau permet la fiabilité de contrôle
interne d’une IMF.
Section 3 : Les types de réseau informatique
Un réseau informatique est relié entre eux grâce à des lignes
de communication tels que le câble réseau ou grâce à une liaison sans fil
(par satellite), ainsi qu’à d’autres équipements (modem, concentrateur, receveur
des données) qui assurent la bonne circulation des données.
3.1 Liaison avec des lignes de communication
Cette liaison est aussi appelée « la topologie d’un réseau », autrement dit,
c’est l’arrangement physique d’un réseau qui nécessite l’utilisation des câbles.
3.1.1 La topologie en bus
Dans cette topologie, les ordinateurs sont reliés en une même ligne
de transmission par l’intermédiaire de câble de type coaxial. Ce procédé qui est
facile à mettre en œuvre avec un fonctionnement très simple est cependant est
vulnérable étant donné qui un seul ordinateur défectueux pourrait entraver
le fonctionnement de l’ensemble du réseau.
PC A
PC B
CÂBLE DE TRANSMISSION
FIG 3 : La topologie en bus
PC C
PC D

3.1.2 La topologie en étoile
- 26 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Il s’agit de relier les ordinateurs par l’intermédiaire d’un système matériel
centralisateur appelé « concentrateur » (HUB : moyen de roue). Ce dernier est
une boite comprenant un certain nombre de jonctions, auquel il est possible
d’accorder les câbles réseaux en provenance de l’ordinateur. Il a aussi pour rôle
d’assurer la communication entre les différentes jonctions.
PC A
FIG 4 : La topologie en étoile
Cette topologie est moins vulnérable que celle du précédent car une des
connecteurs peut être débranchée sans paralyser le reste du réseau. En revanche,
elle est plus onéreuse parce qu’il nécessite un matériel supplémentaire
(le concentrateur).
PC A
HUB
PC A
PC A

3.1.3 La topologie en anneau
- 27 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
En l’occurrence, les ordinateurs sont situés sur une boucle et
se communiquent chacun à leur tour. En effet, ils sont précisément reliés par
un répartiteur appelé « MAU : Multi-station Access Unit » qui gère la communication
et qui repartissent à ses ordinateurs un temps de parole.
PC A
PC A
CONCEN
TRATEUR
« MAN »
PC A
FIG 5 : La topologie en anneau
PC A

3.2 Liaison sans fil
- 28 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Un réseau sans fil comme son nom l’indique, est un réseau dans lequel
au moins deux terminaux peuvent communiquer sans liaison filaire. Grâce
aux réseaux sans fils, un utilisateur a la possibilité de rester connecté tout
en se déplaçant dans un périmètre géographique plus ou moins étendu,
c’est la raison pour laquelle on entend parfois parler de « mobilité ».
Les réseaux sans fils sont basés sur une liaison utilisant des ondes
radioélectriques (Radio et infrarouges) au lieu ou à la place des câbles habituels.
Il existe plusieurs technologies se distinguant d’une part par la fréquence d’émission
utilisée et d’autre part par le débit et la portée des transmissions.
Les réseaux sans fils permettent de relier très facilement des équipements
à une distance d’une dizaine de mètres à quelques kilomètres. De plus, l’installation
de tels réseaux ne demande pas de lourds aménagements des infrastructures
existantes comme le cas avec les réseaux filaires.
En contrepartie se pose le problème de la règlementation relative
aux transmissions radioélectriques. De plus, les ondes hertziennes sont difficiles
à confirmer dans une surface géographique restreinte, il est donc facile pour
un pirate d’écouter le réseau si les informations circulent en clair. Il est donc
nécessaire de mettre en place des dispositions nécessaires de telle manière
à assurer une confidentialité des données circulant sur les réseaux sans fil.

- 29 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
FIG 6 : Liaison par Satellite
Il faut aussi savoir que les réseaux sont classés selon leur taille.
Réseau
Kilométrage
PC A
RESEAUX
- de 1m BUS
1m à 10m STRUCTURE D’INTERCONNEXION
10m à 1Km LAN RESEAU LOCAUX
1Km à 100 Km MAN RESEAU METROPOLITAINES
+ de 100Km WAN RESEAU ETENDUS
Source figure : source propre
SATELLITE
PC A
PC A
Ces informations nous ont éclairés du point de vue réseau informatique.

- 30 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Bref, cette première partie nous a présenté entre autre : les Institutions
de Microfinance, l’OTIV et aussi une notion se focalisant sur le réseau informatique.
En outre, les informations nécessaires pour l’élaboration et la compréhension
du présent mémoire ont été évoqué dans cette partie.
De ce fait, la partie suivante qui concerne « L’analyse des activités de l’OTIV »
va décrire d’une manière exhaustive les différentes activités de cette institution.

- 31 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
PARTIE II : ANALYSE DES ACTIVITES
DE L’OTIV
Cette partie se focalise sur l’analyse interne et externe des activités et sur
l’analyse financière de l’OTIV. Ainsi, des confrontations et des cohérences entre
la théorie, la loi et celle du fait réel existant à l’OTIV feront aussi l’objet de la présente
partie.
Ainsi, cette partie sera divisée en deux chapitres bien distincts mais
indépendants.
• En premier chapitre, l’analyse interne et externe par rapport aux activités
de l’OTIV nous évoquera les forces et faiblesses que contient cette institution.
Puis, on récapitulera toute les données citées précédemment pour reformuler
le problème qui s’oppose et surtout pour obtenir une bonne prise de décision qui
s’avère nécessaire.
• En deuxième chapitre, une analyse financière par les ratios nous sera
présentée afin de pouvoir mesurer les actions à entreprendre pour l’amélioration
des faiblesses de l’OTIV d’après l’analyse précédente.

Chapitre I : Analyse interne et externe
- 32 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
par rapport aux activités de l’OTIV
Section 1 : Analyse interne
Une analyse interne est basée sur chacun des organes constituant l’institution
en question. Dans notre cas, il s’agit d’une institution de microfinance dite OTIV.
Il faut donc qu’il y ait cohérence entre chaque organe et un aspect théorique.
1.1 Sur le plan organisationnel
1.1.1 Les forces
L’organisation de Microfinance se présente comme suit:
Les réseaux de l’OTIV sont dotés d'une Caisse Mère et d'une Union.
Un réseau qui est constitué de l’Union de la zone compte des centres administratifs
affiliés. Chaque centre administratif est composé d’une à plusieurs caisses
de service.
1.1.1.1 Les Caisses Mères des Unions
Les caisses mères ont été créées pour rassembler toutes les caisses de base.
Les membres des caisses mères sont donc formés par les caisses de base
respectives de chaque zone.
Chaque caisse mère est dirigée par un Conseil d'Administration qui est
un organe de décision veillant à la bonne marche technico-opérationnelle et aussi
au respect des lois, règlements et statuts en vigueur régissant les activités de l’OTIV.

1.1.1.2 Les Unions
- 33 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Les Unions ont été créées en vue d’assurer pour les caisses de base l’appui
technique et opérationnel, la gestion de liquidités et du personnel, la sécurité
des dépôts des membres par la mise en place d’un service d’inspection.
L’Union a comme objectifs de :
- regrouper les caisses de base,
- consolider les liens qui les unissent,
- promouvoir la philosophie coopérative et le mutualisme en général,
- appuyer les activités des caisses de base dans leur milieu.
1.1.1.3 Les Centres Administratifs
Les centres administratifs constituent, avec leurs caisses de services
rattachés, les caisses de base. Chaque centre administratif est dirigé par un Conseil
d’Administration qui est l’organe de décision. Chaque centre administratif dispose
d’une commission de crédit et d’un comité de contrôle.
De ce fait aucun problème n’a été détecté au niveau de l’organisation
de l’OTIV, vu qu’il est bien conforme à la norme qui régit l’aspect organisationnel
du secteur de microfinance à base des membres. L’aspect organisationnel de l’OTIV
est présenté en annexe I.
L’existence d’un Manuel des Politiques et Procédures (MPP) représente
l’un des atouts que possède l’OTIV dans l’organisation et surtout dans la prise
de mesures.
En effet, le MPP contient les renseignements concernant l’institution toute
entière, il décrive les activités, les conditions et la manière dont on doit les effectuer
selon les normes et les règlements en vigueur.

- 34 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
De plus, le manuel devrait être toujours à la disposition des agents de l’OTIV
pour ne pas se tromper et pour se référer dans le cas d’erreur par exemple.
Une faiblesse apparaît malgré tout.
1.1.2 Faiblesses
Le non application du Manuel des Politiques et des Procédures représente
le problème dans cette branche, dans la mesure où le MPP n’est pas vraiment
disponible pour tout le personnel. Alors, il arrive dès fois que ce dernier ne suit pas
les instructions stipulées dans ce manuel. Il se peut aussi que les agents ne fassent
attention pour le suivi de ce MPP.
1.2 Sur le plan de Gestion des Ressources Humaines
1.2.1 Forces
Une société, entreprise ou une institution ne pourrait fonctionner sans
un capital humain. La gestion des ressources humaines tient un rôle très important
dans les activités de l’OTIV.
En nous référant sur la généralité de la gestion des Ressources Humaines,
nombreux points se mettent en action pour que celle-ci soit en bonne marche,
tels que : la planification, l’acquisition, la conservation et le développement
des Ressources Humaines.
La gestion des ressources humaines au sein de l’OTIV est nette car elle suit
la démarche bien déterminée d’une exportation rationnelle des ressources humaines.
L’OTIV lance son recrutement de personnel par l’intermédiaire d’un journal,
puis sélectionne le candidat selon les critères exigés à l’aide d’un test ou
d’un entretien. Une fois admis, le candidat fera une formation requise par son poste.
Intégré dans le personnel, il sera évalué au fur et à mesure à propos de son travail.
De ce fait, il peut jouir éventuellement d’une promotion ou une prime, être transféré,
sanctionné ou encore licencié selon le résultat de son évaluation.

- 35 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
L’avantage de l’OTIV est que la majorité de son personnel est très jeune,
dynamique et motivé. Toutefois certaines faiblesses ont été détectées.
1.2.2 Faiblesses
L’inexistence de personnel compétent dans divers zones ruraux où
s’implantent les caisses de l’OTIV devient parfois une contrainte dans la GRH.
A part le manque de personnel compétent, il se trouve aussi qu’un nombre
restreint des agents de l’OTIV paraissent malhonnêtes.
1.3 Sur le plan Marketing
1.3.1 Forces
Théoriquement, on définit le marketing comme la science de l’adoption
de l’offre à la demande ainsi qu’une recherche et obtention du marché optimum.
Pourtant, l’OTIV étant une institution de microfinance, il ne doit pas se fixer
au préalable un but lucratif. Son but vise à améliorer le niveau économique de la vie
quotidienne de la population. Une raison de plus, il s’agit une institution
de microfinance à base des membres.
Ainsi, à chaque lancement d’une nouvelle offre, l’OTIV s’efforce
de la réaliser à moindre coût pour le profit de ces membres.
Le marketing relationnel est celui qui convient le mieux dans une institution
de Microfinance. Car c’est une politique, ou un ensemble d’outils destiné à établir
des relations individualisées et interactives avec les clients, en vue de créer et
d’entretenir avec eux des attitudes positives et durables à l’égard de l’entreprise ou
de la marque.
Vu la situation de l’OTIV : son ancienneté, sa notoriété et surtout son objectif,
l’affirmation précédemment mentionnée lui est adaptée. Ces faits constituent l’atout
de l’OTIV.

- 36 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
L’OTIV applique non seulement le marketing relationnel, mais toutes
les démanches marketing nécessaires comme dans un lancement d’un produit ou
d’un nouveau service ; tel que l’étude du marché, l’analyse concurrentielle, les aléas
de l’environnement.
1.3.2 Faiblesse
Apres avoir bien analysé cet aspect, nous pouvons en déduire que
l’OTIV est très modeste sur le point de vue infrastructure. Mais ce fait peut être
d’une part un atout, pour nombreux caisses de bases dans les zones rurales ainsi
que pour les caisses dans les bas quartiers. Et d’autre part, une faiblesse car parmi
les membres de l’OTIV, il existe aussi des importants clients.
1.4 Sur le plan financier et comptabilisation:
1.4.1 Forces
Puisque, une société est formée par l’apport des actionnaires ou
associés selon son type, son capital social est donc constitué de l’ensemble
des apports en numéraire de ces derniers. Ce capital est fixe et ne peut être
augmenté que par leur accord.
Contrairement pour l’OTIV, le capital est formé par la participation
des membres au moment de l’adhésion (Ariary 5 000 /membre). D’où, le capital
de l’OTIV varié à chaque entrée et sortie d’un membre.
Nous devons aussi savoir que les établissements de crédit possèdent un Plan
Comptable qui leur est spécifique. (Annexe II)
Pour bien comprendre la démarche de la comptabilisation, nous allons établir
le Diagramme de Circuit de Document suivant :

N° Procédures Service ou
1 Réception du membre et établissement
d’une pièce justificative (bordereau de
dépôt ou d’encaissement)
et/ou
Etablissement d’une pièce justificative
(ration ou carburant…)
- 37 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
caisse
intervenant
Caissier
Caisse de
base
Personnel
intervenant
2 Contrôle et signature Directeur
3 Contrôle puis enregistrement sur le
brouillard de caisse
Puis envoi au centre administratif où elle
est affiliée.
4 Contrôle puis comptabilisation sur le
logiciel SAF
adjoint
Caisse de
base (caisse
principal)
Agent
administratif
ou comptable
(centre
administratif)
5 Contrôle et signature Directeur
6 Retour à l’agent administratif et comptable
pour l’établissement du rapport mensuel et
annuel
adjoint
Agent
administratif et
comptable
7 Contrôle et signature Directeur
gérant et
Directeur
adjoint
8 Classement Agent
9 Transfert Union
administratif
Diagrammes Période
Con
trôl
e
sai
sie
Con
trôl
e
PJ
Rapport
Con
trôl
e
Arc
hive
Con
trôl
e
PJ
Con
trôl
e
sai
sie
Con
trôl
e
Journalière
Journalière
Journalière
Journalière
Journalière
Mensuelle
Et
annuelle
Mensuelle
Et
annuelle
Mensuelle
Et
annuelle
Mensuelle
Et
annuelle

Légende : dossier
Contrôle
(Source : source propre)
Enregistrement
Classement
Transfert
- 38 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Le logiciel SAF, avec le tableur Excel, vont constituer les principaux outils
de comptabilisation utilisés par les centres administratifs dans leurs opérations
courantes.
Le système de comptabilisation se fait sur trois niveaux : quotidiennement ;
mensuellement et annuellement.
Quotidiennement :
L’enregistrement des opérations jour par jour est fait par le caissier responsable
qui procède à la rédaction d’une pièce justificative à chaque opération
d’enregistrement. Ensuite, il récapitule et observe les totaux de ces opérations
en procédant au regroupement des comptes, suivi d’une vérification du gérant.
Ce dernier établit le rapport de ces écritures sur le Grand Livre.
Mensuellement :
L’OTIV doit faire une fois par mois l’évaluation des produits et charges courus
des écritures de régularisation afin d’établir les comptes de gestion ou de résultat.
Le Gérant doit établir à chaque fin du mois les rapports financiers mensuels
et le compte de résultat. Dans ce cas, il doit faire un compte rendu sur la situation
de la mutuelle.
Annuellement :
On doit faire l’évaluation de la balance de vérification avant fermeture de compte
chaque fin d’année. Il faut aussi effectuer une évaluation des courus et
l’enregistrement des écritures de régularisation. Puis, on procède à la fermeture

- 39 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
de produits et charges. Enfin, on doit faire des rapports financiers annuels
pour chaque centre administratif.
fiables.
Le système comptable de l’OTIV donne des informations pertinentes et
Ces aspects renferment dans chacun d’eux une suite logique
de contrôle interne ainsi que les points forts de l’OTIV.
1.4.2 Faiblesses
Bien que le système comptable de l’OTIV contienne beaucoup de point forts,
il contient des points faibles.
Tout d’abord, l’éloignement de certaines caisses de base présente
un problème sur la comptabilisation de leurs exercices car la saisie se fait au centre
administratif où elles sont affiliées. Cependant, la date de saisie est différente
de celle du mouvement qui a été effectuée.
Ensuite, le non application du système comptable analytique dans
l’institution lui amène à un politique de fixation de taux de prêts non claire et basée
sur les pratiques antérieures qui tournent autour de 1,5% par mois. Par ailleurs,
la comptabilité générale dont l’OTIV ne sert pas à répondre précisément à divers
éléments des coûts et des charges sur leur rentabilité.
Enfin, l’insuffisance d’expérience en informatique de quelques
personnels représente aussi la faiblesse de l’OTIV. De plus, le transfert
de compétence entre personnel reste très insuffisant.

1.5 Sur le plan contrôle interne
1.5.1 Forces
- 40 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Les dirigeants s’évertuent au bon fonctionnement de l’institution. Leurs tâches
constituent d’une part à surveiller si les activités sont conformes à l’objectif fixé et
d’autre part, à s’assurer que tout les mouvements soient exercés selon
les règlementations de l’OTIV et la loi en vigueur. Ces contrôles s’effectuent dans
chaque centre administratif comme dans les unions.
A part les contrôles effectués par les dirigeants, il existe aussi un service
d’audit interne.
L’existence d’un Manuel des Politiques et Procédures est aussi un atout pour
le fonctionnement de l’OTIV.
Telles sont les forces internes à l’OTIV qui favorisent à la réalisation
des activités toujours plus rentables, pertinentes, viables et avantageuses. Malgré
l’existence de ces points forts, nous avons constaté aussi des points faibles.
1.5.2 Faiblesses
Malgré les efforts des dirigeants et le service d’audit interne de l’OTIV pour
son contrôle, des faiblesses se sont apparues.
Concernant les dirigeants :
Des fois, les dirigeants généralisent les cas et se réfèrent sur les faits
précédents pour la rédaction de leurs rapports. Pourtant, il se peut que des points
spécifiques ou cas exceptionnels se présentent à un moment donné.

nombreux.
Concernant le service d’audit interne :
- 41 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
L’effectif est très suffisant pourtant les tâches et les réseaux à auditer sont
Le contrôle de l’auditeur se focalise surtout sur l’aspect comptable or,
il devrait aussi intervenir dans l’évaluation des risques d’inefficacité.
A propos du service caisse :
Il arrive parfois que l’encaisse détenue dans la caissette est supérieure
à la limite fixée par le MPP, ce qui implique l’insécurité à ce niveau.
Concernant le service crédit :
Le problème rencontré concerne le risque encouru par l’OTIV. En fait, faute
de remboursement et surtout à cause des individus mal intentionnés demandant
de crédit dans nombreux réseau de l’OTIV vue que l’institution ne possède
qu’une centrale risque.
Après ces analyses internes, nous verrons dans le chapitre suivant
des analyses externes à l’OTIV.
Section 2 : Analyse externe
Cette analyse s’oriente vers l’étude de l’aspect environnemental de l’OTIV.
Ce chapitre présente donc, les forces et faiblesses de l’OTIV par rapport :
aux autres IMFs,
à une banque en tant qu’établissement de crédit,
à ces tiers qui peuvent ou non être en collaboration avec
cette institution.

2.1 Par rapport aux autres IMFs
- 42 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Les forces de l’OTIV par rapport aux autres IMFs concernent principalement :
Son ancienneté étant l’une des IMfs à base des membres la plus ancienne,
l’OTIV possède une grande part de marché dans ce secteur.
Sa proximité vis-à-vis de la population car cette institution intervient presque
dans toutes les zones de la grande île. De ce fait, elle assure aussi la sécurité
de la population en incitant les gens à ne pas thésauriser.
Ses intérêts. L’OTIV applique un très faible intérêt dans ses services.
Son service social. A part ses activités, l’OTIV intervient aussi dans l’éducation
de la population. A titre d’exemple, le département de crédit s’occupe en même
temps de l’octroi de crédit et de l’éducation des membres, l’ADCAE (Agent De Crédit
Avec Education). Ce département, donne à part le crédit à ces membres
une formation, telle que le planning familiale pour les femmes défavorisées ;
l’éducation scolaire pour les femmes analphabètes.
Malgré ses forces, il se trouve que l’OTIV reste très modeste sur le point
de vue infrastructure par rapport aux autres Institutions de Microfinance.
2.2 Par rapport à une banque
L’OTIV détient les atouts pour que la population le préfère par rapport
à la banque car :
L’OTIV est disponible à tout niveau de vie de la population surtout
les pauvres, le taux d’intérêt appliqué par cette institution tant dans l’octroi de crédit
qu’au service d’épargne est à moindre coût.

- 43 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Les garanties de prêt de l’OTIV est si simple que celles exigées par
la banque. Pour cette dernière, l’octroi d’un crédit demande en contrepartie aux
prêteurs des garanties matérielles soit par des biens immobiliers ou mobiliers, par des
faits juridiques réels tels que le gage, la caution ou l’aval. Non seulement l’exigence
de ces garanties mais aussi l’engagement d’une tierce personne à satisfaire
l’obligation en cas de défaillance du prêteur.
Tandis que, l’OTIV met simplement en place un groupe de cautions solidaires au lieu
d’exiger des garanties.
De ce fait, la demande de crédit auprès de l’OTIV paraît plus simple et avantageuse
pour la population qu’une demande auprès d’une banque tant au taux appliqué
qu’aux dossies à fournir.
L’OTIV par rapport à la banque possède un plus grand nombre de cible dans
le domaine de crédit.
A cet effet, l’OTIV dispose de deux types de taille de crédit selon la zone
d’intervention c'est-à-dire dans le milieu urbaine et rural. Alors que le crédit offert par
la banque n’est que de grande, et n’est accessible que pour le milieu urbain.
La banque acquiert ses ressources par les dépôts de ces clients soit à vue ou
à terme. Par contre, l’OTIV obtient ses ressources financières non seulement par
les dépôts des membres mais aussi par des financements des bailleurs de fonds,
financement venant de l’Etat et même venant des donateurs.
Du point de vue service, l’OTIV s’occupe d’un service non financier, il s’agit
d’un service social que la banque n’exerce pas dans ses activités. Ce service
constitue aussi les atouts de l’OTIV par rapport à la banque.
L’OTIV nombreux points forts par rapport à la banque d’après ces analyses.
Malgré cela, les services de l’OTIV paraissent peu suffisants face à ceux
de la banque. Les banques disposent de nos jours d’un Guichet Automatique de Billet
et une carte bancaire pour combler les besoins de ces clients en temps voulus
pourtant l’OTIV n’en possède pas encore.

2.3 Par rapport aux tiers
- 44 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Contrairement aux autres sociétés financières qui ont comme principal but :
la maximisation du profit pour augmenter le dividende à distribuer, dans l’OTIV
on ne distribue pas de dividende c’est d’une bon gérance que les membres
bénéficient en contrepartie, vue qu’ils sont les principaux actionnaires dans cette
institution. En outre, l’OTIV a aussi pour but d’améliorer la condition de vie
de la population. De ce fait, elle dispose d’un traitement fiscal favorable.
Dans ces activités sociales, l’OTIV œuvre en collaboration étroite avec
de nombreuses associations et dernièrement avec la CNaPs.
Les services de l’OTIV donnent à ses membres plus d’opportunités pour
promouvoir ses activités, pour qu’ils deviennent plus actifs et se développent
davantage sur le plan économique. Ces prestations de l’OTIV permettent aussi
à la population d’être en sécurité vis-à-vis du service.
Ses membres sont donc dotés de nombreux avantages, seulement
il se trouve qu’ils éprouvent souvent de difficulté dans l’accomplissement
des opérations.
Section 3 : Reformulation du problème
En récapitulant toutes ces données, nous avons pu constater que
les problèmes au sein de l’OTIV se trouvent au niveau du contrôle interne et
du service caisse s’occupant des membres.
3.1 Au niveau du contrôle interne
- Le contrôle interne peut être défini comme : « l’ensemble des sécurités
contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’une part, d’assurer
la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité d’information, l’application
des instructions de la direction, et d’autre part, de favoriser l’amélioration
des performances. »

- 45 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
- Selon la norme 400 de l’IAASB : « le contrôle interne est l’ensemble
des politiques et procédures mises en œuvre par la Direction d’une entité en vue
de s’assurer, dans la mesure du possible, la gestion rigoureuse et efficace
de ses activités. Ces procédures impliquent le respect des politiques de gestion,
la sauvegarde des actifs, la prévention et la détection des fraudes et des erreurs,
l’exhaustivité des enregistrements comptables et l’établissement en temps voulu
d’informations financières stables.» 4
Il se peut que le contrôle ne soit pas fiable et refreine la définition cité ci-
dessus à cause de :
• l’éloignement de certaines caisses de base,
• l’inexistence de la centrale de risque (qui permet de constater tout
octroi de crédit effectué par l’OTIV ou qu’il soit)
3.2 Au niveau du service caisse :
Le problème se pose au niveau des membres qui ne peuvent toucher ou
déposer de l’argent qu’à l’OTIV où il s’est inscrit. Pourtant, il se peut que
les membres se déplacent et ont éventuellement besoin d’argent au moment et
en temps voulus.
Cela entraine donc un mécontentement des membres et ne permet à l’OTIV
de réaliser son objectif.
Pour améliorer ces faiblesses, nous avions proposé de mettre en place
un réseau qui unit et rejoint toutes les réseaux OTIV existant à Madagascar.
Mais être plus rationnelles dans notre proposition d’action nous incite à faire
une analyse financière par ratios vis-à-vis de l’ L’OTIV.
4 Norme IAASB

Chapitre II : Analyse financière par ratios
- 46 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Il nous s’avère est nécessaire d’effectuer cette analyse en raison d’une bonne
prise de décision par rapport à l’amélioration.
Une analyse financière se fait toujours dans l’étude des états financiers. Et,
les états financiers de l’OTIV TAMBATRA où nous avons effectué notre stage sont
présentés ci-joint : (exercice 2008)

- 47 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
BILAN DE L’OTIV TAMBATRA UNITE MONETAIRE : ARIARY
ACTIF NOTE 31/12/08 PASSIF ET CAPITAUX PROPRES NOTE 31/12/08
Comptes d'opérations de trésorerie 3 862 512 621,14 Comptes d'opérations de trésorerie 0,00
10 Valeurs en caisse 103 371 268,00
11 Banque Centrale - Trésor Public - Postes - Caisse d'Epargne 11 Banque Centrale - Trésor Public - Postes - Caisse d'Epargne 0,00
12 Bon de trésor et titre assimilé 0,00 12 Bon de trésor et titre assimilé 0,00
13 Etablissements de crédit 0,00 13 Etablissements de crédit 0,00
14 Autres institutions financières 0,00 14 Autres institutions financières 0,00
16 Réseau 759 141 353,14 16 Réseau 0,00
Comptes d'opérations avec la clientèle 4 1 506 805 902,91 Comptes d'opérations avec la clientèle 7 2 279 396 224,00
20 Crédits à la clientèle 1 469 488 968,91 21 Comptes de la clientèle 7.1 2 210 447 424,00
Crédits à court terme Comptes ordinaires (DAV) et dépôt ds membres inactifs 946 274 301,00
Crédits à moyen terme Dépôt à terme 68 374 619,00
Crédits à long terme Comptes d'épargne à régime spécial 827 058 828,00
Autres(produits à recevoir) 37 316 934,00 Dépôts de garantie (Epargne salaire et DB) 366 757 014,00
Autres(Intérêts à payer et autres sommes dues) 1 982 662,00
22 Bons de caisse
23 Emprunts
24 Opérations sur fonds privés affectés 24 Opérations sur fonds privés affectés 7.2 68 948 800,00
25 Opérations sur fonds publics affectés 25 Opérations sur fonds publics affectés 0,00
Autres comptes financiers 5 8 666 221,62 Autres comptes financiers 8 15 230 267,94
30 Succursales et agences 30 Succursales et agences 0,00
31 Débiteurs divers 5.1 0,00 31 Créditeurs divers 11 550 038,94
32 Comptes de régularisation 5.2 8 666 221,62 32 Comptes de régularisation 3 680 229,00
33 Comptes d'encaissement 0,00 33 Comptes d'encaissement 0,00
35 Opérations sur titres 0,00 35 Opérations sur titres 0,00
36 Titres de placement 0,00 37 Versements restant à effectuer sur titres non libérés 0,00
Comptes de valeurs immobilisées 6 189 763 493,90 Comptes de capitaux permanents 9 273 121 747,63
40 Participations et filiales 11 509 625,00 50 Subventions 9.1 2 415 366,00
41 Dotations des succursales et agences à l'étranger 0,00
42 Immobilisations 6.1 142 498 020,00 52 Fonds de garantie 9.2 24 844 761,00
43 Immobilisations en cours 6.2 35 755 848,90
44 Immobilisations affectées aux opérations de location 0,00 54 Emprunts et titres subordonnés
45 Immobilisations en location simple 0,00 55 Provisions 0,00
46 Frais d'établissement 0,00 56 Réserves 83 811 297,00
579 Actionnaires 0,00 57 Capital, Dotations 9.3 54 898 500,00
580 Résultat non affecté du dernier exercice (RN) 0,00 580 Report à nouveau 74 614 684,50
581 Résultats antérieurs non encore affectés 0,00 581 Résultats antérieurs non encore affectés
590 Résultat net 0,00 590 Résultat net (Bénéfice de l'exercice) 32 537 139,13
598 Résultat en instance d'affectation 0,00 598 Résultat en instance d'affectation 0,00
TOTAL DE L'ACTIF 2 567 748 239,57 TOTAL DU PASSIF 2 567 748 239,57

COMPTE DE RESULTAT
- 48 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
SITUATION ARRETEE AU 31 Décembre 2008 Unité monétaire: Ariary
RUBRIQUE NOTE 31/12/08
70 Produits d’intérêts 10.1 326 467 622,00
701 Produits d’intérêts - Banque Centrale 0,00
702 Produits d’intérêts - bons du Trésor et titres assimilés 0,00
703 Produits d’intérêts - établissements de crédit 0,00
704 Produits d’intérêts - autres institutions financières 0,00
706 Produits d’intérêts - opérations de trésorerie - réseau 31 376 000,00
707 Produits d’intérêts - opérations avec la clientèle 295 091 622,00
60 Charges d’intérêts 10.2 36 699 027,00
601 Charges d’intérêts - Banque Centrale 0,00
602 Charges d'intérêts - Trésor Public 0,00
603 Charges d’intérêts - établissements de crédit 0,00
604 Charges d’intérêts - autres institutions financières 0,00
606 Charges d’intérêts - opérations de trésorerie - réseau 0,00
607 Charges d’intérêts sur opérations avec la clientèle 36 699 027,00
REVENUS NETS D'INTERETS 10 289 768 595,00
71 Produits d’honoraires et de commissions 38 860 902,00
711 Produits d'honoraires 0,00
713 Commissions perçues - établissements de crédit 0,00
714 Commissions perçues - autres institutions financières 0,00
716 Commissions perçues - opérations internes de trésorerie - réseau 0,00
717 Commissions perçues - opérations avec la clientèle 38 860 902,00
719 Commissions perçues - divers sur exploitation bancaire 0,00
61 Charges d’honoraires et de commissions 0,00
611 Charges d'honoraires 0,00
613 Commissions payées - établissements de crédit 0,00
614 Commissions payées - autres institutions financières 0,00
616 Commissions payées - opérations internes de trésorerie - réseau 0,00
617 Commissions payées - emprunts ordinaires, obligataires, subordonnés 0,00
618 Commissions payées - engagements par signature 0,00
619 Commissions payées - divers sur exploitation bancaire 0,00
REVENUS NETS D'HONORAIRES ET DE COMMISSIONS 11 38 860 902,00

- 49 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
REVENUS NETS D'HONORAIRES ET DE COMMISSIONS 11 38 860 902,00
72 Produits de portefeuille de transaction 0,00
721 Produits de portefeuille de transaction
722 Produits sur produits dérivés
723 Produits sur instruments de couverture de juste valeur
724 Produits sur instruments de couverture de flux de trésorerie
726 Plus-values sur réalisation - transaction
62 Charges sur portefeuille de transaction 0,00
621 Charges sur titres détenus à des fins de transaction
622 Charges sur produits dérivés
623 Charges sur instruments couverture de juste valeur
624 Charges sur instruments de couverture de flux de trésorerie
626 Moins-values sur réalisation - transaction
REVENUS NETS DU PORTEFEUILLE DE TRANSACTION 0,00
72 Produits de portefeuille d'investissement 0,00
725 Dividendes
727 Plus-values sur réalisation - titres d’investissement
62 Charges sur portefeuille d'investissements 0,00
627 Moins-values sur réalisation - disponibles à la vente
REVENUS NETS DU PORTEFEUILLE D'INVESTISSEMENTS 0,00
73 Produits sur opérations en monnaies étrangères 0,00
731 Produits sur report/déport
732 Profits de change
733 Commissions perçues - opérations de change
63 Charges résultant des opérations en monnaies étrangères 0,00
631 Charges sur report/déport
632 Pertes de change
633 Commissions payées – opérations de change
REVENUS NETS DES OPERATIONS EN MONNAIES ETRANGERES
Produits sur CDL 21 151 830,00
741 Récupération sur créances apurées 21 151 830,00
Charges sur CDL 17 087 638,00
641 Pertes sur prêts et avances 17 087 638,00
6411 Couvertes par des provisions 17 087 638,00
6412 Non-couvertes par des provisions 0,00
CHARGES NETTES SUR CREANCES LITIGIEUSES, DOUTEUSES ET CONTENTIEUSES 12 4 064 192,00
74 Autres produits opérationnels 4 270 487,22
742 Produits sur activités de conseil et d'assistance 0,00
743 Produits de location d'immobilisations 0,00
745 Louage de services 0,00
746 Plus-values sur réalisations d'immobilisations 0,00
747 Quote-part des subventions d'équipement virées au compte de résultats 2 266 813,22
749 Divers produits opérationnels 2 003 674,00
64 Autres charges opérationnelles 0,00
642 Moins values sur réalisation d'immobilisations 0,00
643 Intérêts sur emprunts ordinaires 0,00
644 Intérêts sur emprunts obligataires 0,00
645 Intérêts sur emprunts subordonnés 0,00
649 Diverses charges d’exploitation bancaire 0,00
REVENUS NETS SUR AUTRES OPERATIONS 13 4 270 487,22

- 50 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
REVENUS NETS SUR AUTRES OPERATIONS 13 4 270 487,22
RESULTAT OPERATIONNEL 14 336 964 176,22
65 Charges administratives générales 15.1 267 063 090,51
651 Impôts, taxes et versements assimilés 9 690,12
652 Charges de Personnel 171 753 641,14
653 Services extérieurs 10 662 578,81
654 Autres services extérieurs 84 637 180,45
68 Dotations aux amortissements et aux provisions pour pertes de valeur 15.2 120 861 292,49
681 Dotations - comptes d'amortissement 9 849 694,72
682 Dotations - pertes de valeurs 111 011 597,77
683 Dotations - provisions pour charges 0,00
AUTRES CHARGES D'EXPLOITATION 15 387 924 383,00
78 Reprises de provisions 81 890 010,68
782 Reprises de provisions - pertes de valeurs 81 890 010,68
783 Reprises - provisions pour charges 0,00
AUTRES PRODUITS D'EXPLOITATION 81 890 010,68
RESULTAT AVANT SUBVENTIONS 16 30 929 803,90
76 Subventions d'exploitation 3 000 000,00
761 Subventions d’équilibre 0,00
762 Autres subventions d’exploitation 3 000 000,00
RESULTAT AVANT IMPOTS 17 33 929 803,90
69 Impôts sur les bénéfices 1 392 664,76
691 Impôts sur les bénéfices 1 392 664,76
RESULTAT NET DES ACTIVITES ORDINAIRES 32 537 139,13
67 Éléments extraordinaires - charges 0,00
77 Éléments extraordinaires - produits 0,00
RESULTAT NET 18 32 537 139,13
Source : OTIV TAMBATRA

Section 1 : Ratio lié aux charges:
1.1 Objet :
- 51 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
L’amélioration des fonctions au niveau de l’OTIV nécessitera surement
un investissement matériel qu’humain et pourrait entrainer des charges de plus. Il est
donc nécessaire de déterminer le ratio des charges d’exploitation. Ce ratio fait
apparaître en fait une comparaison du portefeuille de l’OTIV par rapport
à ces charges de personnel et ses charges d’exploitation.
1.2 Calcul
Ce dernier se calcule par la formule:
Charges d’exploitation : 441 711 048,00
Ratio des charges d’exploitation :
Charges d’exploitation
Encours de crédits bruts moyens
Encours de crédits bruts moyen : 1 469 488 968,91
441 711 048,00
Ratio des charges d’exploitation = __________________________
1 469 488 968,91
Ratio des charges d’exploitation= 0,300588203 (soit 30,06% de l’encours
de crédits sont employés dans l’accomplissement des charges d’exploitation)
Donc dans le cas où le crédit octroyé par l’OTIV ne couvre pas ces 30,06%,
cette institution sera contrainte de suspendre ses exploitations, à moins que l’OTIV
obtienne en même temps, une subvention ou un financement venant de l’extérieur

- 52 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
(donateur ou bailleurs de fonds). L’investissement engendré par l’amélioration
dépendra aussi de ce ratio.
Section 2 : Ratio lié à l’octroi de crédit
2.1 Utilité
Ce ratio nous est utile pour détecter le risque au niveau de l’octroi de crédit.
En effet, notre proposition d’action se focalise tant dans l’amélioration
du fonctionnement de l’OTIV que dans le contrôle interne, plus précisément
à l’égard des membres malhonnêtes.
2.2 Calcul
Actifs
Encours de crédits bruts : 1 506 805 902,91
Actifs : 2 567 748 239,57
1 506 805 902,91
Portefeuille par rapport à l’actif = ___________________
2 567 748 239,57
Portefeuille par rapport à l’actif =0,586819953 (soit 59% de l’actifs de l’OTIV
sont occupés par les crédits bruts).
2.2.1 Portefeuille par rapport à l’actif
Encours de crédits bruts
Donc ce fait représente un risque au niveau de l’organisation et de la gestion
de l’OTIV. Ce qui implique une prudence absolue dans le service de crédit.

- 53 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Par ailleurs, un ratio de portefeuille permet aussi de déterminer le risque que
l’OTIV va encourir car il fournie une information précise sur la situation actuelle et
indique les risques éventuels que court l’OTIV.
2.2.2 Ratio du portefeuille à risque
PAR > 30 jours + Valeur des crédits renégociés
Encours de crédits bruts
PAR > 30 jours + Valeur des crédits renégociés : 37 316 934
Encours de crédits bruts : 1 506 805 902,91
37 316 934
Ratio du portefeuille à risque=________________________
1 506 805 902,91
Ratio du portefeuille à risque=0,024765588 (soit 2,47%)
Donc, la totalité des crédits encours ne représente que 2,47% du risque.
Mais par ailleurs, il est indispensable d’implanter une mesure de sécurité
performante à la détection d’une fraude au niveau de l’octroi de crédit.
Cette analyse financière est utile dans la mesure où les calculs y afférents
à la proposition d’action sont fiables.

- 54 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Cette partie nous a permis donc d’analyser les activités de l’OTIV tout
en mettant en évidence ses forces et faiblesses ainsi qu’en déduisant les problèmes
existants.
D’après ces analyses, tant au niveau des activités qu’au niveau financier,
nous avons pu constater qu’une amélioration du fonctionnement de l’OTIV peut être
effectuée. Par ailleurs, une solution qui contribuera à la bonne gestion du service
crédit, va satisfaire aussi les besoins des membres.
De ce fait, la partie suivante proposera des actions en vue de remédier
aux divers problèmes constatés.

- 55 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
PARTIE III : PROPOSITION D’ACTION
La proposition d’action telle que la mise en place d’un réseau OTIV présente
une double alternative dans l’amélioration du fonctionnement de cette institution.
En effet, ce réseau contribuera à la fiabilité du contrôle interne de l’institution,
plus précisément au niveau service crédit. De plus, la réalisation de cette proposition
permettra de suite à une amélioration des services offerts par l’OTIV, par le biais
d’une carte de Terminal de Paiement Electronique qui comblera les désirs
des membres.
Il faut donc assigner que les propositions suivantes sont dépendantes
l’une de l’autre. La mise en place d’un réseau sera élaborée en première partie, vient
ensuite l’utilisation d’un Terminal de Paiement Electronique ou TPE.
Le chapitre premier, qui s’intitule « Mise en place d’un réseau OTIV » est
la proposition d’action visant à l’amélioration du bon fonctionnement de l’OTIV sur
le plan contrôle interne des crédits octroyés.
Aussitôt, la mise en place du réseau, il pourrait ainsi contribuer
à la satisfaction des membres de l’OTIV.
De ce fait, le deuxième chapitre se focalisera sur la conception d’un Terminal
de Paiement Electronique.
Seulement,

Chapitre I : Mise en place d’un réseau OTIV
- 56 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
La mise en place d’un réseau OTIV constitue une solution à double utilité que
nous proposons dans le but d’améliorer le fonctionnement de l’OTIV en général ainsi
que dans la fiabilité du contrôle interne au niveau de l’octroi de crédit.
L’existence effective d’un réseau signifie, l’installation physique d’un réseau
au niveau de chacun des points OTIV pour qu’il y ait relation entre eux. Nous avons
déjà vu des notions sur le réseau informatique dans la première partie.
Maintenant, nous allons établir le plan suivant pour la réalisation de cette mise
en place d’un réseau :
- Tout d’abord, les étapes pour l’implantation du réseau,
- Ensuite, des études organisationnelles : chronogramme d’action et
réorganisation dû par rapport aux changements,
- Enfin, une présentation des investissements nécessaires dans
l’accomplissement de cette proposition.
Section 1 : Les étapes à suivre pour l’implantation du réseau
OTIV.
1.1 Détermination de tous les réseaux déposés dans tout
Madagascar
L’objet de la mise en place du réseau est de relier tous les réseaux OTIV
existant à Madagascar entre eux. De ce fait, la première chose à faire c’est
de détecter combien de réseau existe –il dans chacune des provinces, et qui sont
les caisses mères ainsi que les caisses de base affiliées à ces centres administratifs.
Autrement dit, il s’agit de refaire un recensement précis sur toutes les caisses.
On pourrait envisager de remplir un formulaire comme suit :

FORMULAIRE DE RECENSEMENT
Nom de la caisse :
Code :
Lieu d’intervention :
- 57 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Caisse de base : Centre Administratif : Caisse mère:
Réseau affilié :
Nombre des membres :
Effectif du personnel :
Matériels informatiques à la disposition :
Observations :
Veuillez envoyer ci-joint l’extrait de votre bilan annuel.
En tout cas, ces données sont déjà disponibles, mais il se peut que
des observations auprès des caisses de base ou même des centres administratifs
dont l’Union ne connaît pas l’existence s’y trouvent.
Ces informations seront aussi bien nécessaires dans l’élaboration d’une base
de données que dans la détermination de l’acquisition des matériels.
1.2 La consolidation
Chaque caisse mère doit disposer d’un « Serveur de réseau », il est donc
indispensable qu’elle détienne toutes les informations concernant ses filiales et soit
suffisamment capable de les contrôler. Mais avant cela on doit passer par
la consolidation.
1.2.1 Objectif de la consolidation
La consolidation a pour objectif de présenter le patrimoine, la situation
financière et les résultats de l’ensemble de groupe comme s’il ne formait qu’une
seule entité 5 .
Les données nécessaires pour atteindre cet objectif révèlent des comptes
individuels de chaque entité consolidés.
5 Cours de comptabilité des groupes 4 ème Année Gestion

- 58 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
La base de la consolidation qui est en effet, la production des comptes
consolidés conforme à la règlementation devient aussi nécessaire en tant qu’outil de
gestion, de communication et de prise de décision.
Dans notre cas, ce sont les informations qui doivent être gérées par la caisse
mère. Ce qui signifie que la consolidation nous sert d’outil de gestion et surtout
d’un outil de communication.
1.2.2 Forme de la consolidation
La forme de la consolidation dans notre cas se présente donc par
une participation simple :
Centre
Administratif
OTIV
TAMBATR
1.2.2.1 Participation simple directe
Caisse
Mère
Centre
Administratif
OTIV
VONJY
Source : Cours de comptabilité des groupes 4 ème année.
Commentaire : la caisse mère contrôle directement les centres administratifs dans
ces zones. Les centres administratifs seront consolidés avec les caisses mères.

1.2.2.2 Participation simple indirecte
Caisse de
service (1)
- 59 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Commentaire : ce schéma montre le lien entre les différentes caisses et aussi
la participation indirecte de la caisse mère lorsqu’elle effectue ces activités
de contrôle.
Dans la situation actuelle de l’OTIV, il consolide les caisses de base dans
les centres administratifs. Et, la forme de consolidation à appliquer sur ce niveau
correspond à celui du schéma numéro deux.
1.2.3 Principe de la consolidation
Le principe de la consolidation consiste à rapporter le bilan de l’entité
à consolider dans celui de l’entité mère qui va exercer un contrôle sur l’entité
en question.
Centre
Administratif
OTIV
TAMBATR
Caisse de
service (2)
Caisse
Mère
Centre
Administratif
OTIV
VONJY
Caisse de
service (1)
Dans notre cas, il s’agit de rapporter le bilan des centres administratifs dans
celle du caisse mère. De ce fait, toutes les informations gérées par les centres
administratifs sont en même moment aperçues et contrôlées par les caisses mères
qui par la suite pourrait partager toutes les données dont elles disposent.
Caisse de
service (2)

1.3 Etablissement d’une base de données
- 60 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Cette étape permet de gérer le système d’information dans une entité à partir
d’un seul fichier. Une base de données est une application de traitement électronique
de données.
Dans notre cas, elle assure la communication entre tous les réseaux OTIV, et
surtout elle montre toutes les informations concernant ses membres.
Venons en maintenant à une suggestion de base de données appropriée
à la conception d’une mise en place de réseau avec la présentation des tables
correspondantes :
1.3.1 Création des tables correspondantes

- 61 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar

- 62 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar

- 63 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar

Les tables nécessaires sont :
- Table membres :
- 64 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Cette table enregistre toutes les moindres données concernant chacune
des membres de l’OTIV.
effectuer.
- Tables Mouvement :
Elle enregistre tous les mouvements ou les opérations ayant été effectuées.
- Tables Centres Administratifs :
Elle permet à la base de détecter le lieu et le centre où un mouvement à été
- Tables crédit :
Cette une table qui régit tout l’octroi de crédit accordé par l’OTIV.

- Tables Type de compte :
Cette table permet de détecter le compte mouvementé.
- Tables échéance :
- 65 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Elles détiennent chacune des échéances des crédits ayant été octroyés.
1.3.2 Relation entre les tables
Cette étape est nécessaire pour que les tables se relient entre elles.
La relation « un à plusieurs », désigne qu’un champ relié entre eux peut renfermer
des sous-champs.
Par exemple : la relation entre un à plusieurs « Folio » du table Membres et celui
du table Mouvement signifie que les membres n’ont qu’un seul numéro Folio dans
la table membre mais dans la table mouvement, on peut trouver nombreux numéros
Folio, du fait que les mouvements sont exercés par des différents membres.

1.3.3 Les requête
La réalisation de cette base de données permet de voir :
- 66 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
les renseignements sur un membre : identification, type d’intervention, octroi
ou non d’un crédit.
les mouvements sur le compte des membres : tous les retraits, les dépôts,
tous les mouvements à une date donnée,…
si le membre est soumis à un crédit ou non ;
les échéances de crédit des membres, …
Bref, tous les renseignements susceptibles d’être sus s’obtiennent au moment
voulu. Une simple pression sur un bouton permet à un personnel de l’OTIV
de connaître les renseignements concernant un membre.
1.4 Mise en place d’un « serveur de réseau »
Il suffit de mettre en place un ordinateur muni d’un serveur ou
d’un concentrateur. Ce matériel gère la distribution des données à chaque requête
des autres machines.
Les différents moyens pour l’emplacement de cet outil nous sont exposés
dans la première partie. Mais il se peut aussi que l’OTIV engage un fournisseur ou
opérateur pour l’accomplissement de cette mise en réseau.
Alors dans ce cas, l’augmentation de la charge d’exploitation et du personnel
se présentera.

- 67 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Section 2 : Changement et/ou réorganisation dû
par l’infrastructure
Il est évident que la mise en place de ce serveur de réseau nécessite
un changement matériel et organisationnel au sein de l’OTIV.
2.1 Acquisition des matériaux
L’acquisition des matériels informatiques est primordiale afin que les différents
centres administratifs puissent se connecter. Il faudra aussi un « serveur » ou
un « concentrateur » à part les câbles réseaux.
2.2 Réorganisation au niveau informatique
Cette réorganisation concerne plus précisément l’amélioration du logiciel SAF
employé par l’OTIV pour les saisies de ses opérations et voire même à en acquérir
en cas de non compatibilité.
2.3 Réorganisation du personnel
L’OTIV dispose d’un service informatique, mais il est nécessaire de recruter
d’autres informaticiens tels qu’un « Programmeur » et « technicien » qui, vont
concerner un logiciel de requête facile à manipuler par tous les employés.
En effet, le réseau assure la liaison de tous les centres administratifs entre
eux et avec l’Union. Ce genre de relation ou de réseau est appelé en général
« l’INTRANET » qui permet de faire circuler les données à gérer par l’OTIV dans tout
Madagascar.
Les conditions mentionnés ci-dessus sont soumises à l’établissement
d’un réseau, telles que son mode de liaison, son type, sa taille ainsi que sa topologie.
Toutefois, des informations nécessaires peuvent exister, or nous n’avons pas
eu l’occasion de les mentionner.

Section 3 : Les investissements nécessaires
- 68 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Deux cas d’investissement s’imposent dans la réalisation de cette mise
en place d’un réseau :
3.1 Acquisition des matériels et des ressources humaines
Pour l’installation de ce réseau, l’OTIV va acquérir tous les matériels, puis
engager des informaticiens compétents pour l’implantation physique.
Cette mise en place de ce réseau demande beaucoup de temps et coûte cher.
En effet, ce type exige aussi l’acquisition d’une nouvelle ligne de réseau. En outre,
il s’agit de créer toute une nouvelle infrastructure.
3.2 Choix de fournisseur
Ce cas permet à l’OTIV de remplir un contrat avec les fournisseurs et attendre
en contre partie une infrastructure prête à utiliser.
En effet, l’OTIV ne fait que choisir un fournisseur qui lui convient parmi tant
d’autres existants sur le marché local.
BULL Madagascar, TELMA, BLUE LINE, ORANGE sont les principaux
fournisseurs de réseau dans la grande ile. Les brochures y afférentes seront
présentées en annexe.
Le chapitre précédent a retracé les étapes d’implantation, les changements
qui s’imposent et les investissements nécessaires dans la mise en place d’un réseau
informatique de l’OTIV.
Il faut noter que ces informations ne pas exhaustives, seulement il pourrait
être utile pour l’institution.

- 69 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Chapitre II : Le Terminal de Paiement Electronique (TPE)
Ce chapitre propose la solution à apporter pour l’amélioration des services
offerts aux membres.
Cette solution dépend de la mise en place d’un réseau OTIV proposé
précédemment.
Section 1 : Conception d’un TPE
Les institutions financières, comme les banques actuellement offrent
des cartes TPE à leurs clients. Cela signifie d’une part que ce produit est utile et
répond aux besoins de ces clients. D’autres part, pour fidéliser leurs clients,
les banques ont intérêts à produire des inventions correspondent aux demandes
des clients.
Il en est de même pour les microfinances et en raison de plus, la loi qui régit
les IMFs leur interdit l’utilisation des chèques pour cause de leurs formes juridiques
(mutualiste).
1.1. Notion d’un TPE
1.1.1. Définition d’un TPE
Un terminal de paiement électronique (aussi appelé TPE) est un appareil
électronique capable de lire les données d'une carte bancaire, d'enregistrer
une transaction, et de communiquer avec un serveur d'authentification à distance.
Physiquement, il se présente comme une petite machine facile à manipuler.
Servant à débiter un compte en contre partie d’un achat ou d’une prestation
de service.
C’est aussi un équipement électronique connecté avec les services
spécialisés de la banque ou de l’IMF comme dans notre cas et permettant
à un commerçant d’accepter et de traiter les paiements par cartes bancaires.

- 70 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Il s’agit d’un appareil dédié à cette fonction qui peut être aussi relié directement
à une caisse enregistreuse.
Un Terminal de Paiement Electronique est un appareil (environ la taille
d'une grosse calculatrice) située dans un point de vente et pouvant être utilisé pour
authentifier le transfert de fonds d'un acheteur à un fournisseur.
1.1.2. Fonctionnement du TPE
Un TPE peut lire une carte grâce à son lecteur de carte à puce ou par
son lecteur de piste magnétique. Il a la possibilité de se connecter à un serveur
d'authentification grâce à son modem. La carte lue peut-être une carte bancaire,
un porte-monnaie électronique (par exemple, système Moneo en France), ou
une carte au format SIM.
Les différents logiciels de paiement sont développés à partir de spécifications
techniques présentées dans le Manuel du Paiement Electronique (MPE) établi par
le Groupement des Cartes Bancaires CB.
Le TPE est utilisé soit par l’intermédiaire d’un réseau GPRS, soit par
le réseau internet ou encore virtuellement ( transaction sur internet ).
1.1.3. Déroulement du TPE
Supposons que l'IMF dépose un TPE auprès d'un commerçant. Celui-ci
l'expose dans son entreprise et permet à ses clients ayant ouvert des comptes dans
l'IMF de faire des transactions à partir du TPE. Pour utiliser le TPE, le commerçant
doit passer un contrat avec l'IMF par laquelle sont fixés un montant maximal
de transaction au dessus duquel une autorisation est obligatoire ainsi que le montant
que l'IMF prélèvera sur chaque paiement effectué (commission).
Le commerçant entre le montant de la transaction dans le TPE et le valide.
Le Terminal demande alors la carte de paiement. Le client l'insère dans la fente
prévue à cet effet (elle peut se trouver sur le terminal ou sur l'un de
ses périphériques : le pin-pad : petit clavier sur lequel le client saisi son compte
confidentiel). Le TPE détecte la présence de la carte puis demande le code PIN.

- 71 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Le client saisit le code sur le Pin-pad, ou sur le clavier du TPE s'il n'est pas
pourvu de Pin-pad.
Lorsque la transaction est validée, elle est enregistrée dans le TPE. Le client
peut alors retirer sa carte. Le transfert de fond du compte client vers le compte
commerçant aura lieu lorsque le TPE déchargera sur les serveurs de l'IMF
l'ensemble de ses transactions enregistrées, lors de la télécollecte. Une fois
effectuée, le TPE imprime un ticket commerçant et un ticket client. Le commerçant
est tenu de conserver ses tickets de transactions commerçants prouvant
la transaction.
1.2. Les outils nécessaires dans l’utilisation d’un TPE
Ces outils sont généralement :
• Le pin-pad, un petit clavier numérique sur lequel le client saisit son code
confidentiel et insère sa carte (si présence Puce) ;
• La carte bancaire comme la carte de crédit, la carte de retrait, ou la carte
de paiement ;
• Les porte-monnaie électroniques qui sont semblables à une carte
téléphonique et sont réservés aux petites dépenses ; et
• La carte au format SIM ( par exemple, contenue dans un téléphone mobile ).

- 72 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Section 2 : Les changements apportés par l’utilisation
d’un TPE
2.1 Sur le plan financier
L’accomplissement de ce projet entraîne une élaboration de nouveau budget
de l’OTIV à cause du coût qu’il engendra, pour l’acquisition des matériels
nécessaires.
En parlant de la fonction financière, la rénovation des saisies comptables
journalières devra aussi faire l’objet de changement. En effet, toutes les opérations
effectuées par des membres doivent être à jour, non seulement pour le bon
fonctionnement interne de chacun des centres administratifs et caisse de base mais
aussi pour celle de l’union.
Le plus important dans tout cela, c’est la mise à jour des comptes
des membres. Ce qui permet par la suite, d’une part leur fidélisation, et d’autre part
la bonne gestion de leurs comptes.
2.2 Sur le plan marketing
Il est évident de considérer le plan marketing car on parle plus précisément
d’un produit lucratif. Un produit faisant l’objet d’une commercialisation. Tout
en répondant aux demandes des clients.
Des outils marketing pour le lancement de ce produit tels que la promotion,
lancement, l’apprentissage de son utilisation par exemple, et l’assistance
des gestionnaires de compte sont les plus importants, car l’étude du marché
conditionne l’utilisation d’un TPE.
On pourrait aussi envisager de faire une segmentation des membres vu qu’ils
n’ont pas la même situation sociale.

2.3 Sur le plan organisationnel
- 73 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Pour sa gérance, le terminal de paiement électronique nécessite en partie
l’aide d’une ressource humaine. Ce qui entraîne tout un changement à l’intérieur
de l’OTIV. Un secteur chargé uniquement du TPE devra être implantée. Il s’occupera
de la conception de l’entretient et de la formation donnée aux membres.
d’un TPE.
Cette partie du devoir fit apparaître tous les traits à savoir tant à l’utilisation
Les informations peuvent ne pas être très conformes, mais nous avons fait
de nos mieux d’en savoirs beaucoup plus sur tous les plans.
Après ces études sur la conception d’un TPE, nous devront connaître
à quel prix coûtera la réalisation de notre projet. Des suggestions des fournisseurs
nous seront présentées en annexe.
Mais dans toute intervention, ces solutions peuvent engendrer des impacts
soit positif soit négatifs.

- 74 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Les informations peuvent ne pas être très conformes, mais nous avons fait
de nos mieux d’en savoirs beaucoup plus sur tous les plans.
Après ces études sur la conception d’un Terminal de Paiement Electronique,
nous devront connaître à quel prix coûtera la réalisation de notre projet.
Des suggestions des fournisseurs nous seront présentées en annexe.
Mais dans toute intervention, ces solutions peuvent engendrer des impacts
soit positif soit négatifs.

- 75 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Chapitre III : Impacts des solutions et résultats attendus
Toute intervention peut engendrer des points positifs et négatifs. Mais comme
toute chose aussi, ces solutions citées précédemment présentent aussi bien
des avantages que des inconvénients.
Section 1 : Impact de la mise en place d’un réseau OTIV
1.1 Impacts positifs
- Il assure l’unicité des bases de données existant à l’OTIV
- Il permet de satisfaire les besoins des membres
- Il fait en sorte que toutes informations soient diffusées dans tout représentant
de l’OTIV
- Il contribue au bon fonctionnement de la microfinance en question et
à la fiabilité du contrôle interne ainsi qu’à la détermination des risques de crédit
qu’octroi de l’OTIV.
1.2 Impacts négatifs
- Le réseau nécessite une acquisition de nombreux matériaux, ce qui
implique un besoin élevé de financement.
- Concernant les réseaux avec la liaison filaire la connexion risque d’être
interrompue à chaque coupure de courant contrairement à un réseau sans fil
qui ne dépend pas du courant.
- Mais les réseaux sans fil ont aussi une faiblesse à cause de la difficulté
de passer les informations dues aux nombreuses données qui se bousculent sur
le satellite.

- 76 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
Section 2 : Avantages et inconvénients d’un TPE
2.1. Avantages d’un TPE
2.1.1. La pertinence de l'idée
L'idée d'intégrer les moyens de paiement électronique est une idée salutaire,
elle est totalement conforme à la réglementation en vigueur, elle épouse l'objectif
des Institutions financières qui ont pour souci de vulgariser ces nouveaux systèmes
de paiement. C'est donc une idée qui se révèle très pertinente, car coïncidant avec
ce vaste mouvement de changement en cours dans le fonctionnement
des institutions financières.
2.1.2. L'exclusivité de l'idée
Dans le secteur de la microfinance, on assiste plutôt à une quasi absence
de l'utilisation de la monétique dans l'offre des services financiers. Les IMF
voudraient bien s'y engager, mais elles se trouvent confrontées à certaines
contraintes, que nous évoquerons d'ailleurs un peu plus loin dans notre
développement. Elles préfèrent donc se contenter des produits courants tels que
les comptes d'épargne, les livrets d'épargne, les paiements en espèces, d'autres
se familiarisent désormais aux chèques, etc.
2.1.3. Commodité du service
L'instauration des TPE dans le fonctionnement des institutions
de microfinance se présente comme un renforcement de la commodité du service
de retrait d'espèces pour le souscripteur. Celui-ci qui avait pour habitude
de se retrouver dans une file d'attente avant de rencontrer un caissier de l'IMF pour
effectuer un retrait, pourra ainsi désormais contourner cet obstacle et gagner
en temps. En payant directement sans fournisseur, le souscripteur à la possibilité
d'effectuer plus rapidement son opération.

- 77 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
2.1.4. Augmentation des horaires d'accès
Cette infrastructure permettra aux membres de gagner plus de temps et
d’accéder au service en temps voulu.
2.1.5. Pas besoin de personnel nécessaire pour certaines
transactions
Etant donné que le TPE est un appareil automatique, il pourrait permettre
à l'OTIV de se passer des services de certains caissiers.
Du coup, la mise en place d'un tel instrument de paiement constitue
une réelle opportunité de réduire les coûts de personnel liés aux transactions, plus
précisément la rémunération des caissiers.
2.1.6. Possibilités d'encourager les dépôts d'épargne
Vue l’importance du TPE, les membres pourront être attiré à fairedes dépôts.
2.1.7. Augmentation de la couverture géographique
La répartition des TPE à travers nombreux commerçants permettra
d’augmenter la couverture géographique de l’OTIV. Un TPE installé sera ainsi
considérer comme une caisse de base.
2.1.8. Sécurisation de la liquidité du client
Un membre possédant une carte de paiement électronique ou un porte-
monnaie électronique par exemple, n'aura plus besoin de transporter une forte
liquidité pour effectuer ses achats auprès de certains commençants. Il pourra ainsi
réduire la probabilité de se voir dépouiller de son argent par d'éventuels agresseurs,
grâce au porte-monnaie électronique. Sa carte électronique lui permettra de faire
aisément ses achats, auprès des commerçants ayanten leur possession des TPE.
Il lui suffira juste d'introduire sa carte à l'intérieur du TPE, et celui-ci effectuera

- 78 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
la transaction en tenant compte du solde financier du client, déjà mémorisé dans
la carte.
Les cartes à puce peuvent être également programmées pour offrir un niveau
de sécurité sans précédent en incorporant des technologies de sécurité dans la puce
de la carte.
2.1.9. Amélioration du système de stockage
de l'information
Les cartes à puces peuvent également être plus efficaces en raison
du traitement électronique par lot qui réduirait les frais de communication sans
compromettre la fiabilité des données enregistrées. Ces cartes permettront aussi
un suivi rétrospectif électronique inviolable et totalement transparent, et réduirait ainsi
le temps consacré habituellement à la comptabilité au niveau du centre administratif
ou caisse mère.
2.1.10. Surmonter les obstacles de l'analphabétisme
des clients
Le TPE est une infrastructure facile à manipuler.
2.2. Inconvénients d’un TPE
Bien que les coûts d'adhésion à la plate-forme aient été étudiés
spécifiquement en éliminant au maximum les barrières à l'entrée pour les IMF
(Mutualisation de la plate-forme, location du matériel, etc.), certaines contraintes
demeurent :
- Dans l'incapacité des IMF de s'approprier et intégrer la dimension monétique
dans leurs opérations
des espèces
- Les porteurs à adopter les moyens de paiement modernes au détriment

- 79 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
- Les commerçants qui doivent faire l'acquisition d'un TPE. A priori, ce type
de service s'adresse à une clientèle en milieu urbain appartenant à la classe
moyenne ou aisée des IMF qu'à une clientèle à faibles revenus dont la barrière
de coût sera plus forte. L'évolution des mentalités semble aussi un facteur
déterminant du succès de ce nouvel outil : par exemple, si les clients ont facilement
eu recours aux distributeurs automatiques de billets pour le retrait d'argent,
les terminaux de paiement électroniques suscitent en revanche moins d'engouement
à cause d'un manque de volonté de l'institution à promouvoir l'utilisation du TPE.
- Révision de l'organisation interne et du système de gestion des opérations.
De profonds changements s'opèreront à la suite de l'adoption de cette technologie
par l’OTIV, et l'une des conséquences immédiates du changement potentiel
de la structure de cette institution est le changement aussi du mode de gestion
des opérations, en somme, l'adoption de nouveau manuel de procédures.
Les méthodes de gestion vont donc changer, des postes seront supprimés,
des postes seront créés, certaines archives vont disparaître, certains postes seront
renforcés, d'autres seront allégés, etc.
Ainsi, l'on assistera à une réorganisation totale, en vue d'une meilleure
utilisation des ces nouveaux produits, pour la satisfaction de sa clientèle et pour
un meilleur développement de cette IMF.
Section 3 : Résultats attendus
Si ces solutions seront réalisées on pourrait s’attendre :
3.1 À une amélioration remarquable aux niveaux des activités
de l’OTIV
En effet, l’organisation bien gérée permet un bon fonctionnement.
D’autant plus que le personnel est motivé, et les membres jouissant
d’une satisfaction suffisante.

- 80 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
En outre, la mise en réseau va contribuer au transfère rapidedes bases
de données concernant un membre au moment et en temps voulu dès que celui-ci
se présente devant une caisse de l’OTIV où qu’il soit.
3.2 A un développement signifiant
Du fait que l’OTIV est en réseau, elle peut s’occuper de plusieurs
activités, telles que l’emplacement de la carte bancaire, l’utilisation d’un terminal
de paiement électronique (TPE), …
La présence d’un réseau pourrait aussi être un outil de gestion
dans les activités sociales des l’OTIV telles la coopération avec la CnaPS.
Son amélioration permet à la commune où s’est implanté l’OTIV
un développement socio économique pourvu qu’une acquisition des ressources
humaines (recrutement) s’y trouve.
3.3 A la croissance de l’OTIV
Ces deux propositions d’action permettront aussi à l’OTIV d’élargir ces cibles,
en outre, la multiplication de ses membres.

- 81 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
En conclusion, les solutions proposées dans cette partie vont contribuer d’une part
à l’amélioration du fonctionnement dans l’OTIV. Et d’autre part, servir d’un outil
de satisfaction des membres de cette institution.
La mise en place d’un réseau OTIV permet la détection du risque qui pourrait
intervenir dans le service crédit et la fiabilité du contrôle interne.
La conception d’un Terminal de Paiement Electronique permet de satisfaire
les membres tout en procurant un faible profit au niveau de l’OTIV.
Bref, cette partie représente la conclusion de la simulation des deux premières
parties car après avoir effectué ces derniers on a pu en déduire une proposition telle
que cette troisième partie englobe.

- 82 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
CONCLUSION GENERALE
Depuis leur création les Institutions Financières Mutualistes à Madagascar dont
l’OTIV ont toujours joué leur rôle de financement des petits projets tant en milieu rural
qu’urbain. En effet, beaucoup de paysans voire des citoyens ont pu bénéficier
du soutien financier de ces microfinances.
Actuellement l’efficacité de ces IMFs sur les microprojets semble avoir de grande
ampleur et ne cesse de s’intensifier au fur et à mesure où elles renforcent
leurs crédits. Les IMFs constituent alors un pivot du développement à Madagascar,
leur contribution à cette noble cause ne cesse d’augmenter ; le nombre
des membres augment.
Face à cette situation, des mesures d’innovation sur le plan organisationnel et
fonctionnel devraient être effectuées pour améliorer l’efficacité des IMFs et satisfaire
les membres.
La mise en place d’un réseau pour microfinance est une solution parmi tant d’autres
pour améliorer la qualité des services offerts par l’OTIV, cette stratégie est
en diapason avec la NTIC du monde moderne et les avantages tirés par
les membres sont nombreux.
L’internet est le pilier de cette technologie, il est avant tout un réseau de réseaux,
comme son nom l'indique (interconnecte networks, réseaux interconnectés
en français), autrement dit un regroupement de millions et de millions de machines
connectées entre elles. Chaque nœud de cet énorme réseau est relié à un autre
grâce à un canal de communication. S'il est bien joli de connecter des machines,
ce n'est pas tout. Il faut en effet que celles-ci puissent dialoguer et surtout
se comprendre. C'est pour cette raison qu'une communication est établie grâce
à un protocole. Il en existe plusieurs, sur lesquels sont basés de nombreux services
(ou applications).

- 83 - Mise en place d’un réseau pour microfinance
Cas de l’OTIV MAdagascar
On pourra citer la messagerie électronique (e-mail), le Web, le peer-to-peer, l'accès
de fichiers à distance, etc.... Nous distinguons ainsi d'une part les infrastructures
du réseau et d'autre part les services rendus à l'utilisateur, le tout étant géré par des
fonctions de contrôle.
Ayant mis en place cette infrastructure, l’OTIV se permettra d’une part, une bonne
gestion grâce à une information fiable et d’autre part un nouveau service au profit
de ses membres.
L’intervention du réseau à l’OTIV facilite les tâches tantôt au service audit
qu’au fonctionnement interne vue que les informations sont fiable et plus rapide.
En outre, cette technologie sera avantageuse pour les membres car elle permet
une conception d’une carte bancaire ainsi que l’utilisation d’un Terminal de Paiement
Electronique.
Toutefois, la mise en place d’un réseau de l’OTIV génère des coûts et nécessite
un renforcement des capacités du personnel.

I
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
Ouvrages académiques:
- EVRAERT Serge: Analyse et diagnostic financiers, méthodes et cas, imprimé
en France, JOUVE, 18 rue Saint-Denis 75005 PARIS, Juillet 1991, 403 pages.
- Hugues Jean Grimal, Michel, Leblanc,Bernard : Merise :vers la conduite
de projet, BRDAS,1990,168 pages.
- MANUEL M., ERIC D., ALEXIA L., FRANCOIS L., JENNIFER I., HUBERT
Rauch : CGAP (Consultative Group to Assist the Poorest) : Groupe Consultatif
d’assistance aux plus Pauvres : Audit externe des institutions de microfinance :
Guide pratique volume 1, Série « outil technique » n° 3, Décembre 1998, 77 pages.
- MANUEL M., ERIC D., ALEXIA L., FRANCOIS L., JENNIFER I., HUBERT
Rauch : CGAP : Audit externe des institutions de microfinance : Guide pratique
volume 2, Série « outil technique » n° 3, Décembre 1998,102 pages.
- MANUEL M., ERIC D., ALEXIA L., FRANCOIS L., JENNIFER I., HUBERT
Rauch : CGAP : Revue de l’efficacité de l’aide pour la microfinance (CLEAR),
Octobre 2005, 46 pages.
- Matheron, Jean Patrick : Approfondir Merise : modèle conceptuels
des données ou La représentation statistique du réel.Tome1,Euorelles,1991 , 284
pages.
- ROYER Claude: calcul, analyse et gestion du portefeuille à risque,
Développement international Desjardins, 37 pages.
Articles :
- Loi n° 2005-016 du 29 septembre 2005 relative à l' activité et au contrôle
des institutions de Microfinance.

Information sur Internet (webographie):
- http://fr.wikipedia.org/wiki/audit
- www.google.mg ; mot clé « contrôle interne et audit interne »
- www.google.mg ; mot clé « loi sur la microfinance à Madagascar »
- www.google.mg ; mot clé « microfinance OTIV »
- www.google.mg ; mot clé « carte bancaire »
- www.google.mg ; mot clé « service bancaire »
Autres sources bibliographiques :
- Tous les cours en 4 ème années gestion option Finances et Comptabilité.
II

I
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 1 : Aspect organisationnel de l’OTIV
ANNEXE 2 : Le Plan comptable des Etablissements de Crédit ou PCEC
ANNEXE 3 : Les formes des pièces justificatives au sein de l’OTIV
ANNEXE 4 : Les différents ratios au sein de l’OTIV
ANNEXE 5 : Les fournisseurs de réseau

III
ANNEXES
ANNEXE 1 : Aspect organisationnel de l’OTIV
Centre
administratif
OTIV VONJY
Caisse de service1
(Sabotsy Namehana)
n Caissiers
Source : OTIV TAMBATRA
Centre
administratif
OTIV
TAMBATRA
Réseaux
Antananarivo
Caisse mère et
Union
Caisse de service 2
(Ankadikely)
n Caissiers
Centre
administratif
OTIV AINA
Caisse de service 3
(Sadabe)
n Caissiers
Centre
administratif
OTIV
MAHASOA

ANNEXE 2 : le Plan Comptable des Etablissements de Crédit ou PCEC
IV
COMPTE DE SITUATION
CLASSE 1 CLASSE 2 CLASSE 3 CLASSE 4
10 Valeur en
caisse
11 Banque
Central
12 Bon du
trésor et titres
assimilés
13
établissements
de crédit
14 autres
institutions
financières
16 opérations
internes-
Trésorerie
réseau
17 créances
litigieuses,
douteuses et
contentieuses
19 pertes de
valeur-
Comptes de
trésorerie
20 prêts et
avances à la
clientèle
21compte de la
clientèle
24 opérations
sur fonds privés
affectés
24 opérations
sur fonds
publics affectés
26créances
immobilisées
27 créances
litigieuses,
douteuses et
contentieuses
29 Pertes de
valeur comptes
d’opérations
avec la clientèle
30 succursales
et agences
31 débiteurs et
créditeurs divers
32 Compte de
régularisation
33 comptes
d’encaissement
34 comptes de
position de
change
35 portefeuilles
de transaction
36 versements
restant à
effectuer sur
titre
37 créances
litigieuses,
douteuses et
contentieuses
39 pertes de
valeur sur
autres comptes
financiers
40 titres
d’investissement
41 prêts
subordonnés
42
immobilisations
43
immobilisations
en cours
48
amortissements
des valeurs
immobilisées
49 pertes de
valeur- comptes
de valeur
immobilisées
CLASSE 5
50 produit et
charges différés
hors cycles
d’exploitation
52 fonds
garantis
54 emprunts et
titres
subordonnés
56 capital
réserve et
assimilés
58 reports à
nouveau
59 résultats
nets

COMPTE DE GESTION
60 charges d’intérêt 70 produits d’intérêt
61 charges d’honoraire et
de commission
62 charges sur instruments
financiers
63 charges sur monnaie
étrangère
64 autres charges
opérationnelles
65charges administratives
générales
67 éléments
extraordinaires charges
68 dotations aux comptes
d’amortissementsprovisions
pour pertes de
valeur
V
71 charges d’honoraire et
de commission
72 produits sur instruments
financiers
73 produits sur monnaie
étrangère
74 autres produits
opérationnels
76 subventions
d’exploitation
77 éléments
extraordinaires produits
COMPTES HORS-BILAN
91 engagements donnés
en faveur pour le compte
d’établissements de crédit
92 engagements reçus
d’établissement de crédit
93 engagements en faveur
ou pour le compte de la
clientèle
94 comptes de position de
change hors bilan
96 garanties reçues de
l’Etat ou d’autres
organismes publics
97 engagements de crédit
bail
78 reprises de provisions 98 Opérations sur titres

ANNEXE 3 : Les formes des Pièces justificatives au sein de l’OTIV
Compte :……………………….
Nom du compte :………………..
Autres informations :……………
VI
Compte d’opération Grand Livre
Date Référence Débit Crédit Solde Débit /
Crédit
Source : OTIV 2009
N°
Initiale

VII
Journal général
Libellé d’écriture N° de compte Débit Crédit
Source : OTIV 2009
DEBIT / CREDIT
PJ Débit ou PJ Crédit
Date :………………..
Nom du compte :……………………………….. Numéro :………………………..
Montant :…………………………………………Ariary
Explication :…………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Signature du responsable Signature du caissier
Source : OTIV 2009

VIII

ANNEXE 5 : Les fournisseurs de réseau
BULL.MADAGASCAR
DESIGNATION PRIX
NB :
IX
- Le serveur du réseau pour le siège (le centre
administratif)
- Le serveur du réseau pour les agences (les
caisses de service)
- Un ordinateur (PC) DELL
- Mise en réseau par un support filaire à
Antananarivo
- Msie en réseau par un support filaire en province
Main d’œuvre
Frais de transport
Frais de séjour
- Guichet Automatique de Billet(GAB)
Frais de transport et douane
Maintenance
- Carte à puce ou magnétique
4 000Euros
2 000Euros
400Euros
7 000Ariary/mètre
7 000Ariary/mètre
7 000Ariary
550Ariary/Km
55 000Ariary/Jours
8 000 à 13 000 Euros
150 Euros /mois
75 Euros
- Le transport du matériel + le dédouanement est de 15 à 20 jours
- La production des machines comme le TPE, le PC ou le GAB est de 20jours
- TPE : Commercial ; Retrait
- Il faut un réseau téléphonique venant de l’OMERT

TELMA
X
- Le réseau installé par TELMA est lié par le « FRAIM RELAY » que ce soit
un INTRANET ou INTERNET.
- La vitesse pour passer les informations dépend du nombre de sites soit :
- 64Kbit/second = sup à 10 méga
- 128Kbit/second = 100 méga
- 256Kbit/second = + de 100 méga
- La connexion TELMA :
- Point à multi-point
- Point à point
- Le frais de main d’œuvre pour : les 12 sites de 64kbit est de 8 900 000Ariary
HT, 13 sites 9 590 000HT
NB :
Les lieu de disponibilité de ce produit sont : Grand TANA, Morondava, Nosy be,
Fort Dauphin, Tamatave, Tuléar, Antsirabe , Diego, Fianaratsoa.

XI
TABLE DES MATIERES
Remerciements ......................................................................................................................... i
Sommaire ................................................................................................................................. iii
Liste des sigles et abréviations ................................................................................................. iv
Liste des tableaux ................................................................................................................... v
Liste des figures . ..................................................................................................................... vi
Introduction Générale .............................................................................................................. 1
PARTIE I : CADRE D’ETUDE
Chapitre I : Présentation générale de la microfinance . .................................................. 5
Section 1 : Définition et objet de la microfinance . ............................................... 5
1.1 Définition .......................................................................................... 5
1.2 Objectif . ............................................................................................ 6
Section 2 : Historique de la microfinance ............................................................. 6
Section 3 : Les types et caractéristiques de la microfinance ................................ 8
3.1 Institution Financière Mutualiste......................................................... 8
3.2 Institution Financière Non Mutualiste ............................................... 9
3.3 Les projets à volet crédit et ONG ..................................................... 9
Section 4 : Les tiers en collaboration avec les IMFs ........................................... 10
4.1 Les bailleurs de fonds ....................................................................... 10
4.2 La Commission de Supervision Bancaire .......................................... 11
Chapitre II : Description de l’OTIV ................................................................................. 12
Section 1 : Historique et identification de l’OTIV .................................................. 12
1.1 Historique ........................................................................................ 12
1.2 Identification ..................................................................................... 13
1.2.1 Fiche d’identification ................................................................ 13
1.2.2 Les réseaux OTIV .................................................................... 14
1.2.3 Les partenaires de l’OTIV ........................................................ 14
1.3 Organigramme et structure de l‘OTIV ............................................... 15
1.3.1 Organigramme ....................................................................... 15
1.3.2 Structure ................................................................................ 17
1.3.2.1 Les dirigeants ........................................................... 17
1.3.2.2 Le centre administratif ............................................... 17
1.3.2.3 Les caisses de service .............................................. 18
Section 2 : Présentation de l’OTIV .................................................................... 18
2.1 Objectif de l’OTIV .............................................................................. 18
2.2 Les produits et services de l’OTIV ..................................................... 19
Chapitre III : Notion sur le réseau informatique ........................................................... 23
Section 1 : Identification du réseau ..................................................................... 23
Section 2 : Les intérêts d’un réseau informatique ................................................ 24
2.1 Les intérêts du réseau informatique .................................................. 24
2.2 Les intérêts du réseau dans le système bancaire ............................. 24
2.3 L’intérêt du réseau dans une IMF....................................................... 24
Section 3 : Les types de réseau informatique .................................................... 25
3.1 Liaison avec des lignes de communication ....................................... 25
3.1.1 La topologie en bus ................................................................. 25
3.1.2 La topologie en étoile ............................................................. 26
3.1.3 La topologie en anneau ........................................................... 27
3.2 Liaison sans fil ................................................................................... 28

XII
PARTIE II : ANALYSE DES ACTIVITES DE L’OTIV
Chapitre I : Analyse interne et externe par rapport aux activités de l’OTIV .................. 32
Section 1 : Analyse interne .................................................................................. 32
1.1 Sur le plan organisationnel ................................................................ 32
1.1.1 Les forces ................................................................................ 32
1.1.1.1 Les caisses mères des unions .................................... 32
1.1.1.2 Les unions ................................................................... 33
1.1.1.3 Les centres administratifs ............................................ 33
1.1.2 Faiblesse ................................................................................ 34
1.2 Sur le plan Gestion des Ressources Humaines ................................ 34
1.2.1 Forces ..................................................................................... 34
1.2.2 Faiblesse ................................................................................ 35
1.3 Sur le plan marketing ........................................................................ 35
1.3.1 Forces ..................................................................................... 35
1.3.2 Faiblesse ................................................................................ 36
1.4 Sur le plan financier et comptabilisation ............................................ 36
1.4.1 Forces ...................................................................................... 36
1.4.2 Faiblesses ............................................................................... 39
1.5 Sur le plan contrôle interne ............................................................... 40
1.5.1 Forces ..................................................................................... 40
1.5.2 Faiblesse ................................................................................. 40
Section 2 : Analyse externe ................................................................................ 41
2.1 Par rapport aux autres IMFs .............................................................. 42
2.2 Par rapport à une banque ................................................................. 42
2.3 Par rapport aux tiers ......................................................................... 44
Section 3 : Reformulation du problème ................................................................ 44
3.1 Au niveau du contrôle interne ........................................................... 44
3.2 Au niveau du service caisse .............................................................. 45
Chapitre II : Analyse financière par ratios .................................................................. 46
Section 1 : Ratio lié aux charges ......................................................................... 51
1.1 Objet ................................................................................................. 51
1.2 Calcul ................................................................................................ 51
Section 2 : Ratio lié à l’octroi de crédit ................................................................ 52
2.1 Utilité ................................................................................................ 52
2.2 Calcul ................................................................................................ 52
2.2.1 Portefeuille par rapport à l’actif ................................................ 52
2.2.2 Ratio du portefeuille à risque ................................................... 53
PARTIE III : PROPOSITION D’ACTION
Chapitre I : Mise en place d’un réseau OTIV ............................................................. 56
Section 1 : Les étapes à suivre pour l’implantation du réseau OTIV .................... 56
1.1Détermination de tous les réseaux déposés
dans tout Madagascar ........................................................................ 56
1.2 La consolidation ................................................................................. 57
1.2.1 Objectif de la consolidation ..................................................... 57
1.2.2 Forme da la consolidation ....................................................... 58
1.2.2.1 Participation simple direct ........................................... 58
1.2.2.2 Participation simple indirect ......................................... 59
1.2.3 Principe de la consolidation ..................................................... 59
1.3 Etablissement d’une base de données............................................... 60
1.3.1 Création des tables correspondantes ...................................... 60
1.3.2 Relation entre les tables .......................................................... 65
1.3.3 Les requêtes ........................................................................... 66

XIII
1.4 Mise en place d’un serveur de réseau .............................................. 66
Section 2 : Changement et/ou réorganisation dû par l’infrastructure ................... 67
2.1 Acquisition des matériaux ................................................................. 67
2.2 Réorganisation au niveau informatique ............................................. 67
2.3 Réorganisation du personnel ............................................................ 67
Section 3 : Les investissements nécessaires .................................................... 68
3.1 Acquisition des matériels et des ressources humaines ..................... 68
3.2 Choix de fournisseur ......................................................................... 68
Chapitre II : Le Terminal de Paiement Electronique ................................................... 69
Section 1 : Conception d’un TPE ......................................................................... 69
1.1 Notion d’un TPE ................................................................................. 69
1.1.1 Définition d’un TPE .................................................................. 69
1.1.2 Fonctionnement du TPE........................................................... 70
1.1.3 Déroulement du TPE ................................................................ 70
1.2 Les outils nécessaires dans l’utilisation d’un TPE .............................. 71
Section 2 : Les changements apportés par l’utilisation d’un TPE ......................... 72
2.1 Sur le plan financier ........................................................................... 72
2.2 Sur le plan marketing ........................................................................ 72
2.3 Sur le plan organisationnel ................................................................ 73
Chapitre III : Impact des solutions et résultat attendus ............................................. 75
Section 1 : Impact de la mise en place d’un réseau OTIV ................................... 75
1.1 Impacts positifs ................................................................................. 75
1.2 Impacts négatifs ................................................................................ 75
Section 2 : Avantages et inconvénients d’un TPE ............................................... 76
2.1 Avantages d’un TPE .......................................................................... 76
2.1.1 La pertinence de l’idée ............................................................. 76
2.1.2 L’exclusivité de l’idée ............................................................... 76
2.1.3 Commodité de service ............................................................. 76
2.1.4 Augmentation des horaires d’accès ......................................... 77
2.1.5 Pas besoin de personnel nécessaire pour certaines
transaction ............................................................................... 77
2.1.6 Possibilités d’encourager les dépôts d’épargne ........................ 77
2.1.7 Augmentation de la couverture géographique .......................... 77
2.1.8 Sécurisation de la liquidité du client ......................................... 77
2.1.9 Amélioration du système de stockage de l’information ............. 78
2.1.10 Surmonter les obstacles de l’analphabétisme des clients ....... 78
2.2 Inconvénients d’un TPE ..................................................................... 78
Section 3 : Résultats attendus ........................................................................... 79
3.1 A une amélioration remarquable au niveau des activités
de l’OTIV ............................................................................................ 79
3.2 A un développement signifiant ........................................................... 80
3.3 A la croissance de l’OTIV ................................................................... 80
Conclusion Générale ................................................................................................................. 82
Bibliographie .............................................................................................................................. I
Annexes..................................................................................................................................... III
Table des matières ................................................................................................................... XI