Document de référence 2008 - Valeo

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extranet sécurisé et permettent aux équipes de Valeo et aux
fournisseurs de travailler en étroite collaboration suivant des
processus standardisés, comme par exemple de partager des
plannings projets, d’échanger et de valider des documents de
qualification de composant.
En diminuant le nombre de ses fournisseurs pour ne garder
que les plus performants en termes de qualité, de technologie
et de productivité, Valeo se donne les moyens de mieux les
accompagner dans leur démarche qualité et de mieux les intégrer
dans ses projets. En 2008, le Groupe a optimisé de 55 le nombre
de ses fournisseurs, ramenant leur nombre total à 2 573 (voir
aussi la section 2.E.3 « E xcellence opérationnelle »).
En ligne avec son Code d’éthique, Valeo a renforcé les exigences
imposées à ses fournisseurs en termes de respect des droits du
travail et de préservation de l’environnement. 891 fournisseurs
ont signé la Charte d’éthique en 2008.
Innover et concevoir des produits avec d’autres matériaux et
selon de nouvelles technologies permet aussi de générer une
amélioration de la qualité et de réduire davantage les coûts. Des
conventions sont régulièrement organisées pour découvrir les
innovations des fournisseurs et étudier avec eux comment les
intégrer dans les nouveaux projets.
Valeo a poursuivi sa politique d’achats dans les pays à coûts
compétitifs Ces achats ont représenté 42 % des achats totaux
de production en 2008 (contre 37 % en 2007). Ce résultat a
été réalisé avec la contribution de toutes les équipes Valeo et
également des équipes de l’APO (Asian Purchasing Office ou
bureau d’achats asiatique) de Valeo à Shanghai, qui regroupe une
quarantaine de personnes.
2.B.4.3.2. Le Système de Production Valeo et
la logistique
La mission du Système de Production Valeo (SPV) est
d’améliorer la qualité de ses produits et le service au
client, tout en diminuant les coûts de production et les
actifs immobilisés. L’optimisation de l’outil industriel et le
déploiement de la Qualité Totale se trouvent au cœur de cette
démarche.
■ En 2008, Valeo a poursuivi le déploiement de son programme
de standardisation des processus et des équipements, du Kosu
(mesure de la ressource nécessaire pour fabriquer une pièce)
ainsi que des démarches d’optimisation des investissements. La
mise en place de standards opérationnels permet de capitaliser
sur l’expérience acquise, de réduire le temps de conception, de
stabiliser au plus vite les nouvelles chaînes de production en évitant
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Document de référence 2008 - VALEO
Activité 2
Le Groupe
les aléas des périodes de démarrage, et bien entendu, de réduire
les coûts à toutes les étapes du processus. Toute activité s’effectue
désormais dans le cadre de standards que les superviseurs ont le
devoir de faire respecter et de faire progresser. Sur le terrain, la
performance est suivie en temps réel et est fondée sur l’analyse
concrète des faits sur la ligne de production. Les problèmes sont
identifiés et traités immédiatement et sont considérés comme des
opportunités d’amélioration. Chaque opération est évaluée pour
sa contribution à la valeur ajoutée des produits et les opérations
sans valeur ajoutée sont éliminées.
L’ergonomie des postes fait également l’objet de constantes
améliorations. Chaque poste de travail est organisé autour de
la personne et les opérateurs ont largement contribué aux
améliorations apportées à leur confort et à leur sécurité. Cette
démarche s’inscrit également dans la politique santé et sécurité au
travail développée par Valeo (voir également la section 2.B.4 .2.3
« Santé Sécurité » ). Elle contribue à la diminution du nombre
d’accidents sur les sites de production du Groupe.
Les spécificités propres au marché de la deuxième monte sont
également prises en compte . Ce marché impose des contraintes
particulières à l’outil industriel. Les produits sont fabriqués en
priorité sur les moyens de production utilisés pour la première
monte. Si nécessaire, des lignes simples adaptées à des petits
volumes et faiblement automatisées permettent de répondre
aux exigences de ce marché. Un suivi et une maintenance des
outillages spécifiques ont été mis en place.
■ En 2008,
l’accent a été porté sur la réduction des stocks et la
tension des flux de production et de livraison. C’est ainsi que
chaque usine Valeo a procédé à l’élaboration de la cartographie
complète de ses flux physiques et d’information associés. Cette
cartographie a permis d’identifier les points de rupture ainsi que
les tâches sans valeur ajoutée et d’engager les actions pour les
supprimer. L’utilisation de la méthodologie VSA (ou a nalyse de
v aleur des p rocessus) a ainsi permis de tendre les flux et de les
accélérer dans les usines.
Concernant les approvisionnements, 2008 a été l’année de
déploiement à grande échelle de la technique d’approvisionnement
en fonction de la juste demande en utilisant la méthodologie
VRO (réapprovisionnement visuel). À fin 2008, 47 % des
approvisionnements sont réalisés en utilisant cette technique.
Ceci a permis une baisse importante des stocks de composants
et leur ajustement en fonction de la variation des besoins des
clients. Ce programme de déploiement du VRO va être poursuivi
en 2009 avec pour objectif d’atteindre leur utilisation pour 70 % des
approvisionnements.
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