PROJEKTITUOTANNON ASIAKKUUS - TKK
PROJEKTITUOTANNON ASIAKKUUS - TKK
PROJEKTITUOTANNON ASIAKKUUS - TKK
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion raportteja 206<br />
Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Publications 206<br />
Espoo 2002 <strong>TKK</strong>-RTA-R206<br />
<strong>PROJEKTITUOTANNON</strong> <strong>ASIAKKUUS</strong><br />
Tomi Ventovuori Jouko Kankainen Jukka Pekkanen<br />
Käyttäjä Suunnittelija<br />
Tilaaja Pääurakoitsija<br />
yritysjohto<br />
projektipäällikkö<br />
valvonta<br />
sopimukset<br />
neuvottelu/<br />
suunnittelu<br />
tilaukset<br />
yritysjohto<br />
projektipäällikkö<br />
työnjohto<br />
TEKNILLINEN KORKEAKOULU<br />
TEKNISKA HÖGSKOLAN<br />
HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY<br />
TECHNISCHE UNIVERSITÄT HELSINKI<br />
UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE D´HELSINKI<br />
Aliurakoitsija<br />
asiakasketju
Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion raportteja 206<br />
Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Publications 206<br />
Espoo 2002 <strong>TKK</strong>-RTA-R206<br />
<strong>PROJEKTITUOTANNON</strong> <strong>ASIAKKUUS</strong><br />
Tomi Ventovuori Jouko Kankainen Jukka Pekkanen<br />
TEKNILLINEN KORKEAKOULU<br />
TEKNISKA HÖGSKOLAN<br />
HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY<br />
TECHNISCHE UNIVERSITÄT HELSINKI<br />
UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE D´HELSINKI
Jakelu:<br />
Teknillinen korkeakoulu<br />
Rakentamistalous<br />
PL 2100<br />
02015 <strong>TKK</strong><br />
Puh. (09) 451 3743<br />
Fax (09) 451 3758<br />
E-mail: leena.honkavaara@hut.fi<br />
© <strong>TKK</strong> Rakentamistalous<br />
ISBN 951-22-5962-1<br />
ISBN 951-22-6408-0 (PDF)<br />
ISSN 1456-9329<br />
Otamedia Oy<br />
1. painos<br />
Espoo 2002
Projektituotannon asiakkuus<br />
ESIPUHE<br />
Tämä julkaisu on projektituotannon asiakkuus -tutkimuksen loppuraportti. Tutkimus on osa Tekesin<br />
”ProBuild – kehittyvä rakentamisprosessi” -teknologiaohjelmaa, jossa rakennushankkeen asiakkuudesta on<br />
esitetty ainoastaan innovaatiotuloksena asiakkuusmalli. Tässä tutkimuksessa asiakkuusmallia on tarkasteltu<br />
teoreettiselta pohjalta. Tutkimuksen rahoittaja on Tekes. Tutkimuksen johtoryhmään kuuluvat seuraavat<br />
henkilöt:<br />
Reijo Kangas Tekes<br />
Tuomo Poutiainen SRV-Yhtiöt Oy<br />
Ilkka Romo Rakennusteollisuus RT<br />
Kaj Hedvall Rakli<br />
Jouko Kankainen Teknillinen korkeakoulu<br />
Tutkimus on tehty Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratoriossa professori Jouko Kankaisen<br />
johdolla. Tutkimuksen päätutkijana on toiminut DI Tomi Ventovuori, joka on myös kirjoittanut raportin.<br />
Tutkimuksen aikana kritiikkiä ja apua on antanut TkL Jukka Pekkanen.<br />
Espoossa 9.5.2002<br />
Tomi Ventovuori<br />
3
Projektituotannon asiakkuus<br />
SISÄLLYSLUETTELO<br />
ESIPUHE...................................................................................................................................................................3<br />
SISÄLLYSLUETTELO...........................................................................................................................................4<br />
1 JOHDANTO......................................................................................................................................................5<br />
1.1 TUTKIMUKSEN TAUSTA ...............................................................................................................................5<br />
1.2 TUTKIMUKSEN TAVOITE ..............................................................................................................................7<br />
2 ASIAKKUUDEN TEORIA KIRJALLISUUDEN MUKAAN......................................................................8<br />
2.1 ASIAKKUUDEN LÄHTÖKOHDAT ...................................................................................................................8<br />
2.1.1 Asiakkuusajattelu................................................................................................................................8<br />
2.1.2 Asiakas käsitteenä...............................................................................................................................9<br />
2.1.3 Asiakkuus ja arvoajattelu..................................................................................................................11<br />
2.1.4 Asiakkuus ja jatkuva parantaminen ..................................................................................................13<br />
2.1.5 Asiakastyytyväisyyden luominen.......................................................................................................14<br />
2.2 ASIAKASSUHDE..........................................................................................................................................17<br />
2.2.1 Asiakassuhteen luomisen lähtökohdat ..............................................................................................17<br />
2.2.2 Asiakassuhteet yritys- ja kuluttajamarkkinoilla................................................................................18<br />
2.2.3 Asiakassuhteen muodot.....................................................................................................................20<br />
2.2.4 Asiakassuhteen syntyprosessi............................................................................................................21<br />
2.2.5 Kestävä asiakassuhde .......................................................................................................................23<br />
2.3 ASIAKASTASO ............................................................................................................................................26<br />
2.3.1 Organisaation päätöksenteon osapuolet...........................................................................................26<br />
2.3.2 Organisaation asiakastasot ..............................................................................................................28<br />
2.4 ASIAKASKETJU...........................................................................................................................................29<br />
2.4.1 Markkinoiden perusluonne ...............................................................................................................29<br />
2.4.2 Klassinen markkinasuhde .................................................................................................................31<br />
2.4.3 Asiakasketjut.....................................................................................................................................32<br />
3 ASIAKKUUDEN SOVELTAMINEN RAKENTAMISESSA ....................................................................35<br />
3.1 ASIAKKUUDEN LÄHTÖKOHDAT RAKENTAMISESSA ....................................................................................35<br />
3.1.1 Rakentamisen toimintaympäristö......................................................................................................35<br />
3.1.2 Asiakkuusajattelu rakentamisessa ....................................................................................................36<br />
3.1.3 Asiakaslähtöinen toimintatapa ja arvoajattelu.................................................................................38<br />
3.1.4 Asiakastyytyväisyyden luominen.......................................................................................................41<br />
3.2 ASIAKASSUHDE RAKENTAMISESSA ...........................................................................................................43<br />
3.2.1 Asiakassuhteen luomisen lähtökohdat ..............................................................................................43<br />
3.2.2 Asiakassuhteen muodot.....................................................................................................................44<br />
3.2.3 Kestävä asiakassuhde .......................................................................................................................46<br />
3.3 ASIAKASTASO RAKENTAMISESSA ..............................................................................................................47<br />
3.3.1 Rakennushankkeen osapuolet ja ostokeskusajattelu .........................................................................47<br />
3.3.2 Monitasoinen asiakkuus....................................................................................................................50<br />
3.4 ASIAKASKETJU RAKENTAMISESSA.............................................................................................................54<br />
3.4.1 Rakennusmarkkinoiden perusluonne ................................................................................................54<br />
3.4.2 Asiakasketju ......................................................................................................................................54<br />
4 JOHTOPÄÄTÖKSET....................................................................................................................................57<br />
LÄHDELUETTELO ..............................................................................................................................................59<br />
4
Projektituotannon asiakkuus<br />
1 JOHDANTO<br />
1.1 TUTKIMUKSEN TAUSTA<br />
Asiakkuusajattelu ja asiakaskeskeisyys ovat nopeasti nousseet tärkeäksi toiminnan perustaksi kaikilla tuotannon<br />
aloilla. Asiakaslähtöisen toimintakonseptin kehittäminen perustuu siihen, että todellisen lisäarvon tuottaminen asiakkaalle<br />
edellyttää asiakkaan prosessien ymmärtämistä ja niihin osallistumista. On syntymässä uusi asiakkuuteen<br />
perustuva toimintatapa, jossa asiakkaan hyvän palvelemisen lisäksi on tarve luoda yhteistyösuhde eli kumppanuus<br />
asiakkaan ja toimittajan välille. 1 Asiakkuuden hallinta ja asiakassuhteisiin liittyvä kehitystyö on siten yksi<br />
kehitystyön painopistealue organisaatioissa 2 . Asiakkuusajattelu liittyy myös kiinteästi palveluyhteiskuntaan<br />
siirtymiseen. Ollaan siirtymässä kohti sellaista käytäntöä, että tuote myydään osana jotain palvelukokonaisuutta tai<br />
tuotteeseen liittyvä palvelukomponentti on oleellinen osa kokonaisuutta. 3<br />
Rakennushankkeissa tilaajat ovat erittäin ammattitaitoista ja tuntevat oman toimialansa hyvin, mikä lisää<br />
entisestään rakennusyritysten tarvetta erottua kilpailijoistaan erilaisin toimintatavoin ja palveluin. Tästä syystä<br />
saadakseen kilpailuetua yritysten on panostettava asiakassuhteiden kehittämiseen sekä erilaisiin toimintatapoihin. 4<br />
Yrityksen toimintatapa voi olla joko yhtenäinen kaikille asiakkaille tai se voi olla joka asiakkaalle erilainen, jolloin<br />
menettelytavat luodaan kunkin asiakkaan tarpeiden mukaisesti. Toimintatavan valinta riippuu yrityksen<br />
kilpailustrategiasta ja kilpailutilanteesta.<br />
Yrityksen kilpailustrategian tulee perustua toimialan houkuttelevuuteen vaikuttavien kilpailusääntöjen<br />
sisäistämiseen. Kilpailusäännöt voidaan jakaa Porterin (1985) mukaan viiteen kilpailutekijään (kuva 1): uusien<br />
kilpailijoiden alalle tuloon, korvaavien tuotteiden tai palvelujen uhkaan, asiakkaiden neuvotteluvoimaan,<br />
hankkijoiden neuvotteluvoimaan ja nykyisten kilpailijoiden keskinäiseen kilpailuun. 5<br />
Kuva 1. Toimialan kannattavuuteen vaikuttavat viisi kilpailutekijää (Lähde: Porter, M. 1985, s.17).<br />
Asiakkaan näkökulmasta yrityksen tehtävänä on luoda asiakkaalle enemmän arvoa kilpailijoiden luomaan arvoon<br />
verrattuna. Yrityksen näkökulmasta kaikki asiakassuhteet eivät kuitenkaan ole samanarvoisia, vaan jotkut asiakassuhteet<br />
ovat yritykselle arvokkaampia kuin toiset. Arvokkaiden asiakassuhteiden tunnistaminen ja kehittäminen on<br />
yrityksen toiminnan perusta. 6<br />
1<br />
VISIO 2010. (2001). Kiinteistö- ja rakennusklusterin visio 2010. s. 9.<br />
2<br />
Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 31.<br />
3<br />
VISIO 2010. (2001). Kiinteistö- ja rakennusklusterin visio 2010. s. 9.<br />
4<br />
Pöntynen, S. (2001). Asiakassuhteiden kehittäminen projektinjohto- ja d&b –urakoinnissa. s. 6.<br />
5<br />
Porter, M. (1985). Kilpailuetu – Miten ylivoimainen osaaminen luodaan ja säilytetään. s. 16-17.<br />
6<br />
Hannus, J. et al. (1999). Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä. s. 102-103.<br />
5
Projektituotannon asiakkuus<br />
Kilpailutilanteen luomista ostomarkkinoilla on pidetty keskeisenä ostajan keinona saavuttaa edulliset ostoehdot. Ei<br />
ole välitetty ankaran kilpailuttamisen haittapuolista, lyhytaikaisiin etuihin pyrkimisestä ja yritysten välisen yhteistyön<br />
estymisestä. Kaiken yhteistyön on katsottu lisäävän riippuvuutta, ja sitä ostaja on perinteisesti juuri koettanut<br />
välttää. Sopimushinta on ollut lähes ainoa ostopäätöksen peruste. Hyvin myyvän yrityksen tavoitteena on uskottu<br />
olevan voiton maksimointi. Kuitenkin jos ostopäätös perustuu pelkästään ostohintaan, saattavat välilliset<br />
kustannukset omassa tuotannossa nousta. 7 , 8<br />
Vallitsevassa kilpailutilanteessa asiakassuhteiden kehittäminen on rakennusyritykselle yhä tärkeämpää<br />
kilpailuedun saavuttamiseksi. Yksittäisen yrityksen kilpailuetu perustuu siihen, miten se on organisoitu ja miten<br />
yritys toteuttaa eri toimintojaan. Kilpailuetua voidaan saavuttaa esimerkiksi keksimällä uusia toimintatapoja,<br />
tuotantomenetelmiä tai -tekniikoita. Kilpailuedun säilyttämisen kannalta on hyvä, jos edun lähteitä on useita. 9<br />
Jotkut yritykset voivat joutua kilpailemaan hinnalla ja siten kannattavuuden kustannuksella. Jokaisen yrityksen<br />
pitää selvittää perusteellisesti, mikä on se asiakkaan saama lisäarvo, josta tämä suostuu maksamaan. Hinnan lisäksi<br />
kilpailuetuun vaikuttavat tekninen laatu, viestintä ja toiminnallinen laatu eli se, miten asiakassuhteet hoidetaan.<br />
Teknistä osaamista pidetään jo itsestään selvänä. Tuotteet osataan hinnoitella hyvin, mutta ei palvelua ja<br />
osaamista. Asiakassuhteiden hoitamisessa korostuu asiakkaasta välittäminen. Yhdeksän kymmenestä asiakkaasta<br />
vaihtaa toimittajaa siksi, ettei ole tyytyväinen toiminnan laatuun. 10<br />
Rakennustuotannon lähtökohtana on tarpeiden tyydyttäminen, kuten asumisen, taloudellisen liiketoiminnan,<br />
vapaa-ajan tai yhteiskunnan toiminnan tarpeiden tyydyttäminen. Liiketoiminnassa tarvittavat rakennukset ovat<br />
tuotantohyödykkeitä, jotka syntyvät käyttäjäorganisaation liiketoiminnan tarpeiden seurauksesta johdettuna<br />
kysyntänä. Kysynnän seurauksena on tarjonnan pystyttävä tyydyttämään loppukäyttäjän tarpeet ja samalla<br />
ratkaistava asiakasrajapintojen väliset näkemykset koko hankkeesta. Rakentamisprojektin ensisijaisena informaatiolähteenä<br />
tulee kuitenkin olla loppukäyttäjän tarpeet, joiden ymmärtäminen on hankkeen osapuolten<br />
muodostamassa projektitiimissä ratkaisevassa roolissa. 11 Siten myös projektin osapuolten keskinäisellä<br />
asiakassuhteiden hoitamisella on merkitystä parhaan lopputuloksen saavuttamiseksi.<br />
Selkeä näkemys oman yrityksen tavoitteista ja asiakkaan tarpeista sekä niistä käsin johdettu jatkuva oman<br />
toiminnan kehittäminen tekevät ostajasta tulevaisuudessa yrityksen strategisen voimavaran. Ostajalle oston ei tule<br />
olla vain kustannuspaikka tai kustannussäästöjen tuoja, vaan lisäarvon tuottaja. Kun taitava toiminta ja prosessien<br />
osaaminen yhdistetään strategisesti oikeisiin, asiakastyytyväisyyttä lisääviin toimittajavalintoihin ja yhteistyöhön,<br />
pystytään samanaikaisesti alentamaan kustannustasoa ja kasvattamaan myyntiä. 12<br />
Tutkittaessa asiakassuhteita yhden ongelman muodostaa se, että valtaosassa alan kirjallisuudesta asiakaskäsitettä ja<br />
-suhteita on käsitelty teollisuustuotannon näkökulmasta kaupanalalla sekä yleensä kulutushyödykemarkkinoilla 13 .<br />
Asiakkaana on tällöin pidetty ostopäätöksen tekijää, lähinnä hyödykkeen ostajaa. Tuotantohyödykkeiden<br />
tuotannon ja ostamisen osalta asiakkuuteen liittyen on tarkasteltu etupäässä ostavan organisaation<br />
ostokäyttäytymistä eli sitä, miten ostava organisaatio muodostaa ostopäätöksen ja mitkä tekijät vaikuttavat<br />
ostopäätöksen tekoon. Sen sijaan asiakkuuteen liittyvää käsitteistöä ja asiakaskäsitettä ei ole tarkasteltu syvemmin,<br />
vaan niitä on pidetty vakioituna käsitteinä – ei organisaatio- ja tilannesidonnaisina. Projektituotannossa asiakkuu-<br />
7<br />
Koskinen et al. (1995). Ostotoiminta yrityksen kehittämisessä. s. 20.<br />
8<br />
Ks. Williamson, O. (1985). The Economic Institution of Capitalism.<br />
9<br />
Pöntynen, S. (2001). Asiakassuhteiden kehittäminen projektinjohto- ja d&b –urakoinnissa. s. 32.<br />
10<br />
Rubinstein, D. (2002). Suomalaisyritykset tarvitsevat lisää rytmiä. s. 16.<br />
11<br />
Kamara, J.M., et al. (2000). Process model for client requirements processing in construction. s. 252.<br />
12<br />
Koskinen et al. (1995). Ostotoiminta yrityksen kehittämisessä. s. 25.<br />
13<br />
Ks. Sipilä, J. (1998). Asiantuntija ja asiakas- myymmekö tunteja vai tulosta? ja Cartwright, R. et al. (1997). In charge of customer<br />
satisfaction.<br />
6
Projektituotannon asiakkuus<br />
teen liittyvä käsitteistö ja asiakaskäsite ovat kuitenkin jäsentymättömiä, ja tarkastelijasta riippuen asiakkaana<br />
pidetään milloin tilaajaa, tilaajan asiakasta tai jotain muuta projektiin osallistuvaa osapuolta kuten rahoittajaa.<br />
1.2 TUTKIMUKSEN TAVOITE<br />
Tutkimuksen tavoitteena on etsiä kirjallisuudesta tapoja käsitellä projektituotantoon liittyvää asiakkuutta,<br />
asiakassuhdetta, asiakasketjua ja asiakas -käsitettä. Tutkimuksen välittömänä tuloksena saadaan selvitettyä:<br />
• miten kirjallisuuden perusteella projektituotannossa asiakassuhde, asiakasketju ja asiakas -käsitteet<br />
määritellään?<br />
• onko asiakassuhde, asiakasketju ja asiakas -käsitteet eriytettävä ja hajautettava eri organisaatiotasoille?<br />
Tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää kehitettäessä rakentamisprosesseja, parannettaessa rakentamiseen<br />
liittyvää asiakastyytyväisyyttä sekä kohdennettaessa markkinoinnin ja rakentamisprosessin kehittämiseen liittyviä<br />
toimenpiteitä. Lisäksi tutkimuksen välillisenä tuloksena pitkällä aikavälillä on rakennusalan imagon paraneminen.<br />
7
Projektituotannon asiakkuus<br />
2 ASIAKKUUDEN TEORIA KIRJALLISUUDEN MUKAAN<br />
2.1 ASIAKKUUDEN LÄHTÖKOHDAT<br />
2.1.1 Asiakkuusajattelu<br />
Perinteinen tarkastelu asiakkuuden osalta on keskittynyt kolmioon, jonka kulmina ovat asiakas, tuotanto ja tuote.<br />
Tuote voi olla fyysinen tuote tai pitää sisällään vaihtelevan määrän palvelua. Yleensä näkökulma on joku kolmion<br />
kulmista (kuva 2.). Tarkasteltaessa tuotteen näkökulmasta voidaan puhua tuotesuuntautuneesta organisaatioista,<br />
jonka osaaminen perustuu tuotteeseen ja jonka organisaation toimintamalli on tuotteen ympärille rakennettu. 14<br />
Tuotesuuntautuneisuuden näkökulmasta kuluttajat suosivat niitä tuotteita, jotka tarjoavat eniten laatua,<br />
suorituskykyä tai muita ominaisuuksia, joita kuluttajat pitävät parempina. Tuotesuuntautuneissa organisaatioissa<br />
johtajat kiinnittävät huomionsa hyvien tuotteiden tekemiseen ja niiden edelleen parantamiseen. 15<br />
Tuote on nähtävä kokonaisuutena, jossa asiakkaan ja yrityksen eri prosessivaiheiden välillä tapahtuu vaihdantaa.<br />
Vaihdannan kautta yrityksen osaaminen siirtyy osaksi asiakkaan arvontuotantoa. Asiakkuus on prosessi eli<br />
asiakkuus on dynaamista ja jatkuvasti kehittyvää. Asiakkuusajattelun keskeisin käsite on asiakkaan arvontuotanto.<br />
Asiakkuuden kehittäminen edellyttää, että prosessi, jonka avulla asiakas tuottaa itselleen arvoa, on tunnettava<br />
syvällisesti. Asiakkuuksien johtamisen tavoitteena ei ole maksimoida yksittäisen tapahtuman tuottoa vaan<br />
yhteistyössä asiakkaan kanssa rakentaa asiakkuutta pitkäaikaiseen ja molempia osapuolia hyödyntävään suuntaan.<br />
Asiakkuusajattelussa toimitaan asiakkuuden ehdoilla, ja pyritään molemminpuolisesti sovittamaan prosesseja niin,<br />
että arvoa syntyy molemmille osapuolille. Asiakasajattelussa kilpailukyky ei perustu vain hintakilpailukykyyn<br />
vaan yrityksen kykyyn auttaa asiakasta tuottamaan arvoa itselleen. 16<br />
ASIAKAS<br />
<strong>ASIAKKUUS</strong><br />
TUOTE TUOTANTO<br />
Kuva 2. Asiakkuuden keskeiset näkökulmat (Lähde: Storbacka et al. 1997, s. 23).<br />
Asiakaslähtöinen organisaatio tarkastelee toimintaa asiakkaan näkökulmasta. Asiakaslähtöiselle organisaatiolle ei<br />
riitä vain palvelujen laadun kehittäminen asiakasrajapinnassa. Aito asiakaslähtöisyys merkitsee, että koko<br />
asiakkaalle arvoa tuottava prosessi on maksimoitu kaikissa vaiheissa myös varsinaisen asiakasrajapinnan takana. 17<br />
Asiakaslähtöinen organisaatio pyrkii ymmärtämään tarkasti, miten asiakkaat tuottavat itselleen arvoa ja miten<br />
asiakkaan prosessi ja yrityksen prosessi voidaan yhdistää niin, että asiakkaan arvontuotantoprosessi vahvistuu. 18<br />
On rakennettava asiakaspäällikkö-organisaatio, joissa kullakin asiakkaalla on oma vastuuhenkilö, joka vastaa<br />
asiakkaan ja yrityksen yhteistyöstä 19 .<br />
14<br />
Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. s. 23.<br />
15<br />
Kotler, P. (2000). Marketing Management. s.17.<br />
16<br />
Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, s. 19-20, 138.<br />
17<br />
Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen, s. 133.<br />
18<br />
Storbacka, K. et al. (2001). Tee asiakkuudesta kokemus! s. 320.<br />
19<br />
Storbacka , K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. s. 23.<br />
8
Projektituotannon asiakkuus<br />
Tuotantolähtöinen organisaatio panostaa tuotantoprosessien kehittämiseen ja usein erityisesti sen tehokkuuden<br />
parantamiseen. Tällöin puhutaan tuotantoprosessin kehittämisestä. Tarkastelu-näkökulma on tuotannon kulma<br />
kolmiossa. 20 Tuotantosuuntautumisen näkökulmasta asiakkaat suosivat tuotteita, jotka ovat edullisia ja saatavilla.<br />
Tuotantosuuntautuneiden yritysten johtajat pyrkivät tuotannon tehokkuuteen ja laajaan jakeluverkkoon. 21<br />
Tuotantolähtöinen organisaatio voi vaikuttaa asiakassuhteisiin muun muassa tuotannonohjauksella ja<br />
valmistuksella noudattamalla tuotannon laatumäärityksiä ja pitämällä kiinni toimitusajoista 22 .<br />
Kotler, P. (2000) ja Storbacka, K. et al. (1997) näkökulmat ovat tarpeellisia asioiden teoreettisen esittelyn<br />
kannalta, mutta käytännössä sovellettuna, se minkä näkökulman yritys valitsee riippuu toimialasta, jolla toisaalta<br />
yritys itse toimii sekä toisaalta millä asiakas toimii. Toimialan sisällä yritykset valitsevat näkökulmansa<br />
kilpailuedun saavuttamiseksi. Ei ole yhtä ainoaa näkökulmaa tai mikään näkökulma ei välttämättä ole ”ainoa<br />
oikea” vaan ne ovat erilaisia keinoja tyydyttää asiakkaan tarpeita ja tuottaa tälle lisäarvoa.<br />
2.1.2 Asiakas käsitteenä<br />
Asiakkuudenhallinta edellyttää asiakas käsitteen määrittelemistä. Yrityksen tulee ensiksi tietää kuka asiakas on. 23<br />
Kun päätetään kuka lasketaan yrityksen asiakkaaksi, on otettava huomioon eri liiketoimintayksiköiden toisistaan<br />
poikkeavat vaatimukset, sillä kaikilla yrityksen toiminnoilla on omat asiakkaansa ja tietotarpeensa. Yleisin virhe<br />
asiakkaan määrittämisessä tehdäänkin silloin, kun asiakkaan määrittely tapahtuu yhden liiketoimintayksikön<br />
näkökulmasta. 24<br />
Perinteisesti asiakas-sana tarkoittaa henkilöä kulutushyödykemarkkinoilla tai yritystä<br />
tuotantohyödykemarkkinoilla (business to business), johon on syntynyt sopimussuhde. Tässä ajatusmallissa<br />
asiakkuus edellyttää asiakassuhteen syntymistä eli ostamista. 25 Yleinen laatukirjallisuus tukee myös tätä ostamisajattelun<br />
kautta syntyvää asiakassuhdetta. Asiakassuhde syntyy siten ensimmäisen ostokerran yhteydessä.<br />
Laajentamalla näkökulmaa asiakkaaksi voidaan määritellä jokainen, jonka kanssa yritys on ollut kontaktissa.<br />
Tällöin asiakkaalla tarkoitetaan kaikkia, jotka 26 :<br />
• ovat ostaneet eli joiden kanssa on syntynyt asiakassuhde<br />
• potentiaalisina asiakkaina kuuluvat segmenttiin ja ovat esimerkiksi olleet kontaktissa yrityksen<br />
myyntihenkilöön, mutta eivät ole käyttäneet yrityksen palveluja<br />
• ovat olleet yrityksen palveluiden kanssa välillisessä kontaktissa.<br />
Imhoff et al. (2001) ovat määritelleet sen sijaan asiakkaan hankinnan näkökulmasta, jolloin asiakas määritellään<br />
itsenäiseksi yksilöksi tai organisaatioksi, joka vastaa tavaroiden ja palvelujen hankinnasta. Lisäksi Imhoff et al.<br />
(2001) ovat ryhmitelleet asiakkaat seuraavaan kahdeksaan ryhmään, jotka ovat tyypillisiä asiakkuuden<br />
hallinnassa 27 :<br />
• Edustaja (agent) – Vaikka edustajat eivät itse osta tuotetta, he voivat hallita niiden organisaatioiden ja<br />
kuluttajien asiakassuhteita, jotka ostavat tuotteita. Tämä on hyvin tavallista vakuutusalalla, jossa edustajia<br />
20<br />
Storbacka , K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. s. 23.<br />
21<br />
Kotler, P. (2000). Marketing Management. s. 17.<br />
22<br />
Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi 4P:stä 30R:ään. s. 95.<br />
23<br />
Imhoff, C. et al. (2001). The customer becomes the center of the business universe. s. 4.<br />
24<br />
Imhoff, C. et al. (2001). The customer becomes the center of the business universe. s. 4.<br />
25<br />
Rope, T. & Pöllänen, J. (1998). Asiakastyytyväisyysjohtaminen, s. 27.<br />
26<br />
Rope, T. & Pöllänen, J. (1998). Asiakastyytyväisyysjohtaminen, s. 27.<br />
27<br />
Imhoff, C. et al. (2001). The customer becomes the center of the business universe. s.4-6.<br />
9
Projektituotannon asiakkuus<br />
pidetään tärkeänä asiakasryhmänä. Edustajilla on siten tärkeä merkitys yrityksen tuotteen tai palvelun<br />
arvonluomisessa. Edustajan tyytyväiseksi tekemisen tulee olla yhtä tärkeätä kuin loppuasiakkaan<br />
tyytyväisyyden saavuttaminen.<br />
• Edunsaaja (beneficiary) – Edunsaaja ei välttämättä osallistu lainkaan tuotteen hankintaprosessiin, mutta<br />
hyötyy kuitenkin jollain tavalla hankinnasta. Yleensä yritykset luokittelevat edunsaajat asiakkaiksi, jotka<br />
voivat tulevaisuudessa luoda merkittävää lisäarvoa yritykselle. Edunsaajien kanssa asioivien yritysten<br />
tavoitteena onkin säilyttää suhteet edunsaajiin ja kehittää niitä sopivan ajankohdan koittaessa.<br />
• Maksaja (bill payer) – Tällaisen asiakkaan vastuu on tavallisesti erilainen kuin asiakkaan, joka<br />
todellisuudessa käyttää tuotetta. Esimerkiksi tällainen tapaus on tavallista matkapuhelin operaattorien<br />
keskuudessa, jossa laskun maksamisesta on vastuussa eri henkilö kuin palvelujen käyttäjä. Tällöin<br />
asiakkuudessa halutaan informaatiota niin käyttäjästä kuin maksajasta.<br />
• Toimeksiantaja (customer) – Kun yritys määrittelee tämän asiakasryhmän, on tyypillistä määritellä<br />
asiakas yksilönä tai organisaationa, joka todellisuudessa omistaa tai omistaa ja käyttää tuotetta.<br />
Toimeksiantaja voi samanaikaisesti edustaa myös jotain toista asiakastyyppiä eli olla esimerkiksi tuotteen<br />
omistava työntekijä tai tuotetta käyttävä edunsaaja. Tällainen monitasoinen luokittelu on tarpeen, jotta<br />
osataan kerätä kaikki tarvittavat tiedot asiakkaasta. Laajemmin ymmärrettynä toimeksiantajaksi voidaan<br />
luokitella esimerkiksi varainhoitoneuvoja antava asiantuntija, joka suosittelee tietyn sijoitusyhtiön<br />
tuotteita. Vaikkei neuvonantaja osallistukaan millään tavoin hankintaprosessiin, on sijoitusyhtiön kannalta<br />
tärkeää kyetä kontrolloimaan suhdetta neuvonantajaan.<br />
• Kilpailija (competitor) – Eräissä tilanteissa myös kilpailija voi olla yrityksen asiakas. Tällainen tilanne<br />
syntyy muun muassa silloin, kun yritys hyödyntää kilpailijan infrastruktuuria toimittaessaan tuotettaan<br />
asiakkailleen. Esimerkiksi puhelinoperaattorit vuokraavat verkkokapasiteettia kilpailijoiltaan. Kilpailija<br />
nähdään asiakkaana myös silloin, kun yritys myy omien tuotteidensa rinnalla kilpailijan tuotteita.<br />
Tarjoamalla asiakkailleen kilpailijoidensa tuotteita yritys pyrkii säilyttämään ja kehittämään olemassa<br />
olevia asiakkuuksiaan. On nimittäin olemassa riski, että jos asiakas joutuu hankkimaan tietyn<br />
osakokonaisuuden yrityksen kilpailijalta, tilaa hän myös muut osakokonaisuudet samalta toimittajalta.<br />
• Työntekijä (employee) – Asiakastyyppinä työntekijä muistuttaa edustajaa. Yritykset luokittelevat<br />
työntekijänsä asiakkaikseen muun muassa siksi, että usein työntekijöillä on mahdollisuus hankkia<br />
yrityksen tuotteita työntekijäalennuksella. Yrityksen kannalta on hyödyllistä tietää, miten kannattavaa<br />
tällainen toiminta on ja minkä tyyppiset henkilöt näitä etuja hyödyntävät. Keräämällä palautetta<br />
työntekijöiltään yritys saa tietoa, jota voidaan hyödyntää kehitys-, myynti- ja markkinointitoiminnoissa.<br />
Yrityksen kyky kehittää työntekijöiden ja asiakkaiden välistä vuorovaikusta on avainasemassa<br />
asiakkuuksien ja asiakastyytyväisyyden luomisessa.<br />
• Takaaja (guarantor) – Takaaja on yksilö tai organisaatio, joka antaa takuun luoton takaisinmaksusta.<br />
Tämä ryhmä luokitellaan asiakkaaksi riskien hallintasyistä. Myöntäessään luottoa luotonantaja kerää<br />
tietoja takaajasta. Näiden tietojen avulla voidaan analysoida, onko takaaja mahdollisesti potentiaalinen<br />
asiakas yritykselle tulevaisuudessa. Selvittämällä takaajan taustatiedot pyritään varmistamaan takaajan<br />
maksukyky tilanteessa, jossa luotonottaja ei kykene selviytymään velvoitteistaan. Heillä on siten tärkeää<br />
tietoa asiakkaan taloudellisesta asemasta.<br />
• Kotitalous (household) – Taloudet koostuvat ryhmästä yksilöitä tai ryhmästä organisaation sisäisiä<br />
asiakkaita. Talouden sisällä päätökset tehdään ryhmänä, joten yrityksen kannalta on olennaisempaa<br />
tunnistaa jäsenten muodostama kokonaisuus kuin yksittäiset jäsenet. Tätä kokonaisuutta pidetään<br />
todellisuudessa yksittäisenä asiakkaana. Tätä asiakaskokonaisuutta voidaan myös kutsua taloudellisen<br />
päätöksenteon yksiköksi, jossa jokainen antaa oman vaikutuksena päätökseen.<br />
10
Projektituotannon asiakkuus<br />
Usein asiakas muodostuu ryhmästä, jossa eri henkilöillä on erilaiset roolit ja mahdollisuudet vaikuttaa hankkeen<br />
kulkuun. Yleensä kaikkia niitä tahoja, jotka ovat palvelun kohteina, hyödynsaajina, rahoittajina tai maksajina kannattaa<br />
pitää organisaation asiakkaina 28 . Kullakin voi kuitenkin olla erilaiset odotukset projektin suhteen ja ne on<br />
pystyttävä tyydyttämään. Lisäksi asiakkaana kannattaa pitää organisaation ostokeskusta, joka koostuu<br />
organisaation päätöksentekoon vaikuttavista tahoista 29 .<br />
2.1.3 Asiakkuus ja arvoajattelu<br />
Yrityksen hyvä kannattavuus on seuraus asiakkaiden ja työntekijöiden odotuksien täyttymisestä, vaikka yrityksen<br />
menestymistä on perinteisesti mitattu omistajakriteereillä eli kannattavuudella ja tehokkuudella 30 . Asiakkuusajattelussa<br />
ei kuitenkaan riitä, että yritys tyydyttää asiakkaan odotukset ja että asiakas on tyytyväinen. Yritys voi<br />
rakentaa asiakkuuden lujuutta, vain jos se kantaa vastuuta asiakkuuden kehittämisestä ja tarjoaa asiakkaalle uusia<br />
mahdollisuuksia tuottaa itselleen arvoa. 31<br />
Arvon ymmärtämisessä lähtökohtana on havainto, että asiakkaat kokevat arvon sisäisissä prosesseissaan ja<br />
toimittajan tai palveluntarjoajan kanssa käymässään vuorovaikutuksessa kuluttaessaan tai käyttäessään palveluja,<br />
tuotteita, tietoja, henkilökohtaisia kontakteja, normalisointia ja muita pitkäaikaisten suhteiden elementtejä. 32 Arvon<br />
tuottaminen edellyttää, että toimittajan ja asiakkaan prosessit sopivat yhteen. Lisäksi on varmistettava, että asiakas<br />
pystyy hyödyntämään kaikkia toimittajan resursseja. Yritys, joka kykenee jatkuvasti arvioimaan ja määrittämään<br />
prosessejaan uudestaan voidakseen tarjota asiakkaalleen uusia mahdollisuuksia arvon tuottamiseen, vahvistaa<br />
omaa kilpailuetua. 33 Siten ydinosaaminen tietyllä alueella ei takaa menestystä ellei yrityksellä ole samaan aikaan<br />
kyvykkyyttä käytännössä muuttaa osaamisensa ydinprosessien kautta asiakkaalle koituvaksi arvoksi 34 .<br />
Tuotettavaa arvoa on kahdenlaista: välitön arvo määräytyy niiden tuotteiden ja lupausten mukaan, joita asiakas saa<br />
vastineeksi omista korvauksistaan ja lupauksistaan. Välillinen arvo koostuu pääosin yhteisestä oppimisesta ja<br />
kehittymisestä sekä tunnearvoista, kuten luotettavan toimittajan valinnan aiheuttamasta turvallisuudesta. 35 Arvon<br />
rinnalla käytetään lisäksi käsitettä lisäarvo. Lisäarvo on hyöty, joka tuotteeseen syntyy prosessin tuloksena ja josta<br />
asiakas on valmis maksamaan. Prosessien tavoitteena on tuottaa lisäarvoa asiakkaille parempien tavaroiden ja<br />
palveluiden muodossa. Jokaisella prosessilla on asiakkaita toisin sanoen niillä on määritetty tuote ja näille<br />
vastaanottaja 36 . Kun prosessissa syntyy lisäarvoa, on asiakas valmis maksamaan prosessin lopputuotteesta tuotteen<br />
aikaansaamisen kustannuksia korkeamman hinnan 37 .<br />
Arvon muodostuminen käsittää kaikki arvontuotantoprosessin toiminnot, jotka luovat asiakastyytyväisyyttä ja sitä<br />
kautta luovat pitkäkestoisen asiakassuhteen ja kilpailuetua muihin markkinoilla toimijoihin nähden. Yrityksen<br />
erilaiset toiminnot kuten materiaalin toimitukset, informaatiovirrat sekä ulkoisten ja sisäisten organisaatioiden<br />
väliset asiakasrajapinnat tulee yhdistää yhdeksi kokonaisuudeksi niin, että voidaan saavuttaa loppuasiakkaan ja eri<br />
sidosryhmien odotukset koko arvontuotantoprosessin aikana. 38 Arvoa tuotetaan siten varsin monimutkaisessa ja<br />
28<br />
Sipilä, J. (1996). Asiantuntijapalveluiden markkinointi. s. 226-227<br />
29<br />
Ks. Wichmann, M. (1998). Ostokäyttäytyminen ja myyntiargumentit rakennusmarkkinoilla. s. 26-27.<br />
30<br />
Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 72-73.<br />
31<br />
Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla., s. 19.<br />
32<br />
Grönroos, C. (2001). Palveluiden johtaminen ja markkinointi. s. 196, 198.<br />
33<br />
Storbacka , K. et al. (1999). Asiakkuuden arvon lähteillä. s. 25.<br />
34<br />
Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 23.<br />
35<br />
Storbacka , K. et al. (1999). Asiakkuuden arvon lähteillä. s. 25.<br />
36<br />
Laamanen, K. et al. (1998). Prosessijohtamisen käsitteet. s. 23, 45.<br />
37<br />
Kvist , H-H. et al. (1995). Asiakasprosessit - Miten parannat tulosta prosesseja kehittämällä? s. 12.<br />
38<br />
Walters, D. & Lancaster, G. (1999). Value and information – concepts and issues for management. s. 643-656.<br />
11
Projektituotannon asiakkuus<br />
vuorovaikutteisessa prosessissa, johon osallistuu monia toimijoita 39 , 40 . Arvoketjun rakentaminen aloitetaan<br />
asiakkaan tarpeesta tai vielä korkeammasta tavoitteesta: asiakkaan odotusten ja tarpeiden ylittämisestä 41 .<br />
Asiakkaalle aikaansaatava arvo onkin yrityksen toimintaa ohjaava lähtökohta 42 .<br />
Payne, A. et al. (2000) ovat esittäneet palvelun arvoketjumallin (service-profit chain model), jossa esitetään<br />
palveluketjun osapuolten tyytyväisyyden vaikutusta yrityksen tuottavuuteen (kuva 3). Mallin mukaan<br />
palveluyrityksen kannattavuus on seuraus asiakasuskollisuudesta. Asiakasuskollisuus on puolestaan seuraus<br />
asiakastyytyväisyydestä, joka muodostuu ulkoisen asiakkaan odotusten ja tarpeiden täyttymisestä. Ulkoisen<br />
asiakkaan odotusten ja tarpeiden täyttyminen on riippuvainen yrityksen tuottaman palvelun kokonaissisällöstä eli<br />
asiakkaalle tuotetusta arvosta. Arvoa luodaan työntekijöiden tyytyväisyydellä, lojaalisuudella ja tuottavuudella,<br />
jolloin työntekijöiden tyytyväisyys näkyy laadukkaana palveluna. Työntekijöiden tyytyväisyyteen taas vaikuttavat<br />
työympäristö, työn suunnittelu, kouluttaminen, palkitseminen sekä yrityksen sisäiset toimintatavat. 43<br />
Työntekijöiden motivointi lisää siten kestävän asiakassuhteen rakentamista 44 .<br />
SISÄINEN<br />
PALVELUN<br />
LAATU<br />
SISÄINEN <strong>ASIAKKUUS</strong> PALVELUN SISÄLTÖ ULKOINEN <strong>ASIAKKUUS</strong><br />
TYÖN-<br />
TEKIJÖIDEN<br />
PYSYMINEN<br />
TYÖN-<br />
TEKIJÖIDEN<br />
TYYTYVÄISYYS<br />
- työympäristö<br />
- työn suunnittelu<br />
- työntekijöiden kouluttaminen<br />
- työntekijöiden palkitseminen<br />
- yrityksen sisäiset toimintatavat<br />
TYÖN-<br />
TEKIJÖIDEN<br />
TUOTTAVUUS<br />
ULKOISEN<br />
PALVELUN<br />
ARVO<br />
- palvelun<br />
kokonaissisältö:<br />
tulos asiakkaalle<br />
12<br />
ASIAKAS-<br />
TYYTY-<br />
VÄISYYS<br />
- ulkoisen<br />
asiakkaan<br />
odotusten ja<br />
tarpeiden<br />
täyttyminen<br />
ASIAKAS-<br />
USKOLLI-<br />
SUUS<br />
- asiakassuhteen<br />
jatkuminen<br />
- jatkuva<br />
liiketoiminta<br />
Kuva 3. Palvelun arvoketjumalli (Vrt. lähteet: Heskett et al. 1997, Payne, A. et al. 2000).<br />
VOITTO-<br />
JEN<br />
KASVU<br />
KAN-<br />
NATTA-<br />
VUUS<br />
Laatukirjallisuudessa palvelun tarvitsijat jaetaan tavallisesti kahteen ryhmään 45 : sisäisiin ja ulkoisiin asiakkuuksiin.<br />
Ulkoiset asiakkuudet ovat yritykselle toiminnan edellytys. Sisäisiä asiakkuuksia ovat kaikki yhteistyöyritykset,<br />
tavarantoimittajat ja oma henkilöstö. Palvelun tarvitsijoina sisäiset asiakkuudet ovat erittäin tärkeitä, sillä jos<br />
yrityksen sisäinen palvelu ei toimi, niin ei ole myöskään pohjaa ulkoiselle palvelulle. Ilman asiakkuuksia ei taas<br />
ole kannattavaa yritystoimintaa. 46<br />
39<br />
Storbacka, K. et al. (2001). RED – Tee asiakkuudesta kokemus! s. 309.<br />
40<br />
Dumond, E. (1996). Applying value-based management to procurement. s. 7.<br />
41<br />
Haapanen, M. et al. (1999). Jakelu 2020 – Asiakkaan läpimurto. s. 17.<br />
42<br />
Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 215.<br />
43<br />
Payne, A. (2000). Integrating employee, customer and shareholder value though an enterprise performance model: an opportunity for<br />
financial service. s. 258-273.<br />
44<br />
Beckett-Camarata, E. et al. (1998). Integrating internal and external customer relationship through relationship management: A strategic<br />
response to a changing global environment. s. 75.<br />
45<br />
Ks. Kvist, H-H. et al. (1995). Gummesson, E. (1998). Grönroos, C. (1994). Silen, T. (1998). Hannus, J. (1994).<br />
46<br />
Vrt. Vuorela, K.P.J. (1997). Palvelun kehittäminen rakennusyrityksessä. s. 34.
Projektituotannon asiakkuus<br />
2.1.4 Asiakkuus ja jatkuva parantaminen<br />
Yrityksen toiminnan lähtökohtana on asiakkaiden, omistajien ja työntekijöiden (johdon ja muun henkilöstön)<br />
näkemys yrityksen olemassaolon perusteista ja strategisista tavoitteista. Kukin sidosryhmä asettaa omat<br />
odotuksensa ja vaatimuksensa yritykselle (kuva 4). Asiakkaille avainasemassa ovat korkealaatuiset ja<br />
kustannustehokkaat tuotteet ja palvelut, omistajat odottavat hyvää tuottoa yritykseen sijoitetulle pääomalle,<br />
työntekijöille tärkeää on taatun toimeentulon ohella mahdollisuus lisätä omaa osaamistaan. 47 Ammattitaitoinen<br />
työ, joka täyttää sopimukset ja henkiset lupaukset on keskeinen asiakassuhteen säilyttäjä. Jatkuva yksilöiden ja<br />
organisaation oppiminen ja osaamisen kehittäminen luo pohjaa sille, että pystytään jatkuvasti vastaamaan<br />
asiakkaiden odotuksiin. 48<br />
STRATEGISET<br />
TAVOITTEET<br />
asiakas omistaja<br />
TYYTYVÄISYYS<br />
työntekijät<br />
Kuva 4. Yrityksen tavoitteiden asettamat sidosryhmät: omistajat, asiakkaat ja henkilökunta (Lähde: Hannus, J.<br />
1994, s. 71-72).<br />
Asiakkuuteen liittyy olennaisesti oppiminen 49 . Asiakassuhde vaatii osapuolilta toiminnallista joustavuutta ja<br />
uusien organisointi ja liiketoimintatapojen jatkuvaa kehittämistä 50 . Jatkuva parantaminen vaatii yritykseltä<br />
asiakkaan kuuntelemista ja asiakkaalta oppimista paremman kilpailuedun saavuttamiseksi 51 . Oppiva asiakkuus<br />
edellyttää asiakkuuden johtamista ja tämä taas osaltaan edellyttää uutta organisatorista ajattelua. Oppimiseen<br />
liittyy yrityksen organisointi, tiedonhallinta organisaatiossa sekä kyky visioida ja innostaa. 52 Osaaminen vanhenee<br />
nopeammin kuin asiakkuudet, mutta sen sijaan asiakassuhteissa tapahtuvat muutoksen ovat hitaita 53 .<br />
Organisatorisen ajattelun kaksi peruskysymystä ovatkin 54 :<br />
• Asiakasrajapinnan organisointi eli miten luodaan edellytykset sille, että asiakasrajapinnassa toimivat<br />
henkilöt ja prosessit pystyvät tuottamaan asiakkaille suunniteltuja kohtaamisia ja toimintoja.<br />
• Koordinointikysymykset eli miten koordinoidaan yrityksessä tapahtuva asiakkuuksien syntyminen ja<br />
jalostaminen.<br />
Asiakasrajapinnassa toimivien henkilöiden kohtaamiset ja prosessit voidaan hahmottamaa käyttäen apuna<br />
prosessikaavioita. Prosessikaavio esittää prosessin vaiheet ja toiminnot, tietovirrat sekä siihen osallistuvat henkilöt<br />
tai funktiot piirroksena 55 , 56 . Vuokaavio on perinteinen tapa kuvata prosesseja. Erilaisia kuvaustapoja löytyy<br />
laatujohtamisen ja prosesseja käsittelevästä kirjallisuudesta 57 .<br />
47<br />
Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 71.<br />
48<br />
Sipilä, J. (1999). Asiantuntijapalvelujen markkinointi. s. 301.<br />
49<br />
Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. s. 79.<br />
50<br />
Burnett, K. (2001). The Handbook of Key Customer Relationship Management, s. 66.<br />
51<br />
Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 60-61.<br />
52<br />
Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. s. 139.<br />
53<br />
Mehto J-M. (2001). Relationship driven strategy. Now.<br />
54<br />
Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. s. 139.<br />
55 Laamanen, K. et al. (1998). Prosessijohtamisen käsitteet. s. 35.<br />
56 Lecklin, O. (1997). Laatu yrityksen menestystekijänä. s. 150.<br />
57 Ks. Kvist, H-H. et al. (1995). Blåfield, H. (1996).<br />
13
Projektituotannon asiakkuus<br />
Tiimiorganisointi sekä vapaamuotoisten henkilöverkostojen kehittäminen ovat keskeisiä välineitä organisaatiooppimisessa.<br />
Suurten yritysten eräs ongelma on organisaation eri osiin kertyvän osaamisen hyväksikäyttö koko<br />
yrityksen kannalta mahdollisimman tehokkaasti. Tämä korostuu, kun yritys koostuu hyvin itsenäisesti toimivista<br />
yksiköistä. Ongelman vähentämiseksi monet yritykset edistävät avainhenkilöiden verkostojen kehittämistä. Yli<br />
yksikkörajojen toimivien tiimien ja verkostojen avulla voidaan vähentää tätä ongelmaa. Tiimeihin ja verkostoihin<br />
voi kuulua organisaation ulkopuolisia henkilöitä esimerkiksi asiakkaiden edustajia, toimittajien edustajia, muiden<br />
yritysten henkilöitä ja konsultteja. 58<br />
Asiakkuus on prosessi. Näin ollen asiakkuus on dynaaminen ja jatkuvasti kehittyvä. Kehittymisen hallinta<br />
edellyttää molemminpuolista oppimista eli myös asiakkaan on opittava ja kehitettävä omia hankintaprosessejaan.<br />
Tämä edellyttää pitkäaikaista hankintayhteistyötä. Oppimisen tavoitteena tulee olla parempien<br />
asiakkuusstrategioiden kautta saavutettu asiakkuuksien arvonnousu. Yritys oppii paremmin ymmärtämään<br />
asiakkaan arvontuotantoprosessia ja pystyy näin muuttamaan asiakkuusstrategiaansa: asiakkuus tehostuu,<br />
kustannukset pienenevät ja asiakkuuden lujuus vahvistuu. 59 Jatkuvassa asiakkuudessa asiakkaan tyytyväisyys on<br />
siten ansaittava joka kerta uudelleen 60 .<br />
2.1.5 Asiakastyytyväisyyden luominen<br />
Asiakastyytyväisyys on eräs keskeisimmistä mittareista yrityksen menestymisen takana. Asiakkaan tyytyväisyys ja<br />
luottamus toimittajaan ovat edellytyksiä, jos halutaan rakentaa molempia osapuolia tyydyttäviä ja pitkäaikaisia<br />
asiakassuhteita. Asiakastyytyväisyys vaikuttaa merkittävästi sekä yrityksen asiakasuskollisuuteen että viime<br />
kädessä myös yrityksen liiketaloudelliseen menestykseen. Yritykset mittaavat palvelun laatua ja<br />
asiakastyytyväisyyttä, koska ne uskovat näiden mittareiden olevan muiden kriittisten mittareiden – kuten esimerkiksi<br />
asiakasuskollisuuden, kannattavuuden, markkinaosuuden ja kasvun indikaattoreita. 61<br />
Asiakastyytyväisyys on sekä väline että päämäärä tavoiteltaessa asiakassuhteen syventämistä 62 , sillä asiakkaan<br />
tyytyväisyys ei ole mikään pysyvä olotila, vaan tunteet vaihtelevat aina tilanteen mukaan 63 . Erityisesti<br />
projektitoiminnassa henkilöt ja toimintatavat voivat vaihdella paljonkin projektista toiseen sekä projektin aikana,<br />
ja sitä kautta myös asiakkaan mielikuva yrityksestä voi vaihdella paljonkin hankkeesta toiseen.<br />
Asiakastyytyväisyys onkin lunastettava jatkuvasti uudelleen päivittäisissä kontakteissa asiakkaan kanssa 64 .<br />
Tiukassa kilpailutilanteessa asiakastyytyväisyys on koetuksella jokaisella asiakaskohtaamisella 65 .<br />
Se mikä saa yhden asiakkaan tyytyväiseksi ei välttämättä saa toista asiakasta tyytyväiseksi, sillä jokaisella<br />
asiakkaalla on erilaiset ennakko-odotukset palvelutapahtumaa kohtaan. Ennakko-odotukset perustuvat asiakkaan<br />
aikaisempiin kokemuksiin tai keskinäiseen luottamukseen sekä lupauksiin, joita yritys on antanut. 66 Barnes, J.<br />
(2001) on esittänyt viisi asiakastyytyväisyyden tasoa, joiden kautta yritys voi vaikuttaa asiakastyytyväisyyteen<br />
(kuva 5.). Jokaisella tasolla asiakastyytyväisyyteen vaikuttavat erilaiset tekijät. Ylempiä tasoja kohti mentäessä<br />
henkilökohtaisen kanssakäymisen merkitys palvelutapahtumassa kasvaa. Alemman asiakastyytyväisyystason<br />
saavuttaminen ei takaa tyytyväisyyttä ylimmillä tasoilla.<br />
58<br />
Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 330-331.<br />
59<br />
Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. s. 138.<br />
60<br />
Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 141.<br />
61<br />
Grönlund, M. et al. (2000). Asiakastyytyväisyyden osatekijät ja edellytykset. s. 11.<br />
62<br />
Rope, T. et al. (1998). Asiakastyytyväisyysjohtaminen. s. 136.<br />
63<br />
Leminaho, M. (1999). Best years of our lives - Satisfaction in long-term industrial relationships. s. 4-6.<br />
64<br />
Vuorela, K.P.J. (1997). Palvelun kehittäminen rakennusyrityksessä. s. 30.<br />
65<br />
Storbacka , K. et al. (1998). Asiakkuuden ehdoilla – johdatus uuteen asiakkuusajatteluun. s.16.<br />
14
Projektituotannon asiakkuus<br />
TASO 5.<br />
TASO 4.<br />
TASO 3.<br />
TASO 2.<br />
TASO 1.<br />
Emotionaaliset tekijät<br />
15<br />
Vuorovaikutus<br />
Tekninen suoritus<br />
Tukipalvelut<br />
Ydintuote<br />
Kuva 5. Asiakastyytyväisyyden viisi ohjaavaa tasoa (Lähde: Barnes, J. 2001, s. 73).<br />
Taso 1: Ydintuote tai -palvelu - Tuote on mitä tahansa, mitä voi tarjota markkinoilla huomion saamiseksi,<br />
hankittavaksi, käytettäväksi tai kulutettavaksi tavalla, joka tyydyttää asiakkaiden tarpeita ja täyttää heidän<br />
mielihalujaan. Tuotteet voivat myös olla palveluja. 67 Ydinpalvelu tai -tuote on markkinoilla olon syy eli se mitä<br />
asiakas varsinaisesti haluaa esimerkiksi lentoyhtiön tarjoama lento 68 . Ydintuotteen ominaisuudet erottavat<br />
kuitenkin yrityksen muista korvaavista tuotteista esimerkiksi erilaisista kuljetusmuodoista (lento- tai junakuljetus).<br />
Ydintuote tai -palvelu ei kuitenkaan takaa asiakastyytyväisyyttä itsessään, sillä markkinoilla on tavallisesti tarjolla<br />
kilpailijoilta samanlaisia ydintuotteita tai -palveluja. Tällöin asiakas ei pysty erottelemaan tai tekemään<br />
ostopäätöstä pelkän ydinolemuksen perusteella, vaan palvelun tarjoajan on pystyttävä tarjoamaan sellaisia<br />
tukipalveluja, jotka tuottavat lisäarvoa asiakkaalle kilpailijoihin nähden. 69<br />
Taso 2: Tukipalvelut – Tukipalvelut ovat lisäpalveluja, joita pidetään usein niinä palvelupaketin osina, ja jotka<br />
yksilöivät tuotteen tai palvelun ja tekevät siitä kilpailukykyisen. Tukipalvelut eivät helpota ydinpalvelun tai -<br />
tuotteen kulutusta tai käyttöä, vaan niitä käytetään arvon lisäämiseksi tai palvelun erilaistamiseksi kilpailijoiden<br />
tarjonnasta. 70 Tukipalveluilla voidaan siten vaikuttaa yrityksen asiakkaalle tarjoamaan kokonaisarvoon 71 .<br />
Esimerkiksi tukipalveluna voidaan pitää ruokailun järjestämistä lyhyilläkin lennoilla, jolloin ruokailupalvelu tuo<br />
lisäarvoa ydinpalveluun tai -tuotteeseen. Tukipalvelut erottavat siten lentoyhtiön toisista samaa ydintuotetta tai<br />
-palvelua tarjoavista.<br />
Taso 3: Tekninen suoritus – Tekninen suoritus liittyy siihen, mitä palvelun tuottaja on luvannut ja kuinka se<br />
pystyy pitämään lupauksensa. Esimerkiksi lentoyhtiöt tekevät parhaansa, että lennot ovat sovitunmukaisesti<br />
aikataulussa, sillä matkustajat eivät pidä myöhästymisestä. Tekninen suoritus on siten erittäin tärkeä osatekijä<br />
asiakassuhteen säilymisen ja tyytyväisyyden kannalta. 72 Tuotteen tekninen ratkaistu muodostaa osan asiakkaan<br />
mieltämästä teknisestä kokonaislaadusta. Tekniseen suoritukseen liittyy myös olennaisesti Grönroosin laadun<br />
ulottuvuudet: tekninen laatu, se mitä asiakas saa ja toiminnallinen laatu, se miten asiakas saa palvelun.<br />
Toiminnallista laatua ei kuitenkaan voida arvioida yhtä objektiivisesti kuin teknistä laatua. 73<br />
Taso 4: Vuorovaikutus – Vuorovaikutuksessa ollaan asiakkaan kanssa yhteydessä henkilökohtaisella tasolla.<br />
Vuorovaikutus voi tapahtua joko kasvotusten tai teknistä järjestelmää hyväksikäyttäen. Vuorovaikutuksen aikana<br />
voidaan vaikuttaa asiakastyytyväisyyteen eli siihen miten palvelemme ja kohtelemme asiakasta henkilökohtaisessa<br />
66<br />
Barnes, J. (2001). Secrects of customer relationship management. s. 65-67.<br />
67<br />
Kotler, P. (1990). Markkinoinnin käsikirja – analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. s. 402.<br />
68<br />
Ks. Grönroos, C. (2001), s. 227. Sipilä, J. (1996), s. 103. Kotler, P. (1990), s. 403.<br />
69<br />
Barnes, J. (2001). Secrects of customer relationship management. s. 68.<br />
70<br />
Grönroos, C. (2001). Palveluiden johtaminen ja markkinointi. s. 227-228.<br />
71<br />
Ks. Porter, M. (1985). Kilpailuetu – Miten ylivoimainen osaaminen luodaan ja säilytetään. s. 496.<br />
72 Barnes, J. (2001). Secrects of customer relationship management. s. 68-69.<br />
73 Grönroos, C. (2001). Palveluiden johtaminen ja markkinointi. s. 101-102.
Projektituotannon asiakkuus<br />
kohtaamisessa. 74 Esimerkiksi kuinka lentoyhtiön henkilökunta kohtelee asiakasta palvelutapahtuman aikana.<br />
Tähän liittyy siten myös Grönroosin toiminnallisen laadun ulottuvuus ja Gummessonin suhteen laatu käsite 75 sekä<br />
Järvelinin (2001) suhteen laadun arviointiprosessi yritysten välisissä suhteissa 76 . Ihmiset voivat vaikuttaa suhteen<br />
laatuun, eivät yritykset. Suhteen laatuun vaikuttavat ratkaisevasti inhimilliset tekijät eli asiakaskeskeiset,<br />
palvelualttiit, empaattiset ja osaavat työntekijät. 77 , 78 Vuorovaikutussuhteessa korostuvat siten henkilötekijät 79 .<br />
Tähän liittyy myös käsitys tavasta, jolla yrityksen johto kohtelee henkilöstöä määrää täysin sen miten henkilöstö<br />
kohtelee ulkoisia asiakkaita. 80<br />
Taso 5: Emotionaaliset tekijät – Emotionaaliset tekijät ovat vuorovaikutuksen aikana syntyviä tekijöitä, jotka<br />
voivat vaikuttaa asiakkaan tunteisiin joko positiivisesti tai negatiivisesti. Olennaista on tietää, mitä asiakas tuntee<br />
mielessään ja kuinka yritys voi vaikuttaa asiakkaan mielihaluihin. 81 Suhteissa on siten mukana sosiaalinen<br />
näkökulma. Suhteista voi syntyä ystävyyssuhteita, jolloin asiakkaat pitävät tunnetasolla yrityksestä ja nauttivat<br />
yhteistyöstä. 82 Tunteiden ja mielihalujen kautta sosiaaliset sidokset kehittyvät emotionaaliselle tasolle, jolloin<br />
asiakassuhde kehittyy kestävämmäksi ja antaa suojaa epäonnistumistilanteiden varalle 83 . Sosiaaliset sidokset<br />
tukevat luottamusta ja auttavat säilyttämään sitoutuneisuuden suhteeseen 84 . Emotionaaliset tekijät liittyvät siten<br />
läheisesti henkilökohtaisiin etuihin 85 .<br />
Yrityksen näkökulmasta asiakashallinnan strategia työn haasteena on se, että viime kädessä asiakaskokemus<br />
riippuu henkilökohtaisessa palvelussa siitä, miten hyvin asiakasrajapinnassa toimiva henkilöstö on sisäistänyt<br />
asiakaslähtöisyyden ja miten motivoitunutta henkilöstö on näkemään vaivaa hyvän asiakaskokemuksen<br />
tuottamiseksi. Onnistuminen edellyttää oikeanlaista yrityskulttuuria ja henkilöstön sitoutumista yhteisiin<br />
arvoihin. 86<br />
74<br />
Barnes, J. (2001). Secrects of customer relationship management. s. 70-72.<br />
75<br />
Ks. Grönroos, C. (2001), s. 101. ja Gummesson, E. (1998), s. 34.<br />
76<br />
Järvelin, A-M. (2001). Evaluation of Relationship Quality in Business Relationship. s. 15-17.<br />
77<br />
Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 393-394.<br />
78<br />
Grönroos C. (2001). Palveluiden johtaminen ja markkinointi. s. 111.<br />
79<br />
Malinen, P. (1995). Telakkatoimittaja ja telakka – vuorovaikutussuhde ja siinä tapahtuneet muutokset telakkatoimittajan näkökulmasta. s.<br />
119.<br />
80<br />
Ks. Barnes, J. (2001). s. 72 ja Hannus, J. (1994). s. 72-73.<br />
81<br />
Barnes, J. (2001). Secrects of customer relationship management. s. 73.<br />
82<br />
Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 15.<br />
83<br />
Sharma, N. & Patterson, P. (1999). The impact of communication effectiveness and service quality on relationship commitment in<br />
consumer, professional services. s. 158.<br />
84<br />
Bove, L. et al. (2001). Customer relationship with service personnel: do we measure closeness, quality or strength? s. 191.<br />
85 Ojasalo, J. (2000). Key account management and quality in business-to-business relationship. s. 8.<br />
86 Pollari, M-L. et al. (2001). Hypestä hämmennykseen – voiko e-bisneksen strategioita suunnitella? s. 176.<br />
16
Projektituotannon asiakkuus<br />
2.2 ASIAKASSUHDE<br />
2.2.1 Asiakassuhteen luomisen lähtökohdat<br />
Asiakassuhteen kehittäminen edellyttää asiakkaan tuntemista ja tajuamista, jotta asiakkaan todelliset tarpeet<br />
ymmärretään ja ne pystytään täyttämään. Asiakassuhteen kehittäminen vaatii asiakkaasta runsaasti tietoa. 87<br />
Asiakas on osaamisen lähde. Asiakassuhteesta saatuja oppeja voidaan hyödyntää muiden asiakassuhteiden<br />
luomisessa. Asiakkaita arvioitaessa onkin otettava huomioon asiakkuuden kautta syntyvä osaaminen. Tämä johtaa<br />
siihen, että asiakkuusajattelussa asiakkuutta pidetään resurssina, jota ei kannata menettää, vaan jota on kehitettävä<br />
ja jalostettava niin pitkälle kuin mahdollista. 88 Hannus, J. et al. (1999) ovat esittäneet seuraavat lähtökohdat<br />
yksilöllisten ja oppivien asiakassuhteiden luomiseksi 89 :<br />
• Asiakas ja yritys yhdessä selvittävät asiakkaan tilanteen ja tarpeet sekä määrittävät yksilöllisen ratkaisun<br />
asiakkaan tarpeisiin.<br />
• Yritys muistaa asiakaskohtaisen ratkaisun. Olennainen osa oppivaa asiakassuhdetta on tietokanta, jonne<br />
taltioidaan asiakkaan profiilia ja tarpeita kuvaavat tiedot sekä kaikki tiedot asiakastapahtumista. Yritys<br />
hyödyntää tätä tietoa asiakkaan yksilöllisessä palvelemisessa.<br />
• Kantava voima on jatkuva kaksisuuntainen vuorovaikutus asiakkaan ja yrityksen välillä. Jokaisen<br />
asiakaskontaktin kautta yritys oppii tuntemaan asiakkaansa entistä paremmin.<br />
Peppers, D. & Rogers, M. (2001) ovat esittäneet neljävaiheisen prosessin paremman asiakassuhteen luomiseksi ja<br />
kehittämiseksi. Prosessiin sisältyvät seuraavat vaiheet: asiakkaiden tunnistaminen, asiakkaiden erotteleminen,<br />
vuorovaikutus ja asiakastarpeiden räätälöinti.<br />
1. Asiakkaiden tunnistaminen - Asiakassuhteen luominen edellyttää asiakkaan tunnistamista. Yrityksen tulee<br />
ensiksi tietää kuka asiakas on. Asiakkaiden tunnistaminen on välttämätöntä, jotta osataan suunnata tiedotus<br />
oikeille kohderyhmille ja voidaan tunnistaa millaista tietoa halutaan saada oikeista henkilöistä tai organisaatioista<br />
yrityksen toiminnan kehittämiseksi. 90 Yritysmarkkinoilla (Business to business) asiakkaan tunnistamisen tekee<br />
hankalaksi yrityksen päätöksentekoprosessi, sillä yrityksen ostopäätökseen vaikuttavat tavallisesti useat henkilöt.<br />
On tunnistettava kuinka nämä henkilöt vaikuttavat yrityksen ostopäätökseen ja minkä informaation pohjalta he<br />
tekevät ostopäätöksensä. 91 Kilpailuetua syntyy, kun pystytään jaottelemaan ja hallitsemaan eri tyyppisiä asiakkaita<br />
ja eri ostopäätösyksiköitä heidän tarpeidensa mukaisesti tukemalla samalla omalla toiminnallaan asiakkaan<br />
tekemää valintaa 92 . Asiakkaan tunnistaminen tulee myös olennaiseksi silloin, kun halutaan tietää kuinka hoidetaan<br />
asiakkaan kanssa tapahtuva vuorovaikutussuhde 93 . Ojasalo, J. (2001) painottaa avain asiakkaiden (key accounts)<br />
tunnistamisessa seuraavia kysymyksiä 94 , 95 :<br />
• Ketkä nykyiset asiakkaat tai potentiaaliset asiakkaat ovat strategisesti tärkeitä nyt ja tulevaisuudessa?<br />
• Mitkä tekijät tekevät asiakkaista strategisesti tärkeitä?<br />
2. Asiakkaiden erotteleminen - Asiakkaiden tunnistamisen jälkeen täytyy määritellä asiakkaiden tarpeet.<br />
Yrityksen liiketoiminnan kannalta tavallinen ongelma syntyy, kun asiakas jää etäiseksi yritykselle, jolloin ei<br />
87<br />
Pollari, M-L. et al. (2001). Hypestä hämmennykseen – voiko e-bisneksen strategioita suunnitella? s. 169.<br />
88<br />
Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, s. 27.<br />
89<br />
Hannus, J. et al. (1999). Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä. s. 103-104.<br />
90<br />
Imhoff, C. et al. (2001). The customer becomes the center of the business universe. s. 4.<br />
91<br />
Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 47-48.<br />
92<br />
Turnbull, P. et al. (1996). Interaction, relationship and networks in business markets: an evolving perspective. s. 57.<br />
93<br />
Imhoff, C. et al. (2001). The customer becomes the center of the business universe. s. 4.<br />
94<br />
Ojasalo, J. (2001). Key account management at company and individual levels in business-to-business relationship. s. 201.<br />
17
Projektituotannon asiakkuus<br />
tunneta tarkkaan mitkä ovat asiakkaan tarpeet 96 . Yrityksen täytyy tietää mitä asiakas haluaa ja kuinka mitataan<br />
onko asiakas saanut mitä on halunnut 97 . Ei ole olemassa samanlaisia asiakkaita. Asiakkaiden tarpeet poikkeavat<br />
toisistaan ja toisaalta osa asiakkaista on yrityksen näkökulmasta arvokkaampia kuin toiset. Osa asiakaskannasta voi<br />
olla siten kannattamattomia, joita voidaan arvioida erilaisilla kannattavuusanalyyseillä. Tunnistamalla<br />
asiakkaidensa tarpeet ja arvot yritys kykenee jaottelemaan asiakkaansa. Jaottelun perusteella räätälöidään<br />
toimintamallit kunkin asiakkuuden hoitamiseksi. 98 , 99 , 100<br />
Asiakkaiden erottelemiseen voidaan sisältää myös asiakkaiden analysointi. Analysointi pitää sisällään muun<br />
muassa seuraavia toimintoja: asiakkaiden perusominaisuuksien tunnistamisen, suhteen historian analysoinnin,<br />
osapuolten sitoutuneisuuden arvioinnin, osapuolten tavoitteiden yhdenmukaisuuden analysoinnin sekä<br />
vaihtamiskustannusten arvioinnin, jotka aiheutuvat vaihtoehtoisen kumppanin löytämisestä. 101 , 102 , 103<br />
3. Vuorovaikutus - Vuorovaikutus on asiakassuhteen perusta. Asiakassuhteet edellyttävät sekä yksisuuntaista että<br />
kaksisuuntaista tehokasta viestintää. Viestintä yhdistää suhteen osapuolet toisiinsa 104 . Viestinnän päätehtäviä ovat<br />
vuorovaikutus ja tiedonvälitys. Suhteen kehittymisen myötä vuorovaikutustavat hioutuvat osapuolten välillä ja<br />
yhteistyö saa uusia muotoja. 105 Viestinnän onnistuminen vaatii onnistumista sekä sisäisessä että ulkoisessa viestinnässä<br />
106 . Lisäksi vuorovaikutuksen onnistumiseen vaikuttavat jokaisen henkilökohtainen vuorovaikutustaito, joka<br />
voi olla merkittävä kilpailuetu asiakassuhteen luomisessa 107 . Viestinnän tavoitteena on muun muassa luoda asiakkaalle<br />
mielikuva houkuttelevammasta tuotteesta ja sitä kautta vahvistaa suhdetta.<br />
4. Asiakastarpeiden räätälöinti - Pysyvän asiakassuhteen luominen edellyttää, että yritys pystyy vastaamaan<br />
asiakkaan tarpeisiin ja kohtelemaan asiakkaita heidän yksilöllisten tarpeiden mukaisesti. Usein tarvitaan räätälöity<br />
tuote tai -palvelu, joka on tehty asiakkaan toiveiden mukaan. Kyky kuunnella ja oppia jatkuvasti asiakkaalta, luo<br />
edellytykset pitkäaikaiseen asiakassuhteen luomiselle ja samalla mahdollistaa, ettei asiakkaat hanki tuotetta tai<br />
palvelua kilpailijalta, jolla ei ole yhtä syvällistä tuntemusta asiakkaasta. 108 Asiakkaat eivät kuitenkaan aina tiedä<br />
mitä he haluavat palvelun tuottajalta, jolloin asiakastarpeiden räätälöinti on hankalaa asiakkaan epäselvien<br />
odotusten vuoksi. Tällöin on kyettävä asiakkaan kanssa yhdessä löytämään ratkaisut ongelmiin ja löytämään<br />
asiakkaan epäselvät odotukset. 109<br />
2.2.2 Asiakassuhteet yritys- ja kuluttajamarkkinoilla<br />
Asiakassuhteen tavoitteena on luoda kummallekin osapuolelle kannattava pitkäjänteinen suhde, jota ylläpidetään<br />
ja kehitetään asiakkuuden aikana. Kuluttajamarkkinoilla (business to customer) tätä periaatetta kutsutaan usein<br />
oppivaksi asiakassuhteeksi ja yritysliiketoiminnassa (business to business) vastaavasti asiakasyhteistyöksi<br />
95<br />
Ojasalo, J. (2000). Key account management and quality in business-to-business relationship. s. 4.<br />
96<br />
Ks. Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen, s. 39<br />
97<br />
DON. (2000). The process improvement notebook. s. 31.<br />
98<br />
Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 51.<br />
99<br />
Storbacka, K. et al. (2000). Arvoa strategisista asiakkuuksista. s. 43-44.<br />
100<br />
Blois, K. (1999). Relationships in business-to-business marketing – how is their value assessed? s. 91-92, 95.<br />
101<br />
Ojasalo, J. (2001). Key account management at company and individual levels in business-to-business relationship. s. 203.<br />
102<br />
Ojasalo, J. (2000). Key account management and quality in business-to-business relationship. s. 5.<br />
103<br />
Peppers, D. & Rogers, M. (1995). A new marketing paradigm: share of customer, not market share. s. 49.<br />
104<br />
Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 12.<br />
105<br />
Dwyer, F. et al. (1987). Developing buyer-seller relationships. s. 11<br />
106<br />
Pöntynen, S. (2001). Asiakassuhteiden kehittäminen projektinjohto- ja d&b –urakoinnissa. s. 23.<br />
107<br />
Turnbull, P. et al. (1996). Interaction, relationship and networks in business markets: an evolving perspective. s. 57.<br />
108 Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 60-61.<br />
109 Ojasalo, J. (2001). Managing customer expectations in professional services. s. 202-204.<br />
18
Projektituotannon asiakkuus<br />
(partnership). Asiakkuuden hallinnan haasteet painottuvat eri tavoin riippuen siitä, toimiiko yritys<br />
kuluttajamarkkinoilla vai yritysmarkkinoilla 110 . Yritysmarkkinoita yhdistää se, että ostajana toimii yritys tai muu<br />
organisaatio. Sen sijaan kuluttajamarkkinoilta ostettava tuote ostetaan tavallisesti henkilökohtaiseen tarpeeseen. 111<br />
Yritys- ja kuluttaja-asiakassuhteiden välillä on useita eroja. Peppers, D. & Rogers, M. (2001) ovat esittäneet<br />
muutaman huomattavan eron yritys- ja kuluttajamarkkinoiden välillä, jotka tekevät erityisesti<br />
yritysasiakassuhteiden kehittämisen haasteelliseksi. Kuluttaja-asiakassuhteissa (business to customer relationship)<br />
tuote myydään kuluttajalle, joka toimii itsenäisenä päätöksentekoyksikkönä. Yritys-asiakassuhteissa (business to<br />
business relationship) tuotteen ostopäätökseen vaikuttaa tavallisesti monet henkilöt organisaation sisällä, jolloin<br />
asiakassuhteita voi olla monella tasolla. Yrityksille tuotteitaan myyvän toimittajan onkin luotava suhteet<br />
asiakasyrityksen lisäksi asiakasyrityksen liiketoimintayksiköihin ja työntekijöihin, joilla voi olla vaikutusta<br />
yrityksen päätöksentekoon tai jotka tekevät ostopäätöksen. Toimittajan on tunnistettava, miten asiakkaan<br />
organisaatio rakentuu ja mitkä toimenpiteet vahvistavat sen tuotteiden asemaa yrityksessä. 112<br />
Asiakkaiden määrä kuluttajamarkkinoilla on huomattavasti suurempi kuin yritysmarkkinoilla. Tämä mahdollistaa<br />
muun muassa asiakaskantojen tilastollisen analysoinnin. Yritysmarkkinoilla jokainen asiakas on sen sijaan yleensä<br />
arvioitava yksilöllisesti. Asiakkaiden suuresta määrästä johtuen kuluttajamarkkinoiden ensisijaisena tavoitteena on<br />
myydä tietylle asiakkaalle paljon tuotteita ja palveluita pitkän ajan kuluessa 113 , 114 .<br />
Yritysmarkkinoilla asiakasketjun hallinta monimutkaistuu. Yrityksille myytävät tuotteet ovat yleensä<br />
monimutkaisempia kuin kuluttajille myytävät tuotteet 115 . Tarvitaan usein räätälöity tuote eli tuote, jossa osa on<br />
vakioitu ja osa on tehty asiakkaan tilanteen mukaisesti 116 . Mitä monimutkaisemmasta tuotteesta on kyse, sitä<br />
merkittävämpi osa asiakkaalle syntyvästä lisäarvosta yleensä tuotetaan tuottajan ja loppukäyttäjän välisen<br />
tarjontaketjun eri vaiheissa 117 . Tällöin on tärkeää asiakkaan liiketoiminnan syvällinen ymmärtäminen ja mukaan<br />
meno asiakkaan prosesseihin 118 .<br />
Tuotteen monimutkaisuus ja räätälöinninaste yritysmarkkinoilla lisäävät tarvetta tukea ja kouluttaa tuotteen<br />
loppukäyttäjää, jolloin myös asiakkaalle kohdistetun viestinnän tarve kasvaa. Asiakassuhteet edellyttävät sekä<br />
yksisuuntaista että kaksisuuntaista viestintää. Viestintä yhdistää suhteen osapuolet toisiinsa. Esimerkiksi<br />
yritysasiakkaille tuotteitaan tarjoavan yrityksen on kommunikoitava kysyntäketjun kaikkien jäsenten kanssa.<br />
Tuotteen tarjoamista mahdollisuuksista on kerrottava loppukäyttäjille, vaikuttajille, päätöksentekijöille ja<br />
välittäjille sekä lisäksi myös yrityksen työntekijöille, tavarantoimittajille ja omistajille. 119 Kuluttajamarkkinoilla<br />
välittäjäkanavat voidaan ohittaa luomalla suorat asiakasyhteyskanavat suoraan loppuasiakkaaseen 120 .<br />
Yritysmarkkinoilla kahden toimittajan välisessä suhteessa asiakasosapuoli myy tuotteen edelleen joko sellaisenaan<br />
tai jatkojalostuksella. Silloin kun yritys on suhteessa sekä loppuasiakkaaseen että toimittaja-asiakkaaseen, on<br />
yrityksen suojeltava suhdetta kumpaakin osapuoleen. Tällöin yritys voi toimia samanaikaisesti yritys- ja<br />
kuluttajamarkkinoilla. Kun yrityksiä tarkastellaan verkostojen jäseninä kaikki mitä verkostossa tapahtuu, voi<br />
110<br />
Hannus, J. et al. (1999). Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä. s. 99-102.<br />
111<br />
Rope, T. (1998). Business to business – markkinointi. s. 13.<br />
112<br />
Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 7-8.<br />
113<br />
Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 8-9.<br />
114<br />
Hannus, J. et al. (1999). Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä. s. 104.<br />
115<br />
Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 10.<br />
116<br />
Rope, T. & Pöllönen, J. (1998). Asiakastyytyväisyysjohtaminen. s. 257.<br />
117<br />
Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 10-11.<br />
118<br />
Hannus, J. et al. (1999). Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä. s. 99.<br />
119<br />
Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 12.<br />
120<br />
Hannus, J. et al. (1999). Strateginen uudistuminen osaamisen ajan toimintaympäristössä. s. 99.<br />
19
Projektituotannon asiakkuus<br />
vaikuttaa kaikkien muiden verkoston jäsenien toimintaan. Jokaisen verkoston jäsenen on otettava myös huomioon<br />
omien toimittajien suhteiden lisäksi ostajan ja käyttäjän väliset keskinäiset suhteet. 121<br />
2.2.3 Asiakassuhteen muodot<br />
Yritysmarkkinoilla yrityksen edustaja voi tehdä päätöksiä suurista investoinneista, jotka ovat merkityksellisiä koko<br />
yrityksen liiketoiminnan kannalta. Tulee kuitenkin pitää mielessä etteivät yritykset luo asiakassuhteita, vaan<br />
ihmiset, jotka edustavat yritystä. Yritysten edustajien ja asiakkaiden välille syntyykin usein henkilökohtainen<br />
asiakassuhde. Siinä mielessä asiakassuhteet eivät eroa normaalista ihmissuhteesta. 122 Asiakaslähtöinen toiminta<br />
edellyttää kuitenkin eri tyyppisten asiakassuhteiden tunnistamista. Perinteinen näkemys on ollut, että asiakassuhde<br />
syntyy silloin, kun 123 :<br />
• Asiakas ostaa tuotteen yritykseltä – Asiakassuhteen perustyyppi, joka syntyy silloin, kun asiakas<br />
omistaa tuotteen tai käyttää tuotetta. Asiakkaana voi olla kuluttaja tai yritys. Yrityksille voi olla vaikeaa<br />
yksilöidä tarkasti kuka on tuotteen todellinen omistaja tai kuinka monta tuotetta yksittäinen asiakas<br />
omistaa.<br />
• Yritys valtuuttaa työntekijänsä tai edustajan hoitamaan asiakassuhteita – Tämän tyyppisestä<br />
asiakassuhteesta on kyse silloin, kun yhden henkilön tai tiimin vastuulla on tietty asiakas tai ryhmä asiakkaita.<br />
Tämän järjestelyn tavoitteena on antaa asiakkaalle paremmat mahdollisuudet saada enemmän<br />
henkilökohtaista palvelua sekä lisätä asiakassuhteen koordinointia ja edelleen tätä kautta räätälöidä<br />
toiminta vastaamaan paremmin asiakkaan tarpeita.<br />
Edellä mainitut asiakassuhteet (organization to customer relationships) liittyvät hyödykkeen omistukseen ja<br />
käyttöön. Asiakassuhde voidaan käsitteenä määritellä laajemminkin, jolloin otetaan huomioon myös yrityksen<br />
suhteet muihin markkinoilla toimiviin yrityksiin. Tämän tyyppiset asiakassuhteet ovat aina yritysasiakassuhteita.<br />
Tällöin asiakassuhteen katsotaan syntyvän, kun 124 :<br />
• Yrityksellä on liikekumppani, joka tuottaa täydentävää lisäarvoa asiakkaan saamaan palveluun –<br />
Esimerkiksi pankin kotisivuilla voi olla linkki sellaisen matkatoimiston kotisivuille, joka tarjoaa alennusta<br />
pankin asiakkaille sekä mahdollisuuden maksaa matka pankin luottokortilla. Järjestely tuottaa lisäarvoa<br />
sekä asiakkaalle että pankille. Asiakkaalle lisäarvo syntyy halvemmista hinnoista sekä ostotapahtuman<br />
helpottumisesta. Pankille lisäarvoa tuottaa asiakastyytyväisyyden ja asiakasuskollisuuden parantuminen.<br />
• Yritys myy kilpailijoidensa tuotteita – Monet yritykset myyvät omien tuotteidensa ohella<br />
kilpailijoidensa tuotteita. Jos yrityksen omista valikoimista ei löydy asiakkaan tarpeita vastaavaa tuotetta,<br />
myydään asiakkaalle kilpailijan tuotetta oman tuotteen rinnalla, jolloin asiakkaan ei tarvitse asioida<br />
kilpailijan kanssa. Täten pyritään pienentämään riskiä menettää asiakas kilpailijalle.<br />
• Yritys toimii liikekumppanina toimittajien kanssa, jotka tehostavat yrityksen toimintaa – Yritykset<br />
ovat huomanneet, että hyvin hallituilla toimittajasuhteilla on vaikutusta loppuasiakkaan tyytyväisyyteen.<br />
Tiivis yhteistyö tarjontaketjun osapuolten välillä mahdollistaa tehokkaan tiedonsiirron ja sitä kautta<br />
voidaan ottaa huomioon paremmin loppuasiakkaan tarpeet sekä parantaa asiakastyytyväisyyttä ja<br />
yrityksen kannattavuutta.<br />
121 Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 118.<br />
122 Fosström, B. (2001). B2B Customer Relationship in Focus –artikkeli.<br />
123 Imhoff, C. et al. (2001). The customer becomes the center of the business universe. s. 6.<br />
124 Imhoff, C. et al. (2001). The customer becomes the center of the business universe. s. 7.<br />
20
Projektituotannon asiakkuus<br />
Asiakkuudenhallinnan näkökulmasta vähiten näkyvä asiakassuhde on kahden asiakkaan keskinäinen<br />
vuorovaikutussuhde (customer to customer relationship), joka on myös tärkeä tunnistaa. On ymmärrettävä, miten<br />
tämän tyyppiset suhteet vaikuttavat asiakkaan tekemiin päätöksiin ja miten ne on otettava huomioon yrityksen<br />
asiakkaaseen kohdentamassa viestinnässä. Esimerkiksi yritykset ja kotitaloudet toimivat yhtenä<br />
päätöksentekoyksikkönä, jolla on vaikutusta koko yrityksen tai perheen taloudelliseen tilaan. Tätä asiakaskokonaisuutta<br />
tulee siten tarkastella yhtenä kokonaisuutena ja viestintä kannattaa kohdentaa mieluummin koko<br />
yritykselle tai kotitaloudelle kuin niiden yksittäisille jäsenille. 125<br />
Eräs asiakassuhteen erikoismuoto on toimittajan, asiakkaan ja edustajan muodostama kolmikantamalli (Kuva 6).<br />
Edustajan tehtävänä on välittää informaatiota asiakkaan ja toimittajan välillä sekä tehdä ostopäätökset asiakkaan<br />
puolesta. Rahaa toimittajan ja edustajan välillä ei liiku. Luodakseen suhteen asiakkaaseen on toimittajan kyettävä<br />
vakuuttamaan myös edustaja hyödykkeidensä ylivertaisuudesta. 126<br />
Toimittaja<br />
Edustaja<br />
Kuva 6. Kolmikantainen asiakassuhde (Lähde: Mittilä, T. 2000, s. 39).<br />
2.2.4 Asiakassuhteen syntyprosessi<br />
21<br />
Asiakas<br />
Yritysmarkkinoilla (business to business) suhteiden muodostuminen on monivaiheinen ja hidas prosessi.<br />
Tapahtumiin ottaa aina osaa sekä yksilöitä että ryhmiä, jotka kaikki osaltaan vaikuttavat suhteen kehittymiseen.<br />
Tämän seurauksena yritysasiakassuhteet ovat vakaampia ja läheisempiä kuin muut kauppasuhteet. 127 Yritysten<br />
välinen kauppa ei ole siten yksittäinen tapahtuma vaan sarja tapahtumia. Nämä tapahtumat muodostavat<br />
asiakassuhteen syntymisprosessin yritysten välille. 128<br />
Kirjallisuudessa suhteiden syntymisprosessi on jaettu lähteestä riippuen neljästä kymmeneen vaiheeseen 129 .<br />
Seuraavassa asiakassuhteen syntymistä tarkastellaan nelivaiheisen jaottelun mukaan, jossa suhteen syntyminen on<br />
jaettu tietoisuus-, kartoitus-, laajentumis- ja sitoutumisvaiheeseen (kuva 7). Eri vaiheissa osapuolet suhtautuvat<br />
toisiinsa kullekin vaiheelle ominaisella tavalla. 130<br />
125<br />
Imhoff, C. et al. (2001). The customer becomes the center of the business universe. s. 7.<br />
126<br />
Mittilä, T. (2000). Relation Trine – An Analysis of Industrial Supplier-Customer Relations. s. 39.<br />
127<br />
Leminaho, M. (1999). Best years of our lives – Satisfaction in long-term industrial relationships. s. 1<br />
128<br />
Ford, D. et al. (1998). Managing business relationships. s. 152.<br />
129<br />
Ks. Dwyer, F. et al. (1987). Ford, D. (1980). Gummesson, E. (1998). Holmlund, M. (1997).<br />
130 Dwyer, F. et al. (1987). Developing buyer-seller relationships. s.15.
Projektituotannon asiakkuus<br />
Suhteen vaihe Suhteen kehittämisen mahdollistavat alaprosessit Vaiheen tunnusmerkit<br />
1. Tietoisuus<br />
2. Kartoitus<br />
3. Laajentuminen<br />
4. Sitoutuminen<br />
Kiinnostuminen Tietojen vaihto<br />
ja neuvottelut<br />
Toimintatapojen<br />
kehittäminen<br />
Tavoitteiden<br />
määritteleminen<br />
Yhtenevät arvot ja<br />
johtamismallit suhteen<br />
kehittämisen tueksi<br />
Voimasuhteiden<br />
määritteleminen<br />
Myyjän riippuvuus ostajasta Ostajan riippuvuus myyjästä<br />
22<br />
1. Tietoisuus potentiaalisista kumppaneista.<br />
2. Syntyy keskinäinen vuorovaikutus.<br />
Osapuolet arvioivat suhteesta syntyviä<br />
hyötyjä, haittoja ja velvoitteita. Suhteesta<br />
irtautuminen on helppoa.<br />
3. Molemmat osapuolet ovat tyytyväisiä<br />
rooliinsa suhteessa. Osapuolten välinen<br />
yhteistyö tiivistyy ja ulkopuolisten<br />
vaihtoehtojen merkitys vähenee.<br />
4. Sopimukset ja yhteiset arvot<br />
varmistavat suhteen jatkuvuuden.<br />
Molemmilta osapuolilta edellytetään<br />
yhteistyö- ja mukautumiskykyä.<br />
Kuva 7. Suhteen syntymisprosessi yritysten välisessä liiketoiminnassa (Lähde: Dyer, F. et al. 1987, s. 21).<br />
Tietoisuusvaihe tarkoittaa lähinnä markkinoilla näkyvyyttä. Ostajat ovat tietoisia markkinoilla olevista<br />
osapuolista. Tässä vaiheessa eri osapuolten välillä ei ole minkäänlaista vuorovaikutusta. Mikä tahansa toiminta<br />
toista osapuolta kohtaan tarkoittaa siirtymistä toiseen eli kartoitusvaiheeseen. 131 Markkinoiden alkuvaiheessa, kun<br />
tuotteita ja toimittajia ei vielä tunneta, luotetaan tavallisesti vanhoihin ja tunnettuihin merkkeihin ja toimittajiin 132 .<br />
Kartoitusvaiheessa ostaja arvioi eri osapuolten sopivuutta toimittajaksi. Tässä vaiheessa potentiaaliset kumppanit<br />
arvioivat suhteen mahdollisuutta, sen mahdollisia hyötyjä ja haittoja. Kartoitusvaiheessa suhteeseen ei panosteta<br />
vielä juurikaan rahallisesti. Jonkinlainen koeosto tai tarjouskilpailu on tässä vaiheessa kuitenkin mahdollinen.<br />
Kartoitusvaihe voidaan jakaa vielä viiteen osavaiheeseen: kiinnostuminen, tietojen vaihto ja neuvottelut (=<br />
tutustuminen), resurssien kartoitus, toimintatapojen kehittely ja yhteisten tavoitteiden määrittely. 133 Tällöin tässä<br />
vaiheessa myyjän on herätettävä asiakkaan kiinnostus tuotetta kohtaan, tunnistettava asiakasorganisaation<br />
ostopäätöksentekoon vaikuttavat henkilöt sekä heidän ostokäyttäytymisensä, ymmärrettävä asiakkaan tarpeet,<br />
räätälöitävä tuotteensa vastaamaan asiakkaan tarpeita, korostettava tuotteen niitä ominaisuuksia, joilla on eniten<br />
painoarvoa asiakkaan ostopäätöksentekoprosessissa. 134<br />
Jos osapuolet ovat kartoituksen tuloksena tyytyväisiä toisen osapuolen ominaisuuksiin ja tarjoamiin<br />
mahdollisuuksiin, siirrytään suhteessa laajentumisvaiheeseen. Vaihe sisältää samat osavaiheet kuin<br />
kartoitusvaihekin. Tässä vaiheessa osapuolten sitoutuminen toisiinsa on jo paljon syvempää. Osapuolet tulevat<br />
riippuvaisiksi toisistaan ja halu ylläpitää suhdetta kasvaa. 135 Suhteen tässä vaiheessa on tärkeää, että asetetaan<br />
asiakkaan kanssa yhteiset tavoitteet. Joissakin tapauksissa yksittäisillä henkilöillä voi kuitenkin olla omia henkilökohtaisia<br />
tavoitteita, jotka tekevät yhteisten tavoitteiden ja mahdollisten ongelmien ratkaisusta vaikeaa ja vaatia<br />
paljon aikaa. 136<br />
Sitoutumisvaiheessa osapuolten välillä on jo jatkuvaa ja säännöllistä vuorovaikutusta ja osapuolet tuntevat<br />
yhteisvastuuta suhteen kehittymisestä. Sitoutumisen astetta voidaan arvioida suhteeseen sijoitettujen panosten,<br />
suhteen jatkuvuuden ja suhteen kiinteyden perusteella. 137 Tähän vaiheeseen kuuluvat tuotanto ja valmiin tuotteen<br />
luovutus tilaajalle 138 .<br />
131<br />
Dwyer, F. et al. (1987). Developing buyer-seller relationships. s.15.<br />
132<br />
Ford, D. et al. (1998). Managing business relationships. s. 20.<br />
133<br />
Dwyer, F. et al. (1987). Developing buyer-seller relationships. s.16-17.<br />
134<br />
Zineldin, M. (1996). Bank-corporate client ”partnership” relationship – benefits and life cycle. s. 18.<br />
135<br />
Dwyer, F. et al. (1987). Developing buyer-seller relationships. s.18.<br />
136<br />
Möller, K. et al. (1995). Business marketing; An interaction and network perspective. s. 60.<br />
137 Dwyer, F. et al. (1987). Developing buyer-seller relationships. s.19.<br />
138 Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 110.
Projektituotannon asiakkuus<br />
Suhteen syntymisen lisäksi suhteeseen voi liittyä päättymisvaihe, jota voidaan kutsua irtaantumisvaiheeksi.<br />
Irtautumisvaiheeseen voidaan siirtyä minkä tahansa vaiheen jälkeen. Irtautumisvaiheessa osapuolet eivät koe enää<br />
hyötyvänsä yhteistyöstä toisen osapuolen kanssa tai katsovat saavansa paremmat edut toisesta suhteesta.<br />
Irtautuminen voi olla myös jo etukäteen sovittua. Suhde on ollut vain jotakin tiettyä tarkoitusta varten, esimerkiksi<br />
projekti, ja kun sen tavoitteet on saavutettu, suhde lopetetaan. 139 Irtautumisvaiheeseen voi kuulua jonkinlainen<br />
jälkimarkkinointi sekä johtopäätösten ja jälkilaskelmien teko 140 . Suhteen päättäminen on kuitenkin pyrittävä<br />
tekemään hyvää toimintatapaa käyttäen aiheuttamatta toiselle osapuolelle negatiivisia vaikutuksia 141 , sillä suhteen<br />
päättäminen voi synnyttää tunnepohjaisten ja psykologisten paineiden lisäksi myös juridisia, taloudellisia, teknisiä<br />
ja hallinnollisia ongelmia 142 .<br />
2.2.5 Kestävä asiakassuhde<br />
Yrityksen liiketoiminnan tavoitteena on luoda syvällinen kestävä asiakassuhde, sillä myyntien välillä saattaa kulua<br />
pitkiäkin aikoja 143 . Vaikka pitkän ajan kuluessa yrityksen liiketoimintaympäristö saattaa muuttua, ovat asiakassuhteissa<br />
tapahtuvat muutokset hitaita 144 . Ostojen pitkäaikainen väli lisää yrityksen tarvetta ylläpitää aktiivisesti<br />
asiakassuhteita, sillä potentiaaliset monen vuoden sopimukset voivat olla merkittäviä yrityksen liiketoiminnan<br />
kannattavuuden ja jatkuvuuden kannalta 145 . Kestävä asiakassuhde pyritään aikaansaamaan luomalla erilasia<br />
sidoksia, jotka voidaan jakaa muun muassa seuraaviin sidoksiin 146 :<br />
• Taloudelliset sidokset perustuvat asiakkaille myönnettyihin alennuksiin, hyvityksiin ja bonuksiin, joilla<br />
uskollisia asiakkaita palkitaan. Taloudelliset kannusteet ovat usein jäljiteltävissä, eivätkä ne anna yritykselle<br />
liikkumavaraa tarjontansa räätälöinnissä.<br />
• Sosiaaliset sidokset liittyvät henkilökohtaisiin suhteisiin ja tunteisiin. Tuntemus edistää luottamuksen<br />
syntymistä ja henkilökohtainen kontakti antaa suhteelle kasvot. Sosiaaliset sidokset toimivat myös pitkän<br />
ajan vaihdantasuhteiden perustana 147 .<br />
• Rakenteelliset sidokset yhdistävät asiakassuhteen osapuolet toisiinsa jonkin fyysisen tai rakenteellisen<br />
kytkennän kautta. Esimerkiksi tietojärjestelmä on rakenteellinen sidos. Rakenteellinen sidos mahdollistaa<br />
asiakkaan tarpeiden mukaisen palvelun räätälöinnin. Kynnys vaihtaa kumppania nousee korkeammaksi.<br />
Myös kahden tai useamman organisaation panostus brandin rakentamiseen on rakenteellinen sidos näiden<br />
toimijoiden välillä.<br />
Asiakassuhteen yksi keskeisistä tekijöistä on sitoutuminen. Sitoutuminen asiakassuhteeseen merkitsee osapuolten<br />
halua edistää yhteisten etujen saavuttamista. Sitoutuminen osoittaa myös yrityksen tai asiakkaan halua jatkaa<br />
suhteen ylläpitämistä tulevaisuudessa. 148 , 149 , 150 Asiakkuuden aikana asiakassuhteen sitoutumiseen vaikuttavat<br />
monet tekijät, joihin yritys voi kiinnittää huomiota asiakassuhteen aikana. Sharma, N. et al. (1999) mukaan<br />
139<br />
Dwyer, F. et al. (1987). Developing buyer-seller relationships. s. 19-20.<br />
140<br />
Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 110.<br />
141<br />
Alajoutsijärvi, K. et al. (2000). Beautiful exit: how to leave your business partner. s. 1271.<br />
142<br />
Giller, C. et al. (2001). The termination of inter-firm relationship. s. 111.<br />
143<br />
Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 9,120.<br />
144<br />
Mehto J-M. (2001). Relationship driven strategy. Now. –artikkeli.<br />
145<br />
Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B. s. 13.<br />
146<br />
Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 15.<br />
147<br />
Malinen, P. (1995). Telakkatoimittaja ja telakka – vuorovaikutussuhde ja siinä tapahtuneet muutokset telakkatoimittajan näkökulmasta. s.<br />
41.<br />
148<br />
Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 15.<br />
149 Morgan, R. et al. (1994). The commitment-trust theory of relationship marketing. s. 23.<br />
150 Cann, C. (1998). Eight steps to building a business-to-business relationship. s. 402.<br />
23
Projektituotannon asiakkuus<br />
asiakassuhteen sitoutumiseen vaikuttavat viestinnän tehokkuus, toiminnallinen laatu, tekninen laatu ja osapuolten<br />
välinen luottamus (kuva 8).<br />
Toiminnallinen<br />
laatu<br />
Viestinnän<br />
tehokkuus<br />
Luottamus<br />
Sitoutuminen<br />
asiakassuhteeseen<br />
24<br />
Tekninen<br />
laatu<br />
Kuva 8. Sitoutumiseen vaikuttavat tekijät asiakassuhteessa (Lähde: Sharma, N. et al. 1999, s. 156).<br />
Vuorovaikutteisen toiminnon avulla teot, tieto ja tunne siirtyvät osaksi asiakkaan arvontuotantoa 151 . Tunteiden<br />
kautta sosiaaliset sidokset kehittyvät emotionaaliselle tasolle, jolloin asiakassuhde kehittyy kestävämmäksi ja<br />
antaa suojaa epäonnistumistilanteiden varalle. Emotionaalisella tasolla asiakas on valmis purkamaan<br />
asiakassuhteensa, jos syntyy vakava palvelu- ja viestintähäiriötä. 152 Sosiaalisten suhteiden ongelmat voivat siten<br />
johtaa yhteistyön luopumiseen 153 . Tämän vuoksi mitä tehokkaammin viestintä toimii, sitä vahvemmin asiakas on<br />
sitoutunut suhteeseen 154 .<br />
Tehokkaista viestinnäntaidoista on apua asiakkaan luottamuksen muodostamisessa. Tehokkaaseen viestintään<br />
kuuluvat säännölliset yhteydenotot asiakkaaseen, minkä avulla saadaan informaatiota asiakkaan tarpeista sekä<br />
luodaan asiakkaalle välittämisen tunne. Moorman et al. (1993) painottavat, että oikea-aikaisessa viestinnässä on<br />
tärkeätä luoda välittämisen tunne ja täten kasvattaa luottamusta. Oikea-aikainen ja ymmärretty viestintä auttaa<br />
asiakasta arvostamaan uutta kehitystä sekä auttaa asiakasta ratkaisemaan ongelmia ja väärinkäsityksiä. Viestintä<br />
on tärkeä osatekijä luottamuksen kehittymiselle. Mitä tehokkaammin viestintä toimii, sitä enemmän on<br />
luottamusta asiakassuhteessa. Luottamuksen kasvaessa vahvistuu myös sitoutuminen asiakassuhteessa. Mitä<br />
suurempi on asiakkaan luottamus, sitä vahvemmin hän on valmis sitoutumaan asiakassuhteeseen. 155<br />
Tekninen ja toiminnallinen laatu ovat palvelun laatukokemuksen elementtejä. Tekninen laatu tarkoittaa sitä, mitä<br />
yritys konkreettisesti tekee asiakkaalle. Toiminnallinen laatu taas kertoo, miten asiakas saa palvelun. 156<br />
Toiminnallinen laatu on arvioitavissa asiakkaan saaman palvelun aikana 157 . Teknisen ja toiminnallisen<br />
laatukokemuksen kautta syntyy yhteys luottamukseen. Sharma, N. et al. (1999) ovat todistaneet kuinka teknisellä<br />
ja toiminnallisella laadulla on yhteys luottamuksen vahvistumiseen asiakassuhteessa. Mitä enemmän asiakas<br />
arvostaa teknistä ja toiminnallista laatua, sitä vahvempi on luottamus asiakassuhteessa. Lisäksi mitä yritys<br />
151<br />
Storbacka, K. et al. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. s. 25.<br />
152<br />
Sharma, N. et al. (1999). The impact of communication effectiveness and service quality on relationship commitment in consumer,<br />
professional services. s. 158.<br />
153<br />
Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 15.<br />
154<br />
Sharma, N. et al. (1999). The impact of communication effectiveness and service quality on relationship commitment in consumer,<br />
professional services. s. 158.<br />
155<br />
Sharma, N. et al. (1999). The impact of communication effectiveness and service quality on relationship commitment in consumer,<br />
professional services. s. 156-159.<br />
156 Grönroos, C. (1994). Nyt kilpaillaan palveluilla. s. 66.<br />
157 Berry, L. et al. (1985). Quality Counts in Services, Too. s. 2.
Projektituotannon asiakkuus<br />
konkreettisesti tekee asiakkaalle eli mitä enemmän asiakas arvostaa teknistä laatua, sitä enemmän hän sitoutuu<br />
asiakassuhteeseen ja valmis jatkamaan asiakassuhdetta. 158<br />
Viestinnällä voidaan myös vaikuttaa asiakkaan palvelun laatukäsityksen syntymiseen, sillä asiakkaan kokema<br />
kokonaislaatu syntyy laatukokemuksen ja odotusten välisestä vertailusta. Esimerkiksi palveluyritys voi vaikuttaa<br />
laatukäsitykseen markkinoinnin ja viestinnän keinoin. Yrityksen kannalta pahin tilanne syntyy, jos yritys on<br />
markkinoinnin ja viestinnän keinoin luonut asiakkaalle korkeita odotuksia, joita se ei pysty luomaan. 159 Mitä<br />
tehokkaammin viestinnän keinoin voidaan täyttää asiakkaan odotukset, sitä useammin asiakas kokee teknisen ja<br />
toiminnallisen laadun paremmaksi 160 . Viestintä tukee siten asiakkaan kokemaa laatua.<br />
Yrityksen luomat brandit saavat myös merkitystä kestävän asiakassuhteen luomisessa. Vahva brandi luo tuotteelle<br />
lisäarvoa ja kilpailuetua. Vahva brandi voi myös vaikeuttaa kilpailijoiden pääsyä markkinoille. Brandiin liittyy<br />
asiakassuhteen lujittuminen ja asiakasuskollisuus. Samalla vahva brandi kestää markkinoiden kriisitilanteet,<br />
tilapäiset ongelmat tai muutokset asiakkaiden mieltymyksissä. Brandi antaa pohjan toiminnan laajentamiselle ja<br />
pitkäaikaisen kannattavuuden saavuttamiselle. 161 Brandistä on siten tärkeä väline, jolla yritys voi tehdä asiakkaalle<br />
ja henkilöstölle ymmärrettäväksi yrityksen olemassaolon tarkoituksen 162 .<br />
Brandilla on myös monia etuja asiakkaalle. Brandin asemointi kiteyttää asiakkaan saamat hyödyt, mikä voi edistää<br />
asiakkaan tiedon käsittelyä ja tulkintaa ja helpottaa ostopäätöstä. Brandi lisää myös luottamusta ostopäätöksen<br />
teossa ja auttaa hallitsemaan tai vähentämään riskiä. Brandi liittää tuotteeseen merkityksiä ja elämyksiä tai<br />
käsityksen laadukkaasta tuotteesta, ja nämä seikat edistävät asiakkaan tyytyväisyyttä. Tuotteiden elinkaarten<br />
lyhentyessä brandin merkitys asiakkaan kannalta korostuu. 163<br />
Asiakassuhteen sitoutuneisuutta on käsitellyt lukuisat eri tutkijat. 164 Sitoutuneisuutta on käsitelty luottamuksen,<br />
tyytyväisyyden ja suhteen etujen, investointien, informaation jakamisen, henkilökohtaisten suhteiden,<br />
vuorovaikutuksen sisällön, sopimusehtojen, erimielisyyksien, halujen ja uhrausten sekä arvojen jakamisen kautta.<br />
158<br />
Sharma, N. et al. (1999). The impact of communication effectiveness and service quality on relationship commitment in consumer,<br />
professional services. s. 158.<br />
159<br />
Grönroos, C. (1994). Nyt kilpaillaan palveluilla. s. 66.<br />
160<br />
Sharma, N. et al. (1999). The impact of communication effectiveness and service quality on relationship commitment in consumer,<br />
professional services. s. 159.<br />
161<br />
Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 16.<br />
162<br />
Pollari, M-L. et al. (2001). Hypestä hämmennykseen – voiko e-bisneksen strategioita suunnitella? s. 180.<br />
163<br />
Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 16.<br />
164 Ks. Ojasalo, J. (2000). Customer commitment and key account management. s. 4, 12-13.<br />
25
Projektituotannon asiakkuus<br />
2.3 ASIAKASTASO<br />
2.3.1 Organisaation päätöksenteon osapuolet<br />
Yritysten ostotavat ovat jatkuvasti kehittyneet sekä kohti keskitettyä että hajautettua päätöksentekoa. Yhä<br />
enemmän pyritään laatimaan koko yrityksen kattavia yleisiä toimintaohjeita ostotoimintoja varten. Toisaalta<br />
varsinaiset ostopäätökset tehdään yhä enemmän yksilötasolla. Toimintatapojen muutos on vaikuttanut siihen, että<br />
päätöksenteossa tarvitaan myös monien johtamistasojen mukanaoloa. Strategisten asiakkuuksien johtaminen<br />
muuttuu tällöin monitasoiseksi: siihen osallistuu aikaisempaa enemmän henkilöitä, jotka edustavat yrityksen eri<br />
toimintoja. 165 Kaikki asiakasyrityksen henkilöt, jotka vaikuttavat toimeksiannon päätöksentekoprosessiin tai<br />
heidän välisiin asiakassuhteisiin tulee siten tunnistaa 166 .<br />
Koska organisaatioiden sisällä tehtävät hankintapäätökset tapahtuvat organisaation eri tasoilla, on<br />
päätöksentekijöiden tunnistaminen hankalaa 167 . Organisaation päätökseen vaikuttavien henkilöiden tunnistamista<br />
voidaan helpottaa ryhmittelemällä ostopäätökseen vaikuttavat henkilöt muun muassa seuraaviin rooleihin 168 , 169 ,<br />
170 , 171 :<br />
• Aloitteentekijä (initiator) – Aloitteentekijä on henkilö, joka ensimmäisenä ehdottaa tietyn tuotteen tai<br />
palvelun ostamista. Aloitteentekijä voi olla tuotteen käyttäjä tai muu taho organisaatiossa.<br />
• Käyttäjä (user) – Käyttäjä on henkilö, joka käyttää hankittavaa tuotetta. Häntä kiinnostaa, millä tavoin<br />
hankinta vaikuttaa hänen työhönsä. Tästä johtuen käyttäjää kiinnostavat enemmän hankinnan käytännön<br />
vaikutukset kuin hankintaan liittyvät tunnusluvut. Vaikka käyttäjillä ei usein olekaan suoranaista<br />
vaikutusvaltaa hankintaa koskevaan päätöksentekoon, voivat he mielipiteillään vaikuttaa tehtäviin<br />
ratkaisuihin.<br />
• Vaikuttaja (influencer) – Vaikuttaja on henkilö, jolla ei ole varsinaisesti valtaa tehdä päätöksiä, mutta<br />
joka vaikuttaa yrityksen päätöksentekoon henkilökohtaisten kontaktiensa tai vaikutusvaltansa avulla.<br />
• Vertailija (screener) – Vertailijan tehtävänä on määritellä potentiaaliset toimittajat tuotteelle. Vertailija<br />
selvittää kilpailevien vaihtoehtojen ominaisuudet ja vertaa niitä organisaation hankinnalle asettamiin<br />
taloudellisiin, teknisiin, laadullisiin ja juridisiin vaatimuksiin. Hän on yleensä asiantuntija, joka arvioi<br />
toimittajia oman osaamisalueensa näkökulmasta. Vertailijalla ei ole valtaa tehdä lopullisia päätöksiä,<br />
mutta hän voi mielipiteillään vaikuttaa päätöksentekijöiden ratkaisuihin.<br />
• Päättäjä (decider) – Päättäjä on henkilö, joka tekee hankintapäätöksen. Yleensä hän tekee päätöksensä<br />
sen jälkeen, kun muut osapuolet ovat esittäneet omat näkemyksensä eri vaihtoehdoista. Päättäjällä on<br />
useimmiten valtuudet tehdä päätöksiä asemansa perusteella, mutta joissain tapauksissa päätösvalta voi<br />
perustua myös esimerkiksi tietyn alan erityisosaamiseen.<br />
• Ostaja (buyers) – Ostajalla on muodollinen valtuutus valita toimittaja ja sopia ostoehdoista. Ostaja saattaa<br />
auttaa tuotteen yksityiskohtien määrittelyssä, mutta hänen tärkein tehtävänsä on valita myyjät ja<br />
neuvotella heidän kanssaan. Suuria hankintoja tehtäessä osa ostajista on ylintä johtoa ja he osallistuvat<br />
myös neuvotteluihin.<br />
• Arvioija (evaluator) – Arvioijan tehtävänä on määritellä hankinnan taloudelliset hyödyt. Arvioijalla on<br />
valta tehdä rahoituspäätöksiä ja hänen hyväksyntänsä on edellytys tuotteen hankkimiselle. Arvioijan<br />
165 Strobacka, K. et al. (2000). Arvoa strategisista asiakkuuksista. s. 18-19.<br />
166 Burnett, K. (2001). The Handbook of Key Customer Relationship Management. s. 196.<br />
167 Woodhead, R. (2000). Investigation of the early stages of project formulation. Facilities. s. 524-534.<br />
168 Burnett, K. (2001). The Handbook of Key Customer Relationship Management. s. 196-200.<br />
169 Kotler, P. (2000). Marketing Management, s.196.<br />
170 Rope, T. (1998). Business to business – markkinointi. s. 25-27.<br />
171 vrt. Äyväri, A. et al. (1995). Markkinoi palveluja. s. 40-41.<br />
26
Projektituotannon asiakkuus<br />
asema organisaatiossa vaihtelee. Mitä suurempi on hankinnan taloudellinen merkitys tai mitä heikompi on<br />
yrityksen taloudellinen tilanne, sitä korkeammassa asemassa oleva henkilö yleensä toimii arvioijan<br />
roolissa. Arvioijat toimivat siten hyväksyjän roolissa (approver), ja ne vahvistavat päättäjien ja ostajien<br />
ehdottamat toimenpiteet.<br />
Mainitut päätöksenteon periaatteet esiintyvät yleisesti ostopäätöstä koskevassa kirjallisuudessa, niin kotimaisessa<br />
kuin ulkomaisessakin. Kotimaisessa kirjallisuudessa puhutaan tällöin ostokeskuksesta (buying center) 172 . Eräs<br />
keskeinen ostoprosessiin osallistuvia kuvaava käsite on kuitenkin ostoryhmä, joka poikkeaa edellä mainitusta<br />
ostokeskuksesta. Ostoryhmä ei pidä sisällään kaikkia ostoprosessiin osallistuvia henkilöitä, vaan ostoryhmä<br />
tarkoittaa ryhmää, joka on palkattu ostoa suorittamaan. 173 Kullakin henkilöllä on yleensä oma roolinsa<br />
ostoryhmässä. Ostoryhmä voi esimerkiksi koostua seuraavista osapuolista 174 :<br />
• Ammattiostajat, joiden tehtävänä on varsinainen ostotoiminta, minkä lopputuloksena syntyvät sopimukset<br />
parhaiden tarjokkaiden kanssa.<br />
• Tekniset asiantuntijat, joiden tehtävänä on varmistaa ostettavien tuotteiden tekninen ja laadullinen<br />
toimivuus.<br />
• Käyttäjäosaston päällikkö, jonka tehtävänä on varmistaa ostettavan tuotteen käyttötarpeiden huomioon<br />
ottaminen ostopäätöksessä.<br />
Ostoryhmässä tekniset asiantuntijat toimivat vaikuttajan roolissa, käyttäjäosaston päällikkö käyttäjän roolissa ja<br />
ammattiostaja ostajan sekä päättäjän rooleissa. Oleellista on, että tällaisessa ostoryhmässä ei välttämättä ole<br />
erillistä päätöksentekijää, vaan ostoryhmä on samalla myös päätöksentekijä. Kysymys onkin siitä, millä<br />
ostopäätöskriteereillä päätös tehdään ja kenellä ostoryhmän jäsenistä on eniten vaikutusvaltaa lopullista päätöstä<br />
tehtäessä. 175<br />
Kotler, P. (1990) mukaan organisaatioissa toimiviin ostajiin vaikuttavat henkilökohtaiset ja taloudelliset tekijät.<br />
Jos tavaran- ja palveluntoimittajien tarjoukset ovat hyvin samankaltaisia, jää ostajalle vähän perusteita valintaan ja<br />
henkilökohtaisten mieltymysten merkitys korostuu. Jos kilpailevat tuotteet sen sijaan poikkeavat toisistaan<br />
merkittävästi, ostajat kiinnittävät enemmän huomiota edustamansa organisaation kannalta parhaimman valinnan<br />
tekemiseen ja painottavat vähemmän taloudellisia tekijöitä sekä tyydyttävät vähemmän henkilökohtaisia<br />
tarpeitaan. 176 Organisaatio ja organisaatiossa työskentelevä henkilö haluaa kuitenkin toimia mieluiten itsensä<br />
kaltaisten yksilöiden kanssa. Tällöin sosiaalisen vaihdannan avulla voidaan saavuttaa suhteessa sellainen taso, että<br />
taloudelliset tekijät eivät ole niin painottuneina. 177<br />
Ojasalo, J. (2000, 2001) mukaan henkilökohtaisten tekijöiden lisäksi ostopäätökseen vaikuttavat organisaation<br />
tavoitteet ja yrityskohtaiset edut (kuva 9.). Suhteessa ostavat ja myyvät yritykset hakevat etuja muun muassa<br />
tuotteiden, palvelujen, informaation, arvojen, turvallisuuden, kilpailukyvyn, liiketoiminta etujen ja sosiaalisten<br />
suhteiden muodossa. Nämä tekijät eivät aina tarvitse esiintyä yhtäaikaisesti. Tuotteet ja palvelut ovat kuitenkin<br />
ensisijainen syy pysyä suhteessa, vaikka suhde tarjoaa muitakin etuja. 178 , 179<br />
172<br />
Ks. Wichmann, M. (1998). Ostokäyttäytyminen ja myyntiargumentit rakennusmarkkinoilla. s. 26-27.<br />
173<br />
Rope, T. (1998). Business to business – markkinointi. s. 30-31.<br />
174<br />
Ks. Rope, T. (1998). Business to business – markkinointi. s. 31.<br />
175<br />
Ks. Rope, T. (1998). Business to business – markkinointi. s. 31.<br />
176<br />
Kotler, P. (1990). Markkinoinnin käsikirja – analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. s. 196.<br />
177<br />
Malinen, P. (1995). Telakkatoimittaja ja telakka – vuorovaikutussuhde ja siinä tapahtuneet muutokset telakkatoimittajan näkökulmasta. s.<br />
116.<br />
178<br />
Ojasalo, J. (2001). Key account management at company and individual levels in business-to-business relationship. s. 207.<br />
179 Ojasalo, J. (2000). Key account management and quality in business-to-business relationship. s. 9.<br />
27
Projektituotannon asiakkuus<br />
Myyvä yritys Ostava yritys<br />
Tuotteet<br />
Palvelut<br />
Informaatio<br />
Arvon tuottaminen<br />
Turvallisuus<br />
Kilpailukyky<br />
Liiketoimintamahdollisuudet<br />
Sosiaaliset suhteet<br />
Yritystason edut<br />
Yksilötason edut<br />
28<br />
Rationaalinen<br />
Yrityksen tavoitteet<br />
Henkilökohtaiset<br />
tavoitteet ja<br />
hyvinvointi<br />
Rationaalinen<br />
Tunneperäinen<br />
Kuva 9. Asiakkaan edut yritysasiakassuhteessa (Lähde: Ojasalo, J. 2000, 2001, s. 9, 207).<br />
Ostopäätökseen voivat vaikuttaa myös erilaiset sääntelymekanismit. Ne voivat olla joko organisaation itse<br />
säätelemiä yrityskohtaisia toimintaohjeita tai julkisen vallan asettamia lainsäädännöllisiä velvoitteita 180 . Nämä<br />
sääntelymekanismit voivat rajoittaa siten ostamista.<br />
2.3.2 Organisaation asiakastasot<br />
Organisaatiot jakautuvat hierarkkisesti osiin (kuva 10). Osa henkilöstöstä työskentelee yrityksen ylimmässä<br />
johdossa muodostaen yritykselle strategiset tavoitteet ja muu osa henkilöstöstä täytäntöön panevat asetetut<br />
tavoitteet. Yrityksen ylin johto on se osa, joka analysoi liiketoimintaympäristön uhat ja mahdollisuudet sekä laatii<br />
toimintasuunnitelman maksimoidakseen organisaation ydinosaamisen. 181 Suhteeseen liittyvät strategiset ratkaisut<br />
tehdään myös ylimmässä johdossa, joskin joissain yrityksissä strategista vastuuta on siirretty myös keskijohdolle.<br />
Organisaatio-osapuolten johtohenkilöt saattavat rakentaa yhteyksiä toisiinsa, vaikka he eivät operatiivisella tasolla<br />
osallistukaan suhteiden hoitamiseen. He luovat taustaedellytyksiä alemman tason suhteelle ja osoittavat koko<br />
organisaation sitoutuneisuutta suhteeseen. 182<br />
Strateginen taso<br />
(ylin johto)<br />
Taktinen taso<br />
(keskijohto)<br />
Operatiivinen taso<br />
(työntekijät)<br />
Kuva 10. Organisaation päätöksenteon tasot (Vrt. lähteet: Hatch, M. 1997, s. 111, Mintzberg, H. et al. 1996, s.<br />
332, 671).<br />
Organisaation operatiivisella tasolla hoidetaan päivittäisiä toimintoja yrityksen strategisten tavoitteiden mukaisesti.<br />
Yrityksen keskijohto on vastuussa strategisten tavoitteiden muuttamisesta vastaaviin päämääriin ja toimintoihin,<br />
jotka toteutetaan operatiivisella tasolla. 183 Operatiivinen vastuu asiakassuhteen hoitamisesta on työntekijöillä ja<br />
keskijohdolla. Työntekijät vastaavat siitä, että heille määrätyt tehtävät tulevat suoritettua ja keskijohto koordinoi<br />
suhdetta kokonaisuutena. Operatiivisen tason vastuut rajoittuvat siten ainoastaan heidän omaan operatiiviseen<br />
työhönsä, kun taas ylimmän tason toimijoiden vastuut ovat aina strategisia. 184 Ylimmällä tasolla strategisessa<br />
vastuussa olevien henkilöiden näkökulma suhteeseen on yleensä laajempi kuin operatiivisesta toiminnasta<br />
180<br />
Ks. JulkHankL. (1992). Laki julkisista hankinnoista 23.12.1992/1505.<br />
181<br />
Hatch, M. (1997). Organization Theory – Modern Symbolic and Postmodern Perspectives. s. 110-111.<br />
182<br />
Järvelin, A-M. et al. (2000). Liikesuhteen evaluointiprosessi. s. 264.<br />
183<br />
Hatch, M. (1997). Organization Theory – Modern Symbolic and Postmodern Perspectives. s. 110-111.<br />
184<br />
Mittilä, T. (2000). Relation Trine – An Analysis of Industrial Supplier-Customer Relations. s. 40, 123.
Projektituotannon asiakkuus<br />
vastaavien henkilöiden 185 . Organisaatioiden välinen asiakassuhde muodostuu siten useilla eri tasoilla 186 .<br />
Tutkimukset ovat myös osoittaneet, että eri tasojen asiakkaat kommunikoivat mieluiten oman tasonsa toimijoiden<br />
kanssa. 187 , 188<br />
Monitasoisen hierarkkisen organisaatiorakenteen kautta päästään sisäisen asiakkaan käsitteeseen. Sisäisen<br />
asiakkaan käsite tuo asiakkaan ja toimittajan välisen suhteen yrityksen sisälle 189 . Yrityksen yksilöiden välistä<br />
yhteistyötä voidaan parantaa sisäisiä asiakassuhteita kehittämällä. Sisäinen asiakkuus -periaatteen mukaisesti<br />
jokaisella organisaation yksilöllä on olemassa sekä sisäisiä asiakkaita että sisäisiä toimittajia. Sisäisessä<br />
asiakkuudessa korostuvat organisaation sisäisten asiakasrajapintojen tunnistaminen ja kehittäminen. 190 Gummesson,<br />
E. (1998) on esittänyt sisäisten asiakkaiden ja sisäisten toimittajien välisiä rajapintoja sekä suhdetta<br />
ulkopuoliseen asiakkaaseen yrityksen hierarkkisessa rakenteessa (kuva 11).<br />
Sisäiset asiakkaat<br />
Ulkoinen asiakas<br />
Kuva 11. Sisäisten asiakkaiden, sisäisten toimittajien ja ulkopuolisten asiakkaiden väliset suhteet hierarkkisessa<br />
rakenteessa. (Lähde: Gummesson, E. 1998, s. 225).<br />
Kukin nuolen päätepiste edustaa sisäistä toimittajaa ja sisäistä asiakasta, ja näiden alku- ja päätepisteenä on<br />
ulkoinen asiakas. Kyse on toimintojen välisestä riippuvuudesta sekä horisontaalisesta ja vertikaalisesta<br />
vuorovaikutuksesta, joka murtaa osastojen ja asiantuntijatoimintojen välisiä rajapintoja sekä<br />
organisaatiopyramidin eri kerrosten välisiä rajoja. Jos yritys ei ota huomioon kaikkien toimintojen välillä<br />
vallitsevia sidoksia, syntyy katkenneita ketjuja, jolloin toiminnot voivat kilpailla yrityksen sisällä ilman, että<br />
yrityksen sisäiset toimijat siitä tietävät. Tällöin mahdolliset päällekkäiset toiminnot estävät menestystä enemmän<br />
kuin yrityksen ulkoiset kilpailijat. 191<br />
2.4 ASIAKASKETJU<br />
2.4.1 Markkinoiden perusluonne<br />
Markkinat koostuvat potentiaalisista asiakkaista, jotka ovat mahdollisesti halukkaita tyydyttämään tarpeensa ja<br />
mielihalunsa kaupanteon avulla 192 . Markkinoilla toimittaja ja asiakas ovat kohdanneet, jolloin markkinoiden<br />
185<br />
Holmlund, M. (1997). Perceived Quality in Business Relationships. s. 79-80, 229.<br />
186<br />
Mittilä, T. (2000). Relation Trine - An analysis of industrial supplier-customer relations. s. 123.<br />
187<br />
Sharma, A. (1997). Who Prefers Key Account Management Programs? An Investigation of Business Buying Behaviour and Buying Firm<br />
Characteristics. s. 30.<br />
188<br />
Mittilä, T. (2000). Relation Trine - An analysis of industrial supplier-customer relations. s. 122-123.<br />
189<br />
Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 254-257.<br />
190<br />
Kvist, H-H. et al. (1995). Asiakasprosessit - Miten parannat tulosta prosesseja kehittämällä? s. 9.<br />
191<br />
Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 254-255.<br />
192<br />
Kotler, P. (1990). Markkinoinnin käsikirja – analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. s. 9.<br />
29
Projektituotannon asiakkuus<br />
kysyntä puolella toimii asiakas ja tarjonta puolella toimii toimittaja 193 . Markkinoija analysoi markkinoilla olevien<br />
osapuolten odotuksia edistääkseen onnistuneiden kauppojen syntymistä. Kaupan syntyminen on tapahtuma, jossa<br />
haluttu tuote saadaan vastapainona jollekin luovutetulle. Kaupanteolla on viisi seuraavaa ennakkoedellytystä 194 :<br />
1. On ainakin kaksi osapuolta.<br />
2. Molemmilla osapuolilla on jotain, jolla on arvoa vastapuolelle.<br />
3. Molemmat kykenevät viestimään ja toimittamaan tuotteen.<br />
4. Molemmat osapuolet voivat hyväksyä tai hylätä tarjouksen vapaasti.<br />
5. Molemmat osapuolet pitävät toisen kanssa toimimista asiallisena ja haluttuna.<br />
Jos nämä olosuhteet ovat olemassa, kaupalla on mahdollisuus toteutua. Kaupan toteutuminen tai toteutumatta<br />
jääminen riippuu vaihtokaupan ehdoista. Kumpikin osapuoli haluaa hyötyä kaupasta tai ainakin saada omansa<br />
pois. Onnistunut kauppa luo lisäarvoa ja molemmat osapuolet hyötyvät kaupasta. 195 Tällöin hyödykemarkkinoilla<br />
kysyntä ja tarjonta ovat kohdanneet ja hyödykkeelle on muodostunut markkinoilla tasapainohinta 196 .<br />
Taloudellisen toiminnan tarkoituksena on tarpeiden tyydyttäminen. Tarpeet tyydytetään hyödykkeillä. Sen<br />
perusteella tyydyttävätkö taloudelliset hyödykkeet ihmisten tarpeita välittömästi vai välillisesti, ne jaotellaan<br />
kulutus- ja tuotantohyödykkeisiin. 197 Kulutushyödykkeisiin katsotaan kuuluvan esimerkiksi kulutustavarat ja<br />
kotitalouksille kohdistetut palvelut, kun taas tuotantohyödykkeisiin luetaan ne, joiden avulla kulutushyödykkeitä<br />
tuotetaan. Tuotanto- ja kulutushyödykkeiden markkinat eroavat myös toisistaan, joiden ominaispiirteet on esitetty<br />
seuraavassa taulukossa (taulukko 1).<br />
Taulukko 1. Tuotanto- ja kulutushyödykkeiden ostamisen ominaispiirteet (Lähde: Rope, T. 1998, s. 15).<br />
TUOTANTOHYÖDYKE KULUTUSHYÖDYKE<br />
� Tyydyttää organisaation tarpeet<br />
� Potentiaalisten asiakkaiden lukumäärä<br />
rajoitettu<br />
� Monimutkainen ja -vaiheinen ostoprosessi<br />
� Monimutkainen tuote<br />
� Suuri huoltotarve<br />
� Ostajat ”ammattilaisia”<br />
� Suora yhteys valmistajan ja käyttäjän<br />
välillä<br />
� Vaikeasti määriteltävä oston päättäjäryhmä<br />
� Rationaaliset ostomotiivit painottuvat<br />
30<br />
� Tyydyttää yksilön tarpeet<br />
� Potentiaalisten asiakkaiden lukumäärä<br />
lukematon<br />
� Yksinkertainen ostoprosessi<br />
� Yksinkertainen tuote<br />
� Vähäinen huoltotarve<br />
� Ostajat ”ei-ammattilaisia”<br />
� Ei suoraa yhteyttä valmistajan ja käyttäjän<br />
välillä<br />
� Helposti määriteltävä oston päättäjä<br />
� Epärationaaliset ostomotiivit<br />
merkittäviä<br />
Tuotantohyödykemarkkinoilla ostotoimen monisäikeisyys ja tapauskohtainen eroavuus eri tilanteissa ovat<br />
keskeisiä tekijöitä myynnin kannalta 198 . Tuotantohyödykemarkkinoilla tuotteen tai palvelun myynnin<br />
onnistuminen koostuu sekä teknisistä ja taloudellisista tekijöistä että myyjän ja ostajan välisestä yhteydestä.<br />
193 Kornelius, L. (1999). Inter-organisational Infrastructures for Competitive Advantage, Strategic Alignment in Virtual Corporations. s. 71.<br />
194 Kotler, P. (1990). Markkinoinnin käsikirja – analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. s. 7-9.<br />
195 Kotler, P. (1990). Markkinoinnin käsikirja – analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. s.7.<br />
196 Pekkarinen, J. et al. (1992). Kansantaloustiede. s. 59.<br />
197 Pekkarinen, J. et al. (1992). Kansantaloustiede. s. 14-15.<br />
198 Rope, T. (1998). Business to Business –markkinointi. s. 17.
Projektituotannon asiakkuus<br />
Kiinteiden yhteyksien vuoksi ostaja ja myyjä tulevat riippuvaisiksi toisistaan. 199 Tuotantohyödykkeen<br />
ostopäätökseen puolestaan vaikuttavat muun muassa hinta, myyjän maine, joustavuus, aikaisemmat kokemukset<br />
myyjästä, tekninen palvelu, luottamus myyjiin, tilausten tekemisen vaivattomuus, tekniset spesifikaatiot, käyttäjän<br />
mieltymykset, myyjän tarjoama koulutus, toimitusten luotettavuus, kunnossapito ja palvelutoiminnot. 200<br />
2.4.2 Klassinen markkinasuhde<br />
Kaupanteon yhtenä ennakkoedellytyksenä on kahden osapuolen olemassa olo. Suhteen syntymiseen tarvitaan<br />
myös ainakin kaksi osapuolta. Vuorovaikutuksessa olevat kaksi osapuolta ovat toimittaja ja asiakas. Asiakas<br />
tarkoittaa tavallisesti ulkoista tai sisäistä asiakasta. Tämä myyjän ja ostajan välinen suhde muodostaa<br />
markkinoinnin klassisen kahden osapuolen välisen suhteen ja samalla markkinoinnin perussuhteen (kuva 12). 201<br />
Myyjät lähettävät tuotteita ja palveluja sekä viestintää markkinoille. Vastineeksi myyjät saavat rahaa ja<br />
informaatiota. Sisemmässä renkaassa rahaa vaihdetaan tavaroihin tai palveluihin; ulommassa renkaassa<br />
informaatiota vaihdetaan puolin ja toisin. 202 Informaation vaihdanta voi jatkua organisaatioiden välillä vielä<br />
pitkään, vaikka tavaran tai palvelujen vaihdantaa sekä taloudellista vaihdantaa ei ole tapahtunut pitkään aikaan 203 .<br />
Toimittaja<br />
31<br />
Asiakas<br />
Kuva 12. Klassinen pari: toimittajan ja asiakkaan välinen suhde (Lähde: Gummesson, E. 1998, s. 57).<br />
Kun tarkastellaan suhdetta markkinoinnin kannalta, myyjät muodostavat toimialoja ja ostajat markkinoita. Myyjät<br />
ja ostajat ovat neljän erilaisen riippuvuussuhteen kautta toisiinsa sidoksissa (kuva13).<br />
Toimittaja<br />
Viestintä<br />
Tavara / palvelu<br />
Raha<br />
Informaatio<br />
Asiakas<br />
Kuva 13. Yksinkertainen markkinointijärjestelmä (Lähde: Kotler, P. 2000, s. 9).<br />
Kotler, P. (2000) määrittelee markkinoinnin sosiaaliseksi ja liikkeenjohdolliseksi prosessiksi, jossa yksilöt tai<br />
ryhmät käyvät kauppaa tuotteilla ja arvoilla ja hankkivat sitä kautta muilta mitä tarvitsevat ja haluavat 204 . Kun<br />
myyjälle ja ostajalle on vastavuoroisesti täydentäviä toimintoja, syntyy liiketoimintaa 205 , ja kun osapuolet päätyvät<br />
sopimukseen, voimme sanoa osapuolten solmineen liiketoimen 206 . Suhde alkaa ja muuttuu vuorovaikutussuhteeksi<br />
199<br />
Liukko, T. (1994). Asiakastarve ohjaamaan kehitystä; menetelmiä ja esimerkkejä. s. 7.<br />
200<br />
Lahtinen, J. et al. (1994). Palveluviestintä. s. 60.<br />
201<br />
Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 21,57.<br />
202<br />
Kotler, P. (2000). Marketing Management. s.8-9.<br />
203<br />
Malinen, P. (1995). Telakkatoimittaja ja telakka – vuorovaikutussuhde ja siinä tapahtuneet muutokset telakkatoimittajan näkökulmasta. s.<br />
41.<br />
204<br />
Kotler, P. (1990). Markkinoinnin käsikirja – analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. s. 3.<br />
205<br />
Kornelius, L. (1999). Inter-organisational Infrastructures for Competitive Advantage, Strategic Alignment in Virtual Corporations. s.70.<br />
206 Kotler, P. (1990). Markkinoinnin käsikirja – analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. s.7
Projektituotannon asiakkuus<br />
juuri tuotteen tai palvelun ominaisuuksien aikaansaannoksena. Tämä tarkoittaa sitä, että muu vaihdanta kuten<br />
informaation vaihdanta, taloudellinen vaihdanta sekä osittain sosiaalinen vaihdanta perustuu tuotteen tai palvelun<br />
vaihdantaan. 207<br />
Turnbull et al. (1996) ovat esittäneet asiakassuhteen kehittymisen vaiheet (kuva 14), jossa osapuolille syntyy<br />
aluksi vastavuoroisesti toisiaan täydentävä tarve. Tämän jälkeen syntyy ostajan ja myyjän välille keskinäistä<br />
informaation vaihdantaa, jonka seurauksena saadun informaation pohjalta tehdään mahdollinen päätös ryhtyä<br />
suhteeseen. Jos informaation vaihdannan tuloksena syntyy osapuolille tyytyväisyyttä, ollaan valmiita tekemään<br />
hankinta ja siten sitoutumaan suhteeseen. 208 Hankinnan tekeminen osoittaa osapuolten sitoutumista suhteeseen 209 .<br />
ASIAKAS<br />
toisiaan täydentävä tarve<br />
vuorovaikutus (tiedon vaihdantaa)<br />
tulokset<br />
tyytyväisyys<br />
hankinta<br />
sitoutuminen<br />
Kuva 14. Suhteen kehittyminen (Lähde: Turnbull, P. et al. 1996, s. 50).<br />
2.4.3 Asiakasketjut<br />
32<br />
TOIMITTAJA<br />
Menestyvän liikesuhteen ydin on pitkäaikaiset, luottamukseen ja plussasummapeliin perustuvat suhteet<br />
asiakkaiden, jakelutien, jälleenmyyjien ja toimittajien kanssa. Nykypäivänä harva valmistaja myy tuotteensa<br />
suoraan lopulliselle asiakkaalle. Valmistajan ja lopullisen asiakkaan välissä on suuri joukko välikäsiä. Välikädet<br />
suorittavat suuren määrän asioita valmistajan tai lopullisen asiakkaan puolesta. Jotkut jakeluketjun jäsenet ostavat,<br />
omistavat ja myyvät omissa nimissä tuotteen. 210<br />
Monet tuotteet kulkevat useiden vaiheiden kautta ennen kuin ne päätyvät loppuasiakkaalle. Eri vaiheissa voi olla<br />
mukana eri yrityksiä, jotka liittyvät toisiinsa, mikä läheisemmin mikä kaukaisemmin. Tämä aiheuttaa ongelman:<br />
kuka on asiakas ja kenen tarpeisiin ja vaatimuksiin tulee keskittyä. On mahdollista, että asiakkaan kaipaamat<br />
ominaisuudet ovat erilaisia tai jopa ristiriidassa niiden ominaisuuksien kanssa, joita seuraavan vaiheen asiakas<br />
vaatii. 211<br />
207<br />
Malinen, P. (1995). Telakkatoimittaja ja telakka – vuorovaikutussuhde ja siinä tapahtuneet muutokset telakkatoimittajan näkökulmasta. s.<br />
117.<br />
208<br />
Turnbull, P. et al. (1996). Interaction, relationship and networks in business markets: an evolving perspective. s. 44-62.<br />
209<br />
Malinen, P. (1995). Telakkatoimittaja ja telakka – vuorovaikutussuhde ja siinä tapahtuneet muutokset telakkatoimittajan näkökulmasta. s.<br />
42.<br />
210<br />
Kotler, P. (1990). Markkinoinnin käsikirja – analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. s. 9, 464.<br />
211 Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 115
Projektituotannon asiakkuus<br />
VALMISTAJA<br />
VALMISTAJAN<br />
EDUSTAJA<br />
VALMISTAJAN<br />
MYYNTIOSASTO<br />
33<br />
JÄLLEEN-<br />
MYYJÄT<br />
Kuva 15. Tuotantohyödykkeen jakelutie (Lähde: Kotler, P. 1990, s. 468).<br />
Valmistajien tarkoituksena on saada jakeluketjun kautta tuotteet lopullisten asiakkaiden ulottuville, vaikka ne<br />
voivat myydä tuotteensa suoraan loppukäyttäjälle (kuva 15). Välikäsinä voidaan käyttää jälleenmyyjiä,<br />
ulkopuolisia edustajia tai omia myyntiosastoja valmistajan ja jälleenmyyjän välissä. 212<br />
Jakeluketju muodostaa tärkeän osan yrityksen yhteistoimintaverkostoa. Jakelukanavien verkostoissa liikkuu<br />
tuotteiden lisäksi myös palveluja, ihmisiä ja tietoa. Usein kyse on kaikkien näiden yhdistelmästä. Voidaan puhua<br />
tarjontaketjusta (supply chain), jossa on useita välikäsiä. Lopulta kuluttajat ostavat tuotteen. Jakeluketjun kaikki<br />
toimijat, viimeistä asiakasta eli kuluttajaa tai käyttäjää lukuun ottamatta, ovat sekä toimittajia että asiakkaita (kuva<br />
16). 213 , 214 , 215 Tarjontaketjun sijasta voidaan myös käyttää termiä arvoketju 216 (value chain) tai kysyntäketju<br />
(demand chain) silloin, kun ketjua tarkastellaan asiakaslähtöisesti 217 . Kysyntäketjussa on kyse kysyntävirran<br />
impulssista, joka vaaditaan hyödykkeen valmistamiseen tai toimittamiseen 218 .<br />
Tarjontaketjun hallinta (supply chain management) perustuu arvoketjuajatteluun, joka edellyttää pitkälle menevää<br />
yhteistyötä ketjun eri jäsenten välillä. Ketjun eri jäsenten yhteistyön lähtökohtana on plussasummapeli eli win to<br />
win -tilanne, jossa kaikki osapuolet hyötyvät. Koko toiminnassa syntyvät edut jaetaan sovitulla tavalla eri<br />
osapuolille. Yhteistyötä voidaan toteuttaa esimerkiksi yhteistyösopimuksilla tai monesti kysymys voi olla vain<br />
osapuolten keskinäisestä liiketoimintaan liittyvän informaation jakamisesta. 219<br />
Asiakas<br />
Toimittaja<br />
tarpeet<br />
(informaatio)<br />
tavara/ palvelu<br />
raha<br />
Toimittaja<br />
Asiakas<br />
tarpeet<br />
(informaatio)<br />
tavara/ palvelu<br />
Kuva 16. Tuotteiden, informaation ja rahan virrat jakeluketjussa (Lähde: Kornelius, L. 1999, s. 71).<br />
Tarjontaketjun hallinnan avain on parempi ja nopeampi tiedonvälitys koko ketjussa. Moniportaisessa ketjussa tieto<br />
liikkuu tavallisesti hitaasti. Tieto asiakasrajapinnassa tapahtuvista muutoksista, esimerkiksi asiakkaiden tarpeiden<br />
muuttuminen, saattaa edetä hyvin hitaasti koko ketjun läpi. Siten kaukana asiakkaasta toimivat yritykset eli ketjun<br />
alkupään yritykset perustavat toimintansa suunnittelun vanhentuneisiin tietoihin. Tavoitteena tuleekin olla nopea<br />
tiedonvälitys koko ketjun läpi. 220 Tällöin jokaista ketjun toimittajaa voidaan pitää asiakkaiden tarpeiden eteenpäin<br />
212<br />
Kotler, P. (1990). Markkinoinnin käsikirja – analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. s. 465-469.<br />
213<br />
Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 80-81 .<br />
214<br />
Kornelius, L. (1999). Inter-organisational Infrastructures for Competitive Advantage, Strategic Alignment in Virtual Corporations. s. 71.<br />
215<br />
Blåfield, H. (1996). Laatua palveluihin prosessijohtamisella. s. 31.<br />
216<br />
Donath, B. (2002). The service side of b2b marketing. s. 5.<br />
217<br />
Ks. Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 168.<br />
218<br />
Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 47.<br />
219 Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen, s. 172-173, 260.<br />
220 Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 173.<br />
raha<br />
ASIAKKAAT<br />
Asiakas<br />
Toimittaja
Projektituotannon asiakkuus<br />
viejänä. Siitä missä vaiheessa tarjontaketjussa toimittaja toimii ei ole merkitystä, koska jokaisen välikäden on<br />
pystyttävä suunnittelemaan omat toimintaprosessinsa loppuasiakkaan tarpeiden mukaisesti ja pystyttävä siirtämään<br />
loppuasiakkaan informaatio muuttumattomana koko tarjontaketjun läpi (kuva 17). 221<br />
Asiakas<br />
Toimittaja<br />
tarpeet<br />
tavara/ palvelu<br />
raha<br />
tarjontaketjun informaatio<br />
Toimittaja<br />
34<br />
Asiakas<br />
tarpeet<br />
tavara/ palvelu<br />
Kuva 17. Loppuasiakkaan informaation kulku tarjontaketjun läpi (Lähde: Kornelius, L. 1999, s. 72).<br />
Yleisesti asiakkaaksi mielletään vain suora asiakas eli tuotteen tai palvelun tilaaja 222 , vaikka toimittajalla on suhde<br />
myös asiakkaan asiakkaaseen. Se on olemassa, vaikka se on epäsuora ja vaikka sitä ei tiedosteta 223 . Suora asiakas<br />
ja loppuasiakas eroavat kuitenkin toisistaan siinä miten he arvostavat kyseistä tuotetta. Asiakaslähtöinen toiminta<br />
edellyttää, että tunnetaan kaikkien asiakasketjun jäsenten ostokriteerit. Usein suora asiakas ja loppuasiakas<br />
arvostavat tuotteessa eri ominaisuuksia, jolloin korostuvat myös eri asiakasketjun jäsenten erilaiset tarpeet ja<br />
odotukset. 224 Tässä mielessä kannattaa pyrkiä sovittamaan tuote sekä suoran asiakkaan tarpeisiin että asiakkaan<br />
asiakkaan tarpeisiin, vaikka sitä on käytännössä vaikea toteuttaa 225 .<br />
Asiakastarpeiden räätälöintiä vaikeuttaa se, että monilla yrityksillä ei ole suoria yhteyksiä tuotteidensa<br />
loppukäyttäjiin vaan välittäjät huolehtivat tuotteen toimittamisesta eteenpäin tarjontaketjussa. Tällöin yrityksen<br />
tehtävänä on varmistaa, että välittäjät ovat ammattitaitoisia. Jos ketjussa on heikkoja lenkkejä, saa loppukäyttäjä<br />
todellista tilannetta huonomman mielikuvan yrityksestä ja yrityksen tuotteista. Näin ollen menestyäkseen<br />
markkinoilla yrityksen on huolehdittava suhteista välittäjiin samoin kuin omaan henkilöstöön, sillä nämä osapuolet<br />
edustavat yrityksen näkökulmasta organisaation sisäisiä asiakkaita. 226 Tapa, jolla yrityksen johto kohtelee omaa<br />
henkilöstöä ja välittäjiä määrää täysin sen miten henkilöstö kohtelee ulkoisia asiakkaita. 227<br />
221 Kornelius, L. (1999). Inter-organisational Infrastructures for Competitive Advantage, Strategic Alignment in Virtual Corporations. s. 72.<br />
raha<br />
222<br />
Tanskanen, J. (1999). Öljykenttähankkeen toimintaprosessit ja projektiositus. s. 20<br />
223<br />
Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 115<br />
224<br />
Brown, G. & A. Pope (2000). Solving the business-to-business service paradox – part I. s. 2.<br />
225<br />
Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 115<br />
226<br />
Barnes, J. G. (2001). Secrets of Customer Relationship Management, s. 289-290.<br />
227 Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen. s. 72-73.<br />
Asiakas<br />
Toimittaja
Projektituotannon asiakkuus<br />
3 ASIAKKUUDEN SOVELTAMINEN RAKENTAMISESSA<br />
3.1 ASIAKKUUDEN LÄHTÖKOHDAT RAKENTAMISESSA<br />
3.1.1 Rakentamisen toimintaympäristö<br />
Rakentaminen on projektituotantoa. Projektituotannolle luonteenomaista on, että projekteille on selvästi määritelty<br />
sisällöllinen ja ajallinen alku ja loppu. Lisäksi kuhunkin projektiin liittyvänä luodaan aina uusi<br />
toteuttajaorganisaatio ja usein myös projektin tilaaja ja tilaajaorganisaatio vaihtuvat projekteittain, jolloin<br />
toteuttaja- ja tilaajaorganisaatiot eivät ole tottuneet toimimaan yhdessä vaan osapuolien välinen toimintatapa<br />
luodaan uudelleen projektikohtaisesti. Projektituotanto on yleensä organisaatioiden välillä tapahtuvaa tuotantohyödykkeiden<br />
valmistukseen liittyvää toimintaa, jossa toteuttaja tekee tilaajan tarvitseman rakennuksen, koneen tai<br />
muun sellaisen investointihyödykkeen, jota tilaaja käyttää omassa tuotannossaan tai toiminnassaan hyödyksi.<br />
Rakennukset ovat investointihyödykkeenä yksilöllisiä. Tuotantoprosessit ovat luonteeltaan projekteja ja erottuvat<br />
siten perinteisestä sarjatuotannosta. Projektituotannon luonteesta johtuen ei pystytä tarjoamaan sellaista<br />
jatkuvuutta kuin pitkäaikainen asiakassuhde edellyttää. Näin ollen toimeksiannot ovat useimmiten kertakauppoja,<br />
jolloin myös tuotantosarjoja on käytännössä yksi. Tuotto on saatava aina käynnissä olevasta projektista, mikä<br />
asettaa omat vaatimuksensa pitkäaikaiselle asiakassuhteelle.<br />
Koska rakentaminen on luonteeltaan projektitoimintaa, se eroaa perinteisestä tuotantoteollisuudesta monessa<br />
suhteessa. Rakentamiselle on tyypillistä hanketasolla toiminnan kertaluonteisuus ja osapuolten jatkuva<br />
vaihtuminen. Lisäksi rakennushankkeet suunnitellaan tuotteena ja toteutusorganisaationa lähes aina uudelleen eri<br />
paikkaan, jolloin aikaisempia kokemuksia ei voida tehokkaasti hyödyntää. 228 Rakentamisessa projektin olosuhteet<br />
ovatkin aina erilaisia, vaikka kohde on osittain sisällöltään samanlainen. Perusrakentamisprosessi käy läpi<br />
kuitenkin samanlaiset vaiheet projektista toiseen, mikä mahdollistaa prosessin standardisoinnin. 229 Asiakkaan<br />
vaatimukset määrittelevät kuitenkin kohteen sisällön. Tällöin tarvitaan usein räätälöity tuote, jossa osa on vakioitu<br />
ja osa on tehty asiakkaan tilanteen mukaisesti 230 . Asiakkaalle ei kuitenkaan toimiteta pelkästään valmista tuotetta<br />
tai palvelua vaan kokonainen palveluprosessi 231 .<br />
Rakennusalan markkinoilla tilaaja hankkii rakennuksen joko itselleen tai edelleen myy tai vuokraa rakennuksen<br />
tilojen tuleville käyttäjille. Rakennuksen toteuttamiseksi tilaaja ostaa tavallisesti tuotannon ja suunnittelun<br />
ulkopuoliselta toteuttajaorganisaatiolta. Silloin kun tilaaja on suhteessa sekä tulevan tilojen käyttäjiin eli<br />
loppuasiakkaaseen että toteuttaja-organisaatioon, on tilaajan suojeltava suhdetta kumpaakin osapuoleen. Tällöin<br />
tilaaja toimii samanaikaisesti yritys- ja kuluttajamarkkinoilla (kuva 18.).<br />
Yritysmarkkinat Kuluttajamarkkinat<br />
ALIURAKOITSIJA PÄÄURAKOITSIJA TILAAJA<br />
Toimittaja<br />
228 Kankainen, J. et al. (2000). Rakennuttaminen. s. 23.<br />
229 Tanskanen, J. (1999). Öljykenttähankkeen toimintaprosessit ja projektiositus. s. 23.<br />
Asiakas<br />
Toimittaja<br />
230 Rope, T. et al. (1998). Asiakastyytyväisyysjohtaminen. s. 257.<br />
231 Lahtinen, J. et al. (1994). Palveluviestintä. s. 60.<br />
35<br />
Asiakas<br />
Toimittaja<br />
KÄYTTÄJÄ<br />
Loppu-<br />
asiakas
Projektituotannon asiakkuus<br />
Kuva 18. Esimerkki asiakkaan asiakkaasta yritys- ja kuluttajamarkkinoilla<br />
Kun rakennushankkeen osapuolia tarkastellaan asiakasketjun jäseninä kaikki mitä asiakasketjussa tapahtuu, voi<br />
vaikuttaa kaikkien muiden asiakasketjun jäsenien toimintaan. Jokaisen asiakasketjun jäsenen on otettava myös<br />
huomioon omien asiakassuhteiden lisäksi ostajan ja käyttäjän väliset keskinäiset suhteet. 232 Asiakasketjun jäsenillä<br />
on myös erilaiset odotukset ja intressit rakennushanketta kohtaan esimerkiksi loppukäyttäjiä kiinnostavat räätälöity<br />
tuote ja siihen liittyvät palvelut, kun sen sijaan tilaajia kiinnostavat projektinaikaiset palvelut ja rakentamisen<br />
kustannukset sekä kuinka tukevilla tuotoilla saadaan kustannukset katettua.<br />
Rakennusmarkkinoilla osa asiakassuhteista on perinteisiä kuluttaja-asiakassuhteita kuten perustajaurakoinnissa<br />
(taulukko 2). Osa asiakassuhteista on yritysasiakassuhteita ja ostajana toimii yritys tai muu organisaatio. Tällöin<br />
rakennushankkeen ostoon tähtäävät päätökset tehdään ostokeskuksessa ja päätökset ovat vaiheittaisia ja niihin<br />
vaikuttavat monet henkilöt organisaation eri tasoilla. Suomessa rakennusmarkkinat ovat hajanaiset. Suuria<br />
asiakkaita on vain rajattu määrä ja ostojen välit ovat pitkät. Tämän vuoksi on luotava pitkäaikainen syvällinen<br />
asiakassuhde kannattavan liiketoiminnan turvaamisen jatkumiseksi.<br />
Rakennusmarkkinoilla yrityksille myytävät tuotteet eli rakennukset ovat yleensä monimutkaisempia kuin<br />
kuluttajamarkkinoilla. Yritysten liiketoiminnan erilaiset tarpeet ja vaatimukset lisäävät asiakastarpeiden<br />
räätälöintiä. Rakennusten monimutkaisuudesta ja räätälöinnin tarpeesta johtuen asiakkaalle syntyvästä lisäarvosta<br />
tuotetaan monien vaiheiden kautta ennen kuin se saa lopullisen muotonsa ja luovutetaan tilaajalle. Monivaiheinen<br />
prosessi lisää tehokkaan viestinnän ja yhteistyön tarvetta koko asiakasketjun jäsenten kesken.<br />
Taulukko 2. Rakennusmarkkinoiden ja kuluttajamarkkinoiden asiakassuhteen eroja<br />
EROTTAVA<br />
TEKIJÄ<br />
Päätöksenteko<br />
ASIAKASSUHTEET<br />
RAKENNUSMARKKINOILLA<br />
Monitasoinen päätöksentekoyksikkö<br />
Asiakkaiden<br />
määrä<br />
Tuotteen luonne Tavallisesti monimutkaisia tuotteita,<br />
joiden valmistaminen vaatii<br />
räätälöintiä ja pitkät arvontuotantoketjut<br />
Viestinnän luonne Kommunikoinnin tarve kaikkiin<br />
asiakasketjunjäseniin<br />
Asiakkuuden<br />
luonne<br />
ASIAKASSUHTEET<br />
KULUTTAJAMARKKINOILLA<br />
Itsenäinen päätöksentekoyksikkö<br />
Rajattu määrä suuria asiakkaita Paljon kuluttaja-asiakkaita<br />
Myydään harvoin tuotteita tai palveluja,<br />
jolloin tulee luoda syvällinen<br />
pitkäaikainen asiakassuhde<br />
3.1.2 Asiakkuusajattelu rakentamisessa<br />
36<br />
Tuotteet yksinkertaisempia, jolloin<br />
massamarkkinoilla räätälöinnin<br />
tarve pienempi<br />
Kommunikoinnin tarve suoraan<br />
loppuasiakkaaseen<br />
Myydään ensisijaisesti paljon tuotteita<br />
ja palveluja pitkän ajan kuluessa<br />
Rakentamisen projektituotantoa voidaan myös tarkastella perinteisen asiakkuuden kolmion näkökulmista (kuva<br />
19). Kulmina on tällöin käyttäjä (asiakas), urakoitsija (tuotanto) ja tilaaja (tuote). Tarkasteltaessa tuotteen näkökulmasta<br />
rakennushanketta voidaan puhua tuotesuuntautuneesta organisaatioista. Rakennustuotteen tilaaja (omistaja)<br />
232 Ks. Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. s. 118.
Projektituotannon asiakkuus<br />
odottaa tällöin hyvää tuottoa yritykseen sijoitetulle pääomalle, jolloin organisaation toimintamalli on tuotteen<br />
ympärille rakennettu. Tuotesuuntautuneisuuden näkökulmasta rakennuksen loppukäyttäjät suosivat niitä<br />
rakennuksia (tuotteita), joiden laatutaso ja muut ominaisuudet tyydyttävät heidän tarpeet taloudellisten rajoitteiden<br />
puitteissa. Tuotesuuntautuneissa organisaatioissa omistajat kiinnittävät siten huomionsa laatuun ja sen edelleen<br />
kehittämiseen asiakkaan odotusten mukaiseksi.<br />
TILAAJA<br />
(tuote)<br />
KÄYTTÄJÄ<br />
(asiakas)<br />
<strong>ASIAKKUUS</strong><br />
37<br />
URAKOITSIJA<br />
(tuotanto)<br />
Kuva 19. Asiakkuuden näkökulmat käyttäjän, tilaajan ja urakoitsijan näkökulmista rakentamisen<br />
projektituotannossa.<br />
Tarkasteltaessa asiakasnäkökulmasta rakennushanketta voidaan puhua asiakaslähtöisestä ajattelusta, jossa<br />
urakoitsija ottaa huomioon sekä käyttäjien että tilaajan tarpeet. Toiminta on organisoitava siten, että kullekin<br />
asiakkaalle rakennusyrityksessä on vastuuhenkilö. Tällöin asiakaslähtöinen urakoitsija vastaa yhteistyöstä tilaajaan<br />
ja käyttäjiin, jolloin urakoitsija pyrkii parantamaan palvelun toiminnallista laatua ja tuottamaan mahdollisimman<br />
paljon lisäarvoa tilaajalle sekä tyydyttämään samalla käyttäjien tarpeet.<br />
Rakentamishankkeessa tuotantolähtöisestä näkökulmasta urakoitsija pyrkii tehostamaan tuotantoprosesseja<br />
pienentämällä prosessien vaihteluvälejä, minkä seurauksena saadaan laadun parantumista ja tuottavuuden<br />
kohoamista. Asiakkuutta voidaan myös kokonaisuutena lähteä tarkastelemaan toisesta asetelmasta (kuva 20.),<br />
jolloin asiakkuuden kolmion kulmina ovat rakennuttaja (tilaaja), rakennus (tuote) ja urakoitsija (tuotanto).<br />
RAKENNUS<br />
(tuote)<br />
RAKENNUTTAJA<br />
(tilaaja)<br />
<strong>ASIAKKUUS</strong><br />
URAKOITSIJA<br />
(tuotanto)<br />
Kuva 20. Asiakkuuden näkökulmat rakennuttajan, rakennuksen ja urakoitsijan näkökulmista rakentamisen<br />
projektituotannossa.<br />
Tarkasteltaessa tätä kolmiota tuotteen näkökulmasta voidaan edelleen puhua tuotesuuntautuneesta organisaatioista.<br />
Tuotesuuntautuneissa organisaatioissa korostuvat tällöin rakennuttajan ja urakoitsijan kahdenkeskinen viestintä<br />
sekä osapuolten sosiaaliset taidot sekä henkilökohtaiset suhteet. Osapuolten välisessä viestinnässä korostuvat<br />
tiedon välittämisen ja muokkaamisen lisäksi erityisesti palvelun luonne ja palveluhenkisyys, jolloin palveluun<br />
sisältyy tilaajan toiveiden huomioon ottaminen sekä sovittujen asioiden hoitaminen.
Projektituotannon asiakkuus<br />
Asiakastyytyväisyys edellyttää hyvin suunniteltua ja valmistettua tuotetta eli rakennusta. Ongelmana on vain<br />
urakoitsijan ja rakennuttajan väliset vastuukysymykset rakennuksen lopputuloksesta. Suunnittelua sisältävässä<br />
toteutusmuodossa vastuu lopputuotteesta on selkeästi urakoitsijan, kun sen sijaan muussa tuotannossa ongelmia<br />
syntyy siitä onko virheen vastuu toteuttajalla vai tilaajalla. Suunnittelua sisältävissä tuotannossa tyytyväisten<br />
asiakkaiden ja samalla myös kestävän asiakkuuden syntymistä edistää asiakkaan aikainen mukaanottaminen<br />
projektin alkuvaiheessa asiakkaiden tarpeiden mukaisten suunnitteluratkaisujen löytämiseksi.<br />
Tarkasteltaessa rakennushanketta rakennusyrityksen näkökulmasta yrityksen on pystyttävä toimimaan tavalla,<br />
joilla voidaan saavuttaa asiakkaan tarpeiden mukainen lopputuote. Yrityksen on pystyttävä esittämään luovia<br />
suunnitteluratkaisuja formaalisin keinoin esitettynä; etenkin asuntotuotannossa, jossa asiakasta kiinnostavat<br />
vaivattomuus ja rakentamisen kustannukset. Urakkatuotannossa yrityksen on myös pystyttävä tarjoamaan tilaajalle<br />
kehitysehdotuksia siitä mitkä suunnitteluratkaisut ovat kustannustehokkaampia esimerkiksi antamalla tilaajalle<br />
erilaisia valintamahdollisuuksia rakennushankkeen toteuttamiselle.<br />
Koko asiakkuus tulee kuitenkin nähdä kaikkien osapuolten näkökulmien yhtenäisenä kokonaisuutena. Koko<br />
asiakkuuden arvontuotannon näkökulmasta syntyy osapuolten välille plussasummapeli, jossa kaikki osapuolet<br />
hyötyvät. Tämä on asiakkuusajattelun keskeinen ajatus. Kaikkien osapuolten tulee siten panostaa jatkuvan<br />
asiakassuhteen ylläpitämiseen ja kehittämiseen, jolloin projektituotannon asiakkuuksien johtamisen tavoitteena ei<br />
ole ainoastaan maksimoida yksittäisen tapahtuman tuottoa vaan yhteistyössä asiakkaan kanssa rakentaa kestävää<br />
asiakkuutta ja sitä kautta synnyttää kannattavaa liiketoimintaa.<br />
3.1.3 Asiakaslähtöinen toimintatapa ja arvoajattelu<br />
Asiakaslähtöinen toimintatapa rakentamisessa perustuu käyttäjän ja omistajana yksilöllisten tarpeiden<br />
toteuttamiseen oikeassa hintalaatusuhteessa. Lisäksi tuotannon tuottavuuden on noustava. Jotta asiakaslähtöinen<br />
rakentamistapa on mahdollinen, tulee rakennusprosessin organisoimisen olla joustavaa loppukäyttäjien<br />
yksilöllisten vaatimusten huomioon ottavaa, mikä edellyttää rakentamisprosessien selkeyttämistä ja<br />
yksinkertaistamista sekä prosessin toimivuuden parantamista. Rakennuksen toteuttajalle annetaan mahdollisuus<br />
teknisten ratkaisujen ja toteuttamistapojen valintaan sekä kehittämiseen. Kun suunnittelu ja tuotanto yhdistetään,<br />
rakennusyrityksen on mahdollista luoda teknistä kilpailua, mikä mahdollistaa yrityksen jatkuvan kehityksen ja<br />
tuottavuuden kasvun. Asiakaslähtöinen toimintatapa edellyttää kuitenkin asiakkaan tarpeiden tunnistamista.<br />
Rakennushankkeen toteuttajan on siten pystyttävä esittämään asiakkaalle tuotetut ratkaisuvaihtoehdot asiakkaan<br />
ymmärtämällä kielellä.<br />
Koska rakennustoimintaan liittyy useita prosesseja, projektin läpivienti tavoitteiden mukaisesti edellyttää projektin<br />
ohjausprosessin määrittelyä ja projektin ohjauksen eri osa-alueilla noudatettavien menettelyjen suunnittelua ja<br />
toteutusta. Toisaalta lopputuotteen suunnitteluun ja toteutukseen liittyy tuotesuunnittelu, tuotannon ohjaus ja<br />
rakentamisen toteutusprosessit kuten rakenteiden mitoitus ja suunnittelu, aikataulun laadinta ja hankintojen<br />
tekoprosessi tai rungon asennusprosessi. Toteutusprosessit liittyvät toisiinsa. Projektitoiminnan prosessit liittyvät<br />
tilaajan, suunnittelijan tai urakoitsijan liiketoimintaprosesseihin. 233<br />
Rakentamisessa ongelmana on ollut prosessin kokonaisuuden johtamisen puutteellisuudet. Rakennushankkeet ovat<br />
pilkkoutuneet eri osapuolten toimintoihin ja tehtäviin, joiden suorittamisesta vastuut ovat epäselvät ja, joiden<br />
osalta yhteistyö ei ole kaikilta osin toiminut. Osapuolten ensisijainen tavoite on ollut saavuttaa oma tuloksensa. Eri<br />
233 Kankainen, J. et al. (2000). Rakennuttaminen. s. 23.<br />
38
Projektituotannon asiakkuus<br />
osapuolten tavoitteisiin ja osaoptimointiin perustuva liikkeenjohtaminen heijastuu rakennushankkeessa esimerkiksi<br />
suunnittelun ja tuotannon laadunhallinnan eriytymisenä. 234<br />
Perinteisen rakentamistavan ongelmista johtuen on rakentamistakin alettu lähestyä prosessiajattelun keinoin, joilla<br />
pyritään mallintamaan ja kehittämään kokonaisprosessia. Teollisuudessa prosessimallinnusta on käytetty jo pidempään.<br />
Prosessipohjainen tarkastelutapa auttaa myös asiakkaan liiketoiminnan ymmärtämisestä, asiakasrajapintojen<br />
tunnistamista ja asiakkaan tarpeiden havaitsemisesta. Näiden asioiden ymmärtäminen avaa mahdollisuuden<br />
järjestää oma liiketoiminta niin, että se palvelee asiakasta. 235<br />
Asiakas on yksinkertaistettuna määritelty yksilöksi tai organisaatioksi, joka vastaa palvelujen tai tuotteiden<br />
hankinnasta. Tämä täytyy laajentaa asiakaslähtöiseksi prosessiksi silloin, kun tarkastellaan asiakassuhteita<br />
asiakkaan näkökulmasta. 236 Prosessi voidaan kuvata ja havainnollistaa loogisena kokonaisuutena, jolla on alku ja<br />
loppu. Erona kertaluonteiseen ja ainutlaatuiseen projektiin voidaan pitää prosessin jatkuvuutta ja toistuvuutta,<br />
vaikka projektin ja prosessin raja on ajoittain häilyvä. Toistuva projekti voi olla siten prosessi. Jokaiselle<br />
prosessille voidaan määrittää prosessin lopputuote sekä lopputuotteen aikaansaamiseksi tarvittavat työvaiheet ja<br />
lähtötiedot. Prosesseilla on sisäisiä ja ulkoisia asiakkaita. 237<br />
Horisontaalisten prosessien asiakkaat ovat organisaation varsinaisia asiakkaita tai asiakkaan asiakkaita tai muita<br />
sidosryhmiä. Sisäistä asiakkuutta tarkastellaan prosessin sisällä. Prosessijohtamisessa on kuitenkin korostettu<br />
ulkoisia asiakkaita 238 , jolloin olennaista on horisontaalinen ulkoisen asiakkaan tarpeista lähtevä toiminnan ohjaus.<br />
Tällöin tarkastellaan yrityksen toimintaa asiakkaalle arvoa tuottavana kokonaisuutena. Prosessi käynnistyy siten<br />
asiakkaan tarpeista ja päätyy asiakastyytyväisyyteen (kuva 21.). 239 Olennaista on myös, että ulkoisilla ja sisäisillä<br />
asiakkailla on erilaiset odotukset palvelusuoritukselle 240 .<br />
Toimittaja Perustoiminnot<br />
39<br />
Asiakas<br />
ASIAKKAAN<br />
TARPEET<br />
TYYTYVÄINEN<br />
ASIAKAS<br />
Kuva 21. Asiakaslähtöinen toimintaprosessi asiakastarpeista asiakastyytyväisyyteen (Lähde: Hannus, J. 1994, s.<br />
49).<br />
Organisaation palveluprosessien kautta voidaan johtaa myös suoraan asiakkaalle tuotettu laatu. Prosessin aikana<br />
alkuvaatimukset (input) muunnetaan asiakkaan tarpeiden ja odotusten mukaiseen lopputulokseen (output). Kun<br />
tutkitaan prosessin lopputulosta on tärkeää analysoida kuinka alkuvaatimusten aikana asetetut tavoitteet ovat<br />
toteutuneet, 241 sillä asiakkaan kokema kokonaislaatu syntyy laatukokemuksen ja odotusten välisestä vertailusta 242 .<br />
Asiakaslähtöisen näkökulman kannalta on kuitenkin tärkeää se, miten asiakas asian kokee ja se tuleekin ottaa<br />
suunnittelun pohjaksi 243 .<br />
234 Vrt. Koivu, T. (1994). Rakentamisen laatujohtaminen. s. 22.<br />
235 Vrt. Tanskanen, J. (1999). Öljykenttähankkeen toimintaprosessit ja projektiositus. s. 22-24.<br />
236 Imhoff, C. et al. (2001). The customer becomes the center of the business universe. s. 6.<br />
237 Kvist, H-H. et al. (1995). Asiakasprosessit - Miten parannat tulosta prosesseja kehittämällä? s. 9.<br />
238 Kvist, H-H. et al. (1995). Asiakasprosessit - Miten parannat tulosta prosesseja kehittämällä? s. 12,19.<br />
239<br />
Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen, s. 15, 32, 49.<br />
240<br />
Lings, I. (2000). Internal marketing and supply chain management. s. 32.<br />
241<br />
Oukland, J. (1993). Total Quality Management. s. 14-16.<br />
242<br />
Grönroos, C. (2000). Palveluiden johtaminen ja markkinointi. s. 104.<br />
243<br />
Sipilä, J. (1996). Asiantuntijapalvelujen markkinointi. s. 105.
Projektituotannon asiakkuus<br />
Asiakassuhteen hallinnassa avainsana on avoimuus. Yritys pitää nähdä avoimena järjestelmänä, joka on<br />
vuorovaikutuksessa eri toimijoiden ja sidosryhmien kanssa, joista tärkein on loppuasiakas 244 . Asiakkuuden<br />
hallinnassa on siten perustaltaan kyse asiakkaiden liiketoiminnan ja prosessien tuntemisesta ja oikeiden tarpeisiin<br />
pohjautuvien ratkaisujen löytämisestä 245 . Rakennusyrityksen on kyettävä sovittamaan omat toimintaprosessinsa<br />
niin, että ne luovat asiakastyytyväisyyttä ja sitä kautta luovat kestävän asiakassuhteen koko asiakkuuden aikana<br />
(kuva 22.).<br />
Markkinointi Myynti<br />
Suhteen jatkuminen<br />
Asiakastuki<br />
Asiakaskohtaamiset<br />
40<br />
Jälkimarkkinointi<br />
Logistiikka<br />
UUSI TARVE<br />
TARVESELVITYS Tarve Hankinta Rakentaminen Käyttö Luopuminen EI TARVETTA<br />
Kuva 22. Arvoketju ja asiakkuuden vaiheet rakentamisessa (Vrt. lähde: Luomala, J. et al. 2001, s. 32).<br />
SUHTEEN<br />
PÄÄTTYMINEN<br />
Prosessi alkaa tilan käyttäjän tarpeista ja päättyy uuteen tarpeeseen tai rakennuksen luopumiseen (tarve – hankinta<br />
– rakentaminen – käyttö – luopuminen tai uusitarve) 246 . Yksitäisellä rakennushankkeella pyritään tyydyttämään<br />
tilan käyttäjän muuttunut tilantarve 247 . Rakennushanke on siten osa arvoketjua, joka käynnistyy uuden tilan<br />
rakentamispäätöksestä tai vanhan korjaamispäätöksestä. Rakennushanke päättyy rakennuksen käyttöönottoon.<br />
Rakentamisprosessin eri vaiheisiin ottaa aina osaa monia toimijoita niin yksilöitä kuin ryhmiä, jotka kaikki omalta<br />
osaltaan vaikuttavat suhteen kehittymiseen. Lisäksi jokaisessa vaiheessa asiakkaalla on erilaisia tarpeita ja haluja,<br />
jotka voivat tarkentua, muuttua ja lisääntyä projektin edetessä. Kaikkiin näihin vaiheisiin yrityksen on kuitenkin<br />
kyettävä vastaamaan omalla tarjonnallaan. Käytännössä useimmiten yrityksissä on kuvan alaosassa mainitut<br />
toiminnot olemassa, mutta ongelman muodostaa näiden toimintojen välinen tiedonvaihto. Yksi olennainen osa<br />
asiakkuuden hallintaa on siis tietoaukkojen poistaminen ja asiakkaan parempi palveleminen. 248 , 249<br />
Rakennushankkeessa asiakkaat ovat tavallisesti passiivinen osapuoli ja odottavat rakennusyritykseltä aktiivisuutta.<br />
Rakentamisen asiakkuusajattelussa ei siten ainoastaan riitä, että rakennusyritys tyydyttää asiakkaan odotukset ja<br />
että asiakas on tyytyväinen, vaan yrityksen on myös pystyttävä tarjoamaan asiakkaalle uusia arvoa tuottavia<br />
kehitysehdotuksia. Tällaisia voivat olla muun muassa erilaiset kustannustehokkaammat suunnitteluratkaisut tai<br />
vaihtoehtoiset valintamahdollisuudet rakennushankkeen toteuttamiseksi. Keskeinen tapa kehittää toimintaa on<br />
ottaa opiksi poikkeuksellisista tilanteista ja pyrkiä ratkomaan ongelmia yhdessä asiakkaitten ja käyttäjien<br />
kanssa 250 . Rakennushankkeen sen osapuolen on kuitenkin oltava aktiivisempi, jolla on enemmän intressissä tuottaa<br />
itselleen arvoa.<br />
244<br />
Storbacka, K. et al. (2001). RED – Tee asiakkuudesta kokemus! s. 307.<br />
245<br />
Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 32.<br />
246<br />
Ks. Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 32.<br />
247<br />
Kankainen, J. et al. (2000). Rakennuttaminen. s. 9.<br />
248<br />
Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 32.<br />
249<br />
Kautto, I. (2002). Asiakaslähtöisyys ja riskienhallinta rakennusprojektin ohjauksessa. s. 30.<br />
250<br />
Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 14.
Projektituotannon asiakkuus<br />
3.1.4 Asiakastyytyväisyyden luominen<br />
Rakennusalalla laatu on perinteisesti mitattu siten, että rakennus on laadukas, kun se on teknisesti toimiva ja<br />
virheetön. Tätä laatumääritelmää on laajennettava ottamaan huomioon myös loppuasiakkaan näkemykset laadusta.<br />
Usein jopa teknistä laatua tärkeämpänä asiakas pitää laadun emotionaalista ja toiminnallista ulottuvuutta. 251 Tätä<br />
tukee myös vuoden 2001 rakennuttajapalaute urakoitsijalle, jonka mukaan suurimmat tilaajan tyytymättömyyttä<br />
aiheuttaneet yhteistyön osatekijät olivat muun muassa palveluhalukkuus, palvelun laatu, luotettavuus,<br />
yhteydenpito ja luovuus. Sen sijaan työn tekniseen laatuun oltiin yli 90 prosenttisesti tyytyväisiä. 252<br />
Rakennushanketta voidaan tarkastella edellä mainittujen Barnes:n (2001) asiakastyytyväisyystasojen sekä<br />
Grönroosin (2001) ja Gummessonin (1998) laatu-ulottuvuuksien kautta (kuva 23.). Kuvan mukaan<br />
rakennushankkeen aikana rakennusyrityksen suhteen laatu ja toiminnallinen laatu vaikuttavat tilaajan<br />
tyytyväisyyteen. Hankkeen päätyttyä tekninen laatu tulee arvioitavaksi.<br />
TILAAJA<br />
Emotionaaliset tekijät<br />
Vuorovaikutus<br />
Tekninen suoritus<br />
Tukipalvelut<br />
Ydintuote<br />
RAKENNUSYRITYS<br />
41<br />
Suhteen<br />
laatu<br />
Toiminnallinen<br />
laatu<br />
Tekninen<br />
laatu<br />
Kuva 23. Asiakastyytyväisyyden ja -suhteen pysyvyyteen vaikuttavat tekijät rakennushankkeessa<br />
Rakennusmarkkinoilla rakennus on ydintuotteena markkinoilla olon syy. Rakennuksen eli ydintuotteen tekniset<br />
tekijät eivät juuri luo rakennusyritykselle erityistä etua tai asiakkaalle parempaa tyytyväisyyttä kuin mitä kilpailijat<br />
pystyvät tuottamaan, sillä teknisellä osaamisella ei voida erottua merkittävästi kilpailijoista. Voidaan siis sanoa,<br />
että teknistä laatua merkittävämmäksi tekijäksi nousee toiminnallinen laatu eli se miten rakennusyritys suorittaa<br />
palveluprosessin asiakkaalle. Palveluprosessiin liittyvät itse rakennustoiminta, vuorovaikutus ja viestintä<br />
asiakkaan kanssa hankkeen kuluessa sekä mahdolliset lisäarvoa tuottavat tukipalvelut. Toiminnallinen laatu voi<br />
menettää osittain merkitystään, mikäli tilaaja tekee ostopäätöksen noudattaen mekaanista päätösvalintaa kuten<br />
halvimman tarjouksen hyväksymistä.<br />
Rakennushankkeessa tukipalvelujen tarjoamisella pyritään erottumaan muista markkinoilla toimijoista.<br />
Tukipalveluilla haetaan asiakkaalle lisäarvoa. Tukipalveluna voidaan pitää erilaisia asiakkaalle tarjottuja<br />
ongelmaratkaisuja kuten erilaisten vaihtoehtojen esittämistä ohjaamalla tilaaja kohti edullisempia valintoja tai<br />
esittämällä asiakkaan kokemille suunnittelupuutteille ratkaisuja. Tukipalveluilla voidaan siten vaikuttaa tilaajan<br />
asiakastyytyväisyyteen.<br />
Rakennushankkeessa tekninen suoritus liittyy siihen mitä rakennusyritys on urakkasopimuksessa luvannut ja<br />
kuinka se pystyy pitämään lupauksensa esimerkiksi pysymällä sovitunmukaisessa aikataulussa. Luottamus on<br />
tärkeä osa tekijä asiakastyytyväisyyden kannalta. Luotettavuus voi olla tilaajalle merkittävä valintaperuste tämän<br />
valitessa tarjouksen tekijöitä tai käynnistäessä neuvottelun ilman kilpailua. Luottamuksen syntymiseen vaikuttavat<br />
myös osapuolten välinen projektinaikainen vuorovaikutus. Rakennushankkeen aikana liikkuu paljon tietoa<br />
251 Riihimäki, M. et al. (2002). Asiakastarpeet kiinteistöliiketoiminnassa. s. 36.<br />
252 Kankainen, J. & Kihlman, P. (2001). Rakennuttajapalaute urakoitsijalle. s. 20-24.
Projektituotannon asiakkuus<br />
osapuolten välillä. Tietovirran hallitseminen sekä tiedon sisältö, laatu ja luotettavuus ovat merkittävässä asemassa<br />
projektin aikana 253 .<br />
Toiminnallisella ja teknisellä laadulla sekä viestinnällä on tärkeä yhteys asiakastyytyväisyyteen ja sitä kautta<br />
asiakassuhteen pysyvyyteen. Rakennusyrityksen liiketoiminnan tavoitteena onkin luoda syvällinen pitkäaikainen<br />
asiakassuhde, vaikka seuraavan projektin välillä saattaa kulua pitkiäkin aikoja. Projektien pitkäaikainen väli lisää<br />
rakennusyrityksen tarvetta ylläpitää aktiivisesti asiakassuhteita, sillä potentiaaliset monen vuoden sopimukset<br />
voivat olla merkittäviä yrityksen liiketoiminnan kannattavuuden ja jatkuvuuden kannalta. Projektiliiketoimintaa<br />
harjoittavien yritysten keinot pitkäaikaisen asiakassuhteen luomiseksi ovat muun muassa tehokas<br />
jälkimarkkinointi, kiinteistön huollon ja ylläpidon tarjoaminen sekä tehokas projektin jälkeisen ajan viestintä<br />
asiakkaan kanssa.<br />
Tehokkaalla hankkeen aikaisella viestinnällä, jälkimarkkinoinnilla ja jatkuvalla ylläpidon tarjoamisella on myös<br />
vaikutusta asiakkaan luottamuksen muodostumiseen. Epäonnistuminen ylläpidossa tai viestinnässä voivat olla<br />
siten riskitekijöitä, jotka vaikuttavat negatiivisesti myös työaikaiseen yhteistyöhön. Luottamuksen saaminen sen<br />
sijaan lisää asiakasuskollisuutta ja sitä kautta asiakassuhteeseen sitoutumista ja asiakastyytyväisyyttä sekä<br />
helpottaa työaikaista yhteistyötä. Tyytyväiset asiakkaat taas lisäävät uusinta ostojen mahdollisuutta. Ostojen<br />
lisääntyminen taas heijastuu koko yrityksen kannattavuudessa. Rakennusyrityksen hyvä kannattavuus on siten<br />
seuraus jatkuvasta asiakkaiden odotuksien täyttymisestä. Yritys voi täyttää jatkuvasti asiakkaan odotukset vain, jos<br />
se pystyy oppimaan asiakkailta ja tarjoamaan sitä kautta uusia tapoja tuottaa asiakkaalle lisäarvoa.<br />
Suhteen laadun kautta rakennusyritys voi myös vaikuttaa tilaajan tyytyväisyyteen ja suhteen sitoutuneisuuteen.<br />
Tällöin saavat merkitystä tehokas viestintä ja vuorovaikutus sekä emotionaaliset tekijät. Tilaajan mielihaluihin ja<br />
tunteisiin yritys voi vaikuttaa ainoastaan henkilöstön henkilökohtaisilla vuorovaikutustaidoilla. Tällöin<br />
rakennusyrityksen on pystyttävä luomaan tilaajalle välittämisen ja luotettavuuden tunne. Odotustenmukaisen<br />
kokonaislaadun ja tyytyväisyyden saavuttaminen edellyttää, että laadun ulottuvuudet ja niihin liittyvät<br />
asiakastyytyväisyyden tasot on hoidettu hyvin ja tasapainoisesti. Suuret puutteet yhdelläkin osa-alueella saattavat<br />
estää asiakassuhteen tehokkaan toiminnan ja asiakastyytyväisyys jää saavuttamatta, koska odotustenmukainen<br />
kokonaislaatu ja -tyytyväisyys määräytyvät yleensä rakennusyrityksen heikoimman osa-alueen perusteella.<br />
253 Vrt. Ylikangas, T. (2000). Tilaajan ja urakoitsijan vuorovaikutus design-build hankemuodossa. s. 4.<br />
42
Projektituotannon asiakkuus<br />
3.2 ASIAKASSUHDE RAKENTAMISESSA<br />
3.2.1 Asiakassuhteen luomisen lähtökohdat<br />
Arvokkaiden asiakassuhteiden tunnistaminen ja kehittäminen on asiakaslähtöisen rakennustoiminnan perusta, sillä<br />
kaikki asiakassuhteet eivät ole samanarvoisia, vaan jotkut asiakassuhteet ovat arvokkaampia kuin toiset.<br />
Asiakassuhteen luomisen lähtökohtana rakennustoiminnassa voidaan käyttää Peppers, D. & Rogers, M. (2001)<br />
nelivaiheista prosessia soveltuvin osin (asiakkaiden tunnistaminen, asiakkaiden erotteleminen, vuorovaikutus ja<br />
asiakastarpeiden räätälöinti). Suhteen luomista auttaa seuraaviin kysymyksiin vastaaminen:<br />
1. Asiakkaiden tunnistaminen<br />
• kuka tekee ostopäätöksen?<br />
• millä perusteella ostopäätös tehdään?<br />
• millaista tietoa halutaan asiakkaasta?<br />
2. Asiakkaiden erotteleminen<br />
• mitkä ovat asiakkaan tarpeet?<br />
• ketkä asiakkaat ovat arvokkaita?<br />
3. Vuorovaikutus<br />
• kuinka viestintä hoidetaan asiakkaan kanssa?<br />
• kuinka voitetaan asiakkaan luottamus?<br />
4. Asiakastarpeiden räätälöinti<br />
• kuinka hoidetaan asiakkaan yksilölliset tarpeet?<br />
• mitä voidaan oppia asiakkailta?<br />
Asiakassuhteen luominen edellyttää tilaajan ostoprosessin ja ostopäätökseen osallistuvien tunnistamista.<br />
Ostopäätökseen osallistuvien tunnistaminen auttaa toteuttajaorganisaatiota ohjaamaan tiedotusta oikeille<br />
kohderyhmille ja samalla voidaan tunnistaa millaista tietoa halutaan tilaajan osto-organisaation toimintatavoista<br />
sekä päätökseen vaikuttavista tekijöistä ja valintakriteereistä 254 . Saadun informaation pohjalta rakennusyritys voi<br />
pyrkiä vaikuttamaan tilaajan ostopäätökseen.<br />
Rakennusyrityksen vaikutusmahdollisuudet korostuvat erityisesti neuvottelumenettelyssä, jolloin yritys voi saada<br />
etulyöntiaseman kilpailijoihin nähden tunnistamalla potentiaalisen tilaajan ennen kilpailijoitaan.<br />
Rakennusyrityksen on siten pyrittävä jatkuvaan yhteydenpitoon potentiaalisten tilaajien kanssa sekä<br />
neuvottelemaan heidän tarpeistaan. Kilpailumenettelyssä rakennusyrityksen on sen sijaan oltava esillä<br />
markkinoilla tarjouspyyntöjen saamiseksi. Tätä voidaan kutsua myös yrityksen ennakkomarkkinoinniksi 255 ennen<br />
kuin ryhdytään mahdolliseen projektiyhteistyöhön.<br />
Rakennusyrityksen on tiedettävä mitkä ovat tilaajan ja loppuasiakkaan todelliset tarpeet. Asiakastarpeiden<br />
määrittelyn tekee kuitenkin hankalaksi sidosryhmien moninaisuus, asiakas- ja projektikeskeiset vaatimukset sekä<br />
yhteistyöntarve monien ammattiryhmien kanssa 256 . Asiakastarpeiden ymmärtäminen auttaa hankkeen toteuttajaa<br />
saavuttamaan asiakkaan tarpeiden mukaisen lopputuloksen sekä pysymään lähellä loppuasiakasta. Tunnistamalla<br />
asiakkaan tarpeet ja arvot hankkeentoteuttaja pystyy erottelemaan asiakkaat toisistaan. Jaottelun perusteella<br />
voidaan räätälöidä toimintamallit kunkin asiakkuuden hoitamiseksi erikseen.<br />
254<br />
Ks. Jäppinen, J. et al. (1996). Selvitys Suomen rakennustarvikealan vienninedistämisen strategiaa varten. s. 81.<br />
255<br />
Ks. Sipilä, J. (1996). Asiantuntijapalvelujen markkinointi. s. 265-266.<br />
256<br />
Ks. Kamara, J.M. et al. (2000). Process model for client requirements processing in construction. s. 251-279.<br />
43
Projektituotannon asiakkuus<br />
Vuorovaikutus on yksi asiakassuhteen perusta. Hankkeen toteuttajan on pystyttävä hoitamaan viestintä<br />
mahdollisimman tehokkaasti kaikkien osapuolien kesken. Tiedonvälityksen ja vuorovaikutuksen keinoin voidaan<br />
lisätä osapuolten välistä luottamusta. Tämä kuitenkin edellyttää nopeaa ja asiakastarpeiden mukaista hankkeen<br />
osapuolten välistä viestintää. Luottamuksen syntymiseen voidaan vaikuttaa myös osapuolten henkilökohtaisilla<br />
vuorovaikutustaidoilla. Urakkatuotannossa asiakasviestinnässä on kolme tärkeää asiakokonaisuutta, jotka<br />
vaikuttavat asiakassuhteeseen:<br />
• työmaatilanne, missä ollaan ja miten edetään ja mitä asioita asiakkaan on ratkaistava tai päätettävä tai<br />
muuten tehtävä. Mikäli tuotanto on myöhässä sovitusta, niin myös toimenpiteet miten tuotantoa korjataan<br />
ja mitä aikataulun kiinniotto edellyttää asiakkaalta.<br />
• muutokset ja muutostarve verrattuna sopimukseen ja suunnitelmiin. Tämä käsittää urakoitsijan ehdotukset<br />
suunnitteluratkaisujen toteutettavuuden parantamiseksi tai ehdotuksia käytettävyyden tai muun sellaisen<br />
seikan parantamiseksi. Samoin muutostarpeet tilanteisiin, jossa urakoitsija on havainnut suunnitelmissa<br />
virheellisyyksiä tai puutteita.<br />
• reklamaatiot eli huomautukset, ilmoitukset ja vaatimukset. Miten urakoitsija pystyy vastaamaan<br />
reklamaatioihin ja kuinka ennalta ehkäistään niiden syntymistä.<br />
Asiakastarpeiden räätälöinnin tavoitteena on saada aikaan asiakkaan yksilöllisen tarpeiden mukainen lopputulos.<br />
Rakennushankkeen toteuttajan on siten pystyttävä tarjoamaan tilaajalle erilaisia vaihtoehtoisia<br />
valintamahdollisuuksia hankkeen läpiviemiseksi ja valintamahdollisuuksia hankkeen lopputuotteen suhteen. Tämä<br />
vaatii toteuttajaorganisaatiolta jatkuvaa asiakkaan huomioon ottavaa toimintatapaa ja asiakkaalta jatkuvaa<br />
oppimista.<br />
3.2.2 Asiakassuhteen muodot<br />
Rakennushankkeeseen osallistuu monia tahoja, joilla on erilaiset tarpeet ja intressit projektia kohtaan. Tällöin<br />
osapuolten välille syntyy tiiviin yhteistyön ja jatkuvan tiedonvaihdon tarpeen vuoksi toisistaan erilaisia<br />
asiakassuhteita:<br />
• Asiakas ostaa hyödykkeen (kuva 24.) – Tällainen asiakassuhde syntyy, kun rakennuksen tilaaja ostaa<br />
rakennusyritykseltä tarvittavat tilat. Tilaajasta tulee rakennuksen omistaja tai omistajakäyttäjä. Lopullisina<br />
asiakkaina voivat olla tilojen tulevat asukkaat tai työntekijät. Joskus on kuitenkin vaikeaa yksilöidä<br />
tarkasti kuka on rakennuksen todellinen käyttäjä rakennushankkeen alussa tai rakennuksen elinkaaren<br />
aikana.<br />
Kuva 24. Asiakas ostaa hyödykkeen<br />
Tilaaja Rakennusyritys<br />
• Monitasoinen asiakassuhde (kuva 25.) – Tällainen asiakassuhde syntyy rakennushankkeessa, kun sekä<br />
tilaaja että rakennusyritys organisoivat hankkeeseen liittyvät tehtävät ja eri tehtävistä vastaavilla on<br />
erilaisia valtuuksia sopia asioista ja tehdä päätöksiä sekä heidän tietotarpeensa ovat erilaisia. Tästä johtuen<br />
osapuolten välillä joudutaan toimimaan samanaikaisesti eri tasojen välillä toisistaan riippumatta.<br />
44
Projektituotannon asiakkuus<br />
Kuva 25. Monitasoinen asiakassuhde<br />
Tilaaja Pääurakoitsija<br />
• Osapuolten muut asiakassuhteet (kuva 26) – Tällainen asiakassuhde syntyy esimerkiksi, kun<br />
pääurakoitsija ostaa urakkasuorituksia toisilta urakoitsijoilta eli aliurakoitsijalta, tai rakennuttaja ostaa<br />
rakennustuotantoon tarvittavia tuotantohyödykkeitä materiaalitoimittajilta, tai tilaaja myy vuokrattavaa<br />
tilaa käyttäjille. Tilaajalla ja pääurakoitsijalla on siten omia asiakassuhteita muihin toimijoihin.<br />
Käyttäjä Aliurakoitsija<br />
Tilaaja Pääurakoitsija<br />
Kuva 26. Osapuolten muut asiakassuhteet<br />
• Asiakkaan asiakas (kuva 27.) – Tällainen asiakassuhde syntyy esimerkiksi, kun tilaaja edellyttää<br />
rakennusyritykseltä yhteyksiä käyttäjäasiakkaaseen tai rakennusyrityksellä itsellään on tarve asioida<br />
käyttäjäasiakkaan kanssa. Tällöin projektituotannossa syntyy asiakasketjuja.<br />
Käyttäjä<br />
Kuva 27. Asiakkaan asiakas<br />
Tilaaja Rakennusyritys<br />
45
Projektituotannon asiakkuus<br />
• Sisäiset asiakkaat (kuva 28.) – Yrityksen sisällä eri osastojen ja organisaatio tasojen välillä syntyy<br />
vuorovaikutusta ja erilaisia suhteita. Organisaation yksilöiden välisillä suhteilla ja keskinäisellä<br />
yhteistyöllä voi olla merkitystä ulkoisten asiakassuhteiden hoitamisessa. Lisäksi rakennushankkeessa<br />
asiakkuuden hallinnan näkökulmasta on tärkeää ymmärtää ostokeskuksen toimivien osapuolten<br />
keskinäiset suhteet ja kuinka he voivat vaikuttaa ostopäätökseen organisaation sisällä.<br />
Kuva 28. Sisäiset asiakkaat<br />
• Sisäisen asiakkaan roolin muuttuminen (kuva 29.) – Yrityksen sisällä eri tasojen toimijoiden roolit ja<br />
tehtävät saattavat muuttua projektin aikana. Projektin eri tasoilla olevat henkilöt vaikuttavat siten väliaikaisesti<br />
eri tasoilla projektin osa vaiheiden kulkuun. Tällöin tehtävistä ja roolista johtuen nämä henkilöt<br />
toimivat välillä toisilla tasoilla palaten takaisin omalle tasolle.<br />
Kuva 29. Sisäisen asiakkaan roolin muuttuminen<br />
Asiakassuhteen muotojen avulla voidaan määrittää eri tilanteita ja toteutusmuotoja vastaavia kokonaisuuksia ja<br />
sitä kautta erilaisia asiakasrajapintoja osapuolten välille. Asiakassuhteiden muotojen perusteella voidaan sanoa,<br />
että rakennushankkeen projektituotannossa asiakkuudet muodostavat moniverkostoisen kokonaisuuden, jossa eri<br />
toimijoiden välille syntyy yhtäaikaisesti monia asiakassuhteita asiakasketjun sisällä ja organisaatioiden eri tasoilla.<br />
Ydin asiakassuhde edellyttää aina sopimussuhdetta.<br />
3.2.3 Kestävä asiakassuhde<br />
Rakennusalan asiakassuhteet ovat luonteeltaan jaksottaisia. Suhde syntyy aina jotakin tiettyä projektia varten ja se<br />
loppuu aina projektin päättyessä. Eli vaikka asiakassuhteet olisivatkin pitkäaikaisia, ne eivät välttämättä ole yhtäjaksoisia.<br />
Välillä voi olla pitkäkin tauko ennen kuin samat osapuolet kohtaavat seuraavassa projektissa. Ja vaikka<br />
sopimuskumppanit pysyisivät samoina, projektiin osallistuvat henkilöt ovat voineet vaihtua kokonaan toisiksi. 257<br />
Jaksoittainen asiakassuhteen luonne lisää osapuolten välillä yhteistyön ja asiakassuhteen ylläpitämisen tarvetta.<br />
Sen sijaan kun puhutaan ”osapuolten muista asiakassuhteista” (kuva 26.) yhteistyö ja sitoutuneisuus<br />
asiakassuhteeseen voi olla hyvinkin pitkäjänteistä. On pystyttävä luomaan erilaisia sidoksia ja keinoja kestävän<br />
asiakassuhteen säilymiseksi.<br />
257 Pöntynen, S. (2001). Asiakassuhteiden kehittäminen projektinjohto- ja d&b –urakoinnissa. s. 47-48.<br />
46
Projektituotannon asiakkuus<br />
Rakennusyrityksen keinona luoda kestävää asiakassuhdetta on järjestää etukäteen erilaisia sidoksia. Yksi keino on<br />
järjestää taloudellisia sidoksia esimerkiksi hankkimalla tiloihin vuokralaisia tai tarjoamalla erilaisia rahoitusjärjestelyitä<br />
tilaajalle hankkeen läpi viemiseksi. Toisena keinona luoda kestävää asiakassuhdetta on järjestää<br />
rakenteellisia sidoksia esimerkiksi tekemällä tuoteosateollisuudessa rakennusyritykselle mitoitusjärjestelmät<br />
suunnitteluohjelmaan, jotka käyvät ja soveltuvat ensisijaisesti heidän toimintaansa. Tällöin on usein kyse<br />
asiakkaiden tarpeiden mukaisesta räätälöinnistä. Kestävä asiakassuhde voidaan myös luoda omistuksellisten<br />
sidosten kautta, jolloin omistaminen pakottaa asiakassuhteeseen esimerkiksi kun tilaaja hankkii rakennusyritykseltä<br />
tarvittavat tilat, joutuu tämä myös hankkimaan rakennuksen talotekniset järjestelmät rakennusyritykseltä.<br />
Näillä keinoilla voidaan pyrkiä tuomaan esille parempia kokonaisuuksia ja ratkaisuja sekä luomaan<br />
houkuttelevampia mielikuvia asiakkaille kilpailijoihin verrattuna.<br />
Kestävä asiakassuhde voidaan myös luoda sosiaalisten sidosten kautta, jolloin pyritään luomaan asiakkaalle<br />
luottamuksen tunne. Nämä korostuvat erityisesti neuvottelu-urakkamenettelyssä, jossa urakoitsijan valinta<br />
joudutaan tekemään nopeasti kiireellisen aikataulun vuoksi. Lupauksien pitäminen luo edellytykset kestävämmälle<br />
asiakassuhteelle. Urakoitsijan on suoritettava rakennusurakka sopimuksen mukaisesti luvatun aikataulun<br />
puitteissa. Sitoutumiseen voidaan myös vaikuttaa urakkasuorituksen aikana muun muassa tehokkaalla viestinnällä<br />
sekä rakennusaikaisella tekniselle osaamisella ja suorituksella.<br />
Nykyisessä rakennusalan kilpailussa korostuu myös brandin merkitys. Brandiuskollisuuden kautta voidaan luoda<br />
kestävämpiä asiakassuhteita ja sitä kautta pitkäaikaista kannattavuutta. Tilaajat ovat valmiimpia sitoutumaan<br />
asiakassuhteeseen ja voivat tehdä helpommin ostopäätöksen, mikäli heillä on käsitys ja luottamus<br />
rakennusyrityksen brandin luomasta laadukkaasta rakentamisesta. Yrityksen on siten pystyttävä täyttymään<br />
brandillä luomat ennakko-odotukset kestävän asiakkuuden saavuttamiseksi.<br />
3.3 ASIAKASTASO RAKENTAMISESSA<br />
3.3.1 Rakennushankkeen osapuolet ja ostokeskusajattelu<br />
Rakennukset ovat tuotantohyödykkeitä, joita yritykset tai muut organisaatiot ostavat tai vuokraavat oman<br />
tuotantonsa panoksiksi. Tuotantohyödykkeiden ostossa määräävä ja yhtenäistävä tekijä ei ole kaupattavan<br />
hyödykkeen luonne, vaan se, kuka tuotteen ostaa. Ostettavaa tuotetta ei osteta henkilökohtaiseen tarpeeseen, kuten<br />
kulutushyödyke ostetaan, vaan organisaation tarpeeseen, jolloin tuotantohyödyke on aina luonteeltaan<br />
organisaatiosidonnainen. Tämä tarkoittaa sitä, että ostettava hyödyke saa hankintapäätösperustansa ostavan<br />
organisaation henkilöstön kokemuksista, organisaation toiminnasta sekä yrityksen tehtäviin liitettävistä<br />
toimintatarpeista.<br />
Asiakkaan ostopäätöksen tekijöiden ja ostopäätösprosessin tunteminen on asiakkuuden hallinnan kannalta tärkeää.<br />
Toteuttajaorganisaatio voi osaltaan pyrkiä vaikuttamaan tilaajaorganisaation ostopäätökseen ja niihin tekijöihin,<br />
joiden perusteella ostopäätös tehdään (kuva 30.).<br />
47
Projektituotannon asiakkuus<br />
Palvelun sisältö:<br />
- toimitusaika<br />
- ammattitaito<br />
- toimitusvarmuus<br />
- tiedon kulku<br />
Brandin sisältö:<br />
- tuotemerkki<br />
- valmistaja<br />
- markkinointi<br />
- viestintä<br />
Toiminnallinen<br />
laatu<br />
Emotionaaliset tekijät:<br />
- palvelualttius<br />
- joustavuus<br />
- luottamus<br />
Imagotekijät<br />
Suhteen<br />
laatu<br />
Ostopäätös<br />
Taloudellisuus<br />
48<br />
Tekninen<br />
laatu<br />
Hyödykkeen ominaisuudet:<br />
- yksilöllisyys<br />
- turvallisuus<br />
- käytettävyys<br />
- ulkonäkö<br />
- tuki käytölle<br />
Taloudelliset tekijät:<br />
- hinta<br />
- maksuehdot<br />
- tuottokyky<br />
- käyttökustannukset<br />
Kuva 30. Esimerkki ostopäätökseen vaikuttavista tekijöistä (Vrt. lähde: Kautto, I. 2002, s. 14).<br />
Koska rakentamishankkeeseen osallistuu lukuisia toimijoita yhtäaikaisesti, on asiakkaan tunnistaminen<br />
vaikeampaa kuin normaalien kulutushyödykkeiden tuotannossa. Asiakassuhteiden ylläpitäminen ja kehittäminen<br />
rakentamisessa edellyttää kuitenkin asiakkaiden tunnistamista. Osapuolten tulee tietää kenen kanssa toimitaan,<br />
jotta voidaan suunnata tiedotus oikeille kohderyhmille ja voidaan tunnistaa millaista tietoa halutaan saada oikeilta<br />
henkilöiltä. Lisäksi olennaista on tietää, miten hoidetaan eri toimijoiden kanssa tapahtuva vuorovaikutus.<br />
Asiakassuhteiden hallinnan ja hyödykkeiden myymisen kannalta on tärkeää ymmärtää osto-organisaation<br />
päätöksentekoon vaikuttavat osapuolet. Rakentamisen hankintapäätökset tehdään ostokeskuksessa. Ostoprosessiin<br />
osallistuu monta eri ammattiryhmää, joista osa vaikuttaa hankintoihin joko suoraan ja osa välillisesti (taulukko 3.).<br />
Ostoprosessiin vaikuttavat lisäksi hankintatapa sekä niihin liittyvät lainsäädännölliset velvoitteet ja valittava urakkamuoto.<br />
Taulukko 3. Esimerkki rakennusalalla tyypillisiä ostokeskuksia talonrakennushankkeen eri vaiheissa (Lähde:<br />
Wichmann, M. 1998, s. 47.)<br />
Hankkeen vaihe<br />
Tarveselvitys<br />
Hankesuunnitelma<br />
Toteutusmuoto<br />
Urakoitsijan valinta<br />
Rakennussuunnittelu<br />
Ostokeskus<br />
Osapuoli Rooli<br />
Tilaaja Käynnistäjä,<br />
käyttäjä<br />
Tilaaja Hyväksyjä,<br />
päättäjä<br />
Rakennuttajakonsultti Ostaja,<br />
vaikuttaja<br />
Rahoittaja Vaikuttaja<br />
Tilaaja Hyväksyjä<br />
Rakennuttajakonsultti Päättäjä<br />
Suunnittelijat Vaikuttajat<br />
Rahoittaja Vaikuttaja<br />
Tilaaja Hyväksyjä<br />
Rakentaja Päättäjä,<br />
ostaja<br />
Rahoittaja Vaikuttaja<br />
Tilaaja Hyväksyjä<br />
Rakennuttajakonsultti Päättäjä,<br />
ostaja<br />
Arkkitehti Vaikuttaja,<br />
Vaihtoehtoiset tekijät<br />
Rakennuttajakonsultit<br />
Rahoittaja<br />
Arkkitehdit<br />
Projektinjohtourakoitsija<br />
Urakoitsija<br />
Rakennussuunnittelijat<br />
Erikoissuunnittelijat
Projektituotannon asiakkuus<br />
Aliurakoitsijan<br />
valinta<br />
Materiaalien hankinta<br />
portinvartija<br />
Rahoittaja Vaikuttaja<br />
Pääurakoitsija Päättäjä,<br />
ostaja<br />
Rakennuttajakonsultti Vaikuttaja<br />
Tilaaja Hyväksyjä<br />
Suunnittelijat Vaikuttaja,<br />
portinvartija<br />
Pääurakoitsija Päättäjä,<br />
ostaja<br />
Aliurakoitsija Vaikuttaja,<br />
portinvartija<br />
Rakennuttajakonsultti Vaikuttaja<br />
Arkkitehti Vaikuttaja,<br />
portinvartija<br />
Tilaaja Hyväksyjä<br />
49<br />
Aliurakoitsijat<br />
Materiaalintoimittajat<br />
Rakennushankkeessa eri osapuolet muodostavat tapauskohtaisesti vaihtelevan verkostorakenteisen 258<br />
kokonaisuuden (kuva 31.), jossa eri toimijoilla on lukuisia erilaisia rooleja ja vastuita projektia kohtaan.<br />
Hankintoihin osallistuu muun muassa tilaaja, rakennuttaja, suunnittelijat, rahoittaja, urakoitsija ja viranomaiset. 259<br />
Aliurakoitsija<br />
Materiaalintoimittaja<br />
Suunnittelija Käyttäjä<br />
Pääurakoitsija<br />
Aliurakoitsija<br />
Rakentaja<br />
Kuva 31. Rakennushankkeen osapuolet verkostorakenteessa<br />
Viranomaiset<br />
Rahoittajat<br />
Tilaaja<br />
Omistaja<br />
Rakennuttaja<br />
• Omistaja - Rakennusten omistajina voi olla osakeyhtiö, kiinteistöyhtiö, asunto-osakeyhtiö tai<br />
yksityishenkilö. Yhtiössä päätäntävaltaa käyttävät vastaavasti yhtiön osakkeita omistavat henkilöt tai<br />
organisaatiot. 260<br />
• Tilaaja – Tilaajana voi olla rakennuksen omistaja, lopullinen käyttäjä tai ainoastaan hankkeen rahoittaja,<br />
joka aikoo vuokrata tilat eri käyttäjille. Tilaaja ei yleensä hoida kaikkia rakennuttamistehtäviä itse, vaan<br />
ostaa rakennuttamispalvelut kokonaan tai osittain ulkopuoliselta organisaatiolta eli rakennuttajalta. 261<br />
• Käyttäjä - Käyttäjä edustaa rakennushankkeen osapuolena sen toiminnan asiantuntemusta, jonka<br />
tilantarvetta varten hanke perustetaan. Todellisuudessa rakennuksen lopullinen käyttäjä on varsin laaja<br />
258 Ks. Cheng, E. et al. (2001a). Network communication in the construction industry. s. 61-70.<br />
259 Wichmann, M. (1998). Ostokäyttäytyminen ja myyntiargumentit rakennusmarkkinoilla. s. 2, 44.<br />
260 Kankainen, J. et al. (2000). Rakennuttaminen. s. 12.<br />
261 Kankainen, J. et al. (2000). Rakennuttaminen. s. 12.
Projektituotannon asiakkuus<br />
käsite. Käyttäjäkunta koostuu toiminnasta vastaavasta organisaatiosta, varsinaisista käyttäjistä, kuten eri<br />
henkilöstö-, käyttäjä- ja asiakasryhmistä, sekä kiinteistönpidon organisaatiosta. 262<br />
• Rakennuttaja - Rakennuttajalla tarkoitetaan organisaatiota, jonka tehtäväksi rakennuttaminen on annettu.<br />
Rakennuttaja on hankkeen toimeenpaneva osapuoli, joka käynnistää hankkeen ja hoitaa hankkeen läpiviennin.<br />
Rakennuttajan vastuulla on tilaajan tarpeen tyydyttäminen asetettujen tavoitteiden mukaisesti.<br />
Rakennuttaja vastaa siitä, että käyttäjä saa käyttöönsä tarpeittensa mukaiset tilat. 263<br />
• Suunnittelijat – Suunnittelijat vastaavat rakennuksen suunnittelusta. He ovat eri suunnittelualojen<br />
ammattilaisia, jotka muodostavat yhteistyötä tekevän suunnitteluryhmän. Rakennuttaja käyttää<br />
suunnittelutehtäviin yleensä ulkopuolisia suunnittelijoita. 264<br />
• Rakentaja – Rakentaja eli urakoitsija on hankkeen osapuoli, joka rakennuttajan toimeksiannosta vastaa<br />
lopputuotteen konkreettisesta tuottamisesta, rakennuksen rakentamisesta. Jos hanke teetetään yhdellä<br />
urakoitsijalla, häntä kutsutaan pääurakoitsijaksi. Kun pääurakoitsija ostaa urakkasuorituksia toisilta<br />
urakoitsijoilta, heitä kutsutaan aliurakoitsijoiksi ja pääurakoitsijaa tilaajaksi. 265<br />
• Materiaalintoimittaja – Materiaalintoimittajiksi kutsutaan rakennustarvikkeiden ja -materiaaleja myyviä<br />
yrityksiä. Rakennusmateriaalin ostaja eli materiaalihankintojen tekijä voi olla urakoitsija tai rakennuttaja.<br />
266<br />
• Rahoittaja – Rahoittajan sopimukselliset suhteet rajoittuvat usein rahoitukseen, mutta hänellä voi olla<br />
merkittävin vaikutus rakennushankkeen toteutukseen. Rahoittajan vaikutus kohdistuu hankeen taloudellisuuteen<br />
ja kustannustasoon, hänellä on valta hyväksyä tai hylätä hanke asettamansa kustannusarvion<br />
perusteella. 267<br />
• Viranomaiset - Viranomaisten tehtävä on asettaa yhteiskunnan näkökulmasta vaatimuksia<br />
rakennushankkeelle sekä rakennuksen turvallisuudelle ja terveellisyydelle. Viranomainen valvoo ja ohjaa<br />
suunnittelua ja rakentamista lakien, asetusten, erilaisten kaavojen ja paikallisten määräysten sekä ohjeiden<br />
ja normien avulla. 268<br />
Usein hankkeen osapuolet muodostavat asiakasryhmiä sekä asiakasketjuja, joissa eri henkilöillä on erilaiset roolit<br />
ja mahdollisuudet vaikuttaa hankkeen kulkuun. Jokaisella osapuolella on kuitenkin erilaiset odotukset<br />
rakennushankkeen suhteen ja ne on pystyttävä tyydyttämään.<br />
3.3.2 Monitasoinen asiakkuus<br />
Kun rakennushankkeessa viitataan asiakkaaseen syntyy tavallisesti mielikuva yksittäisestä identiteetistä, vaikka<br />
sen sisälle piiloutuu monimutkainen organisaation sisäinen rakenne ja prosessi 269 . Rakennushankkeeseen osallistuu<br />
sekä tilaaja- että urakoitsijaosapuolelta henkilöitä useilta eri organisaatiotasoilta. Heidän tehtävänsä projektin<br />
suhteen vaihtelevat suuresti, jolloin myös heidän odotuksensa projektin yhteistyökumppaneita kohtaan ja<br />
hankeprosessiin vaihtelevat. Rakennushanketta voidaankin pitää monitasoisena kokonaisuutena, jossa sekä<br />
urakoitsijan että tilaajan edustajat toimivat paikoitellen myös enemmän tai vähemmän välittäjän ja yhteystyön<br />
262<br />
RT-kortti (1989). Talonrakennushankkeen vaiheet. s. 5.<br />
263<br />
Kankainen, J. et al. (2000). Rakennuttaminen. s. 13.<br />
264<br />
Kankainen, J. et al. (2000). Rakennuttaminen. s. 13.<br />
265<br />
Kankainen, J. et al. (2000). Rakennuttaminen. s. 13-14.<br />
266<br />
Kankainen, J. et al. (2000). Rakennuttaminen. s. 14.<br />
267<br />
Wichmann, M. (1998). Ostokäyttäytyminen ja myyntiargumentit rakennusmarkkinoilla. s. 46.<br />
268<br />
Kankainen, J. et al. (2000). Rakennuttaminen. s. 14.<br />
269<br />
Woodhead, R. (2000). Investigation of the early stages of project formulation. s. 524-534.<br />
50
Projektituotannon asiakkuus<br />
rakentajan roolissa. 270 Rakennushankkeen osapuolien yhteistyö voidaan jakaa kolmeen osakokonaisuuteen:<br />
käyttäjä – tilaaja, tilaaja – urakoitsija sekä urakoitsija – toimittaja 271 .<br />
Kornelius et al. (1998) ovat esittäneet, että rakennushankkeessa tilaajan ja urakoitsijan välillä on kolme keskinäistä<br />
rinnakkaista asiakastasoa, joissa tapahtuu osapuolten välinen informaation vaihdanta. Tätä mallia 272 on käytetty<br />
perustana kuvaamaan rakentamisen monitasoista toimintaa. Rakentamisprojektissa asiakastasot jakautuvat<br />
kolmeen tasoon (kuva 32): strateginen taso, taktinen taso ja operatiivinen taso 273 .<br />
Tilaajan liiketoiminnan<br />
tarpeet<br />
Suunnittelun<br />
kehittäminen<br />
Projektin<br />
johtaminen<br />
TILAAJA URAKOITSIJA<br />
strateginen<br />
taktinen<br />
operatiivinen<br />
sopimukset<br />
suunnittelu<br />
tilaukset<br />
51<br />
strateginen<br />
taktinen<br />
operatiivinen<br />
Mahdolliset säästöt<br />
10-20%<br />
15-20%<br />
Kuva 32. Kolmessa tasossa tapahtuva osapuolten välinen informaation vaihdanta ja mahdolliset kustannussäästöt<br />
tasoittain (Vrt. lähteet: Kornelius, L. et al. 1998, s. 197, Smith, J. et al. 2001, s.123).<br />
Strategisella tasolla (strategic level) eli organisaatioiden johtotasolla määritellään projektille viitekehys, jonka<br />
puitteissa alemman tason henkilöstön tulee toimia. Tällä tasolla määritellään muun muassa rakennuksen<br />
valmistumisajankohta ja yleiset vaatimukset rakennukselle, jotka tilaaja hyväksyy. Alemman tason toimijoiden<br />
suoritusta arvioidaan projektin edetessä osapuolten yhdessä sovittuihin rajoihin ja spesifikaatioihin. 274 Strategisella<br />
tasolla tehdyillä päätöksillä on suurin vaikutus koko projektinaikana saavutettaviin kustannussäästöihin (kuva 32).<br />
Strategian tulee siten ohjata johtamisprosesseja joustavampaan suuntaan saavuttaakseen tehokkaammin tilaajan ja<br />
sidosryhmien tarpeet ja tavoitteet. 275<br />
Taktisella tasolla (tactical level) eli neuvottelutasolla eri osapuolten toiminnot sovitetaan yhteen suunnittelu- ja<br />
kohdekokouksissa. Jokainen kokoukseen osallistuva tuo lisäinformaatiota johtotasojen määrittelemän<br />
tavoitteidenmukaisen projektin läpiviemiseksi. Tällä asiakastasolla sovitaan kuinka alemmalla operatiivisella<br />
tasolla informaation kulku ja työn ohjaus toteutetaan.<br />
Operatiivisella tasolla (operational level) osapuolten välinen rakennustoiminnan aikainen informaatio vaihdetaan<br />
suoraan tämän asiakastason toimijoiden kesken. Yleisesti ottaen informaatiosta eivät ole kiinnostuneet muut kuin<br />
tämän tason toimijat. 276<br />
Pääurakoitsijalla voi olla myös sopimussuhteita kolmansiin toimijoihin, jotka tuottavat lisäarvoa pääurakoitsijan<br />
toimintaan (kuva 33). Tällöin pääurakoitsijan asiakaskohtaamiset tapahtuvat kahdella tasolla. Pääurakoisija antaa<br />
menettelyohjeita strategisella tasolla sekä toimii taktisella tasolla puheenjohtajana osapuolten yhteisissä<br />
kokouksissa. Lisäarvoa tuottavien yritysten keskinäinen operatiivinen toiminta tapahtuu ilman, että pääurakoitsija<br />
270<br />
Pekkanen, J. (2001). Asiakkuus ja sen hallinta rakennusprojektissa, monitasoisuus asiakasajattelussa -artikkeli.<br />
271<br />
Järvelin, P. (1999). Project quality: vendor – customer interaction as a quality maker. s. 46.<br />
272<br />
Vrt. Pekkanen, J. (2001). Asiakkuus ja sen hallinta rakennusprojektissa, monitasoisuus asiakasajattelussa -artikkeli.<br />
273<br />
Kornelius, L. et al. (1998). The virtual corporation: learning from construction. s. 197.<br />
274<br />
Kornelius, L. et al. (1998). The virtual corporation: learning from construction. s. 197.<br />
275<br />
Smith, J. et al. (2001). To build or not to build? Assessing the strategic needs of construction industry clients and their stakeholders. s. 122-<br />
123.<br />
276<br />
Kornelius, L. et al. (1998). The virtual corporation: learning from construction. s. 197-198.<br />
>10%
Projektituotannon asiakkuus<br />
puuttuu heidän keskinäiseen toimintaansa. 277 Silloin, kun pääurakoitsija ja kolmannet toimijat ovat sitoutuneet<br />
koko tarjonta ketjun hallintaan strategisella tasolla, voidaan puhua pitkäaikaisesta kumppanuusohjelmasta.<br />
Tarjonta ketjun toimintaa voidaan tehostaa osapuolien työntekijöitä kouluttamalla. Kouluttamiseen sisältyvät<br />
muun muassa toimijoiden ihmissuhdetaitojen parantaminen ja keskinäinen viestintä, asiakaista huolehtiminen,<br />
tiimien rakentaminen ja liiketoiminnan ymmärtäminen. 278<br />
LISÄARVOA<br />
TUOTTAVA<br />
YRITYS<br />
PÄÄ-<br />
URAKOITSIJA<br />
johtaminen<br />
neuvotteleminen<br />
operatiivinen<br />
toiminta<br />
52<br />
LISÄARVOA<br />
TUOTTAVA<br />
YRITYS<br />
Kuva 33. Sisäisten asiakkaiden ohjaaminen kolmessa tasossa (Lähde: Kornelius, L. et al. 1998, s.198).<br />
Tilaajat haluavat ohjata aktiivisesti rakennushankkeen kulkua ja toimia siinä keskeisessä asemassa, johon kaikki<br />
hankkeen osapuolet ovat suorassa suhteessa 279 . Tavallinen ongelma syntyy, kun asiakas jää etäiseksi yritykselle eli<br />
ei tunneta tarkkaan mitkä ovat loppuasiakkaan eli käyttäjän tarpeet 280 . Näin ollen tilaajan näkökulmasta ei<br />
ainoastaan riitä se, että rakennusyritys tuottaa lisäarvoa lopputuotteeseen, vaan urakoitsijan on myös pystyttävä<br />
tyydyttämään käyttäjän liiketoiminnan tarpeet. Tilaajan on pystyttävä edustamaan käyttäjien tarpeita<br />
rakennusyritykseen nähden (kuva 34), koska oikeilla tilaratkaisuilla on välitön vaikutus rakennuksen käyttöön<br />
sekä käyttäjän tulevaisuuden tarpeisiin. 281 , 282<br />
Käyttäjä<br />
Kuva 34. Käyttäjän yhteys tilaajaan ja urakoitsijaan<br />
Tilaaja Urakoitsija<br />
Käyttäjäorganisaation edustajana toimii tavallisesti kiinteistöjohtaja (facility manager), jonka päätehtävänä on<br />
sovittaa yhteen käyttäjäorganisaation eri tasolla olevien asiakkaiden tarpeet yhdeksi kokonaisuudeksi 283 .<br />
Käyttäjäorganisaation asiakkaat voidaan Theriault, M. (2002) ja Svensson, K. (1998) mukaan jakaa kolmeen<br />
tasoon, jotka ovat yhteneviä Kornelius, L. et al. (1998) määrittelemien tasojen kanssa. Kiinteistöjohtajan yhtenä<br />
277<br />
Kornelius, L. et al. (1998). The virtual corporation: learning from construction. s. 198.<br />
278<br />
Dainty, A. et al. (2001). New perspectives on construction supply chain integration. s. 167-170.<br />
279<br />
Pekkanen, J. (1998). Rakennuttamis-, suunnittelu- ja rakennuspalvelujen hankinta. s. 72.<br />
280<br />
ks. Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen, s. 39.<br />
281<br />
Kamara, J.M., et al. (2000). Process model for client requirements processing in construction. s. 251.<br />
282<br />
Smith, J. et al. (2001). Adapting to clients` needs in construction – a dialogue. s. 75-77.<br />
283<br />
Theriault, M. (2002). Between a rock and a hard place – What customer service means in corporate facilities. s. 38-39.
Projektituotannon asiakkuus<br />
tehtävänä on myös edustaa käyttäjäorganisaatiota tilojen hankkimisessa, jolloin hänen roolinsa<br />
rakentamisprojektissa voi olla erittäin tärkeä tilaratkaisujen kannalta rakennushankkeen alkuvaiheessa sekä<br />
pitkällä aikavälillä koko käyttäjäyrityksen liiketoiminnan tarpeiden kannalta. Kiinteistöjohtajan on siten<br />
ymmärrettävä käyttäjäyrityksen toiminta strategisesta tasosta operatiiviseen tasoon. 284 , 285<br />
Kun asiakkuus on monimutkainen ja kontakteja on monien toimintojen välillä sekä monilla tasoilla, on<br />
käytännössä joskus mahdotonta hoitaa asiakkuuksia muodostamatta projektitiimejä. Projektitiimillä voi olla<br />
merkittävä rooli laadukkaiden asiakaskohtaamisten varmistajana. Tiimin päätehtävänä on varmistaa, että tieto<br />
kulkee eri toimijoiden välillä. 286 Rakennushankkeen läpi viemisessä avain asemassa on myös tiimityö, jonka<br />
tavoitteena on saavuttaa osapuolten yhteiset tavoitteet. Tiimin tehtävänä on siten yhdistää eri projektin osapuolet<br />
toisiinsa sekä yhdistää osapuolten tavoitteet yhdeksi kokonaisuudeksi. Lisäksi projektin aikana syntyneet ongelmat<br />
pyritään ratkaisemaan tiimiin osallistuvien kesken. 287 , 288 Ideaalinen projektitiimi sisältää kaikkia tilaajaorganisaation<br />
tasojen edustajia, sillä heillä on paras näkemys oman organisaation todellisista tavoitteista, tarpeista ja<br />
vaatimuksista 289 .<br />
284<br />
Smith, J. & Love, P. (2001). Adapting to clients` needs in construction – a dialogue. s. 75.<br />
285<br />
Brown, A. et al. (2001). The facilities management role on new building procurement. s. 120.<br />
286<br />
Vrt. Strobacka, K. et al. (2000). Arvoa strategisista asiakkuuksista. s. 71, 92.<br />
287<br />
Cheng, E. et al. (2001b). An e-business model to support supply chain activities in construction. s. 72.<br />
288<br />
HM Treasury (1999). Procurement Guidance No. 4: Teamworking, partnering and incentives. s. 6.<br />
289<br />
Smith, J. et al. (2001). To build or not to build? Assessing the strategic needs of construction industry clients and their stakeholders. s. 123.<br />
53
Projektituotannon asiakkuus<br />
3.4 ASIAKASKETJU RAKENTAMISESSA<br />
3.4.1 Rakennusmarkkinoiden perusluonne<br />
Rakennusalan markkinat ovat luonteeltaan tuotantohyödykemarkkinat, jotka syntyvät johdettuna kysyntänä<br />
käyttäjän tarpeiden seurauksesta. Osa rakentamisesta on yritysten välistä kauppaa ja osa kuluttaja kauppaa.<br />
Rakennusmarkkinoille on ominaista seuraavat tuotantohyödykemarkkinoiden perusolemukset 290 :<br />
• ensimmäisen asiakaskontaktin ja kaupan päättämisen välillä saattaa kulua kuukausia tai jopa vuosia<br />
• ostoprosessiin kuuluvat tarjouspyynnöt, tarjoukset ja vastatarjoukset<br />
• asiakkaita ja myyjiä on melko vähän ja he tuntevat toisensa hyvin<br />
• ostajapuoli on erittäin ammattitaitoista ja myyjältä vaaditaan hyvää teknistä tietämystä<br />
• asiakkaat eivät osta henkilökohtaiseen kulutukseen<br />
• kertaostot ovat yleensä suuria, strategisesti merkittäviä<br />
• ostamiseen osallistuu useita henkilöitä<br />
• ostajilla on tarkat osto-ohjeet eli spesifikaatiot<br />
• tuotteet ovat kompleksisia ja tuotantosarjat ovat lyhyitä<br />
• myyntityö on usein haastavampaa kuin kulutushyödykkeiden myyntityö.<br />
Rakennushankkeille on tyypillistä, että ensimmäisistä suunnitelmista valmiiseen rakennukseen saattaa kulua aikaa<br />
jopa vuosia. Tuotantohyödykemarkkinoille ominaisesti hankkeiden toteutukseen liittyy runsaasti neuvotteluja ja<br />
tarjouksia. Rakennusalalla Suomessa on vain vähän suuria rakennusyrityksiä ja suuria rakennuttajia, jotka pystyvät<br />
toteuttamaan isojakin hankkeita, joten osapuolet tuntevat toisensa melko hyvin. Erityisesti suurissa<br />
rakennushankkeissa, joissa tilaajina ovat suuret organisaatiot, ovat ostajat erittäin ammattitaitoisia ja tuntevat<br />
oman toimialansa asiat hyvin. 291 , 292<br />
Koska kaupan kohteet ovat rakennusalalla taloudellisesti merkittäviä, osallistuu osto- ja suunnitteluprosessiin<br />
useita henkilöitä. Yleensä tiloja ei rakennuteta henkilökohtaiseen käyttöön vaan jonkun toisen toimeksiannosta ja<br />
toisen käyttöön. Tilaajilla on valmiina yhdessä käyttäjien kanssa määritellyt tila- ynnä muut vaatimukset, jotka<br />
valmiin rakennuksen on täytettävä. Rakennusalan erikoisuutena voidaan mainita, että toisena ääripäänä voi<br />
kuitenkin olla, ettei esimerkiksi sijoittajalla ole tarkkoja tilamäärityksiä vaan vain pelkkä tilatarve. 293<br />
Rakennushankkeelle on ominaista, että rakennustyömaan tuotanto-olosuhteet ja -ympäristö muuttuvat jatkuvasti,<br />
rakennushankkeen kesto on pidempi kuin kappaletavaroiden läpimenoaika, suunnitelmat ovat alttiita muutoksille,<br />
rakennus muuttuu ja sitä muunnellaan jatkuvasti käytön aikana, rakentamisen standardit on tehty ainoastaan<br />
osatuotteille eikä täsmällisiä standardeja rakentamisen lopputuotteen arvioimiseksi ei ole olemassa, palautteen<br />
saaminen rakentamisen myöhemmistä vaiheista takaisin suunnitteluun on vaikeaa, rakennuksen käyttäjä on<br />
harvoin omistaja ja taloudellista päätösvaltaa käyttävä taho. Lisäksi kysyntä ja tarjonta eivät aina<br />
rakennusmarkkinoilla kohtaa toisiaan terveellä tavalla. Markkinat ovat noususuhdanteessa myyjän markkinat, kun<br />
taas laskusuhdanteessa asiakkaat käyttävät hyväkseen alan ylikapasiteettia. 294<br />
3.4.2 Asiakasketju<br />
290 Lahtinen, J. et al. (1994). Palveluviestintä. s. 197.<br />
291 Pöntynen, S. (2001). Asiakassuhteiden kehittäminen projektinjohto- ja d&b –urakoinnissa. s. 9.<br />
292 Ks. Pettinger, R. (1998). Construction Marketing – Strategies for Success. s. 5.<br />
293 Pöntynen, S. (2001). Asiakassuhteiden kehittäminen projektinjohto- ja d&b –urakoinnissa. s. 9.<br />
294 Koivu, T. (1994). Rakentamisen laatujohtaminen. s. 21.<br />
54
Projektituotannon asiakkuus<br />
Rakennushankkeessa tilaajalle ei toimiteta ainoastaan valmista tuotetta tai palvelua vaan kokonainen<br />
palveluprosessi. Tällöin palveluprosessissa oleelliseksi osaksi tulee informaation sisällöllinen laatu sekä<br />
toimintatavat, jolla informaatio asiakasketjun jäsenille toimitetaan 295 . Asiakasketjun jäsenet muodostavat yhdessä<br />
keskinäisen informaatioverkoston, jossa jokaisen verkoston jäsenen on pystyttävä sovittamaan omat<br />
toimintaprosessinsa palvelemaan kaikkia osapuolia mahdollisimman hyvin.<br />
Yleisesti asiakkaaksi mielletään vain suora asiakas eli tuotteen tai palvelun tilaaja. Monissa tapauksissa<br />
asiakasketju on pitkä ja asiakasketju ja -suhteet on hallittava loppukäyttäjään asti. Loppukäyttäjä on aina viime<br />
kädessä oman alansa asiantuntija ja tietää parhaiten esimerkiksi tilojen toimintavaatimukset. 296 Suhteiden suuri<br />
määrä rakennushankkeissa lisää kuitenkin asiakassuhteiden hallinnan tarvetta eri toimijoiden välillä. Aito intressi<br />
hallinnoida verkoston toimintaa on sillä osapuolella, joka on vastuussa asiakkaalle eli rakennushankkeessa<br />
rakennusyrityksellä on ensisijaisena intressinä tilaajan tarpeet. Siksi sen on varauduttava verkostossa tapahtuviin<br />
odottamattomiin tilanteisiin, joissa esimerkiksi toimitus tavarantoimittajalta ei ole suunnitelmien mukainen tai<br />
aliurakoitsija toimii vastoin sovittua. 297<br />
Rakennushankkeen aikana tilaaja on voi olla välittömässä asiakassuhteessa käyttäjään ja pääurakoitsijaan ja lisäksi<br />
välillisessä suhteessa myös pääurakoitsijan asiakkaaseen eli asiakkaan asiakkaaseen, joka voi olla esimerkiksi<br />
suunnittelija tai aliurakoitsija (kuvat 35 ja 36). Tällöin pääurakoitsijaa ja tilaajaa voidaan pitää käyttäjän tarpeiden<br />
eteenpäin viejänä asiakasketjussa. Tavallisesti ongelmia kuitenkin syntyy, kun tilaajalta ei saada riittävästi<br />
lähtötietoja loppuasiakkaan tarpeista. Tietojen hidas eteenpäin kulku näkyy tavallisesti aikatauluongelmina<br />
projektin loppupäässä.<br />
KÄYTTÄJÄ TILAAJA<br />
Loppuasiakas<br />
Toimittaja<br />
Asiakas<br />
informaatio (tarpeet)<br />
tavara/palvelu<br />
raha<br />
PÄÄURAKOITSIJA<br />
55<br />
Toimittaja<br />
Asiakas<br />
SUUNNITTELIJA<br />
Toimittaja<br />
Toimittaja<br />
ALIURAKOITSIJA<br />
Kuva 35. Informaation kulku asiakasketjussa rakennushankkeen suunnittelua sisältävässä tuotannossa<br />
295<br />
Ks.Ylikangas, T. (2000). Tilaajan ja urakoitsijan vuorovaikutus design-build hankemuodossa. s. 6. ja Lahtinen, J. et al. (1994).<br />
Palveluviestintä. s. 60<br />
296<br />
Tanskanen, J. (1999). Öljykenttähankkeen toimintaprosessit ja projektiositus. s. 20.<br />
297<br />
Ks. Luomala, J. et al. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittämisessä. s. 13.
Projektituotannon asiakkuus<br />
KÄYTTÄJÄ TILAAJA<br />
Loppu-<br />
asiakas<br />
Toimittaja<br />
Asiakas<br />
Toimittaja<br />
SUUNNITTELIJA<br />
56<br />
PÄÄURAKOITSIJA ALIURAKOITSIJA<br />
Toimittaja<br />
Asiakas<br />
Toimittaja<br />
informaatio (tarpeet)<br />
tavara/palvelu<br />
raha<br />
Kuva 36. Informaation kulku asiakasketjussa perinteisessä rakennushankkeen urakkatuotannossa.<br />
Asiakasrajapinnassa olevat kontaktit ja sisäiset prosessien väliset kontaktit muodostavat osan tiedonvälityksen<br />
rajaehdoista. Ne ovat epäjatkuvuuskohtia, joissa tiedonsiirron toimiminen riippuu osapuolten kyvystä muokata<br />
tietoa toisen osapuolen tarvitsemaan muotoon ja ajankohtana sekä kyvystä tulkita toiselta osapuolelta<br />
vastaanotettavaa tietoa. 298 Tiedon asiakasrajapinnassa tapahtuvista muutoksista, esimerkiksi informaatio käyttäjän<br />
tarpeiden muuttumisesta, tulee edetä koko asiakasketjun läpi sisällöltään muuttumattomassa muodossa ja nopeasti<br />
asiakastarpeiden mukaisten lopputulosten saavuttamiseksi. Toisin päin tilaajan ja käyttäjän on oltava jatkuvasti<br />
tietoinen urakoitsijan tekemistä suunnitelmamuutoksista sekä seikoista, jotka vaikuttavat kustannuksiin ja<br />
rakennuksen valmistumiseen. Projektien epäonnistumisen syynä on usein juuri informaation kulun puutteet<br />
osapuolien välillä. Koko asiakasketju tulee pystyä hallitsemaan aina operatiivisesta tasosta strategiseen tasoon.<br />
298 Kautto, I. (2002). Asiakaslähtöisyys ja riskienhallinta rakennusprojektin ohjauksessa. s. 89-90.
Projektituotannon asiakkuus<br />
4 JOHTOPÄÄTÖKSET<br />
Rakennushanketta voidaan pitää monitasoisena kokonaisuutena, jossa osapuolet toimivat koko hankkeen ajan<br />
yhteistyössä yhtäaikaisesti (kuvat 37 ja 38). Kaikkien osapuolten yhtäaikainen toiminta poikkeaa tavallisesta<br />
hyödykkeiden tuotannosta, jossa osapuolet toimivat itsenäisesti peräkkäisinä toimintoina ajallisesti peräkkäisinä<br />
ketjuina. Projektituotannossa kaikki asiakassuhteet syntyvät siten yhtäaikaisesti tiettyä tarvetta täyttämään<br />
hetkellisesti. Asiakassuhteet voivat syntyä myöhemmin uudelleen jonkin toisen tarpeen tyydyttämiseksi.<br />
Käyttäjä Suunnittelija<br />
Tilaaja Pääurakoitsija<br />
yritysjohto<br />
projektipäällikkö<br />
valvonta<br />
sopimukset<br />
neuvottelu/<br />
suunnittelu<br />
tilaukset<br />
yritysjohto<br />
projektipäällikkö<br />
työnjohto<br />
57<br />
Aliurakoitsija<br />
asiakasketju<br />
Kuva 37. Asiakasrajapinnat suunnittelua sisältävässä tuotannossa; asiakassuhde, -taso ja -ketju.<br />
Käyttäjä Suunnittelija<br />
Tilaaja<br />
yritysjohto<br />
projektipäällikkö<br />
valvonta<br />
sopimukset<br />
neuvottelu/<br />
suunnittelu<br />
tilaukset<br />
Aliurakoitsija<br />
Pääurakoitsija<br />
yritysjohto<br />
projektipäällikkö<br />
työnjohto<br />
asiakasketju<br />
Kuva 38. Asiakasrajapinnat perinteisessä urakkatuotannossa; asiakassuhde, -taso ja -ketju.<br />
Yhdistelemällä asiakassuhteen muotojen komponentteja voidaan määrittää asiakasketju rakennushankkeen eri<br />
toteutusmuodoille ja erilaisille organisaatiomalleille. Kun on muodostettu asiakasketjut voidaan laatia<br />
prosessikuvaukset, jotka kuvaavat ulkoiset ja sisäiset asiakasrajapinnat sekä osapuolten liiketoimintaa.<br />
Rakennusyrityksen ja tilaajan organisaatioiden sisäiset asiakastasot muodostavat keskenään ulkoisia eri tasolla<br />
olevia asiakasrajapintoja. Osapuolilla voi olla lisäksi keskinäisten asiakasrajapintojen taustalla omia asiakasrajapintoja<br />
kolmansiin toimijoihin, jotka tuottavat lisäarvoa asiakasketjun kautta lopputuotteeseen.<br />
Rakentamishankkeen aikana syntyvä vuorovaikutus tapahtuu siten osapuolten välillä useilla eri tasoilla ja<br />
peräkkäisinä ketjuina yhtäaikaisesti.<br />
Strategisella tasolla tilaajan ja rakennusyrityksen välille tehdään sopimus, joka antaa puitteet alemman tason<br />
toiminnalle rakentamisprojektin aikana. Sopimuksen hyväksyy ylimmän tason päätöksen tekijät. Alimmilla<br />
tasoilla toimitaan johtotason määrittelemien sopimusten ja toimintasuunnitelmien mukaisesti. Tällöin on tärkeää,<br />
että informaatiovirta kulkee organisaatiossa ylhäältä alas ja toisin päin, jotta voidaan seurata hankkeen<br />
toteutumista ja pystytään vastaamaan hankeen aikana mahdollisesti syntyneisiin muutoksiin.<br />
Rakennushankkeessa tilaajan rooli on tavallisesti koordinoiva, jolloin tilaaja toimii ennen kaikkea välikätenä<br />
rakennusyrityksen ja käyttäjien välillä sekä samalla valvojan roolissa rakennushankkeen kuluessa. Rakennusyritys
Projektituotannon asiakkuus<br />
on sen sijaan vastuussa hankinnoista, työmaan johtamisesta ja rakennustyöstä. Suunnittelua sisältävissä<br />
urakkamuodoissa urakoitsija vastaa myös hankkeesta suunnitteluvaiheesta lähtien. Rakennusyrityksen on myös<br />
vastattava informaationkulun viennistä asiakasketjussa eteenpäin aliurakoitsijoille, jotta voidaan saavuttaa<br />
asiakastarpeiden mukainen lopputulos.<br />
Yleisin ongelma rakennushankkeessa on asiakastarpeiden hidas kulku asiakasketjun eri osilla ja tietojen<br />
vääristyminen matkan aikana. Lisäksi tieto voi olla väärällä tasolla väärässä muodossa. Ongelmia syntyy kun<br />
tavarat tai palvelut kulkevat asiakasketjussa nopeammin kuin asiakkaan tarpeet. Mitä pidemmästä asiakasketjusta<br />
on kyse sitä suurempi mahdollisuus on, että tiedonkulun ongelmat kasvavat. Tiedonkulun tulee kulkea<br />
asiakasrajapintojen läpi koko asiakasketjussa nopeasti muuttumattomana tai sellaisessa muokatussa muodossa,<br />
joka vastaa loppuasiakkaan todellisia tarpeita. Tiedon tulee myös olla oikeassa muodossa ja oikealla paikassa<br />
hyödynnettävissä. Asiakasrajapinnoilla oleva tieto tulee siten käyttää loppuasiakkaan kannalta hyödyllisellä<br />
tavalla.<br />
Muutokset asiakkaiden tarpeissa hankeen kuluessa lisäävät kuitenkin tiedon kulun ohjauksen ja hallinnan tarvetta<br />
kaikkien osapuolien kesken. Osapuolten kommunikointikyvyt saavat merkitystä oikean muotoisen<br />
tiedonsiirtymisessä. Osapuolten tulee jatkossa kiinnittää entistä enemmän huomiota tiedon kulkuun ja<br />
asiakassuhteiden kehittämiseen asiakasketjun kaikissa vaiheissa. Jokaisen asiakasketjuun osallistuvan jäsenen on<br />
pystyttävä tuottamaan lisäarvoa loppuasiakkaalle.<br />
58
Projektituotannon asiakkuus<br />
LÄHDELUETTELO<br />
Alajoutsijärvi, K. & Möller, K. & Tähtinen, J. (2000). Beautiful exit: how to leave your business partner.<br />
European Journal of Marketing. Vol. 34, No. 11/12. s. 1270-1289.<br />
Barnes, J. G. (2001). Secrets of Customer Relationship Management. McGraw-Hill. 316 s. ISBN 0-07-136253-3.<br />
Beckett-Camarata, E. & Camarata, M. & Barker, R. (1998). Integrating internal and external customer<br />
relationship through relationship management: A strategic response to a changing global environment. Journal of<br />
Business Research 41. s. 71-81.<br />
Berry L. & Zeithaml A. & Parasuram A. (1985). Quality Counts in Services, Too-artikkeli. 9 s.<br />
Blois, K. (1999). Relationships in business-to-business marketing – how is their value assessed? Marketing<br />
Intelligence and Planning. Vol. 17, No. 2. s. 91-99.<br />
Blåfield, H. (1996). Laatua palveluihin prosessijohtamisella. Acta-sarja. 69 s. ISBN 951-598-349-5.<br />
Bove, L. & Jonston, L. (2001). Customer relationship with service personnel: do we measure closeness, quality or<br />
strength? Journal of Business Research 54. s. 189-197.<br />
Brown, A. & Hinks, J. & Sneddon, J. (2001). The facilities management role on new building procurement.<br />
Facilities. Vol. 19, No.3/4. s. 119-130.<br />
Brown, G. & Pope, A. (2000). Solving the business-to-business service paradox – part I. The Professional<br />
Journal, September 2000. Vol. 25, No. 2, http://www.afsmi.org/journal/sep00/sep-003.htm (20.01.2002).<br />
Burnett, K. (2001). The Handbook of Key Customer Relationship Management. Prentice Hall. 401s. ISBN 0-273-<br />
65031-9.<br />
Cann, C. (1998). Eight steps to building a business-to-business relationship. Journal of Business & Industrial<br />
Marketing. Vol. 13, No. 4/5. s. 393-405.<br />
Cartwright, R. & Green, G. (1997). In charge of customer satisfaction. Blackwell Publishers Ltd. 209 s.<br />
Cheng, E. & Li, H. & Love, P. & Irani, Z. (2001a). Network communication in the construction industry.<br />
Corporate Communications. An International Journal. Vol. 6, No.2. s. 61-70.<br />
Cheng, E. & Li, H. & Love, P. & Irani, Z. (2001b). An e-business model to support supply chain activities in<br />
construction. Logistics Information Management. Vol. 14, No. 1/2. s. 68-77.<br />
Dainty, A. & Briscoe, G. & Millet, S. (2001). New perspectives on construction supply chain integration. Supply<br />
Chain Management: An International Journal. Vol. 6, No. 4. s. 163-173.<br />
DON. (2000). Department of the Navy, Total Quality Leadership Office. The process improvement notebook.<br />
Arlington, VA. 135s.<br />
Donath, B. (2002). The service side of b2b marketing. http://www.bluecanyonpartners.com/new.html<br />
(15.02.2002).<br />
59
Projektituotannon asiakkuus<br />
Dumond, E. (1996). Applying value-based management to procurement. International Journal of Physical<br />
Distribution & Logistics Management. Vol. 26, No. 1. s. 5-24.<br />
Dwyer, F. & Schurr, P. & Oh, S. (1987). Developing buyer-seller relationships. Journal of Marketing. Vol. 51,<br />
No. 2. s. 11-27.<br />
Fosström, B. (2001). B2B Customer Relationship in Focus –artikkeli. http://www.crmgroup.com/ (12.12.2001).<br />
Giller, C. & Matear, S. (2001). The termination of inter-firm relationship. Journal of Business & Industrial<br />
Marketing. Vol. 16, No. 2. s. 94-112.<br />
Grönroos C. (1994). Nyt kilpaillaan palveluilla. Ekonomia-sarja. 3.painos. 338 s.<br />
Grönroos C. (2001). Palveluiden johtaminen ja markkinointi. Ekonomia-sarja. 656 s. ISBN 951-0-25648-X.<br />
Grönlund, M. & Jacobs, R. & Picard, R. (2000). Asiakastyytyväisyyden osatekijät ja edellytykset. B 3/2000<br />
Turun kauppakorkeakoulu, yritystoiminnan tutkimus- ja koulutuskeskus, mediaryhmä. 180 s.<br />
Gummesson, E. (1998). Suhdemarkkinointi, 4P:stä 30R:ään. Kauppakaari Oyj, Yrityksen tietokirjat, Helsinki.<br />
453 s. ISBN 952-14-0057-9.<br />
Haapanen, M. & Vepsäläinen, A. (1999). Jakelu 2020 – Asiakkaan läpimurto. 279 s. ISBN 951-96633-4-7.<br />
Hannus, J. (1994). Prosessijohtaminen – Ydinprosessien uudistaminen ja yrityksen suorituskyky. HM&V<br />
Research Oy. 368 s. ISBN 951-96708-0-7.<br />
Hannus, J. & Lindroos, J.-E. & Seppänen, T. (1999). Strateginen uudistuminen osaamisen ajan<br />
toimintaympäristössä. HM&V Research Oy. 227 s. ISBN 951-98059-1-5.<br />
Hatch, M. (1997). Organization Theory – Modern Symbolic and Postmodern Perspectives. Oxford University<br />
Press. 387 s. ISBN 0-19-877491-5.<br />
Heskett, J. L. & Sasser, W. E. & Schlesinger, L. A. (1997). The Service Profit Chain – How Leading<br />
Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value. The Free Press. 301 s., ISBN 0-684-83256-<br />
9.<br />
HM Treasury (1999). Procurement Guidance No. 4: Teamworking, partnering and incentives. HM Treasury,<br />
Procurement Group. 13 s.<br />
Holmlund, M. (1997). Perceived Quality in Business Relationships, Swedish School of Economics and Business<br />
Administration, Ekonomi och samhälle nr. 66. 336 s. ISBN 951-555-535-3.<br />
Imhoff, C. & Loftis, L. & Geiger, J. (2001). The customer becomes the center of the business universe.<br />
www.bettermanagement.com. (10.11.2001).<br />
Jäppinen, J. & Kiiras, J. & Huovinen, P. & Wichmann (1996). Selvitys Suomen rakennustarvikealan<br />
vienninedistämisen strategiaa varten. Finland Exports Promotion.<br />
Järvelin, A-M. (2001). Evaluation of Relationship Quality in Business Relationship. University of Tampere, Acta<br />
Universitatis Tamperensis 794, Dissertation. 246 s. ISBN 951-44-5017-5.<br />
60
Projektituotannon asiakkuus<br />
Järvelin, A.-M. & Mittilä, T. (2000). Liikesuhteen evaluointiprosessi, teoksessa Grönroos, C. & Järvinen, R.<br />
toim. Palvelut ja asiakassuhteet markkinoinnin polttopisteessä. Kauppakaari Oyj. s. 252-269.<br />
Järvelin, P. (1999). Project quality: vendor – customer interaction as a quality maker. Project Management<br />
Association Finland, Väitöskirja, Espoo. 177s. ISBN 952-91-0898-2.<br />
Kamara, J. & Anumba, C. & Evbuomwan, N. (2000). Process model for client requirements processing in<br />
construction, Business Process Management Journal. Vol. 6 No. 3. s. 251-279.<br />
Kankainen, J. & Junnonen, J-M. (2000). Rakennuttaminen. Rakennustieto Oy, Helsinki. 101 s. + liitteet 41 s.<br />
Kankainen, J. & Kihlman, P. (2001). Rakennuttajapalaute urakoitsijalle. Tulosraportti 2001, K & T 69. RTK,<br />
Helsinki. 41 s. ISBN 952-9831-83-8.<br />
Kautto, I. (2002). Asiakaslähtöisyys ja riskienhallinta rakennusprojektin ohjauksessa. Teknillinen korkeakoulu,<br />
Rakentamistalouden laboratorio, Diplomityön luonnos 24.03.2002, Espoo. 112 s.<br />
Koivu, T. (1994). Rakentamisen laatujohtaminen. Rakennustieto Oy, Helsinki. 99 s.<br />
Kometa, S. & Olomolaiye, P. & Harris, F. (1995). An evaluation of clients’ needs and responsibilities in the<br />
construction process. Engineering, Construction and Architectural Management. s. 57-76.<br />
Kornelius, L. (1999). Inter-organisational Infrastructures for Competitive Advantage - Strategic Alignment in<br />
Virtual Corporations. Technische Universiteit Eindhoven, Dissertation. 216 s.<br />
Kornelius, L. & Wamelink, J.W.F. (1998). The virtual corporation: learning from construction. Supply Chain<br />
Management. Vol. 3, No. 3 s. 193-202.<br />
Koskinen, A. & Lankinen, M. & Sakki, J. & Kivistö, T. & Vepsäläinen, A. (1995). Ostotoiminta yrityksen<br />
kehittämisessä. Ekonomia-sarja. 333 s. ISBN 951-35-6003-1.<br />
Kotler, P. (1990). Markkinoinnin käsikirja – analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. 640 s. ISBN 951-9415-53-<br />
X<br />
Kotler, P. (2000). Marketing Management. Millennium Edition, International edition. 718 s. ISBN 0-13-015684-<br />
1.<br />
Kvist, H-H. & Ahomaa, S. & Järvelin, K. & Räikkönen, J. (1995). Asiakasprosessit; Miten parannat tulosta<br />
prosesseja kehittämällä? Sedecon Oy. 174 s. ISBN 951-96518-1-0.<br />
Laamanen, K. & Tinnilä, M. (1998). Prosessijohtamisen käsitteet. Metalliteollisuuden kustannus Oy. 56 s.<br />
(MET-julkaisuja nro 6/98). ISBN 951-817-692-2<br />
Lahtinen, J. & Isoviita, A . (1994). Palveluviestintä. Avaintulos Oy. 197 s.<br />
JulkHankL. (1992). Laki julkisista hankinnoista 23.12.1992/1505.<br />
Lecklin, O. (1997). Laatu yrityksen menestystekijänä. Kauppakaari Oyj. Gummerus Kirjapaino Oy. 442 s.<br />
61
Projektituotannon asiakkuus<br />
Leminaho, M. (1999). Best years of our lives – Satisfaction in long-term industrial relationships. The University<br />
of New South Wales, Sydney, Australia, Marketing in the third millennium – konferenssijulkaisu. 9 s.<br />
http://www.anzmac99.unsw.edu.au./ (14.10.2001).<br />
Lings, I. (2000). Internal marketing and supply chain management. Journal of services marketing. Vol. 14 No. 1 s.<br />
27-44.<br />
Liukko, T. (1994). Asiakastarve ohjaamaan kehitystä; menetelmiä ja esimerkkejä. Metalliteollisuuden<br />
Keskusliitto MET. Tammer-Paino Oy, Tampere. 86 s.<br />
Luomala, J. & Heikkinen, J. & Virkajärvi, K. & Heikkilä, J. & Karjalainen, A. & Kivimäki, A. & Käkölä,<br />
T. & Uusitalo, O. & Lähdevaara, H. (2001). Digitaalinen verkkotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet<br />
liiketoiminnan kehittämisessä. TEKES, Teknologiakatsaus 110/2001. 86 s.<br />
Malinen, P. (1995). Telakkatoimittaja ja telakka – vuorovaikutussuhde ja siinä tapahtuneet muutokset<br />
telakkatoimittajan näkökulmasta. Turun kauppakorkeakoulun julkaisuja, sarja D-1. 150 s. ISBN 951-738-672-9.<br />
Mehto J-M. (2001). Relationship driven strategy. Now. –artikkeli. http://www.crmgroup.com/ (12.12.2001).<br />
Mintzberg, H. & Quinn, J. (1996). The Strategy Process – Concepts, Contexts, Cases. Prentice Hall, Third<br />
Edition. 990 s. ISBN 0-13-234030-5.<br />
Mittilä, T. (2000). Relation Trine – An Analysis of Industrial Supplier-Customer Relations, University of<br />
Tampere, Acta Universitatis Tamperensis 768, Dissertation. 286 s. ISBN 951-44-4923-1.<br />
Morgan, R. & Hunt, S. (1994). The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing,<br />
Vol. 58 No. 3. s. 20-38.<br />
Möller, K. & Wilson, D. (1995). Business marketing; An interaction and network perspective. Kluwer Academic<br />
Publishers, Boston. 635 s.<br />
Ojasalo, J. (2000). Customer commitment and key account management. Swedish School of Economics and<br />
business administration working papers 421, April. 22 s. ISBN 951-555-635-X.<br />
Ojasalo, J. (2000). Key account management and quality in business-to-business relationship. Swedish School of<br />
Economics and business administration working papers 422, April. 22 s. ISBN 951-555-638-4.<br />
Ojasalo, J. (2001). Managing customer expectations in professional services. Managing Service Quality. Vol. 11,<br />
No. 3 s. 200-212.<br />
Ojasalo, J. (2001). Key account management at company and individual levels in business-to-business<br />
relationship. Journal of Business & Industrial Marketing. Vol. 16, No. 3. s. 199-218.<br />
Oukland J. (1993). Total Quality Management – The route to improving performance. Butterworth-Heinemann<br />
Ltd. 463 s. ISBN 0-7506-0993-1.<br />
Payne, A. (2000). Integrating employee, customer and shareholder value though an enterprise performance model:<br />
an opportunity for financial service. International Journal of Bank Marketing. 18/6. s. 258-273.<br />
62
Projektituotannon asiakkuus<br />
Pekkanen, J. (1998). Rakennuttamis-, suunnittelu- ja rakennuspalvelujen hankinta. Teknillisen korkeakoulun<br />
rakentamistalouden raportteja 163, Espoo. 111 s.<br />
Pekkanen, J. (2001). Loppukirin aika; asiakkuus avainasemaan –artikkeli. ProBuild -lehdessä, maaliskuu 2001. s.<br />
2-3.<br />
Pekkarinen, J & Sutela, P. & Koskela, M. & Passoja, S. (1992). Kansantaloustiede. 190 s. ISBN 951-0-19869-<br />
2.<br />
Peltonen, T. & Kiiras, J. (1998). Rakennuttajan riskit eri urakkamuodoissa. Suomen toimitila- ja<br />
rakennuttajaliitto RAKLI ry. Rakennustieto Oy.<br />
Peppers, D. & Rogers, M. (1995). A new marketing paradigm: share of customer, not market share. Managing<br />
Service Quality. Vol. 5, No. 3. s. 48-51.<br />
Peppers, D. & Rogers, M. (2001). One to One B2B – Customer Development Strategies for the Business-to-<br />
Business World. Peppers and Rogers Group. 347 s. ISBN 0-385-49409-2.<br />
Pettinger, R. (1998). Construction Marketing – Strategies for Success. MacMillan press Ltd. 247 s. ISBN 0-333-<br />
69278-0.<br />
Pollari, M-L. & Vesa, J. (2001). Hypestä hämmennykseen – voiko e-bisneksen strategioita suunnitella? 203s.<br />
ISBN 952-14-0570-8.<br />
Porter, M. (1985). Kilpailuetu – Miten ylivoimainen osaaminen luodaan ja säilytetään. Ekonomia-sarja. 648 s.<br />
ISBN 951-35-3548-7.<br />
Pöntynen, S. (2001). Asiakassuhteiden kehittäminen projektinjohto- ja d&b -urakoinnissa. Teknillinen<br />
korkeakoulu, Rakentamistalouden laboratorio, Diplomityö, Espoo. 101 s.<br />
Riihimäki, M. & Siekkinen, H. (2002). Asiakastarpeet kiinteistöliiketoiminnassa – Liike- ja toimistokiinteistöt.<br />
VTT tiedotteita 2125, Espoo. 84 s. ISBN 951-38-5939-8.<br />
Rope, T. (1998). Business to business – markkinointi. Ekonomia-sarja. 247 s. ISBN 951-0-23115-0.<br />
Rope, T. & Pöllänen, J. (1998). Asiakastyytyväisyysjohtaminen. Ekonomia-sarja. 259 s. ISBN 951-0-23173-8.<br />
Rubinstein, D. (2002). Suomalaisyritykset tarvitsevat lisää rytmiä -artikkeli. Kauppalehti 31.01.2002. 32 s.<br />
RT-kortti (1989). RT-kortti:10-10387. Talonrakennushankkeen vaiheet. 24 s.<br />
Sharma, A. (1997). Who Prefers Key Account Management Programs? An Investigation of Business Buying<br />
Behaviour and Buying Firm Characteristics. Journal of Personal Selling & Sales Management. Vol. 17, No. 4. s.<br />
27-39.<br />
Sharma, N. & Patterson, P. (1999). The impact of communication effectiveness and service quality on<br />
relationship commitment in consumer, professional services. The Journal of Services Marketing. Vol. 13, No. 2. s.<br />
151-170.<br />
63
Projektituotannon asiakkuus<br />
Silen, T. (1998). Laatujohtaminen – menetelmiä kilpailukyvyn vahvistamiseksi. Ekonomia-sarja. 157 s. ISBN<br />
951-0-22075-2.<br />
Sipilä, J. (1996). Asiantuntijapalveluiden markkinointi. Ekonomia-sarja. 386 s. ISBN 951-0-21119-2.<br />
Sipilä, J. (1998). Asiantuntija ja asiakas- myymmekö tunteja vai tulosta? Ekonomia-sarja. 186 s.<br />
Smith, J. & Love P. (2001). Adapting to clients` needs in construction – a dialogue. Facilities. Vol. 19 No. 1/2. s.<br />
71-78.<br />
Smith, J & Love, P. & Wyatt, R. (2001). To build or not to build? Assessing the strategic needs of construction<br />
industry clients and their stakeholders. Structural Survey. Vol. 19, No. 2. s. 121-132.<br />
Storbacka, K. & Blomqvist, R. & Dahl, J. & Haeger, T. (1999). Asiakkuuden arvon lähteillä. CRM Finland<br />
Oy. 163 s. ISBN 951-0-23399-4.<br />
Storbacka, K. & Lehtinen, R. (1997). Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkuuden armoilla. 177 s. ISBN 951-0-<br />
21467-1.<br />
Storbacka, K. & Lehtinen, R. (1998). Asiakkuuden ehdoilla – johdatus uuteen asiakkuus -ajatteluun. 39 s. ISBN<br />
951-98013-0-8.<br />
Storbacka, K. & Korkman, O. & Mattinen, H. & Westerlund, M. (2001). RED – Tee asiakkuudesta kokemus!<br />
347 s. ISBN 951-0-25644-7.<br />
Storbacka, K. & Sivula, P. & Kaario, K. (2000). Arvoa strategisista asiakkuuksista. Enterprise Adviser -<br />
kirjasarja nro. 18. 169 s. ISBN 952-14-0148-6.<br />
Svensson, K. (1998). Integrating Facities Management Information – a process and product model approach.<br />
Royal Institute of Technology, Construction Management and Economics. 234 s. ISBN 91-7170-248-2.<br />
Tanskanen, J. (1999). Öljykenttähankkeen toimintaprosessit ja projektiositus. Teknillinen korkeakoulu,<br />
rakentamistalouden laboratorio, Espoo, Diplomityö. 89 s.<br />
Theriault, M. (2002). Between a rock and a hard place – What customer service means in corporate facilities.<br />
Facility Management Journal. January/February. s. 37-40.<br />
Turnbull, P. & Ford, D. & Cunningham, M. (1996). Interaction, relationship and networks in business markets:<br />
an evolving perspective, Journal of business & industrial marketing. Vol. 11 No. ¾. s. 44-62.<br />
VISIO 2010. (2001). Kiinteistö- ja rakennusklusterin visio 2010 – Hyvän elämän puitteet, kiinteistö- ja<br />
rakennusala, raportti 1, 30.05.2001. 36 s.<br />
Vuorela, K. (1997). Palvelun kehittäminen rakennusyrityksessä. Teknillinen korkeakoulu, rakentamistalouden<br />
laboratorio, Diplomityö, Espoo. 79 s. + liitteet 108 s.<br />
Walters, D. & Lancaster, G. (2000). Implementing value strategy through the value chain. Management<br />
Decision. 38/3. s. 160-178.<br />
64
Projektituotannon asiakkuus<br />
Walters, D. & Lancaster, G. (1999). Value and information – concepts and issues for management. Management<br />
Decision. 37/8. s. 643-656.<br />
Wichmann, M. (1998). Ostokäyttäytyminen ja myyntiargumentit rakennusmarkkinoilla – sovelluksena<br />
rakennusratkaisujen ja -tuotteiden vienti Saksaan. Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden raportteja 138. 77<br />
s.<br />
Williamson, O. (1985). The Economic Institution of Capitalism. Free Press.<br />
Woodhead, R.M. (2000). Investigation of the early stages of project formulation. Facilities. Vol. 18 No. 13/14. s.<br />
524-534.<br />
Ylikangas, T. (2000). Tilaajan ja urakoitsijan vuorovaikutus design-build hankemuodossa. Teknillisen<br />
korkeakoulun rakentamistalouden selvityksiä 33. 14 s.<br />
Zineldin, M. (1996). Bank-corporate client ”partnership” relationship – benefits and life cycle, International<br />
Journal of Bank Marketing. Vol. 14, No. 3. s. 14-22.<br />
Äyväri, A. & Suvanto, P. & Vitikainen, M. (1995). Markkinoi palveluja. Markkinointi-instituutin kirjasarja n:o<br />
40. 210 s. ISBN 951-35-6034-1<br />
65
Projektituotannon asiakkuus<br />
TEKNILLISEN KORKEAKOULUN RAKENTAMISTALOUDEN LABORATORION RAPORTTEJA:<br />
<strong>TKK</strong>-RTA-R205 Mero, M., Puhto, J.,<br />
Organisaation tilanhallinta ja tilatietotarpeet, 2002.<br />
<strong>TKK</strong>-RTA-R204 Kiiras, J. Stenroos, V., Kolehmainen, E., Oyekoge, A. Martinsen, K.,<br />
Projektinjohtototeutuksen kehittäminen, 2002.<br />
<strong>TKK</strong>-RTA-R203 Vaahterus, T., Saari, A.,<br />
Uimahallin ympäristökuormitukset, 2002.<br />
<strong>TKK</strong>-RTA-R202 Lehtonen, T., Tuomela, A., Puhto, J.,<br />
Toimitilapalvelujen luokittelu hankintastrategian kehittämisen näkökulmasta, 2001.<br />
<strong>TKK</strong>-RTA-R201 Ventovuori, T., Puhto, J.,<br />
Kiinteistöjohtamisen sopimuskäytännön kehittäminen, 2001.<br />
<strong>TKK</strong>-RTA-R200 Kiiras, J.,<br />
Pienryhmärakennettujen pientalojen tuotteistus, 2001.<br />
<strong>TKK</strong>-RTA-R199 Tuomela, A., Puhto, J.,<br />
Service Provision Trends of Facility Management in Northern Europe, 2001.<br />
<strong>TKK</strong>-RTA-R198 Puhto, J., Tiainen, A.,<br />
Kiinteistönhoidon hankintaprosessin kehittäminen, 2001.<br />
<strong>TKK</strong>-RTA-R197 Tuomela, A., Ventovuori, T., Puhto, J.,<br />
Toimitilajohtamispalvelujen kehittyminen Pohjois-Euroopassa, 2001.<br />
<strong>TKK</strong>-RTA-R196 Heinimäki, S., Puhto, J.,<br />
Kiinteistöjohtamispalvelujen kehittämistarpeet Suomessa, 2001.<br />
<strong>TKK</strong>-RTA-R195 Saari, A., Tuomela, S.,<br />
Asuintalon sähkö-, tieto-, ja hissijärjestelmien ympäristökuormitus, 2001.<br />
Lisäksi saatavana rakentamistalouden laboratorion selvityksiä. Tilaukset p. (09) 451 3743 tai fax (09) 451 3758.<br />
ISBN 951-22-5962-1<br />
ISBN 951-22-6408-0 (PDF)<br />
ISSN 1456-9329<br />
66