TYÖELÄMÄN TUTKIMUS – ARBETSLIVSFORSKNING 1/2010

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitTaulukko 1. Työolotekijöiden jakaumat tutkimusaineistossa.Tekijä n % Tekijä n %Selvillä organisaation tavoitteistaTyöyhteisöä kehitetään aktiivisestihuonosti 87 13.0 harvoin 129 19.1ei hyvin eikä huonosti 135 20.1 joskus 332 49.2hyvin 449 66.9 usein 214 31.7Tyytyväisyys organisaation johtamistapaanTyöyhteisön antama tuki vaikeissatilanteissatyytymätön 234 35.2 harvoin 64 9.5ei kumpaakaan 198 29.8 toisinaan 218 32.2tyytyväinen 233 35.0 usein 394 58.3Selvillä työyksikön tavoitteistaVaikuttamismahdollisuudet työssähuonosti 42 6.2 ei lainkaan/vähän 143 21.2ei hyvin eikä huonosti 75 11.1 jonkin verran 315 46.6hyvin 558 82.7 paljon 218 32.2Tyytyväisyys työyksikön johtamistapaanEtenemismahdollisuudettyytymätön 182 27.1 huonot 336 48.6ei kumpaakaan 164 24.4 ei huonot eikä hyvät 285 41.2tyytyväinen 326 48.5 hyvät 71 10.3Esimiehen antama tuki vaikeissatilanteissaVaikeuksia työn ja muun elämänyhteensovitamisessaharvoin 213 32.2 usein 65 9.5toisinaan 214 32,3 silloin tällöin 236 34.5usein 235 35.5 harvoin 383 56.0Kokemus kehityskeskustelunhyödyllisyydestäKäsitys työpaikan tarjoamanpalvelun laadustahyödytön 66 15.2 heikko/keskinkertainen 201 29.1ei kumpikaan 100 23.0 korkealaatuinen 489 70.9hyödyllinen 269 61.8Hyvä työyhteisön toimivuusTyytyväisyys itsensä antamanpalvelun laatuuneri mieltä 50 7.5 tyytymätön 78 11.2ei samaa eikä eri mieltä 150 22.5 tyytyväinen 616 88.8samaa mieltä 467 70.0Tutkimuksen vastemuuttujana käytettyä vastaajienvalmiutta jatkaa työssä selvitettiin kysymyksellä:”Jos saisit joka tapauksessa riittävän toimentulon,miten menettelisit mieluiten?” Vastausvaihtoehtojatarjottiin kuusi: (1) jatkaisin nykyisessätyöpaikassa ja nykyisissä tehtävissä, (2) jatkaisinnykyisessä työpaikassa, mutta eri tehtävissä, (3)vaihtaisin työpaikkaani toiseen nykyisellä ammattialallani,(4) vaihtaisin työhön toiselle ammattialalle,(5) siirtyisin osa-aikatyöhön ja (6) luopuisintyöstä kokonaan. Aineiston analysointivaiheessavastaajat ryhmiteltiin kahteen luokkaan: kokopäiväisestityössä jatkajat (vaihtoehdot 1–4) jaei-jatkajat (vaihtoehdot 5 ja 6).Aineiston tilastollinen käsittelyAineiston tilastollinen käsittely toteutettiin SPSS16.0 -ohjelmistolla. Ristiintaulukoinnilla ja Chi²testillätutkittiin työssä jatkamisen halukkuudenyhteyttä ammatilliseen koulutustasoon sekä arvioonpystymisestä terveydentilan puolesta jatkamaantyössä eläkeikään saakka. Työolotekijöidenyhteyttä halukkuuteen jatkaa tutkittiin logistisenregressioanalyysin malleilla. Ensin testattiin tekijänvakioimaton yhteys jatkamisen valmiuteen.Toiseksi testattiin yhteys vakioituna vastaajanammatillisella koulutuksella sekä vastaajan arviollasiitä, pystyykö hän terveydentilansa puolestajatkamaan työssä eläkeikään asti. Kunkin tekijän6

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)yhteyttä jatkamisen valmiuteen tutkittiin siis yksikerrallaan. Tarkastelu tehtiin ’odd’s ratio’ -tunnusluvunavulla 95 prosentin luottamusväleineen.TuloksetHalukkuus jatkaa kokopäiväisesti työssäVastaajista 40 prosenttia oli halukkaita jatkamaantyöskentelyä nykyisessä työpaikassa jaTaulukko 2. Mieluisin tulevaisuuden valinta.nykyisissä tehtävissä sosiaali- ja terveysalalla,vaikka heidän taloudellinen toimeentulonsa eisitä vaatisi (vastausvaihtoehto 1) (Taulukko 2).Tehtävien, työpaikan tai ammattialan vaihtoonei ollut halukas kukaan (vaihtoehdot 2–4). Osaaikatyöhönsiirtyisi 39 ja työstä luopuisi kokonaan21 prosenttia vastaajista. Kokopäiväisestityössä jatkaisi siis 40 prosenttia vastaajista javastaavasti 60 ei jatkaisi.artikkelitTekijä n %Jos saisi joka tapauksessa riittävän toimeentulon, miten menettelisi mieluitenjatkaisi nykyisessä työpaikassa ja tehtävissä 279 40.0jatkaisi nykyisessä työpaikassa, mutta eri tehtävissä 0 0.0vaihtaisi työpaikkaa nykyisellä ammattialalla 0 0.0vaihtaisi toiselle ammattialalle 0 0.0siirtyisi osa-aikatyöhön 270 38.7luopuisi työstä kokonaan 149 21.3Halukkuus jatkaa erosi ammatillisen koulutukseneri ryhmissä siten, että vähiten koulutetut (eiammatillista koulutusta tai vain ammattikurssi) jaeniten koulutetut (korkeakoulu) ilmoittivat yleisemminhalua jatkaa (48 % ja 53 %) kuin koulu-/instituuttitasoisen tai opisto-/amk-tasoisen koulutuksensaaneet (34 % ja 37 %). Erot ryhmienvälillä olivat tilastollisesti merkitseviä (Chi²=14.07(3), p=.003). Työkykyä kuvaava vastaajan arvio siitä,pystyisikö terveytensä puolesta jatkamaan työssääneläkeikään saakka, oli myös yhteydessä jatkamishalukkuuteen(Chi²=68,75 (2), p=.000). Puolet terveytensäpuolesta jatkamaan pystyvistä oli siihen myöshalukkaita, vaikka toimeentulo olisi muutenkin turvattu.Sen sijaan jatkaminen olisi ollut mieluisin vaihtoehtovain 14 prosentille niistä, jotka arvioivat, ettäeivät pysty terveytensä puolesta siihen.Tulostaulukoissa esitetään ensin työolotekijänvakioimaton yhteys valmiuteen jatkaa työssä(vasteena ”on halukas jatkamaan”) ja sitten yhteysvakioituna yksilön taustatekijöillä.Johtamisen yhteys jatkamishalukkuuteenOrganisaatiotason johtamiseen liittyvistä tekijöistävoimakkaimmin yhteydessä haluun jatkaatyössä oli tyytyväisyys organisaation johtamistapaanja organisaation tavoitteiden selkeys (taulukko3). Ne vastaajat, jotka olivat tyytyväisiä organisaationjohtamistapaan olivat halukkaampiajatkamaan verrattuna niihin, jotka olivat tyytymättömiä(OR 3.00 (1,95–4,62)). Ne vastaajat,jotka olivat hyvin selvillä organisaation tavoitteistaolivat niin ikään halukkaampia jatkamaan verrattunaniihin, jotka olivat tavoitteista huonostiselvillä (OR 2,68 (1,46–4,91)).Myös yksikkötason johtamiseen liittyvistä tekijöistätyytyväisyys työyksikön johtamistapaan(OR 2,03 (1,32–3,12)) samoin kuin työyksiköntavoitteista selvillä olo (OR 2,38 (1,02–5,59))olivat vastaavalla tavalla positiivisesti yhteydessäjatkamisen halukkuuteen. Myös esimieheltä saatutuki ja onnistuneet kehityskeskustelut vahvistivatvalmiutta jatkaa. Ne, jotka kokivat saaneensaesimieheltään usein tukea vaikeissa tilanteissaolivat halukkaampia jatkamaan verrattuna niihin,jotka kokivat saaneensa tukea vain harvoin (OR2,14 (1,38–3,30)). Vastaavasti kehityskeskustelunhyödylliseksi kokevien valmius jatkaa oli suurempikuin niiden, jotka kokivat sen hyödyttömäksi(OR 2,50 (1,28–4,85)).7

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitTaulukko 3. Johtamisen ja tavoitetietoisuuden yhteys haluun jatkaa työssä kokopäiväisesti.TekijänHalu jatkaa työssä kokopäiväisestiVakioimaton yhteys Vakioitu yhteys aOR(95 %luottamusvälit)OR(95 %luottamusvälit)Selvillä organisaation tavoitteistahuonosti 87 1,00 1,00ei hyvin eikä huonosti 135 1,79 (0,96–3,33) 1,96 (0,98–3,91)hyvin 449 2,88*** (1,67–4,94) 2,68*** (1,46–4,91)Tyytyväisyys organisaation johtamistapaantyytymätön 234 1,00 1,00ei kumpaakaan 198 1,62* (1,08–2,43) 1,81* (1,15–2,85)tyytyväinen 233 2,92*** (1,99–4,29) 3,00*** (1,95–4,62)Selvillä työyksikön tavoitteistahuonosti 42 1,00 1,00ei hyvin eikä huonosti 75 1,16 (0,47–2,87) 1,09 (0,39–3,05)hyvin 558 2,77** (1,30–5,89) 2,38* (1,02–5,59)Tyytyväisyys työyksikön johtamistapaantyytymätön 182 1,00 1,00ei kumpaakaan 164 1,07 (0,68–1,69) 0,96 (0,58–1,60)tyytyväinen 326 2,31*** (1,57–3,40) 2,03*** (1,32–3,12)Esimiehen antama tuki vaikeissa tilanteissaharvoin 213 1,00 1,00toisinaan 214 1,23 (0,82–1,85) 1,14 (0,72–1,78)usein 235 2,39*** (1,62–3,52) 2,14*** (1,38–3,30)Kokemus kehityskeskustelun hyödyllisyydestähyödytön 66 1,00 1,00ei kumpikaan 100 1,37 (0,70–2,72) 1,45 (0,69–3,06)hyödyllinen 269 2,2** (1,22–4,00) 2,50** (1,28–4,85)a yhteys vakioitu ammatillisella koulutuksella ja vastaajan arviolla siitä, pystyykö hän terveydentilansa puolestatyöskentelemään eläkeikään saakka* p < 0.05 ** p < 0.01 *** p < 0.001Työyhteisön toimivuuden yhteysjatkamishalukkuuteenTyöyhteisön toimivuudella oli huomattava merkitystyössä jatkamisen halukkuuteen (taulukko 4).Ne vastaajat, jotka pitivät yhteisöään joustavanaja tehokkaana sekä katsoivat työnjaon ja yhteistyöntoimivan hyvin, ilmoittivat selvästi yleisemminolevansa valmiit jatkamaan eläkeikään saakkaverrattuna niihin, jotka katsoivat työyhteisönsätoimivan huonosti (OR 3,48 (1,37–8,83)). Kokemuksettyöyhteisön aktiivisesta kehittämisestä(OR 2,11 (1,25–3,54)) ja työyhteisöltä tarvittaessasaatavasta tuesta (OR 2,10 (1,09–4,07))liittyivät myös selvästi valmiuteen jatkaa työssä.8

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Taulukko 4. Työyhteisön toimivuuden yhteys haluun jatkaa työssä kokopäiväisesti.Halu jatkaa työssä kokopäiväisestiVakioimaton yhteys Vakioitu yhteys aTekijä n OR (95 %luottamusvälit)OR (95 %luottamusvälit)Hyvä työyhteisön toimivuus: joustavuus,tehokkuus, yhteistyö, työnjakoeri mieltä 50 1,00 1,00ei samaa eikä eri mieltä 150 3,26** (1,37–7,76) 2,48 (0,93–6,63)samaa mieltä 467 4,72*** (2,08–10,72) 3,48** (1,37–8,83)Työyhteisöä kehitetään aktiivisestiharvoin 129 1,00 1,00joskus 332 1,25 (0,81–1,92) 1,34 (0,82–2,18)usein 214 2,15** (1,36–3,39) 2,11** (1,25–3,54)Työyhteisön antama tuki vaikeissa tilanteissaharvoin 64 1,00 1,00toisinaan 218 1,42 (0,76–2,65) 1,46 (0,73–2,94)usein 394 2,26** (1,25–4,07) 2,10* (1,09–4,07)a yhteys vakioitu ammatillisella koulutuksella ja vastaajan arviolla siitä, pystyykö hän terveydentilansa puolestatyöskentelemään eläkeikään saakka * p < 0.05 ** p < 0.01 *** p < 0.001artikkelitTyötyytyväisyyden yhteysjatkamishalukkuuteenKaikkein merkittävimmäksi työtyytyväisyyteenliittyväksi tekijäksi osoittautuivat etenemismahdollisuudet(taulukko 5). Hyviksi koetuillaetenemismahdollisuuksilla oli vahva positiivinenyhteys jatkamisen halukkuuteen (OR 3,94(2,15–7,19)). Myös hyvät vaikuttamisen mahdollisuudettyössä vahvistivat valmiutta jatkaa (OR2,27 (1,37–3,75)). Palvelun laatuarviot korreloivatniin ikään jatkamishalun kanssa. Vastaajat,jotka pitivät työpaikkansa tarjoaman palvelunlaatua korkeana, olivat halukkaampia jatkamaantyössä eläkeikään saakka verrattuna niihin, jotkapitivät laatua huonona (OR 2,51 (1,68–3,77)).Vastaava yhteys oli tyytyväisyydellä oman palvelunlaadun ja jatkamisen halukkuuden välillä(OR 2,46 (1,30–4,67)).Taulukko 5. Työtyytyväisyyden yhteys haluun jatkaa työssä kokopäiväisesti.Halu jatkaa työssä kokopäiväisestiVakioimaton yhteys Vakioitu yhteys aTekijä n OR (95 %luottamusvälit)OR (95 %luottamusvälit)Vaikuttamismahdollisuudet työssäei lainkaan/vähän 143 1,00 1,00jonkin verran 315 1,41 (0,92–2,17) 1,26 (0,78–2,03)paljon 218 2,78*** (1,77–4,35) 2,27*** (1,37–3,75)Etenemismahdollisuudethuonot 336 1,00 1,00ei huonot eikä hyvät 285 1,90*** (1,36–2,64) 1,87** (1,30–2,69)hyvät 71 4,93*** (2,84–8,53) 3,94*** (2,15–7,19)Käsitys työpaikan tarjoaman palvelun laadustaheikko/keskinkertainen 201 1,00 1,00korkealaatuinen 489 2,89*** (1,99–4,19) 2,51*** (1,68–3,77)Tyytyväisyys itsensä antaman palvelun laatuuntyytymätön 78 1,00 1,00tyytyväinen 616 2,87*** (1,62–5,08) 2,46** (1,30–4,67)a yhteys vakioitu ammatillisella koulutuksella ja vastaajan arviolla siitä, pystyykö hän terveydentilansa puolestatyöskentelemään eläkeikään saakka * p < 0.05 ** p < 0.01 *** p < 0.0019

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitTyön ja muun elämän yhteensovittamisenyhteys jatkamishalukkuuteenMahdollisuudet sovittaa yhteen yksityiselämäja työ liit tyivät merkittävällä tavalla valmiuteenjatkaa työssä (taulukko 6). Ne vastaajat, joilla olivain harvoin vaikeuksia sovittaa yhteen työ ja yksityiselämä,ilmoittivat huomattavasti yleisemminolevansa valmiit jatkamaan työssään eläkepäiviinsaakka kuin ne, joilla oli yhteensovittamisessausein vaikeuksia (OR 3,40 (1,68–6,89)).Taulukko 6. Työn ja muun elämän yhteensovittamisen yhteys haluun jatkaa työssä kokopäiväisesti.Halu jatkaa työssä kokopäiväisestiVakioimaton yhteys(95 %Tekijä n ORORluottamusvälit)Vakioitu yhteys a(95 %luottamusvälit)Vaikeuksia työn ja muun elämänyhteensovittamisessausein 65 1,00 1,00silloin tällöin 236 2,27* (1,15–4,48) 2,01 (0,97–4,18)harvoin 383 3,88*** (2,01–7,48) 3,40** (1,68–6,89)a yhteys vakioitu ammatillisella koulutuksella ja vastaajan arviolla siitä, pystyykö hän terveydentilansa puolestatyöskentelemään eläkeikään saakka * p < 0.05 ** p < 0.01 *** p < 0.001Tulosten tarkasteluTyöterveyslaitos on seurannut sosiaali- ja terveysalallatoimivien näkemyksiä työoloistaanvuodesta 1992 lähtien valtakunnallisten kyselytutkimustenavulla. Arviot selviytymisestä työssäeläkeikään saakka kuvaavat pitkälle vastaajiennäkemyksiä terveydestään ja työkyvystään, eikäniinkään halua jatkaa työssä. Vuoden 1999 sosiaali-ja terveysalan valtakunnallisen kyselyn mukaaneläkehakuisuus oli yhteydessä yhteistyöhön liittyviinvaikeuksiin ja kiireeseen. Eläkeiän selittäjänäterveystilanne oli kuitenkin merkittävämpitekijä kuin eläkehakuisuus. (Elovainio ym. 2001.)Vuoden 2005 kyselyssä 70 prosenttia kaikistavastaajista arveli pystyvänsä työskentelemääneläkeikään asti. Avoterveydenhuollossa toimivatuskoivat tähän hieman muita useammin (78 %), jaterveyskeskusten vuodeosastoilla taas tavallistaharvemmin (54 %). Ammattikohtaisessa tarkastelussaepäilevimmin jaksamiseensa suhtautuivatperushoitajat, avustava hoitohenkilökunta ja kotipalvelutyöntekijät(Laine ym. 2006).Kysymys mieluisimmasta vaihtoehdostatyössä jatkamisen ja työstä luopumisen välilläkuvaa halua jatkaa. Käsillä olevassa tutkimuksessatyössä jatkamisen halukkuutta selvitettiinkysymällä mieluisinta tulevaisuuden valintaa, mikälitoimeentulo olisi joka tapauksessa turvattu.Kysymyksen muotoilulla pyrittiin siihen, ettävalintaan vaikuttaisi ennemminkin kokemus nykyisestätyöstä tai työoloista kuin harkinta siitä,onko valinta taloudellisesti mahdollinen. Tähänkysymykseen vastasi vuonna 2005 myönteisesti31 % kaikista vastaajista. Sosiaalipalveluissa javammaishuollossa toimivat olivat jonkin verranmuita halukkaampia jatkamaan eläkeikään saakkakuin muut; mielenterveystyössä toimivista taasmuita suurempi osuus olisi ollut valmis jäämäänaikaisemmin pois työstä (Laine ym. 2006).Tässä tutkimusraportissa tarkastellaan yli50-vuotiaiden, välittömässä asiakas/potilastyössätoimivien valmiutta jatkaa työssään. Tästäryhmästä 40 prosenttia ilmoitti olevansa valmisjatkamaan, vaikka toimeentulo muutenkin olisiturvattu. Tämä kaikenikäisiin verrattuna korkeampiosuus saattaa johtua siitä, että 50 vuottatäyttäneille eläkeikä alkaa jo olla näköpiirissä,joten heidän on helpompi arvioida jaksamistaanja uskoa sen riittävän eläkeikään asti. Myösvalikoitumisella on tässä todennäköisesti merkitystä,eli työelämässä tähän saakka jatkaneillaon parempi terveys ja työkyky. Terveydentila jatyökyky otettiin analyyseissa huomioon vakioimallatestaukset vastaajan arviolla siitä, pystyyköhän terveydentilansa puolesta olemaan työssäeläkeikään saakka. Vastaavasti meneteltiin ammatillisenkoulutuksen suhteen tarkoituksenavähentää ammattiaseman sekoittavaa vaikutustamuuttujien väliseen yhteyteen.Vahvimmin jatkamisen halukkuuteen korreloivattekijät löytyivät toisaalta johtamiseen ja10

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)esimiestyöhön ja toisaalta työyhteisön toimintaanliittyvien tekijöiden joukosta. Tyytyväisyystyöyhteisön toimivuuteen ja tyytyväisyys organisaationjohtamiseen olivat selvästi yleisempiäniiden keskuudessa, jotka olivat valmiit jatkamaantyössä, vaikka heidän taloudellinen toimentulonsamuutenkin olisi turvattu, kuin niilläjotka eivät olleet valmiit jatkamaan. Myös monissaaiemmissa tutkimuksissa on käynyt ilmi,että tyytyväisyys lähiesimiehen toimintaan onkeskeinen työssä jatkamiseen vaikuttava tekijä.Oikeudenmukaiseksi koettu esimies edistäätyöntekijöiden sitoutumista työhönsä ja tukeeikääntyvien työntekijöiden työssä jatkamista.Johtavassa asemassa olevien tehtäväksi katsotaanvanhemman henkilöstön tukeminen heidänsitoutumisensa ylläpitämiseksi.Esimiehet eivät kuitenkaan aina saa organisaationjohdolta tarvitsemaansa tukea pyrkiessääninnostamaan henkilökuntaa jatkamaan, jaheille annetaan harvoin tunnustusta sen mukaanmiten hyvin he pystyvät pitämään työntekijöitääntyössä (Cohen 2006). Pia Heilmann (2008)toteaa kuitenkin ryhmähaastattelujen pohjalta,että ainakin sairaalan henkilöstörekrytoinnistavastaavat pitävät osastonhoitajien onnistumistayksikkönsä johtamisessa ja hyvän työilmapiirinluomisessa hyvin tärkeänä ikääntyvien hoitajientyössä jatkamisen kannalta. Työntekijöiden työuranloppupuolella esimiehillä tulisi olla mahdollisuuksiatarvittaessa vähentää työn fyysistätai psyykkistä kuormitusta. Töitä tulisi voidaräätälöidä yksilöllisesti, jotta ikääntyvät työntekijätvoisivat edelleen suoriutua tehtävistäänhyvin. Tällöin tulee kuitenkin helposti vastaankysymys siitä, voiko palkka pysyä ennallaan,vaikka kaikista tehtävistä ei enää tarvitsekaanvastata. (Horppu 2007.)Kaikkein voimakkaimmin esille nousivat kuitenkintyössä koetut etenemismahdollisuudet.Ne vastaajat, jotka pitivät etenemismahdollisuuksiaanhyvinä, olivat selvästi muita yleisemminvalmiita jatkamaan työssään. Tämä onhieman yllättävää, sillä ei tunnu mahdolliseltatarjota ainakaan esimiestehtäviä näin monelle,olkoonkin että esimiehiksi yleensä nimetään kokeneita,pitkään alalla toimineita työntekijöitä.Etenemismahdollisuuksina ei siis ilmeisesti nähdävain vertikaalista etenemistä eli ylenemistätyöntekijän roolista esimerkiksi lähiesimiestehtäviin.Etenemisenä nähdään todennäköisestimyös niin sanottu horisontaalinen eteneminen,kuten siirtyminen eri tehtäviin, asiantuntijuudenkehittyminen nykyisessä tehtävässä esimerkiksierikoistumisen kautta tai mentoristatuksensaavuttaminen. Osaamisen kehittäminen mahdollistaahenkilöstön siirtymisen työtehtävästätoiseen organisaation sisällä, jolloin se tukeemyös organisaation tarpeita. Yksilön urakehityksenkannalta keskeistä on kuitenkin se, ettähänellä on mahdollisuus saada uutta osaamistavastaavia vastuualueita ja työtehtäviä. Etenemismahdollisuuksientarjoaminen työntekijöille oneräs tärkeä palkitsemismuoto (Tauton 1997),ja sillä näyttää siis olevan hyvin suuri merkitystyössä jatkamisen kannalta.Mahdollisuudet sovittaa työ ja muu elämähyvin yhteen katsottiin myös tärkeäksi asiaksiajatellen halua jatkaa työssä. Sen merkitys korostuualan naisvaltaisuuden ja vuorotyön yleisyydentakia. Yli 50-vuotiaat ovat usein elämänvaiheessa,jossa omat vanhemmat ja sukulaisetsaattavat tarvita tukea. Tämä voi lisätä halukkuuttahakeutua osa-aikaiseen työhön tai ennenaikaiselleeläkkeelle. Perhemyönteisen henkilöstöpolitiikanon todettu olevan yhteydessävahvempaan tunneperäiseen työpaikkaan sitoutumiseenja vähempiin työpaikasta lähtemisaikomuksiin(Casper ym. 2002; Mauno & Pyykkö2004; Thompson ym. 1999). Elämänkokonaisuudenhuomioon ottaminen kohentaa työntekijöidenhyvinvointia ja työpaikan ilmapiiriä japarantaa näin myös työn tuloksellisuutta (Salmi2004). Joustavat työajat, tukea antava työyhteisöja työkuormituksen vähentäminen ovat organisaationkeinoja parantaa työn ja muun elämänyhteensovittamista. Organisaation perheystävällinenhenkilöstöpolitiikka voi auttaa myöskilpailtaessa työvoiman saatavuudesta.Tutkimuksen kohderyhmästä hoitajat muodostavatvarsin ison osan. Maamme hoitajakuntatiedetään sitoutuneemmaksi sekä ammattiinsaettä työpaikkaansa kuin usean muun Euroopanmaan hoitajat (Stordeur ym. 2003). Vuonna 200370 prosenttia suomalaisista sairaanhoitajista jalähihoitajista oli työpaikkaansa selvästi sitoutuneitaja ammattiinsa 84 prosenttia. Sitoutuminentyöpaikkaan oli voimakkainta itsensä terveiksi,työkykyisiksi ja henkisesti hyvinvoiviksi tuntevissa.Vanhemmat hoitajat olivat voimakkaamminartikkelit11

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitsitoutuneita työhönsä kuin nuoret (Laine 2005).Pohjoismaisessa Nordcare-hankkeessa kerättiinavoimilla kysymyksillä tietoa perushoitajien aikomuksistajatkaa työskentelyä vanhusten ja vammaistenhoidossa. Pitkäaikaisissa hoitosuhteissaperushoitajat antoivat arvoa sille, että he saivatolla välittömässä tekemisissä potilaiden kanssa.Kontakti ei kuitenkaan saa jäädä liian pinnalliseksikiireen vuoksi. (Vuorensyrjä 2008.)Hoitotyöntekijöiden osallistumismahdollisuuksiaheidän työtään koskevaan päätöksentekoontulisi lisätä (Kivimäki ym. 2004). Sairaalatyössävoi tasaveroisen vuoropuhelun avullaparantaa työntekijöiden mielipiteiden huomioimista(Kivimäki ym. 2006). Työaikajärjestelyjäkoskeneessa hoitoalan interventiohankkeessaniin sanottu työaika-autonomian lisääminenparansi alle 50-vuotiaiden, mutta heikensi sitävanhempien hoitajien hyvinvointia. Näin olisitärkeää löytää sellaisia työaikaratkaisuja, joistamyös ikääntyvät hoitotyöntekijät hyötyisivät(Sinivaara ym. 2007).Työterveyslaitos tulee vuonna 2010 uusimaanvaltakunnallisen sosiaali- ja terveysalan kyselyn.Uudistettuun kyselylomakkeeseen on tarkoitusyllä esitettyjen havaintojen pohjalta sisällyttää tarkempia,alan työntekijöiden etenemistoivomuksiaja -mahdollisuuksia selvittäviä kysymyksiä.KirjallisuusCas p e r, W., Ma rt i n, J., Bu f f a r d i, L. & Er d w i n s, C. (2002). Work-Family Conflict, Perceived Organizational Support and OrganizationalCommitment Among Employed Mothers. Journal of Occupational Health Psychology, 7, 99–108.Co h e n , J.D. (2006). The Ageing Nursing Workforce - How to Retain Experienced Nurses. Journal of Health Care Management, 51, 233–245.El o v a i n i o, M., Fo r m a , P., Ki v im ä k i, M., Si n e r v o, T. & Wic k s t r ö m , G. (2001). Työn psykososiaaliset tekijät ja eläkeajatukset sosiaalijaterveydenhuollossa. Sosiaalilääketieteellinen aikakauslehti, 38, 186–194.El o v a i n i o, M. & Li n d s t r öm , K. (1993). Sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisöjen toimivuus Suomessa. Helsinki: Stakes, raportti 113.Ha l m e e n m ä k i, T. (2007). Kunta-alan eläkepoistuma 2008–2025. Kuntien eläkevakuutuksen monisteita 1/2007.Heil m a n n , P. (2008). Uuden henkilökunnan rekrytointi ja ikääntyneen henkilökunnan sitouttaminen henkilöstösuunnittelun haasteenasairaalaorganisaatiossa. Työelämän tutkimus, 2, 192–197.Ho r p p u , R.(2007). Keskusteluja työssä jatkamisesta. Työ ja ihminen, tutkimusraportti 72. Helsinki: Työterveyslaitos.Ho t t i, A. (2008). Kuntasektorin eräiden sosiaali- ja terveydenhuollon ammattiryhmien työvoimatilanne huhtikuussa 2008. Kunnallinentyömarkkinalaitos. Muistio 11.9.2008.Ki v im ä k i, R., Ka r t t u n e n , A. & Yr j ä n h e i k k i, L.(2004). Hoitotyöntekijä työssään ja ympäristössään - uusia näkökulmia tasapainoiseentyöelämään. Helsinki: Sosiaali- ja terveysministeriö, Työsuojelujulkaisuja 77.Ki v im ä k i, R., Ka r t t u n e n , A., Yr jä n h e ik k i, L. & Hintikka, S. (2006). Hyvinvointia sairaalatyöhön – terveydenhuoltoalankehittämishanke 2004–2206. Helsinki: Sosiaali- ja terveysministeriön selvityksiä 69.La i n e, M. (2005). Hoitajana huomennakin. Hoitajien työpaikkaan ja ammattiin sitoutuminen. Turku: Turun yliopiston julkaisuja.Sarja C, osa 233.La i n e, M., Wic k s t r ö m , G., Pe n t t i, J., El o v a i n i o, M., Ka a r l e l a-Tu o m a a l a , A., Li n d s t r öm , K., Ra i t o h a rju, R. & Su o m a l a , T. (2006).Työolot ja hyvinvointi sosiaali- ja terveysalalla 2005. Helsinki: Työterveyslaitos.Ma u n o, S. & Pyy k kö, M. (2004). Perheystävälliseen organisaatiokulttuuriin yhteydessä olevat tekijät, vertaileva tutkimus viidessäorganisaatiossa. Psykologia, 3, 196–210.Na k a r i, R. & Sjö b l o m , S. (2009). Toimiva kunnallinen palveluorganisaatio. Acta-julkaisusarja nro 209. Helsinki: Kuntaliitto.Pelkonen, J. (2005). Vanhimpien palkansaajien työssä jatkaminen työeläkeuudistuksen jälkeisessä valvontatilanteessa. Raportteja 1.Eläketurvakeskus. http://www.etk.fi/Binary.aspx?Section=58018&Item=21773Sa l m i, M. (2004). Työn ja perheen yhteensovittaminen. Teoksessa M. Salmi & J. Lammi-Taskula (toim.) Puhelin, mummo vai joustavatyöaika? Työn ja perheen yhdistämisen arkea. Helsinki: Stakes.Si n i va a r a, M., Ka s a n e n , R., Ko i v um ä k i, M. & Ha k o l a , T. (2007). Työaika-autonomia lisäsi hyvinvointia hoitotyössä. Työ ja ihminen,21, 173–181.So s i a al i- ja t e rv e y s m i n i s t e r i ö. (2009). Veto-ohjelma 2003–2007 – loppuraportti. Sosiaali- ja terveysministeriön selvityksiä 2008:53.So s i a al i- ja t e rv e y s m i n i s t e r i ö. (2008). Sosiaali- ja terveydenhuollon kansallinen kehittämisohjelma KASTE 2008–2011. Sosiaali- jaterveysministeriön julkaisuja 2008:6.St o r d e u r , S., D’h o o r e , W., He jd e n va n d e r , B., Dibisceglie, M., La i n e, M., Sch o o t va n d e r , E. & NEXT-St u d y Gr o u p (2003).Leadership, job satisfaction and nurses’ commitment. Teoksessa H.M. Hasselhorn, P. Tackenberg & B.H. Müller (toim.) WorkingConditions and Intent to Leave the Profession among Nursing Staff in Europe. SALTSA Report 7:2003, Stockholm: Elanders Gotab.Ta u t o n , R.L., Bo y l e , D.K., Wo o d s , C.Q., Ha n s e n , H.E. & Bo t t, M.J. (1997). Management, Leadership and Retention of HospitalStaff Nurses. Western Journal of Nursing Research, 19, 205–226.Th o m p s o n , C., Bea u va i s, L. & Ly n e s s , K. (1999). When Work-Family Benefits Are Not Enough: The Influence of Work-Family Cultureon Benefit Utilization, Organizational Attachment, and Work-Family Conflict. Journal of Vocational Behavior 54, 392–415.Vu o r e n s y r j ä, M. (2008). Työn jättämisen ja työssä pysymisen aikomukset vanhusten ja vammaisten perushoitotyössä. Gerontologia,2, 82–96.Wic k s t r ö m , G., La i n e, M., Pen t t i, J., El o v a i n i o, M. & Lin d s t r öm , K. (2000). Työolot ja hyvinvointi sosiaali- ja terveysalalla –muutokset 1990-luvulla. Helsinki: Työterveyslaitos.12

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Mari Huhtala, Risto Puutio, Anna-Maija Lämsä, SaijaMauno, Ulla Kinnunen, Katriina Hyvönen & Taru FeldtEettisesti haastavat tilanteetja niiden kuormittavuus johtajientyössä:fokusryhmäkeskusteluiden analyysi*Eettisyys johtajan työssä on herättänyt viimevuosina yhä enemmän tutkijoiden kiinnostusta(mm. Brown ym. 2005; Arnold ym 2007; Detertym. 2007). Eettistä johtamista on käsitelty paljonjo 1990-luvulla (mm. Wood 1991; Ford & Richardson1994; Donaldson & Dunfee 1994; Brassym. 1998; Weaver ym. 1999). Tässä artikkelissakäsiteltäviä johtajien omia kokemuksia eettisistähaasteista on silti tutkittu erittäin vähän. Aiemmissatutkimuksissa on keskitytty pääasiassasiihen, miten johtajan tulee toimia työssään ollakseeneettinen, tai mitä vaikutuksia eettiselläjohtajuudella on yrityksen toimintaan ja sentyöntekijöihin, esimerkiksi tehokkuuteen ja hyartikkelitTässä pilottitutkimuksessa tutkittiin laadullisesti johtajien työssään kokemia eettisesti haastavia tilanteita(sisällöt, kontekstit) sekä niissä koettuja ristiriitakokemuksia. Työtilanteita luokiteltiin laadullisenaineiston pohjalta. Aineisto kerättiin 16 suomalaisen johtajan fokusryhmäkeskusteluista (neljä ryhmää).Tulokset osoittivat, että johtajat kohtasivat usein työssään erilaisia eettisesti haastavia tilanteita suhteessaorganisaation sidosryhmiin. Näitä sidosryhmiä olivat organisaation toimintaympäristö eli yhteiskunta,asiakkaat, omistajat sekä henkilöstö (johto, kollegat ja alaiset). Haastavien tilanteiden sisällöt jakautuivatviiteen luokkaan: 1) monimutkaiset työtilanteet, 2) rehellisyys, 3) oma toiminta, 4) vuorovaikutussuhteetja 5) oikeudenmukaisuus. Psykologisen stressiteorian mukaisesti johtajat kokivat tilanteet kuormittaviksi,jos johtajan ja sidosryhmien välillä vallitsi ristiriitakokemus. Ristiriitoja koettiin johtajan omien arvojen jaympäristön tarjoamien mahdollisuuksien välillä, sekä ympäristön odotusten ja omien resurssien välillä. Tutkimuksessammenousi esille myös uusi ristiriitatilanne, joka syntyy, kun johtaja toimii tinkimättömästi omienarvojensa mukaan ulkopuolisia odotuksia vastaan.JohdantoEtiikka tarkastelee hyvän ja pahan sekä oikeanja väärän luonnetta. Johtajan työssä eettisyyssisältää pohdintaa esimerkiksi siitä, mitkä toiminnanpäämäärät ovat hyväksyttäviä ja oikeita.Kenen näkökulmasta ja millaisella aikajänteellätyötä tulisi tarkastella? Miten ihmisiä tulee kohdellatai millainen vallankäyttö on oikeutettua jahyväksyttyä? (Lämsä & Uusitalo 2002.) MichaelBrown, Linda Treviño ja David Harrison (2005)määrittelevät eettisen johtajuuden yksilön toiminnassaja vuorovaikutussuhteissa ilmeneväksinormatiivisesti sopivaksi käytökseksi. Tämä välitetäänalaisille kaksisuuntaisen kommunikaation,vahvistamisen sekä päätöksenteon kautta.* Avainsanat: eettinen kuormittavuus, johtajat, työhyvinvointi, stressi, organisaation sidosryhmät13

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitvinvointiin (ks. katsaus, Brown & Treviño 2006).Useimmiten näissä tutkimuksissa alaiset ovatarvioineet johtajien eettisiä toimintatapoja (ks.Craig & Gustafson 1998). Tällä hetkellä taloudellinentaantuma on johtajille erityinen haaste,joka asettaa heidän omat eettiset arvonsa jatoimintatapansa koetukselle. Tässä tutkimuksessayhdistetään johtajien kokemukset eettisestihaastavista tilanteista ja niiden kuormittavuudestasamaan tarkasteluun. Lähestymistapa on uusi,sillä aikaisemmissa tutkimuksissa on keskityttyvain jompaankumpaan näkökulmaan.Johtajan työ ja eettisyysNykypäivän johtaja joutuu erilaisissa työtilanteissapohtimaan oman toimintansa, valintojensa taipäätöstensä oikeellisuutta – joko etu- tai jälkikäteen.Tällaisia tilanteita voivat olla esimerkiksiirtisanottavien työntekijöiden valitseminen, alaistenpalkkauksen määrittely, rekrytoinnissa käytetytperusteet ja konfliktitilanteiden selvittelytyöyhteisössä. Johtaja on tilivelvollinen monilleorganisaation sidosryhmille. Hän joutuu sitensuhteuttamaan omaa toimintaansa esimerkiksiyrityksen omistajien ja alaisten asettamiin odotuksiinja vaatimuksiin (Ansoff 1984). Siksi onkinyllättävää, että aikaisempi tutkimus on perustunutalaisten tekemiin arvioihin, mutta johtajienomia kokemuksia eettisissä päätöksentekotilanteissaon tutkittu vähän.Johtajan työ on tunnetusti luonteeltaan vaativaaja psykologisesti kuormittavaa (Kinnunenym. 2008). Johtajat työskentelevät aikapaineidenalla ja työstä on vaikeaa irrottautua vapaa-ajalla.Työn sisällöt ovat nopeasti vaihtelevia, ja johtajajoutuu usein toimimaan reaktiivisesti kohdatessaanulkopuolelta tulevia ongelmatilanteita. Reflektiiviseensuunnitteluun on harvoin aikaa. (Yukl2006.) Tutkimuksissa onkin havaittu, että johtajattekevät tärkeitä strategisia päätöksiä joustavallaja intuitiivisella tavalla, muodollisiin suunnitteluprosesseihinturvautumatta (Quinn 1980).Päätöksentekotilanteita kuvaa usein epäselvyys,epäjärjestys ja tunteellisuus rationaalisuuden sijaan(Yukl 2006).Johtajan työ on vuorovaikutteista. Johtaja voijoutua toimimaan jopa satojen ihmisten kontaktiverkostossa,johon kuuluu eri tason alaisia sekäjohtajia, asiakkaita, tavarantoimittajia, kollegoita,virkamiehiä ja muita tärkeitä yhteiskunnan toimijoita.Päätösten tekeminen on monimutkaista,sillä prosessit voivat vaikuttaa toisiinsa ja asioihin,joihin niiden ei toivottaisi vaikuttavan. Esimerkiksipyrkimys ekologisempaan tuotantoon voi vaikuttaaorganisaation kuluihin ja budjettiin ja johtaahenkilöstön irtisanomiseen (Garsten & Hernes2009). Johtaja joutuu etsimään kompromissejatilanteissa, joissa päätösten seuraukset voivatolla jonkin tahon kannalta myönteisiä, mutta toisenkannalta kielteisiä. Sosiaalisten verkostojenpiirteet (esim. suhteiden vahvuus, vallankäyttö,rakenteelliset aukot) eri sidosryhmien välillä vaikuttavateettiseen päätöksentekoon (Zey-Ferrell& Ferrell 1982; Brass ym. 1998). Voidaankinolettaa, että tällaisessa työkontekstissa eettistenhaasteiden kohtaaminen ja päätöksenteko kuormittavatjohtajia.Johtajan työssä vaaditaan myös kykyä toimiaeri rooleissa. Henry Mintzbergin (1973) mukaanjohtajan roolit voidaan jakaa kolmeen luokkaan,ihmissuhde-, tiedonkulku- ja päätöksentekorooleihin.Johtaja toimii tiedonhankkijana ja -välittäjänä,on organisaatiossa esimies, keulakuva sekäyhdyshenkilö, ja huolehtii työyksiköstä tekemälläaloitteita, käsittelemällä häiriöitä, toimimallaneuvottelijana sekä jakamalla resursseja. Johtajajoutuukin huomioimaan eri roolien mukanaantuomat vaatimukset ja odotukset sekä niihinmahdollisesti liittyvät ristiriidat tehdessään päätöksiäeettisesti haastavissa tilanteissa.Brown kumppaneineen (2005) on tutkinutjohtajan toimimista roolimallina muille organisaationjäsenille. He havaitsivat, että johtajattoimivat eettisen käyttäytymisen malleina työntekijöilleja ovat identifioitumisen ja jäljittelynkohteena alaisilleen. Eettinen johtajuus ennustaatyöntekijöiden tyytyväisyyttä johtajaan, työhönsitoutumista sekä alaisten valmiutta raportoidaongelmista johdolle. Johtajan oma toimintavaikuttaa paljon alaisten käyttäytymiseen sekäyrityksessä vallitsevaan ilmapiiriin. Tämä vastuuvoikin lisätä kuormittuneisuuden kokemusta eettisestihaastavissa tilanteissa.Päätöksenteko eettisesti haastavissatilanteissaKohdatessaan eettisen ongelman johtaja joutuupäätöksentekotilanteeseen, jossa hänen on valittava,miten toimia kyseisessä tilanteessa (Treviño1986; Garsten & Hernes 2009). Treviñon14

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)(1986) mukaan eettiseen päätöksentekoon vaikuttaayksilön kognitiivisen moraalikehityksentaso. Yksilön moraalikehityksen tasosta kertovatsyyt, joilla hän perustelee päätöstään, moraalistavalintaansa tai toimintansa oikeellisuutta. Kognitiivisenprosessoinnin lisäksi päätöksentekoonvaikuttavat myös yksilö- ja tilannetekijät (Treviño1986). Se, miten eettinen päätöksentekonäkyy käytännön toiminnassa, syntyy näidenkolmen osatekijän tuloksena. Tärkeitä yksilötekijöitäovat muun muassa itsesäätelykyky jaitseluottamus, riippuvuus muiden mielipiteistäja se, kokeeko voivansa itse vaikuttaa asioihin.Tilannetekijöihin lukeutuu muiden muassa se,joutuuko ottamaan vastuuta eettisten konfliktienratkaisemisesta, minkälainen kulttuuri vallitseeorganisaatiossa (esim. normit ja eettisetsäännöt) sekä välitön työtilanne (esim. aikapaine,niukat resurssit, kilpailu).Eettiseen päätöksentekoon vaikuttavia tekijöitäniin yksilö- kuin tilannesidonnaisella tasollaon tutkittu yhä enemmän erityisesti 1990-luvulta alkaen (ks. katsaus, Ford & Richardson1994; O’Fallon & Butterfield 2005). Yksilöllisistätekijöistä idealistisen tai deontologisen (velvollisuusperusteisen)arvosuuntautuneisuuden,koulutuksen ja työkokemuksen määrän sekämoraalinkehityksen tason on havaittu olevanpositiivisesti yhteydessä eettiseen päätöksentekoon.Sukupuolella ei yleensä ole havaittuolevan yhteyttä. Jos merkittävä yhteys on havaittu,ovat naiset olleet miehiä eettisempiä.Iän, kansallisuuden ja kontrolliorientaation yhteyksistäeettiseen päätöksentekoon on saaturistiriitaisia tuloksia. Organisaatioon liittyvistätekijöistä eettisen säännöstön olemassaolo,eettinen ilmasto tai kulttuuri sekä epäeettisestätoiminnasta rankaiseminen ovat positiivisessayhteydessä eettiseen päätöksentekoon. Organisaationkoolla ja toimialalla on havaittu olevanvaikutusta, mutta tuloksista ei ole voitu vetääselviä johtopäätöksiä.Päätöksentekoa voidaan tarkastella myöskysymällä, mikä tekee eettisesti haastavastatilanteesta ongelmallisen. Laura Nash (1993)luokittelee haastavat päätöksentekotilanteeta) ongelmiin, jotka johtuvat siitä, ettei johtajatiedä, mikä on oikein (eettinen dilemma) jab) ongelmiin, jotka johtuvat siitä, ettei johtajatoimi sen mukaan, minkä tietäisi olevan oikein.Johtaja voi tietää, millainen toiminta tietyssätilanteessa olisi eettistä, mutta valita silti tietoisestiepäeettisen toimintatavan (esimerkiksitiedon pimittämisen).Thomas Jones (1991) ottaa teoriassaan huomiooneettisen päätöksentekotilanteen moraalisenintensiteetin. Intensiteetin osatekijöitä on kuusi:123456Seurausten laajuus ja merkittävyys huomioisen, että useat arjen tilanteet ovat merkitykseltäänmelko triviaalejaSosiaalinen konsensus viittaa ihmisten yksimielisyyteensiitä, mikä on eettisesti oikeatapa toimia tietyssä tilanteessa.Seurausten todennäköisyys sisältää arvionsiitä, miten todennäköisesti arvioidut seurauksettoteutuvat.Seurausten ajallinen ilmeneminen kuvaa, kuinkapitkä aika kuluu päätöksenteosta seuraustentoteutumiseen.Läheisyys kertoo, kuinka läheiseksi päätöksenteonkohde koetaan. On eri intensiteetintilanne irtisanoa tuntematon työntekijä kuinoma naapurinsa.Seurausten keskittyminen tarkoittaa sen joukonkokoa, jota samansuuruinen seuraus koskee(esim. onko valittava viisi irtisanottavaahenkilöä 80 vai 10 hengen yrityksestä).Jonesin (1991) mukaan korkean intensiteetintilanteet havaitaan helpommin eettistä pohdintaavaativiksi ja ne synnyttävät kehittyneempäämoraalista pohdintaa. Pohdinnan laatuunvaikuttavat yksilön moraalikehityksen tasosekä ympäristön moraalinen ilmapiiri. Myöspäätöksenteon kohteena olevalla asialla onmerkitystä. Kun panokset ovat kovemmat, yksilökäyttää pohdintaan enemmän vaivannäköäja luottaa enemmän omaan näkemykseensä.Kenneth Butterfield kollegoineen havaitsivattutkimuksessaan, että useat tekijät vaikuttavatsiihen, milloin tilanne tiedostetaan eettisestiongelmalliseksi (Butterfield ym. 2000). Tällaisiatekijöitä ovat seurausten merkittävyys,tilanteen määrittelyssä käytetty kieli (”hyvä japaha”, ”sopivaisuus”), havaittu organisaationyksimielisyys tilanteen luonteesta (onko kyseessäeettinen dilemma) sekä organisaationarvojen kilpailuhenkisyys. Eettiset ongelmatilanteeteivät kuitenkaan välttämättä ole kielteisiä,vaan ne voivat synnyttää reflektiota jaoppimista organisaatiossa. Dilemman kohtaa-artikkelit15

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Kuormittuneisuuden kokeminen eettisestihaastavissa tilanteissaLähestymme johtajien kokemuksia psykologisenstressiteorian avulla, joka pohjautuu ympäristönja yksilön vuorovaikutusmalliin. Tarkemmin ottaenkuvaamme psyykkistä kuormittuneisuuttayksilö-ympäristö -yhteensopivuusteorian avulla(Person-Environment fit; P-E-fit; Edwards 1996;ks. myös Kahn & Byosiere 1992; Cooper ym.2001; Sonnentag & Frese 2003). Käsitteellä eettinenkuormittavuus tarkoitamme psyykkistä stressiä,jonka aiheuttajana on eettisen ulottuvuudensisältämä ongelmatilanne.Jeffrey Edwardsin (1996) mukaan stressin jakuormittuneisuuden kokemukset syntyvät, josyksilön ja ympäristön välillä ei vallitse vastaavuutta.Stressitekijä voidaan nähdä haastavana,kuormittavana tilanteena. Stressireaktiot puolestaanovat tyypillisesti erilaisia psykologisia(esim. ahdistuneisuus, ärtyisyys, voimattomuus)tai somaattisia (mm. säryt, vaivat, terveysongelmat)tuntemuksia ja oireita, joita stressitekijätyksilössä herättävät. Kyse on kahdentyyppisistäristiriitakokemuksista. Ensinnäkin ristiriitakokemusvoi kytkeytyä yksilön omien arvojen tai tarpeidenja ympäristön tarjoamien mahdollisuuksienväliseen suhteeseen. Jos esimerkiksi johtajanomat henkilökohtaiset arvot ovat hyvin ristiriitaisetorganisaation arvojen kanssa, voi johtajakokea ristiriidan vuoksi stressiä. Sama näkemys– arvokonflikti – sisältyy myös malleihin, joita onesitetty työuupumuksen aiheuttajista (Leiter &Maslach 2000). Tätä ristiriitaa on kuvattu myösyksilön ja organisaation yhteensopivuusmallissa(Person-Organization fit model; Chatman 1989).Mallin yhtenä keskeisenä oletuksena on, että silloinkun työntekijä kokee omien arvojensa olevanristiriidassa organisaationsa arvojen kanssa,hän voi huonommin ja on heikommin motivoiartikkelitminen pakottaa pohtimaan uudelleen organisaationperustaa sekä valitun organisointitavanseurauksia (Garsten & Hernes 2009).Johtajien omat kokemukset eettisestihaastavista työtilanteistaJohtajien omia kokemuksia eettistä pohdintaavaativista työtilanteista on tutkittu hyvin vähän.Näissä harvoissa aiemmissa tutkimuksissa onhavaittu, että suurin osa johtajista pystyy nimeämääntyössään kohtaamiaan eettisesti haastaviatilanteita ja määrittelemään, milloin työssä on rikottueettisiä normeja (Power & Lundsten 2005).Nämä dilemmat eivät ole ”suuria moraalisia kysymyksiä”,kuten pitäisikö Nestlén myydä maidonvastikettakehitysmaihin. Sen sijaan ne liittyvätjokapäiväisiin tilanteisiin, joissa johtaja kokeevoivansa vaikuttaa toisen ihmisen hyvinvointiintai näkee, että tilanteeseen liittyy moraalinennormi. (Waters ym. 1986.)Johtajat eroavat kuitenkin toisistaan siinä,mitkä tilanteet he arvioivat eettisiksi ongelmiksi(Marshall & Dewe 1997). Jonesin (1991) teorianmukaisesti tilanteen moraalinen intensiteetti onyhteydessä siihen, luokitteleeko johtaja tilanteenmoraaliseksi vai ei (Dukerich ym. 2000). Tärkeäätilanteen arvioinnissa on teon kohde. Työntekijöidensuhteisiin ja muihin ihmisiin liittyvätongelmatilanteet koetaan usein moraalisestihaastaviksi. Toimeenpanopäätösten (operationsdecisions) nähdään taas harvoin sisältävän moraalistapohdintaa.Eettisesti haastavien tilanteiden kontekstitvoidaan luokitella sidosryhmäteorian perusteella(Freeman 1984). Johtajat pohtivat eettistätoimintaa suhteessa organisaation asiakkaisiin,omistajiin ja henkilöstöön, sekä suhteessa yhteiskuntaan(Waters ym. 1986; Power & Lundsten2005). Esimerkkejä tutkimuksissa ilmenneistätilanteista ovat ympäristöasiat, seksuaalinen häirintä,tiedon pimittäminen, talouslukemien vääristely,työnantajalta varastaminen, suosiminen,syrjintä ja asiakkaiden hyväksikäyttö. Haasteitavoi aiheuttaa myös se, että eri sidosryhmät toimivatomien arvoperusteidensa mukaan, jotkaeivät välttämättä vastaa organisaation tai johtajanperiaatteita (Wood 1991). Onkin mielenkiintoistanähdä, kertovatko tutkimamme suomalaisetjohtajat samanlaisista eettisesti haastavista tilanteistakuin mitä näissä aiemmissa tutkimuksissa(Waters ym. 1986; Dukerich ym. 2000; Power &Lundsten 2005) on löydetty. Sidosryhmien kanssasolmittavissa sopimuksissa eettisyys (molemminpuolinenluottamus ja yhteistyö opportunisminsijaan) antaa yrityksille selvän kilpailuedun (Jones1995), ja johtajat ovat keskeisessä asemassanäiden sopimusten solmimisessa. Onkin tärkeääselvittää johtajien omia kokemuksia eettisistähaasteista, sillä eettisyydellä on vaikutusta yritystenkilpailukykyyn.16

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)tunut työssään. Sen sijaan hyvä yhteensopivuusedistää hyvinvointia ja motivaatiota (Maslach &Leiter 1997).Toinen ristiriitakokemus liittyy ympäristönodotuksiin ja vaatimuksiin suhteessa yksilön kykyihin(Edwards 1996). Kyvyillä viitataan paitsiyksilön tietoihin ja taitoihin, myös käytettävissäolevaan aikaan ja energiaan, joilla hän voi vastataympäristön vaatimuksiin. Johtajia tutkittaessaedellä kuvattu kykyjen laajempi käsitteellistäminenon tarkoituksenmukaista. Onhan johtamistyölletyypillistä aika- ja tulospaineet, suuri työmäärä,monimutkaiset tehtävät, nopeat muutoksetja hyvin eritasoiset tehtävät yhdenkin päivänaikana (esimerkiksi strateginen suunnittelu taityöntekijän mielipahasta keskustelu).Olennaista psykologiseen stressiteoriaanpohjautuvassa näkemyksessä on subjektiivinenvastaavuuden kokemus arvojen ja mahdollisuuksiensekä kykyjen ja vaatimusten välillä. Tämätarkoittaa sitä, että yksilön tekemä tulkinta onmerkittävässä osassa. Omakohtainen ristiriitakokemuskoetaan kuormittavana. Yksilön jaympäristön vastaavuutta korostava näkemys onitse asiassa lähtökohtana useissa stressimalleissa,joissa perustavanlaatuista stressin kokemiselle onjoko yhteensopimattomuus (misfit, mismatch) taiepätasapaino tilanteen ja yksilön välillä. Tällaisessatilanteessa kolme tekijää ovat ratkaisevimmat(Cooper ym. 2001): 1) yksilön täytyy havaita(kokea) tilanne tärkeänä ja merkittävänä, 2) sentäytyy olla uhka yksilön hyvinvoinnille ja 3) sentäytyy vaatia toimintaa, jossa normaalit ponnisteluteivät riitä. Tässä tutkimuksessa painottuvatarvojen ja mahdollisuuksien vastaavuudet, koskakyse on eettisesti haastavista tilanteista.Tutkimuksen tavoite, toteutusja aineistoTavoitteenamme on selvittää ensimmäistä kertaajohtajien kokemaa kuormittuneisuutta eettisestihaastavissa tilanteissa. Tässä tutkimuksessa vastaammeseuraaviin tutkimuskysymyksiin:1 Millaisia ovat johtajien kuvaamat eettisestihaastavat tilanteet?2 Millaisia kuormittuneisuuden kokemuksia nämätilanteet aiheuttavat johtajille?Tutkimukseen osallistui 16 MBA-johtamiskoulutuksenkurssilla ollutta johtajaa syksyllä 2008.Heistä miehiä oli 9 ja naisia 7. Johtajien ikä vaihteli32 ja 48 vuoden välillä (ka = 44 vuotta) jahe työskentelivät sekä yksityisellä että julkisellasektorilla. Kurssilaiset edustivat useita eri toimialoja:vakuutustoimintaa, kauppa-, majoitus- ja ravitsemustoimintaa,palveluita liike-elämälle, koulutustaja julkista hallintoa. Kurssilaiset edustivatsuuryritysten ja julkishallinnon keskijohtoa sekäpk-yritysten johtotehtävissä työskenteleviä.Johtajat saivat osana kurssin sisällöllistä työskentelyäyhdeksi tehtäväkseen miettiä, millaisiaeettistä pohdintaa vaativia tilanteita he ovatkohdanneet työssään. Heille annettiin seuraavakirjallinen tehtävä: ”Pohdi mielessäsi omaa työtäsija sen vaatimuksia sinun omasta näkökulmastasi.Millaisissa tilanteissa joudut pohtimaan joko etu- taijälkikäteen oman toimintasi oikeellisuutta?”. Kirjattuaanitsenäisesti ylös eettisesti haastavia tilanteita,johtajille annettiin tehtäväksi keskustellavertaisryhmässä ”ryhmän jäsenten kanssa näistäjohtamiseen liittyvistä tilanteista” sekä osallistuakeskusteluun tavalla, jolla ”saat kollegoiltasi selville,millaiset tilanteet heitä askarruttavat” ja jonkamyötä ”muut saavat kuulla sinun ääneen ajatteluasioman työsi vaativuuden suhteen”. Tämä tapahtuineljässä neljän hengen pienryhmissä, joiden kestooli noin tunti (ka = 51 min). Keskustelut nauhoitettiinja litteroitiin sanatarkasti. Tässä artikkelissaryhmistä käytetään symboleita A, B, C ja D.Aineiston keruu sisältää näin ollen kahdentasoista kuvausta. Yhtäältä mukana on omaaylöskirjaamista ja toisaalta keskustelua vertaistenkanssa tiettyihin kysymyksiin ja teemoihinkeskittyen. Tämän kaltaisesta ryhmäkeskustelustakäytetään nimitystä fokusryhmä (Krueger1988; Morgan 1988; Stewart & Shamdasani1990). Sen etuna pidetään sitä, että onnistuessaanse tuottaa autenttista kuvausta keskustelijoidenkokemuksista (Kitzinger 1994). Onoletettavaa, että kurssilaisten oli helppo nähdätoisensa tasavertaisina johtajakollegoina, jotkavoivat puhua keskenään työnsä haasteista. Tätävarten he olivat myös hakeutuneet kyseisellekurssille. Tämän tutkimuksen näkökulmastakeskusteluaineisto on erityisen kiinnostava,sillä siinä johtajat myös reagoivat toistensasanomisiin ja joutuvat autenttisesti kommentoimaantoinen toistensa eettisiä pohdintoja.Reagointi toisen kommentteihin on siis osanaitse aineistoa, vaikka emme analyysissä tarkastelekaanvuorovaikutuksen yksityiskohtia.artikkelit17

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitAineiston kvalitatiivisena analyysimenetelmänäkäytettiin teemoittelua. Teemoittelu on laadullisenanalyysin perusmenetelmä, jossa tutkimusaineistostapyritään hahmottaan keskeisiä aihepiirejäeli teemoja. Teemoittelu on suositeltava aineistonanalysointitapa jonkin käytännöllisen ongelmanratkaisemisessa (Eskola & Suoranta 1998). Senavulla tekstiaineistosta saadaan esille kokoelmaerilaisia vastauksia tai tuloksia esitettyihin näkemyksiin.Teemoittelu analyysimenetelmänä eteneeteemojen muodostamisesta ja ryhmittelystä niidenyksityiskohtaisempaan tarkasteluun.Tässä tutkimuksessa aineiston laadullisessaanalysoinnissa käytettiin apuna aiemmista tutkimuksistasaatuja tuloksia. Luokittelimme aineistossaesiin tulleet eettisesti haastavat tilanteetyhdistämällä James Watersin ja kumppaneiden(1986) sidosryhmät sekä Sally Powerin ja LormanLundstenin (2005) sisältöryhmittäin tekemän jaottelun.Analysointi aloitettiin keskustelunauhojenkuuntelulla ja lukemalla litteroinnit useaan kertaan(litteroitua materiaalia oli yhteensä 66 sivua). Aineistokäytiin yksityiskohtaisesti läpi, ja siitä poimittiinjohtajien kuvaukset eettisesti haastavistatilanteista sekä kuormittuneisuuden kokemuksiailmaisevat osiot. Kaksi eri tutkijaa luokitteli tilanteitaja näitä luokitteluja verrattiin keskenään.Eettisesti haastavien tilanteidensisällöt ja kontekstitTaulukossa 1 on esitetty, mitkä olivat johtajientyössä keskusteluissa ilmenneiden eettisesti haastavientilanteiden sisällöt ja tilanteiden kontekstit.Aineisto luokiteltiin viiteen eettisesti haastavientilanteiden sisältöluokkaan: 1) monimutkaisettyötilanteet, 2) rehellisyys, 3) henkilökohtaisetongelmatilanteet, 4) vuorovaikutussuhteet ja 5)oikeudenmukaisuus (Power & Lundsten 2005).Tilanteiden kontekstit luokiteltiin 1) organisaationtoimintaympäristöön, 2) asiakkaisiin, 3) omistajiinja henkilöstöön, 4) esimiehiin, 5) kollegoihinja 6) alaisiin, sekä 7) omaan toimintaan.Monimutkaiset työtilanteet sisälsivät useineettisen ulottuvuuden. Johtajat pohtivat, mitenvastata jatkuvasti kasvaviin tavoitteisiin, pitäisikötoiminnan tuottavuutta mitata lyhyellä vai pitkälläaikavälillä ja toteutuvatko kirjatut strategiat(esim. työllistämisvelvoite) käytännössä. Ympäristöeettisetkysymykset, lakien noudattaminen,palveluiden laatu ja toimintojen ulkoistaminenkuuluivat myös eettisesti haastaviin monimutkaisiintyötilanteisiin. Organisaation maineensäilyttäminen tietynlaisena koettiin eettisestihaastavana:”alan pitää maineeltaan olla eettisesti oikein asemoitunut…ei luista ollenkaan, jos meistä ajatellaan,että me ollaan epärehellisiä” (ryhmä B).Oletettavaa on, että joissain tilanteissa johtajatjoutuvat toimimaan epäeettisesti ajatellessaanyrityksen ulkoista imagoa ja mainetta. Tällaisestatiedonannon säätelystä Bernard Bass (1999)kirjoittaa, että johtaja voi joutua valitsemaan totuudenkertomisen, faktojen hämärtämisen taivalehtelun välillä pyrkiessään suojelemaan yrityksenmainetta. Tähän eräs johtaja viittaa aineistossammeseuraavalla tavalla:”välillä joutuu jättämään kertomatta joitakin asioita…vaikka ei aina itselläkään se usko riitä, niinon pakko vaan tsempata muita” (ryhmä A).Pyrkimys rehellisyyteen aiheutti eettistä pohdintaa.Tämä näkyi suhteessa yhteiskuntaan, kun johtajajoutui miettimään, toteutuvatko julkilausututstrategiat organisaation toiminnassa. Asiakassuhteissalupausten antaminen, niiden realistisuus taiasiakkaalle liioittelu, koettiin eettisesti haastavana:”mä pystyisin pysymään siinä, niissä realistisissalupauksissa, että aina ei pysty” (ryhmä C).Työtilanteiden eettinen haastavuus liittyimyös johtajan omaan toimintaan, henkilökohtaisiinongelmatilanteisiin. Lupausten antaminen,ristiriidat omien ja organisaation arvojenvälillä, vastuu työn tuloksellisuudesta sekäomien motiivien miettiminen koettiin eettisestihaastaviksi tilanteiksi. Ryhmässä D kuvattiinhenkilökohtaisen toiminnan pohtimistaesimerkiksi näin:”alaiset arvioivat esimiehen kaksi kertaa vuodessa.Esimiehet on velvoitettuja käymään alaistenkanssa sitten keskusteluja… niin aika hauskaamiettiä omaa minäkuvaansa suhteessa, mitä toisetnäkee.”Vuorovaikutussuhteisiin liittyvä eettinen haastavuusnäkyi organisaation sisällä, tällaisia tilanteitakoettiin esimiehen, kollegoiden ja alaisten kanssa.Erimielisyys esimiehen kanssa, kilpailutilannetyötovereiden suhteen tai alaisten välisten ristiriitojensovittelu olivat esimerkkejä vuorovaikutussuhteideneettisistä haasteista. Eräs johtajakuvasi kollegoiden välistä kilpailua jäljelle jäävistätyöpaikoista seuraavasti:18

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Taulukko 1. Eettisesti haastavien tilanteiden kontekstit ja sisällöt.Konteksti (suhteessasidosryhmään/ omaantoimintaan)YhteiskuntaAsiakkaatOmistajatEsimiehetKollegatAlaisetYksilön (johtajan)toimintaMonimutkaisettyötilanteetJatkuvasti kasvavattavoitteet; kirjattujenstrategioidentoteutuminen;ympäristöeettisetkysymykset; lakiennoudattaminenYrityksen maine;kenen etuja valvotaan;palvelun laatu;toimintojen ulkoistaminenNäkemysristiriitajohtajan ja hallituksenvälillä;mitataanko toiminnantuottavuuttalyhyellä vai pitkällätähtäimelläTyönjako henkilöstövähennyksenjälkeen; palkantai suoriutumisenmäärittely; rekrytointi;irtisanominen/saneeraus;määräaikaisettyösuhteet; työn jamuun elämän yhteensovittaminenEettisesti haastavan tilanteen sisältöRehellisyysOrganisaationtoiminta suhteessajulkilausuttuihinstrategioihinLupausten antaminenja realistisuusAvoimuus; tiedonkertomatta jättäminen;lupaustenantaminenOma toimintaLupausten antaminenRistiriita omien jayrityksen arvojenvälillä; johtajanvastuu työn tuloksellisuudestaArvoristiriitaesimiehen kanssa;ei pysty vaikuttamaan,mitenyrityksessä toimitaanArvoristiriitatiimin sisälläMillaisia keinojajohtamisessavoi käyttää; velvollisuustoimiatietyllä tavalla(esim. puuttuaristiriitoihin, tarjotaperusturva,työajan seuranta);valta päättää(esim. palkkauksesta);esimerkkinä/roolimallinatoimiminenOman edun mukaantoimiminen;päätösten takanaolevien perusteidentiedostaminenEri mieltä esimiehenkanssaKilpailutilanne(esim. kenentyöpaikka säilyy)Ristiriitojenratkaiseminenalaisten välillä;työryhmiinvalitseminen;seuraajan valitseminen;alaisiinluottaminen;alaisten työyhteisötaidot(suostuvatkoolemaan johdettavina);alainenkantelee toisentoiminnastaVuorovaikutussuhteetOikeudenmukaisuusEri asemassa olevatosastot työyhteisönsisälläErilaisuudensietäminen (yrityksensäännötja kulttuuri);tiettyjen ryhmiensuosiminen;bonusten jakaminen(kaikkiensuoritustenhuomiointi); erikansallisuuksienhuomioiminen;sukulaisuussuhteetartikkelit19

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelit”siitä tulee aivan hirvittävä pelaaminen, jossa ylipuolet jengistä heittää kaikki eettiset arvot romukoppaanja alkaa pohtimaan sitä, että mitenminun tässä käy… ihmisestä tulee niin kuin susitoiselle” (ryhmä B).Viimeinen sisältöluokka, oikeudenmukaisuus,sisälsi tässä tutkimuksessa melko vähän eettisestihaastavia tilanteita eri konteksteissa. Esillenousi eri osastojen asema organisaation sisällä.Kohdellaanko kaikkia tasa-arvoisesti? Oikeudenmukaisuudenhaasteet nousivat esille johtajienpohtiessa suhdettaan alaisiin. Tällaisia tilanteitaolivat erilaisuuden sietäminen, tiettyjen ryhmiensuosiminen, bonusten jakaminen, eri kansallisuuksienhuomioiminen sekä sukulaisuussuhteettyöpaikalla. Seuraava esimerkki kuvaa johtajienkäymää keskustelua:”miten kykenisi olemaan oikeudenmukainenkaikkia kohtaan niin, että mitkään sellaiset henkilökohtaisetominaisuudet ei vaikuttaisi, että pystyisiniin kuin todellakin ottamaan sen työn ja sentekemisen siihen käsittelyyn” (ryhmä A).”Ihan tällaisia käytännön asioita, että sitten oikeastikaikki niin kuin tulisivat tasa-arvoisestikohdelluiksi” (ryhmä D).Yhteenvetona voidaan todeta, että johtajien keskusteluissapainottuivat eettisesti haastavat tilanteetsuhteessa alaisiin. Johtajat joutuivat miettimäänuseita käytännön työtilanteita eettisestänäkökulmasta. Työnjako henkilöstövähennyksenjälkeen, palkan tai suoriutumisen määrittely, rekrytointitilanteet,irtisanominen tai saneeraus,määräaikaiset työsuhteet ja alaisten yksityiselämänyhteensovittaminen työhön vaativat kaikkijohtajalta eettistä pohdintaa. Monimutkaistentyötilanteiden lisäksi johtajat joutuivat miettimäänrehellisyyttään, omaa toimintaansa, vuorovaikutussuhteitasekä oikeudenmukaisuuttaalaisiaan kohtaan.Johtajien kokemat ristiriidateettisesti haastavissa tilanteissaTaulukossa 2 on esitetty johtajien ristiriitakokemukseteettisesti haastavissa tilanteissa suhteessaorganisaation sidosryhmiin. P-E fit-teoriaan(Edwards 1996) perustuvien odotustemmemukaisesti eettistä kuormittavuutta aiheuttivattilanteet, joissa johtaja koki omien arvojensaolevan ristiriidassa suhteessa organisaation johonkinsidosryhmään. Näihin tilanteisiin liittyiusein voimattomuuden tunne: johtajalla ei ollutmahdollisuuksia vaikuttaa eikä toimia omien arvojensamukaisesti.Kuten taulukosta 2 edelleen ilmenee, arvoristiriitojakoettiin suhteessa yhteiskuntaan, eli organisaationtoimintaympäristöön, josta esimerkkinätyöajanseuranta. Suhteessa organisaationasiakkaisiin esille nousi ristiriita omien arvojenja yrityksen edun välillä. Esimerkkinä mainittakoonse, millaisia lupauksia asiakkaille annetaan,liioitellaanko yrityksen osaamista. Arvoristiriitojavallitsee myös johtajien ja yrityksen omistajienvälillä, kuten irtisanomistilanteessa käytettävistäperusteista. Ristiriitakokemuksia esiintyi myösjohtajan ja hallituksen välillä, koskien esimerkiksitoiminnan taustalla olevia arvoja. Tällaisesta ristiriidastaeräs johtaja kertoo:”alkamalla pörssiyhtiöön johtajaksi on niin kuin tavallaanhyväksynyt sen pelin säännöt ja niillä säännöilläpelataan… käytännössä kaikki päätöksettehdään tuloksen teon näkökulmasta, peilataansiihen eikä oikeasti oikeestaan mihinkään muuhun.… kestämätön kuiluhan se kuitenkin on, että mätiedän, että tää on kestämätön, mutta en minätiedä, että miten sitä voisin muuttaa ja miten ilmantätä voisin elääkään sitten.” (ryhmä B)Johtajalla on vastuu työn tuloksellisuudesta, mikälisää kuormittavuutta. Ristiriitakokemuksia esiintyipaljon johtajien ja muun henkilöstön välisissäsuhteissa. Miten johtajan arvot kohtaavat omanesimiehen, työtovereiden tai alaisten arvot? Yrityksenjohdon suhteen tyypillinen ristiriitatilannetässä aineistossa oli johtajan kokemus siitä, ettäylempi johto toimii epäeettisesti, vastoin johtajanomia arvoja. Suhteessa alaisiin pohdinta koskiusein ristiriitaa yrityksen edun ja yksittäisentyöntekijän edun välillä, mikä näkyi esimerkiksipalkan tason määrittelyssä:”että ihmiset ei käytännössä enää elä sillä tulotasolla,mitä ne hankkii meillä… kyllähän tämäsillä tavalla vaikuttaa, että minulla on hirvittävä,sellainen paha olo tulee, kun ihmiset sanovat, ettähe eivät pysty maksamaan laskuja. Ei minultayöunia näitten takia ole mennyt vielä, mutta työtyönä ja sillä selvä, mutta erittäin hankala asia.”(peruspalkan määrittely, ryhmä D)Arvoristiriitojen lisäksi johtajat kokivat kuormittavuuttaomien kykyjensä ollessa ristiriidassaympäristön vaatimusten kanssa (ks. taulukko 2).20

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Taulukko 2. Tilanteiden eettinen kuormittavuus suhteessa organisaation sidosryhmiin (litteroijan merkinnätkaksoissulkumerkkien sisällä).OrganisaationsidosryhmätYhteiskunta(toimintaympäristö)Arvoristiriita – ei vaikutusmahdollisuuksia”jonninjoutavalla byrokratialla…eihän tässä olemitään tolkkua”Tilanteen kuormittavuusYmpäristön odotukset/vaatimukset ylittävät yksilönkyvyt”kenen etuja meidän itseasiassa pitää valvoa”Omien arvojen mukaantoimiminen, joka vaatiitinkimättömyyttäartikkelitAsiakkaatOmistajatHenkilöstö:JohtoHenkilöstö:KollegatHenkilöstö:Alaiset”tiedän itsekin, että paskaahanminä puhuin…minulle on huomattavastiluontaisempi tyyli taassitten, että vähättelynkautta, mutta sillä vaan eimenesty””tiedetään, että se onihan typerä menettelytapa,mutta että toisaaltafirman kannalta, niin olivarmaan huomattavastiedullisempi ratkaisu ainakin””et sitten itse hyväksyniitä pelisääntöjä… sinunpitäisi miettiä, että nytminä lähen””tiimillä on eri eettinenperiaate kuin minullaitsellä…ja kuinka pitkällemä olen valmis puolustamaanniitä ((omia periaatteita))””ihmiset ei käytännössäenää elä sillä tulotasolla,mitä ne hankkii meillä…se on minusta väärin””minä en vieläkään olevarma, että onko se oikeatapa vai eikö oikea tapa((lupausten antaminen,joiden toteuttamisesta eiole varmuutta))””osakkeenomistajien etusaattaa olla pikkusen erikuin yksittäisen työntekijänetu…kummalle sinäkallistut””millä tavalla ja milloinminä hoidan sen? Jos minäen kykene siihen vastaamaan,niin minä olenväärä ihminen väärässäpaikassa””onko ne oikeita ne sinun((omat)) valinnat ((esim.työryhmiin nimetyt))””olenko minä itse niinobjektiivinen, että se oikeastion oikeudenmukainenjoka suhteessa sittense arviointi””lupausten pitäminen, selähtee sieltä ihan meistäasti, että ei tingitä niissäasioissa””firmassa se oikeus eitoteutunut, niin silloin eiehkä kannata olla… josniin ei käy, niin minä itsevarmaan joutuisin lähtemään””minä tiedän, että minäen voi siitä luopua, mikäminun tapani toimia taustallaon”21

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)PohdintaTämä tutkimus nosti ensimmäistä kertaa esillesuomalaisten johtajien omat kokemukset eettisestihaastavista työtilanteista ja niiden kuormittavuudesta.Fokusryhmäkeskusteluista kerättyaineisto osoitti, että johtajat kohtaavat työssäänuseita erilaisia haastavia, eettistä pohdintaa vaativiatilanteita. Kuormittaviksi nämä tilanteet koettiinsilloin, kun omat arvot ovat ristiriidassasidosryhmien arvoihin, tai johtajat kokevat, ettähe eivät tiedä, mikä olisi oikea tapa toimia tietyssätilanteessa (Edwards 1996). Myös johtajatyönerityiset piirteet (vallankäyttö, roolimallinatoimiminen, työn haastavuus, käytettävissä olevatresurssit) lisäävät kuormittavuutta päätöksentekotilanteissa.Tutkimuksemme antoi uuttatietoa johtajien kokemista eettisesti haastavistatilanteista. Aineistosta selvisi, että stressiteoriaanperustuvien (Edwards 1996) ristiriitakokemustenlisäksi johtajat voivat kokea omien arvojensamukaisen tinkimättömän toiminnan ympäristönodotuksia vastaan kuormittavana.Johtajien käymissä keskusteluissa nousi esilleyksilöllisiä suhtautumistapoja eettiseen pohdintaan.Tämä tulos oli yhteneväinen Bev Marshallinja Philip Dewen (1997) tutkimustuloksen kanssa.Toiset miettivät paljon sekä etukäteen että päätöksenteonjälkeen oman toimintansa oikeellisuutta.Jotkut johtajat taas kokivat, että heidäntyöhönsä kuuluu erilaisia päätöksentekotilanteita,mutta eivät nähneet niiden vaativan eettistäpohdintaa. Näin ollen yksilön oma arvio tilanartikkelitJohtajien keskusteluissa tuli esille useita tilanteita,joissa eettisen kuormittavuuden kokemussyntyi siitä, ettei johtaja tiennyt, mikä on oikeatapa toimia. Johtajat kuvasivat tällaisia tilanteitaseuraavasti:”Se oli helvetillistä… minä jo rupesin niin kuinpiehtaroimaan siinä, että nyt minä olen jotenkinse huono ja paha.” (toimintojen ulkoistaminen,ryhmä A)”yhteisö jo painostaa, ja minä johtajana joudunreagoimaan, ja on hyviä ja mukavia tyyppejäkinjoutunut sitten osoittamaan, hakemaan muitavaihtoehtoja. Ne on rankkoja paikkoja sitten, jasiinä täytyy ottaa kylmästi tai näin, että sittenet voi henkilökohtaisesti oikein enää ottaa, ettäsitten ei niin kuin pysty tekemäänkään.” (irtisanominen,ryhmä D)”Niin sitten kun pohtii vaikeassa kysymyksessä,missä niin kuin välillä tuntuu, että kaikki meneepäin helvettiä, että... aika vaikeita eettisiä kysymyksiäitselleen, mikä niin kuin oikeesti loppujenlopuks on oikein ja mikä on väärin.” (ryhmä B)Aineistosta nousi esille kolmas ja aiemmin tunnistamatoneettistä kuormittavuutta aiheuttava tilanne.Tämä uusi sisältöluokka on johtajien omienarvojen mukainen toiminta ympäristön odotuksiavastaan (ks. taulukko 2). Johtajat kuvasivat, ettätoisinaan he valitsivat omien arvojensa mukaiseneettisen toimintatavan huolimatta siitä, että sevoi johtaa esimerkiksi irtisanoutumiseen omastatyöpaikasta. Kiinnostava havainto oli, että johtajatkuvasivat tällaisia tilanteita fokusryhmäkeskusteluissa,mutta eivät juurikaan etukäteen kirjatuissapohdinnoissaan. Vain kaksi johtajaa mainitsi kirjallisessatehtävässä kokevansa oikeudenmukaisessatoiminnassa pysymisen eettisesti haastavana. Ryhmäkeskustelussaheräsi kuitenkin paljon ajatuksiatinkimättömyydestä omien arvojen suhteen. Eräsjohtaja mietti, kuinka pitkälle on valmis menemäänseisoakseen arvojensa takana:”sinua ylempi taho on luonut ne pelisäännöt…jos sinä et haluaisi toimia niitten pelisääntöjenmukaisesti omien alaisten kanssa, niin tuleekosiinä nyt sitten se tilanne, että sinun pitäisi miettiä,että nyt minä lähen.” (ryhmä B)Johtajat miettivät tinkimättömyyttä omista arvoistaanmyös suhteessa kollegoihin, esimerkiksifuusiotilanteessa:”kokemuksia on siitä, että tiimillä on eri eettinenperiaate kuin minulla itsellä… olenko hiljaa,tuonko omat periaatteeni esiin, mitä se vaikuttaasen tuloksen kannalta.” (ryhmä C)Muita esimerkkejä kuvattiin seuraavasti:”se on niin kuin tärkein minun mielestä, että onomat arvot kohdallaan.” (ryhmä B)”Minä kuolen saappaat jalassa tai lähden pois, ettäminä tiedän, että minä en voi siitä luopua, mikäminun tapani toimia taustalla on” (ryhmä C).”Se lähtee sieltä ihan meistä asti, että ei tingitäniissä asioissa…jokaiselle on niin iso asia, ettäpystyy hyvillä mielin köllähtämään ittesä viereenillalla nukkumaan, että ei paina semmoset asiatsitten.” (ryhmä A)22

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)teesta on kriittinen tekijä (ks. Lazarus & Folkman1984). Kuten Jones (1991) toteaa, eettisen päätöksenteonyksityiskohdat ovat merkityksettömiä,jos yksilö itse ei tiedosta tilanteen sisältäväneettistä ulottuvuutta. Tällainen ajattelu voi toimiapsykologisena selviytymiskeinona (coping; Lazarus& Folkman 1984; ks. myös Feldt & Mäkikangas2009). Johtaja saattaa etäännyttää eettisestihaastavana kokemansa tilanteen sopeutuakseennegatiiviseen tilanteeseen, jota hän ei voi itsemuuttaa (Folkman ym. 1986).Aineistossa useat eettisesti haastavat tilanteetliittyivät esimies-alaisuhteeseen. Tämä havaintosopii yhteen Jonesin (1991) teorian kanssa, jonkamukaan tilanteen moraalinen intensiteetti kasvaa,jos päätöksenteon kohde koetaan läheiseksi.Alaiset ovat todellisia, yksilöllisiä ihmisiä johtajantyön arjessa, joten heitä koskevat päätöksentekotilanteetnähdään helposti eettisesti haastavina.Myös Anna-Maija Lämsä ja Tuomo Takala (2000)ovat tulleet samantapaiseen johtopäätökseen.He toteavat artikkelissaan, että teon kohteensaadessa kasvot johtajat kokevat velvollisuutensaja huolenpitonsa näitä yksilöitä kohtaan (empatiaosana eettisyyttä) tärkeämmäksi kuin hyötyperusteisettavoitteet. Lisäksi se, että kurssille osallistuneetjohtajat toimivat esimiesasemissa, voiselittää pohdinnan keskittymistä esimies-alaissuhteisiin.Keskijohdon työlle ovat ominaistahaastavat vuorovaikutustilanteet työyhteisössä.Näin ollen ne muodostavat tyypilliset eettisetvalinta- ja päätöksentekotilanteet.Tutkimusaineistomme vahvuutena oli, ettäse mahdollisti eettiseen päätöksentekoon liittyvänvertaiskeskustelun tarkastelun. Se tuottitarkempaa ja vivahteikkaampaa kuvaa eettisestäpohdinnasta kuin pelkkä sanallinen kirjaaminen.Tutkimuksellamme oli kuitenkin myös rajoitteita.Ensimmäisenä rajoitteena oli suhteellisen pienilaadullinen aineisto, joten tulosten yleistettävyyteenon suhtauduttava varauksella. Lisäksi aineistommepainottui esimiesasemassa työskentelevänkeskijohdon kokemuksiin. Päätökset ja niideneettiset ulottuvuudet, joita esimerkiksi ylin johtojoutuu tekemään, voivat olla erilaisia kuin tässätutkimuksessa esitetyt tilanteet. Toisaalta yleistettävyyson osa laadullisen tutkimuksen yleistäproblematiikkaa, eikä kvalitatiivisessa tutkimuksessapyritäkään samanlaiseen yleistämiseenkuin suurten otosten tilastollisissa tutkimuksissa(Alasuutari 1993). Toinen tutkimuksemme rajoiteoli kerätyn aineiston luotettavuus. Keskustelutilanteissapyrkimys sosiaaliseen suotavuuteen(socially desirable responding; ks. Honkaniemi2009) on voinut vaikuttaa siihen, miten avoimestija rehellisesti johtajat toivat ajatuksiaan esille.Tulosten perusteella näytti kuitenkin siltä, ettäkokemusten jakaminen vertaisten kanssa mahdollistijohtajille sellaistenkin pohdintojen esilletuomisen, joita he eivät maininneet kirjallisessatehtävässä. Tämä kertoi ryhmien luottamuksellisestailmapiiristä.Tämä pilottitutkimus oli päänavaus suomalaistenjohtajien eettisen kuormittuneisuudentutkimukselle. Jatkossa on tärkeää tutkia, millaisiavaikutuksia eettisesti haastavilla tilanteillaja niistä johtuvilla kuormittuneisuuden kokemuksillaon johtajien työhyvinvointiin (esim.työuupumukseen), jolla puolestaan on useinmerkitystä koko organisaation hyvinvoinnin jatoimivuuden kannalta. Tutkimuksessa esiin tullutuusi kuormittuneisuuden luokka – johtajienomien arvojen mukainen toiminta ympäristönodotuksia vastaan – antaa aihetta jatkotutkimukselle.Ovatko arvoistaan tinkimättömätjohtajat persoonaltaan vahvoja johtajia? Onkotällainen ominaisuus yhteydessä eettiseen johtajuuteen?Jatkossa olisi syytä tutkia myös eritasolla toimivia johtajia, sillä on hyvin mahdollista,että eettisesti haastavat tilanteet ja niidenkuormittavuus koetaan eri tavoin esimerkiksilähijohdossa ja ylemmässä johdossa. Eettisenkuormittuneisuuden tutkimuksen puute johtuuosin myös validien kyselymenetelmien puuttumisesta.Siksi tärkeä jatkotutkimuksen kohdeon laatia kattava ja validi kyselymenetelmä, jottaeettistä kuormittuneisuutta ilmiönä voidaankartoittaa tarkemmin mahdollisimman luotettavasti.Organisaatiot myös hyötyisivät tällaisenkyselymenetelmän saatavuudesta.Johtopäätöksenä voidaan todeta, että tutkimuksemmeosoitti johtajien työhön kuuluvaneettisesti haastavia tilanteita, jotka voidaan kokeakuormittavina. Nämä tilanteet voidaan luokitellaniiden sisältöjen sekä kontekstien perusteella, janiiden aiheuttama kuormittavuus voidaan jakaaeri luokkiin niihin liittyvän ristiriitakokemuksenperusteella. Näitä sisältöluokkia olivat P-E-fitteorianmukaisesti (Edwards 1996) johtajan kokemaarvoristiriita organisaation sidosryhmienartikkelit23

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitkanssa sekä kokemus ristiriidasta omien kykyjenja ympäristön vaatimusten välillä. Tutkimuksemmetulosten perusteella muodostimme uudenkuormittavuuden sisältöluokan, eli johtajanomien arvojen mukaisen toiminnan ympäristönodotuksia vastaan. Tähän uuteen havaintoontulisi jatkossa kiinnittää erityistä huomiota työelämäntutkimuksessa. Kiinnostava tulos oli, ettäjohtajat eivät etukäteen juurikaan kirjoittaneettällaisia ajatuksia ylös, mutta toivat niitä kuitenkinesille fokusryhmäkeskusteluissa. Käytännönjohtopäätöksenä voidaankin esittää, että johtajilleolisi organisaatioissa tarjottava mahdollisuuspohtia eettisesti haastavia tilanteita ryhmässä jaryhmäprosessien kautta, esimerkiksi ryhmätyönohjauksenvälityksellä. Näin eettisyydestä tai senpuuttumisesta tulee näkyvämpi ja tietoisempiosa organisaation toimintaa.* * *Tutkimus on osa Eettinen kuormittavuus johtajien työssä -projektia, jota rahoittaaTyösuojelurahasto (hankenumero 108124). Kiitämme tutkimukseen osallistuneita johtajia.KirjallisuusAl a s u u ta r i, P. (1993). Laadullinen tutkimus. Tampere: Vastapaino.Ans o f f, H.I. (1984). Implanting strategic management. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.Ar n o l d, K.A., Tu r n e r , N., Ba r l i ng , J., Kel l o w a y , E.K. & McKee, M.C. (2007). Transformational leadership and psychologicalwell-being: The mediating role of meaningful work. Journal of Occupational Health Psychology, 12, 193–203.Ba s s, B.M. & Ste i dlm e i e r, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. Leadership Quarterly,10, 181–217.Br a s s, D.J.; Bu t t e r f i el d, K.D. & Sk a g g s , B.C. (1998). Relationships and unethical behavior: A social network perspective. Academyof Management Review, 23, 14–31.Br o w n , M.E. & Tr e v i ñ o, L.K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17, 595–616.Br o w n , M.E., Tr e v i ñ o, L.K. & Ha r r i s o n, D.A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct developmentand testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, 117–134.Bu t t e r f i el d, K.D., Tr e v i n o, L.K. & We a v e r , G.R. (2000). Moral awareness in business organizations: Influences of issue-relatedand social context factors. Human Relations, 53, 981–1018.Ch at m a n , J.A. (1989). Improving interactional organizational research: A model of person-organization fit. The Academy of ManagementReview, 14, 333–349.Co o p e r , C.L., De w e , P.J. & Dr i sc o l l , M.P. (2001). Organizational stress: A review and critique of theory, research and applications.Thousand Oaks, CA: Sage.Cr a i g, S.B. & Gus ta f s o n , S.B. (1998). Perceived leader integrity scale: An instrument for assessing employee perceptions of leaderintegrity. The Leadership Quarterly, 9, 127–146.Det e rt, J.R., Tr e v i ñ o, L.K., Bu r r i s, E.R. & An d i a p p a n, M. (2007). Managerial modes of influence and counterproductivity inorganizations: A longitudinal business-unit-level investigation. Journal of Applied Psychology, 92, 993–1005.Do n a l d s o n , T. & Dun f e e , T.W. (1994). Toward a unified conception of business ethics: Integrative social contracts theory. Academyof Management Review, 19, 252–284.Duk e r ic h, J.M., Wa l l e r, M.J., Ge o r g e , E. & Hu b e r, G.P. (2000). Moral intensity and managerial problem solving. Journal ofBusiness Ethics, 24, 29–38.Ed w a r d s , J.R. (1996). An examination of competing versions of the person-environment fit approach to stress. The Academy ofManagement Journal, 39, 292–339.Es k o l a , J. & Su o r a n ta , J. (1998). Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: Vastapaino.Fe l d t, T. & Mä k ik a n g a s, A. (2009). Selviytymiskeinot ja niiden käyttöä suuntaavat persoonallisuuden ominaisuudet. Teoksessa R-L.Metsäpelto & T. Feldt (toim.) Meitä on moneksi. Persoonallisuuden psykologiset perusteet (s. 93–110). Jyväskylä: PS-kustannus.Fol k m a n , S., La z a r u s, R.S., Du n k e l-Sc h e t t e r , C., De l o n g i s, A. & Gr u e n, R.J. (1986). Dynamics of a stressful encounter: Cognitiveappraisal, coping, and encounter outcomes. Journal of Personality and Social Psychology, 50, 992–1003.For d, R.C. & Ric h a r d s o n , W.D. (1994). Ethical decision making – A review of the empirical literature. Journal of Business Ethics,13, 205–221.Fr e e m a n , R.E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pittman.Ga r s t e n, C. & He r n e s , T. (2009). Dilemmas of ethical organizing. Teoksessa C. Garsten & T. Hernes (toim.) Ethical dilemmas ofmanagement (s. 1–10). Oxon: Routledge.Hon k a n i em i, L. (2009). Persoonallisuuden kaunistelu kyselyvastauksissa. Teoksessa R-L. Metsäpelto & T. Feldt (toim.) Meitä on moneksi.Persoonallisuuden psykologiset perusteet (s. 229–246). Jyväskylä: PS-kustannus.Jon e s , T.M. (1991). Ethical decision making by individuals in organizations: An issue-contingent model. Academy of Management24

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Review, 16, 366–395.Jon e s , T.M. (1995). Instrumental stakeholder theory: A synthesis of ethics and economics. Academy of Management Review,20, 404–437.Ka h n, R.L. & By o s i e r e, P. (1992). Stress in organizations. Teoksessa M.D. Dunnette & L. M. Hough (toim.) Handbook of industrialand organizational psychology, Vol. 3 (s. 571–650). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.Ki n n u n e n, U., Fe l d t, T. & Mäk i k a n g a s, A. (2008). Testing the effort-reward imbalance model among Finnish managers: The roleof perceived organizational support. Journal of Occupational Health Psychology, 13, 114–127.Ki t z i ng e r , J. (1994). The methodology of focus groups: the importance of interaction between research participants. Sociology ofHealth & Illness, 16, 103–121.Kr u e g e r , R.A. (1988). Focus groups: A practical guide for applied research. London: Sage.La z a r u s , R.S. & Fol k m a n , S. (1984). Stress, appraisal, and coping. New York: Springer.Lei t e r, M.P. & Ma s l a c h , C. (2000). Preventing burnout and building engagement: A complete program for organizational renewal.San Francisco, CA: Jossey-Bass.Lä m s ä , A-M. & Ta k a l a , T. (2000). Downsizing and ethics of personnel dismissals – The case of Finnish managers. Journal of BusinessEthics, 23, 389–399.Lä m s ä , A-M. & Uu s i tal o, O. (2002). Palvelujen markkinointi esimiestyön haasteena. Helsinki: Edita.Mar s h a l l, B. & De w e , P. (1997). An investigation of the components of moral intensity. Journal of Business Ethics, 16, 521–529.Ma s l a c h , C. & Lei t e r, M.P. (1997). The truth about burnout: How organizations cause personal stress and what to do about it.San Francisco, CA: Jossey-Bass.Mi n t zb e r g , H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper & Row.Mo r g a n , D.L. (1988). Focus groups as qualitative research. Thousand Oaks, CA: Sage.Na s h, L.L. (1993). Good intentions aside. A manager’s guide to resolving ethical problems. Boston: Harvard Business School Press.O’Fa l l o n , M.J. & Bu t t e r f i el d, K. (2005). A review of the empirical ethical decision making literature: 1996–2003. Journal ofBusiness Ethics, 59, 375–413.Po w e r , S.J. & Lu n d s t e n , L.L. (2005). Managerial and other white-collar employees’ perceptions of ethical issues in their workplaces.Journal of Business Ethics, 60, 185–193.Qui n n, J.B. (1980). Formulating strategy one step at a time. Journal of Business Strategy, 1, 42–63.Son n e n ta g , S. & Fr e s e, M. (2003). Stress in organizations. Teoksessa W.C. Borman, D.R. Ilgen & R.J. Klimoski (toim.) Handbook ofpsychology: Industrial and organizational psychology, Vol. 12 (s. 453–491). New York: Wiley.St e w a r t , D.W. & Sh a m da s a n i, P. (1990). Focus groups: Theory and practice. Newbury Park, CA: Sage.Tr e v i ñ o, L.K. (1986). Ethical decision making in organizations: A person-situation interactionist model. Academy of ManagementReview, 11, 601–617.Wat e r s , J.A., Bi r d, F. & Ch a n t, P.D. (1986). Everyday moral issues experienced by managers. Journal of Business Ethics,5, 373–384.We a v e r , G.R., Tr e v i ñ o, L.K. & Co c h r a n , P.L. (1999). Integrated and decoupled corporate social performance: Managementcommitments, external pressures, and corporate ethics practices. Academy of Management Journal, 42, 539–552.Wo o d, D.J. (1991). Corporate social performance revisited. Academy of Management Review, 16, 691–718.Yu k l, G. (2006). Leadership in Organizations. New Jersey: Pearson.Ze y-Fe r r e l l, M.K. & Fe r r e l l, O.C. (1982). Role-set configuration and opportunity as predictors of unethical behavior in organizations.Human Relations, 35, 587–604.artikkelit25

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitLiisa Moilanen & Simo VirtanenTyön arvon muutosja mielekkyys*Onko työn arvo Suomessa muuttunut vuosituhannen vaihteen jälkeen? Tutkimus käsittelee vuosien 1997ja 2008 välistä aikaa ja työn keskeisyyden muutosta. Työn keskeisyydellä tarkoitetaan tässä yhteydessätyön tärkeyttä lähinnä suhteessa muihin elämänalueisiin, kuten perheeseen ja vapaa-aikaan. Suomessaon havaittu tapahtuneen työnteon mielekkyyden ja työhalujen yleistä vähenemistä, joten halusimmetutkia myös, miten työn keskeisyys on muuttunut ja mitä muita tekijöitä mahdolliseen työn arvon muutokseenliittyy. Työn keskeisyyden oletamme olevan osin työnteon yhteisöllinen arvo ja osin yksilöllisistä työhön liittyvistäominaisuuksista, kuten työn mielekkyydestä syntyvä arvostus. Oman työn mielekkyyden on oletettu syntyväntyötehtävän sisällöstä, johtamisesta ja työsuhteen varmuudesta. Tässä tutkimme myös Ronald Inglehartin teorianmaterialististen ja postmaterialististen työn arvojen yleisyyttä ja niiden taustatekijöitä. Aineisto koostui kuudestahaastattelu- ja kyselyaineistosta. Aikaisin oli vuodelta 1997 ja loput 1–3 vuoden välein päättyen vuoteen 2008.Tulokset osoittivat, että työn keskeisyydessä oli tapahtunut vähenemistä vuoteen 2008. Vapaa-ajan tärkeyskasvoi samana aikana. Työn tärkeyden ja keskeisyyden selittäjiä olivat työn mielekkyys, työn velvoittavuusja työnantajan huolenpidon kokeminen. Työsuhteen epävarmuuden, esimiestuen ja vaikutusmahdollisuuksien”bruttovaikutukset” olivat seuraavat: työsuhteen epävarmuus vähensi työn keskeisyyttä, mutta esimiestuki javaikutusmahdollisuudet lisäsivät sitä. Mielekkyyttä vähensivät työsuhteen epävarmuus ja kiire, kun taas työnvelvoittavuus, esimiestuki ja työntekijän vaikutusmahdollisuudet kasvattivat sitä.Talouselämä ja arvotmuutoksessaTyöhön liittyvien arvojen muutos näkyy työnkeskeisyydessä ja sen suhteessa muihin elämänalueisiin.Työn keskeisyys liittynee lähemminkulttuurisiin muutoksiin kuin työasenteet, jotkayksilötasolla ovat joustavammin muuttuvia kuinkulttuuriset muutokset. Kulttuuriin sitoutuneidenarvojen hitaampi muutos liittyy yhteiskuntientalouden ja tekniikan muutoksiin.Tätä kirjoittaessamme elämme maailmanlaajuisentaloudellisen taantuman aikaa, jonkasyvyyttä ja seurauksia ei tiedetä. Yritysten lomautuksetja irtisanomisuutiset sekä kasvavatyöttömyys lisäävät epävarmuutta ihmisten elämäntilanteissa.Globalisaation ja teknologian sekätalousteoreettisten näkemysten muutokset ovatjo suuresti muokanneet työelämän käytänteitä.*Avainsanat: työn arvo, työn mielekkyys, muutos.26

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Suomessa teknologinen ja finanssitaloudellinenmuutos on ollut huomattavan kouriintuntuva viimevuosikymmeninä (Schienstock 2007; Kasvio& Tjäder 2007). Yhteiskunnan murrosvaiheessavoivat vallita samanaikaisesti perinteiset moderninmaailman arvot ja ”notkean modernin” arvot(Bauman 2002). Moderni kapitalismi nosti työnarvon ja ihmisarvon universaaleiksi ja kilpailullisiksitoinen toistensa ehdoksi, mikä saattoi johtaaepätasa-arvoisiin seurauksiin (Julkunen 2004;Sennett 2002, 2003).Nykyistä työn maailmaa kritikoivat tutkijatovat osoittaneet kehityksen kielteiset seuraukset,epävarmuuden ja stressin kasvun (esim. Burchellym. 2002; Green 2006; Siltala 2004). Myös muuttutkijat ovat havainneet samoja kehityssuuntia,vaikkeivät ehkä allekirjoita työn yksipuolista, synkkäähuononemista (Antila 2006; Alasoini 2006; Julkunen2008; Kandolin 2000; Lehto & Sutela 2004;Ylöstalo 2004, 2007). Vanhemmat työntekijät ovatkokeneet tämän työnteon ehtojen huononemisennuorempia yleisempänä, ehkä aiempien työkokemustensavalossa (Lehto & Sutela 2004). Seurantatutkimustatyöelämän murroksen ja työn arvojenmuutoksista on kuitenkin tehty hämmästyttävänvähän, vaikka niiden merkitys on yhteiskunnallisestitärkeä (Harpaz & Fu 2002).Arvot on liitetty toivottuun tilaan, kohteeseen,päämäärään tai käyttäytymiseen, jotka ylittävätkapea-alaiset tilanteet ja soveltuvat normatiivisiksimittapuiksi ja valintaperusteiksi vaihtoehtoisilletoimintamalleille (Schwartz 1992). Kulttuuriinperustuvien arvojen oletetaan vaikuttavanvoimakkaasti niihin erityisiin arvostuksiin, joitaihmisillä on ja jotka suuntaavat toimintaa. Arvojenmuutos edellyttää muutosta ihmisten toimintaanvaikuttavissa olosuhteissa. Arvoja koskevatteoriat ovatkin olettaneet niiden pysyvän suhteellisenvakioisina (Hofstede 1980, 2001). Erityisestiperustavien arvojen muuttuminen on nähtyyleensä hitaana kehitysprosessina (Weber 1930;Schwartz 1992, 1999; Inglehart 1977, 1990).Ihmisen arvojen muuttuminen on nähty myöstapahtuvaksi elämänkaaren aikaisena. Iän myötäluodaan erilainen näkökulma elämän sisältöihinja arvoihin. Muutoksia arvoissa voi tapahtua periodivaikutuksina,kun jokin vaikuttava yhteiskunnallinentilanne, kuten sota, lama tai voimakastaloudellinen nousukausi, muuttaa ihmisten suhtautumistatyöhön ja vapaa-aikaan.Työn arvoja on tutkittu kansainvälisten vertailujen,yhteiskunnan, organisaation ja yksilön työtehtävännäkökulmasta, poikittaistutkimuksina japitkäaikaisten muutoksien valossa (esim. Sagieym. 1996; Hackman & Oldham 1980; Helkama& Seppälä 2004; MOW 1987; Lundberg & Petersen1994). Taloudellisen kehityksen kannaltasuoriutumisen ja työn arvot ovat tärkeitä. Työnarvoissa tapahtuvat muutokset vaikuttanevattyöhön ja organisaatioon sitoutumiseen (Mankelow2002; Andolsek & Stebe 2004; MOW 1987),työmarkkinoilla toimimiseen ja jopa sairaslomiin(Ylitalo 2006; Virtanen ym. 2005). Kansainvälisetarvojen vertailut eivät aina ota huomioon, ettävertailtavien maiden sisällä alue- ja hierarkiatasonerot saattavat olla suuremmat kuin maidenväliset (Peterson & Ruiz-Quintanilla 2003). KlausHelkama ja Tuija Seppälä (2004) ovat tutkineeteliitin ja tavallisen väen arvopuheen muutoksialehdistössä. 2000-luvulla turvallisuutta ja yhteisöllisyyttäkorostavat arvot alkoivat syrjäyttää1990-luvun individualistista suuntausta tavallisellesuomalaiselle suunnatussa lehdessä. Eliittilehdenarvopuheesta keskeisiksi hahmottuivat itseohjautuvuus-ja suoriutumisarvot, jotka vastasivatRichard Sennettin (2003) ”joustavan kapitalismin”työn uuden järjestyksen arvoja (Helkama& Seppälä 2004). Lyhyemmän tähtäyksen muutostatyömotivaatiossa tutkinut Martti Puohiniemi(2002) oletti it -kuplan puhkeamisen vuonna2001 aiheuttaneen selvän muutoksen suomalaistentyön arvoissa. Palkan ja omien vapauksienkorostaminen kääntyi tuolloin työn sisältöä jamukavia työtovereita korostavaksi.Teija Mikkola (2003) on tutkinut uuden keskiluokanarvojen muutosta ja lama-ajan vaikutustaarvoihin. Perinteisiä ja postmoderneja arvojaesiintyi murroskautena rinnakkain ja taloudellisellatilanteella oli arvoja muuttava vaikutus. Tosinsyväkin lama muutti prosenttilukuja vain hiemansuuntaan tai toiseen. Vaikka suurtyöttömyydenolisi voinut ajatella korostavan hyvän taloudellisentoimeentulon merkitystä, niin se asetettiinhyvin usein yhdeksi vähiten tärkeistä arvoista.Lisäksi uuden keskiluokan postmaterialististenja yksilöllisten arvojen kannatus oli lama-aikanaedelleen suurta verrattuna uuden työväenluokanarvostuksiin. Pauli Juuti (1996) on havainnutyllättävän vähän muutosta onnellisuudessa viimelaman seurauksena, vaikka perinteinen arvomalliartikkelit27

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitrikkoutui. Ihmiset pitäytyivät omiin arkirutiineihinsaja uskonnon ja liikunnan arvostaminen kasvoi.Perheeseen ja vapaa-aikaan oltiin tyytyväisiä,mutta työelämä ei vastannut samalla tavoin odotuksia.Laman jälkeen materiaaliset ja sosiaalisetodotukset nousivat esiin verrattuna 1980-luvunyksilölliseen ja itseilmaisulliseen suuntaukseen.Työnteon mielekkyyden lasku, jonka käännekohtaon ajoitettu vuoteen 2001, on myös liitettypsykologiseen sopimukseen ja Johan Siegristinsekä kumppaneiden (2004) teorian panos-tuotos-vastaavuuteen. Työntekijät eivät koe saavansatyöpanostaan vastaavaa oikeudenmukaista palkkiota,joten työnteon mielekkyys kärsii (Alasoini2006; Ylöstalo & Jukka 2008).Työn arvoissa on osa pysyvämpiä ja hitaamminmuuttuvia ja osa muuttuvampia osa-alueita.Itzhak Harpazin ja Xuanning Fun (2002) seurantatutkimuksessatyön keskeisyys ja tärkeys olipysynyt kaksitoista vuotta samalla tasolla, muttatyön merkitys ja siihen liittyvät tekijät olivatmuuttuneet. Työn keskeisyys oli hyvin vakaa jatyön velvoittavuus kohtalaisen vakaa, kun taastaloudelliset, henkilöiden väliset ja ilmaisullisetorientaatiot olivat vähemmän pysyviä. Tutkijatolettivat, että 1980-luvulla työn tärkeys liittyityöetikkaan, mutta voimakkaat muutokset taloudessaja yhteiskunnassa liittivät koetun työn tärkeydentyösuhteen turvallisuuteen 1990-luvunlopulla. Saman tulkinnan ovat suomalaiset työelämäntutkijat tehneet työnteon mielekkyydenmuutoksesta. Tuomo Alasoinin (2006) tutkimustulososoitti, että työnteon mielekkyyden nähtiinvähentyneen selkeästi vuodesta 2001 lähtien.Työnteon mielekkyyden väheneminen on tulkittujohtuvan globalisaation ja kilpailun luomastasatunnaisuudesta ja epävarmuudesta, eikä niinkäänoman työpaikan arjesta (Alasoini 2006; Antila2006). Oletimme, että työelämän muutoksetaiheuttavat muutoksia myös työn keskeisyyteenelämänalueena, kun työnteon yleisempi mielekkyysvähenee. Tämän oletuksen todentamiseksiesitämme ensimmäisen tutkimuskysymyksen:Tutkimuskysymys 1: ”Onko työn arvossatapahtunut muutosta? Laskeekotyön arvostus, työn keskeisyys ihmistenelämänalueena?”Tässä tutkimuksessa selvitämme, miten työnkeskeisyys ja tärkeys on muuttunut Suomessavuosituhannen vaihteessa. Tutkimus perustuuTyö murroksessa -projektin aineistoon (Kasvioym. 2008). Olemme jäsentäneet tämän artikkelinseuraavasti. Ensin tarkastelemme työn arvojakoskevia teorioita ja tutkimuksia. Seuraavaksiseuraamme työn keskeisyyden ja tärkeyden muutostavuosina 1997–2008 eri aineistojen avulla.Lopuksi tarkastelemme poikkileikkausaineistonavulla niitä tekijöitä, jotka ovat yhteydessä työnarvojen kehitykseen.Työn keskeisyys elämässämmeKansainvälinen työn merkitystä tutkiva ryhmäjäsensi työn arvoja 1980-luvulla. Ydintekijöitä olivattyön keskeisyys, tärkeys ja työn velvoittavuusja työn arvostetut tavoitteet (MOW 1987).Työn keskeisyys ja tärkeys on määritelty työntärkeyden ensisijaisuutena ihmisen elämässä verrattunaperheen tai vapaa-ajan tärkeyteen, mitentärkeänä työ koetaan ja miten perhe, vapaa-aikaja ystävät koetaan. Työn tärkeys voi olla myösabsoluuttisesti arvioitua, eli se voi viitata työntekemisen tärkeyteen yleensä yhteiskunnassa jasitä voidaan myös arvioida oman työn tai ammatintärkeyden kautta. Työn keskeisyys liittyytyöhön sitoutumiseen, työetiikkaan ja työn velvoittavuuteen(Hattrup ym. 2007). Yleensä länsimaissatyö on asettunut tärkeydessä perheenjälkeen, mutta ennen vapaa-aikaa ja uskontoa taimuita elämänalueita (Harpaz & Fu 2002). Tämäon pitänyt paikkansa myös Suomessa, sillä meillätyö on yleensä arvioitu toiseksi tärkeimmäksiarvoksi perheen jälkeen. (Lehto & Sutela 1999;Moilanen 2007; Ylöstalo 2004).Anna-Maija Lehdon ja Hanna Sutelan (1999)mukaan suomalaisten arviot työn tärkeydestälisääntyivät 90-luvun kuluessa Tilastokeskuksentyöoloja koskevassa tutkimussarjassa. Tuollointyöllistyminen koettiin yhä tärkeämmäksi, jakirjoittajat olettivat tämän epävarmuuden johtaneentyön suurempaan arvostukseen (Lehto& Sutela 1999). Tämä on oletus työn puutteenluomasta työn arvostuksen noususta eli puutehypoteesi,jonka myös Ronald Inglehart (1990)on esittänyt. Vuosikymmenen alun laman aiheuttamatyöttömyys olikin vielä 90-luvun loppupuolellaselkeästi muistissa, koska joka kolmastyöntekijä oli kokenut työttömyysjakson tai oliollut lomautettuna ainakin kerran viimeisten viidenvuoden aikana.28

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Työn velvoittavuus perustuu sisäistettyyn henkilökohtaiseentyönteon vastuuseen ja sen yhteiskunnalliseenvelvoitteeseen. Laiskistumisenvaaran voidaan nähdä kohtaavan työtä tekemättömiä.(World Values Survey 2000). Tämä velvoittavuuson osa protestanttisen työetiikan käsitettä(MOW 1987). Max Weber arvioi (1930)protestanttisen työetiikan olevan perustava,kapitalismin syntyyn vaikuttanut tekijä, sillä sepainottaa kovaa työtekoa, puritaanisuutta ja ihmisen”oman arvon” toteuttamista työn kautta.Nykyään on osoitettu, että protestanttisuus oliliian tiukka rajaus, koska aasialaisten uskontojenja kulttuurien piirissä on havaittu sama työetiikkakuin länsimaissa. (Furnham 1990; Niles 1999).Työ velvoittavana arvona liittyy läheisesti tähäntyöetiikan käsitteeseen (MOW 1987).Työmotivaation lähteet ovat asioita, joita työntekijähaluaisi työssään saavuttaa. Instrumentaalisia,aineellisia tai työn ulkoisia (extrinsic, hygieniatekijät)odotuksia ovat työstä saatavat edut, palkkatai asema. Sen sijaan itse työn sisältö ja tehtävienmielenkiintoisuus ovat työn sisällöllisiä (intrinsic,motivaatiotekijät), itseilmaisullisia arvoja.(Yankelovich1993; Elizur & Sagie 1999; Peterson &Ruiz-Quintilla 2003). Nämä työn arvostustenkahtiajaot ovat läheisiä Inglehartin arvoteoriankäsitteille postmaterialismi/materialismi työhönsovellettuina (Inglehart 1977). World Values Surveynmukaan erilaiset työhön liittyvät odotuksetolivat kasvaneet vuosien mittaan 1980-luvulta2000-luvulle siirryttäessä. Näistä mielenkiintoinentyö, mukavat työkaverit, varma työpaikkaja hyvä palkka olivat arvostetuimmat (Antila2006). Koulutustason lisääntyessä lisääntynevätmyös työhön kohdistuvat itsensä toteuttamisenja mielekkyyden odotukset (Julkunen ym. 2004).Mitä työ meille merkitsee:työn mielekkyys ja hyötyTyön mielekkyyttä on tarkasteltu joko työnteonmielekkyytenä yleensä (esim. Alasoini 2006)tai oman työn mielekkyytenä (esim. Kasvio ym.2008; Antila 2006). Nämä työn mielekkyydenarviot voivat olla käsitteellisesti eri asioita. Ensinmainittu viittaa ehkä enemmän kulttuuristennormien muutokseen, toinen yksilöllisempiin,oman työn piirteisiin. Oman työtehtävän mielekkyysliittyy läheisesti työtyytyväisyyteen (esim.Gardulf ym. 2008). Frederick Herzberg työtovereineen(1959) oletti hygieniatekijöiden, kutenpalkan ynnä muiden työn ”ulkoisten” tekijöidenpuutteiden aiheuttavan työtyytymättömyyttä.Motivaatiotekijät, kuten työn mielekkyys puolestaansynnyttäisivät työtyytyväisyyttä. Terveydenhuollontyöntekijöiden yleistä työtyytyväisyyttäselitti eniten työn mielekkyys (Moilanen 1997).Edelleen työtyytyväisyyden on havaittu perustuvantyöntekijän arvojen ja työtehtävien keskinäiseenyhteensopivuuteen (Locke & Latham1990; Kalleberg 1977). Työmotivaatio ja omantyön mielekkyys ovat läheisiä käsitteitä, kutenRichard Hackmanin ja Greg Oldhamin (1980)teoriassa. Siinä työn mielekkyys on psykologinentila, joka määräytyy työtehtävien vaihtelevuuden,identiteetin ja mielenkiintoisuuden funktiona javaikuttaa työtyytyväisyyteen. Autonomia vaikuttaavastuun tunteeseen ja palaute tietoon työntuloksista. Mallin mukaan ihminen viihtyy hyvintyössään ja saavuttaa parhaat tulokset, mikäli hänkokee työnsä mielekkääksi, tuntee kantavansavastuuta työnsä tuloksista ja on tietoinen todellisistatuloksista.Juha Antila (2006) on havainnut, että työnmielekkyys saa suomalaisten palkansaajien parissakohtalaisen hyvän arvosanan (kouluarvosana7–8). Työn itsenäisyys, että työ on ”oma juttu”, olitässä tärkeä tekijä. Johtaminen, esimiestyö ja työpaikantoimintatapa olivat keskeisessä asemassatyön mielekkyyden kokemisessa, ja proaktiivisettyöpaikat olivat mielekkäämpiä kuin muut, perinteisemminjohdetut työpaikat. Sosiaalisen tuen,työtovereitten ja esimiehen avun ja hyvien suhteidenon stressitutkimuksissa havaittu toimivantehokkaasti työstressin lieventäjänä ja työmotivaationedistäjänä. Erityisesti esimiehen tuenja organisaation tuen on havaittu olevan eräitätärkeimpiä tekijöitä työstressin hallinnassa jatyötyytyväisyyden lisäämisessä.(esim. Beehr ym.1990; House 1981; Dollard ym. 2000; Parker ym.2001). Jos työntekijä kokee työnantajan huolehtivanitsestään ja tulevaisuudestaan, hän saattaaolla varmempi työpaikkansa säilymisestä ja omantyöpanoksensa arvostamisesta. Epävarmuus työsuhteenjatkumisesta on stressitekijä, joka vähentäneetyön mielekkyyttä. Työntekijän saamaesimiehen ja organisaation tuki on yhteydessäluottamukseen, työtyytyväisyyteen ja muihinorganisaatioon sitoutumiseen liittyviin tekijöihin(Eisenberger ym. 1986). Työn mielekkyyteenartikkelit29

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitliittyvät tekijät, kuten johtaminen ja työsuhteenvarmuus/epävarmuus ja vaikutusmahdollisuusomassa työssä oletettavasti muokkaavat sitä,koetaanko työ mielekkäänä ja arvokkaana.Tutkimuskysymys 2: Onko oman työnmielekkyys yhteydessä työn keskeisyyteenja tärkeyteen?Työn epävarmuuden, kiireenja tehokkuusvaatimusten kasvunvaikutuksetViime vuosikymmeninä työn epävarmuus on kasvanutläntisissä teollisuusmaissa. Taloudellisettaantumat, teollisuuden rakennemuutos, nopeateknologinen kasvu ja kilpailu globaaleillamarkkinoilla ovat muuttaneet työelämän luonnetta1980-luvusta lähtien. Työsuhteiden epävakaistuminenvoi aiheuttaa työmarkkinoidenjakautumista hyvä- ja huono-osaisiin (Hudson2007). Markku Nurminen (2008) arvioi, ettävuosina 1996–2006 Suomessa määräaikaisentyön odote oli miehillä 3,8 vuotta ja naisilla6,5 vuotta. Pätkä- ja määräaikaisessa työssäkokonaisansiot ovat keskimäärin heikommatja eläke-edut vähäisemmät. Tämä supistavienmuutosten aika vaikuttaa työn epävarmuuteen,hyvinvointiin ja terveyteen lisääntyneen kiireenja stressin vuoksi (Nolan 2002; Burchell ym.2002; Lehto 2006; Kivimäki ym. 2003; Vahteraym. 1997; Virtanen ym. 2005; Moilanen 1997).Samoin kansainvälisessä vertailussa työn epävarmuudellaoli suora yhteys mielenterveyteenja irtisanomisaikeisiin ja osoittautui, ettätyöasenteet osittain välittivät työn epävarmuudenvaikutuksia yksilölliseen ja organisaationtulokseen (Chirumbolo & Hellgren 2008;Cappelli 1999). Terveyttä haittaavien työolojen,tapaturmien, ammattitautien kasaantuminen jaterveyden eriarvoisuus (Virtanen ym. 2008)voi vaihdella talouden suhdanteiden myötä.Taantuman ja työttömyyden kasvun on havaittulisäävän työttömien terveysongelmia (Åhs& Westerling 2005).Kiireen merkityksestä työssä viihtymiselle jatyön mielekkyydelle on tuloksia monissa tutkimuksissa(Julkunen ym. 2004; Antila 2006; Lehto& Sutela 2004; Kasvio ym. 2008). Erityisestinaisvaltaisilla julkisen sektorin palvelualoilla kiiresaattaa estää työn perustehtävän mielekkään toteutumisen.Hoitoalalla työn inhimillisyyden ontodettu kärsivän kiireen vuoksi. Työn tehostaminentuli usein esiin kyselymme avovastauksissasamoin kuin epävarmuus (Kasvio ym. 2008). Kiireentunne Suomessa on painottunut enemmänjulkisen sektorin töihin (Antila 2006). Silti myösliike-elämässä vuosineljänneksen välein tapahtuvaarviointi on lisännyt kiirettä, mikä voi johtaatyön pinnallistumiseen, joka vähentää mielekkyydenkokemusta (Burchell ym. 2002).Tutkimuskysymys 3.” Mitkä työn ominaisuudetovat yhteydessä tai välittävättyön mielekkyyttä ja epävarmuutta?”Aineisto ja sen analyysiAineisto koostui kuudesta haastattelu- ja kyselyaineistosta.Aikaisin oli vuodelta 1997 ja loput1–3 vuoden välein, päättyen vuoteen 2008. Kolme(1997, 2003 ja 2008) oli kerätty Tilastokeskuksentoimesta Työolotutkimus-sarjaan. Kaksi muuta(2000 ja 2005) oli Suomen Gallupin yhdessäkansainvälisen World Values Survey -ohjelmankanssa keräämiä. Vuoden 2008 Työolotutkimuksestakäytössä olivat ainoastaan julkaistut tiedot(Lehto & Sutela 2008). Uusin yksilötasolla käsiteltyaineisto oli Työterveyslaitoksessa kerättyTyö murroksessa -kyselyaineisto vuodelta 2007.Aineistot samankaltaistettiin koskemaan 18–64-vuotiaita palkansaajia.Työn laatua koskevia mittareita vuoden 2007aineistossa olivat kiire, työnantajan huolenpito, työsuhteenepävarmuus ja työntekijän vaikutusmahdollisuudet(taulukko 1) sekä työn mielekkyyden, työnvelvoittavuuden ja esimiehen tuen summamuuttujat(taulukko 2). Näitä muuttujia käsiteltiin jatkuvinaja niiden skaalat muutettiin tulkinnan helpottamiseksivaihteluväliltään 0:n ja 1:n välille.30

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Taulukko 1. Yksiosioisten työasennemuuttujien tunnuslukuja, palkansaajat 2007 Työ murroksessa-aineistossa (N=879).Keskiarvo KeskihajontaKiire 0,49 a 0,28Minulla on liian vähän aikaa työni tekemiseen kunnolla.(1 = Erittäin harvoin, 5 = Erittäin usein)Työnantajan huolenpito 0,38 a 0,28Tunnen työnantajan kantavan huolta minusta ja tulevaisuudestani.(1 = Erittäin harvoin, 5 = Erittäin usein)Työsuhteen epävarmuus 0,36 b 0,33Miten varma olette nykyisen työsuhteenne jatkumisesta tulevaisuudessa?(1 = En lainkaan varma, 5 = Erittäin varma)Vaikutusmahdollisuudet 0,56 a 0,26Missä määrin pystytte vaikuttamaan niihin ehtoihin ja olosuhteisiin,joiden puitteissa työskentelette (1 = En pysty vaikuttamaan lainkaan,10 = Pystyn vaikuttamaan erittäin paljon)artikkelitaAlkuperäinen muuttuja on muutettu välille 0–1.bAlkuperäinen muuttuja on käännetty ja muutettu välille 0–1.Taulukko 2. Työn mielekkyys -mittarin, työn velvoittavuus -mittarin ja esimiestuen mittarin osiot ja tunnusluvut,palkansaajat 2007 Työ murroksessa -aineistossa (N=879).Keski-arvo Keskihajonta ReliabiliteettiTyön mielekkyys 0,68 a 0,18 0,68Kuinka mielekkäiksi koette työtehtävienne tavoitteetja sisällön? bKuinka mielekkäiksi koette ehdot ja olosuhteet, joiden puitteissateette työtänne? bTyön velvoittavuus 0,66 a 0,19 0,62Täytyy olla työpaikka, jotta voi kehittää kykyjään täysipainoisestiOn alentavaa vastaanottaa rahaa tekemättä työtä sen eteen cTyö on velvollisuus yhteiskuntaa kohtaan cIhmisten ei pitäisi olla pakko tehdä työtä, jos he eivät halua cIhmiset, jotka eivät käy työssä, laiskistuvat cEsimiestuki 0,41 a 0,23 0,87Arvioikaa esimiehenne toimintaa työhönne liittyvissä asioissa.Esimieheni...varmistaa, että saan tunnustuksen saavutuksistani työssä dkantaa vastuun siitä, että työmääräni on sopiva dvälittää minulle tietoa erilaisista kehittymismahdollisuuksista dkantaa huolta siitä, saavutanko työhön liittyvät tavoitteeni dantaa minulle hyödyllisiä neuvoja suoritusteni parantamiseksi daAlkuperäinen summamuuttuja on muutettu välille 0–1.bAlkuperäinen vastausulottuvuus: 1 = Eivät lainkaan mielekkäitä – 10 = Erittäin mielekkäitäcAlkuperäinen vastausulottuvuus: 1 = Täysin eri mieltä – 5 = Täysin samaa mieltädAlkuperäinen vastausulottuvuus: 1 = Erittäin harvoin – 5 = Erittäin useinTyön orientaatio jaoteltiin Inglehartin (1977)teorian mukaisesti materialistiseen ja postmaterialistiseenulottuvuuteen. Inglehartin tyypittelyä sovellettiintyötä koskeviin arvoihin siten, että tyypitperustuivat piirteisiin, jotka oli muodostettu neljästäsuosituimmasta työhön liittyvästä päämäärästä(World Values Survey 2000). Kaksi neljästä, hyväpalkka ja varma työpaikka, olivat ulkoisia motivaattoreita.Mielekäs työ ja mukavat työtoverit olivattyön sisäisiä motivaattoreita (taulukko 3).31

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitTaulukko 3. Työorientaatio, palkansaajat 2007 Työ murroksessa -aineistossa (N=879).Materialistinen(hyvä palkka javarma työpaikka)Postmaterialistinen(mielenkiintoinen työ ja mukavat työkaverit)Sekamuoto(muut yhdistelmät)13,3% 20,8% 65,9%Kysymys: ”Valitkaa seuraavista kaksi Teille tärkeintä asiaa työssä. Mielenkiintoinen työ, hyvä palkka, varmatyöpaikka, mukavat työkaverit.”Työn keskeisyys ja tärkeys (taulukko 4)mitattiin osiolla, jossa oli valittava eri elämänalueidentärkeys. Työn tärkeyttä sekäperheen, vapaa-ajan ja ystävien sekä harrastustentärkeyttä mitattiin samassa yhteydessä.Eri tutkimusten sanamuodoissa olieroja, joiden mahdollisia vaikutuksia käsittelemmemyöhemmin.Taulukko 4. Elämänalueiden tärkeys kuudessa aineistossa (palkansaajat).Työolotutkimus1997 aWorld ValuesSurvey 2000 bTyöolotutkimus2003 aWorld ValuesSurvey 2005 bTyö murroksessa2007 cTyöolotutkimus2008a, dTYÖErittäintärkeä60 56 58 46 38 54Melkotärkeä38 42 40 49 56Ei lainkaan taiei kovin tärkeä2 3 2 5 5Yhteensä 100 100 100 100 100N 2963 457 4098 465 985 4392PERHEErittäintärkeä86 80 89 91 90 89Melkotärkeä13 17 10 9 8Ei lainkaan taiei kovin tärkeä2 3 1 1 2Yhteensä 100 100 100 100 100VAPAA-AIKAErittäintärkeä29 47 36 49 66 42Melkotärkeä56 49 52 47 32Ei lainkaan taiei kovin tärkeä15 5 13 3 2Yhteensä 100 100 100 100 100Luvut ovat prosentteja.aKysymys: ”Aluksi luettelen keskeisiä elämänalueita, joiden merkitys on erilainen eri ihmisille. Kuinka tärkeitänämä elämänalueet ovat juuri Teille: Ansiotyö, koti ja perhe-elämä, vapaa-ajan harrastukset. (Erittäintärkeä, melko tärkeä, ei kovinkaan tärkeä.)”bKysymys: ”Luettelen Teille joukon elämänalueita. Mainitkaa jokaisesta, miten tärkeäksi koette sen elämässänne.Työ, perhe, ystävät ja tuttavat, vapaa-aika, politiikka, uskonto. (Erittäin tärkeä, melko tärkeä, ei kovinkaantärkeä, ei lainkaan tärkeä.)”cKysymys: ”Seuraavassa esitetään joukko elämänalueita. Merkitkää, miten tärkeäksi koette ne elämässänne.Työ, perhe, ystävät ja tuttavat, vapaa-aika, politiikka. (Ei lainkaan tärkeä, ei kovin tärkeä, melko tärkeä,erittäin tärkeä.)”dVuoden 2008 Työolotutkimuksen luvut on otettu julkaistusta raportista (Lehto & Sutela 2008).32

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Analyysi tehtiin useassa vaiheessa. Ensin tarkasteltiintyön tärkeyden muutosta graafisesti kokoajanjaksona 1997–2008. Toiseksi etsittiin selittäviätekijöitä työn keskeisyydelle poikkileikkausaineistossa(Työ murroksessa 2007). Tässä kirjallisuudestaja omien analyysien perusteella valittiin malli,jossa selitettävänä muuttujana oli työn keskeisyys jaselittävinä muuttujina työn mielekkyys, työsuhteenepävarmuus, kiire, työnantajan huolenpito, työntekijänvaikutusmahdollisuudet, työn velvoittavuus,esimiestuki, työn arvot ja taustamuuttujat.Edelleen tarkastelimme työn mielekkyyttä.Myös tämä analyysi perustui 2007 poikkileikkausaineistoon.Työn epävarmuus, työnantajanhuolenpito, työn velvoittavuus, kiire, esimiestuki,työntekijän vaikutusmahdollisuudet, sisäiset ja ulkoisettyön arvot sekä taustatekijät olivat mallissaselittäjinä. Lopuksi tutkimme taustamuuttujienroolia työn epävarmuuden selittäjinä.Tilastolliset analyysit tehtiin SAS-ohjelmistolla.Työn keskeisyys analysoitiin LOGISTIC-ohjelmanjärjestysasteikollisen vastemuuttujien mallia (cumulativelogit) käyttäen. Tämä valittiin, jotta vaatimussamasta välimatkasta kolmen luokan välillä ei tuottaisiongelmia. Vaikka selitettävässä muuttujassa onuseita luokkia, jokaista selittäjää kohden estimoidaanvain yksi parametri. Näissä analyyseissa positiivisetestimaatit viittaavat työn keskeisyyden kasvuun.Työn mielekkyys ja työsuhteen epävarmuusolivat välimatka-asteikollisia selitettäviä muuttujia.Ne analysoitiin SASin GENMOD-ohjelmallasamalla tavoin kuin perinteisessä regressioanalyysissa.Koska sekä selitettävät että selittävätmuuttujat oli skaalattu nollan ja yhdenvälille, selittäjien vaikutukset voitiin tulkita prosentteinaselitettävän muuttujan koko skaalasta(vaikkakaan ei selitysasteena). Mallit estimoitiinmaximun likelihood -menetelmällä. Yksittäistenmuuttujien vaikutukset (jatkuvat tai dummymuuttujat)testattiin likelihood-ratio -testillä taiWaldin khii-neliötestillä (King 1989). Yksittäisetparametriestimaatit testattiin myös Waldin khiineliötestillä,joka oli tässä analoginen perinteisenregressioanalyysin T-testin kanssa.TuloksetTutkimuskysymykseen ”Onko työn arvossa tapahtunutmuutosta?”, saamme vastauksen kuviosta1, joka esittää taulukon 4 tiedot työn erittäintärkeäksi ilmoittaneiden osalta. Työn tärkeydenmuutos nähdään selvänä siirtymänä erittäin tärkeästämelko tärkeään (taulukko 4). Koska kyseessäovat erilaiset aineistot, on selkeämpää tarkastellaerikseen samankaltaisia aineistoja. Siitänäkyy, että Tilastokeskuksen työolotutkimuksetantavat yleensä työn tärkeydestä korkeimmanarviot, mutta niissäkin on tapahtunut laskua erityisestivuosina 2003–2008. World Values Survey-aineistojen luvuissa näkyy myös selvä lasku viidenvuoden ajanjaksolla. Työ murroksessa -tutkimus,joka kysymykseltään lähinnä vastaa WorldValues -aineistoja, antaa alimman arvion.artikkelit7065605550454035301997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008Kuvio 1. Työn erittäin tärkeäksi elämänalueeksi ilmoittaneiden prosenttiosuudet luottamusväleineen kuudessaaineistossa (palkansaajat).33

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitJohtopäätös työn keskeisyyden ja tärkeydenmuutoksesta saa lisätukea siitä, että muissa elämänalueissanäkyy työlle vastakkaisia muutoksia(taulukko 4). Perhe, joka yleensäkin katsotaantärkeimmäksi, olisi jossain määrin edelleen lisännyttärkeyttään. Suurin muutos olisi kuitenkintapahtunut vapaa-ajan tärkeydessä, erityisesti Tilastokeskuksenaineistoissa. Kahdessa kolmestauusimmasta aineistosta vapaa-aika oli työtä tärkeämpielämänalue.Toinen tutkimuskysymys koski työn mielekkyydenroolia työn keskeisyyden vähenemisessä.Tulkitaksemme mahdollisia syitä työnkeskeisyyden vähenemiseen tarkastelimmesitä selittäviä tekijöitä vuoden 2007 Työ murroksessa-aineiston avulla. Ensimmäinen malli(malli 1, taulukko 5) sisälsi työn mielekkyyden,työn velvoittavuuden, työantajan huolenpidon,työsuhteen epävarmuuden, kiireen, esimiestuen,työntekijän vaikutusmahdollisuudet, sisäisetja ulkoiset työn arvot sekä eri taustatekijöidenpiirteet selittäjinä. Mielekkyys, työnvelvoittavuus, ja työnantajan huolenpidonkokeminen olivat tärkeitä työn keskeisyydenselittäjiä. Ne olivat kaikki positiivisessa suhteessatyön keskeisyyteen.Taulukko 5. Työn tärkeyden selittäjät, palkansaajat 2007 Työ murroksessa -aineistossa (N=879).SelittäjäSelittäjänluokkaMalli 1:Estimaatti (keskivirhe)Malli 2:Estimaatti (keskivirhe)Työn mielekkyys 2,05 (0,49)**Työn velvoittavuus 2,30 (0,40)**Työnantajan huolenpito 1,00 (0,33)**Työsuhteen epävarmuus 0,24 (0,24) -0,20 (0,23)Kiire 0,25 (0,27) 0,08 (0,26)Esimiehen tuki 0,11 (0,40) 0,89 (0,36)*Vaikutusmahdollisuudet -0,18 (0,35) 0,55 (0,32)Työorientaatio Materialistinen 0 0Sekamuoto 0,18 (0,22) 0,22 (0,21)Postmaterialistinen -0,12 (0,26) -0,08 (0,25)Selitysaste =0,14 Selitysaste =0,06Luvut ovat ristitulosuhteiden (odds ratio) logaritmeja keskivirheineen (vertailuryhmä lihavoitu).Muut selittäjät: sukupuoli, ikä, koulutus, sosioekonominen asema ja työsuhdetyyppi.* Merkitsevä 0,05 tasolla (kaksisuuntainen testi).** Merkitsevä 0,01 tasolla (kaksisuuntainen testi).Kolmas tutkimusongelma koski mielekkyyteen jaepävarmuuteen liittyviä ja välittäviä tekijöitä. Tutkimmemyös, olisivatko kolme (mielekkyys, työnvelvoittavuus ja esimiehen huolenpito) tilastollisestimerkitsevää psykologista selittäjää välittävinä tekijöinämuille mahdollisille selittäville tekijöille (malli2, taulukko 5). Vaikka näyttö välittymisestä ei ollutniin selvä kuin Reuben Baron ja David Kenny (1986)esittävät, havaitsimme siihen viittaavaa muutostatyösuhteen epävarmuuteen, esimiestukeen ja vaikutusmahdollisuuksiinliittyvänä. Näiden muuttujienestimaatit muuttuivat huomattavasti, kun potentiaalisetvälittävät tekijät (mielekkyys, velvoittavuus jaesimiehen huolenpito) poistettiin mallista ja kahdessatapauksessa estimaatin etumerkki vaihtui. Ilmanvälittäviä muuttujia mainittujen kolmen muuttujan”bruttovaikutukset” olivat seuraavat: työsuhteenepävarmuus vähensi työ tärkeyttä, mutta esimiestukija vaikutusmahdollisuudet lisäsivät sitä.Koska Suomessa oli havaittu työn mielekkyydenvähenemistä (Alasoini 2006), ja mielekkyysennusti työn keskeisyyttä, tutkimme myösmielekkyyden selittäjiä (taulukko 6). Näidenanalyysien perusteella työsuhteen epävarmuusja kiire vähensivät mielekkyyttä, kun taas työnvelvoittavuus, esimiestuki ja työntekijän vaikutusmahdollisuudetkasvattivat sitä. Esimerkiksivaikutusmahdollisuuksien maksimivaikutus työnmielekkyyteen oli viidesosa (0,22 eli 22 %) mielekkyysmuuttujankoko vaihteluvälistä (0–1).Materialistisesti orientoituvat pitivät työtäänvähemmän mielekkäänä kuin muut.34

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Taulukko 6. Työn mielekkyyden selittäjät, palkansaajat 2007 Työ murroksessa -aineistossa (N=879).Selittäjä Selittäjän luokka Estimaatti (keskivirhe)Työsuhteen epävarmuus -0,08 (0,02)**Työantajan huolenpito 0,08 (0,02)**Työn velvoittavuus 0,06 (0,03)*Kiire -0,10 (0,02)**Esimiehen tuki 0,09 (0,03)**Vaikutusmahdollisuudet 0,22 (0,02)**Työorientaatio Materialistinen 0Sekamuoto 0,03 (0,02)*Postmaterialistinen 0,01 (0,02)Sukupuoli Nainen 0Mies -0,01 (0,01)Sosioekonominen asema Työntekijä 0Alempi toimihenkilö 0,01 (0,01)Ylempi toimihenkilö 0,04 (0,02)*Ikä 18–24 -0,08 (0,03)**25–34 -0,05 (0,02)**35–44 -0,05 (0,02)**45–54 -0,01 (0,01)55–64 0Koulutus Perusaste 0Keskiaste -0,01 (0,02)Korkea-aste 0,03 (0,02)Työsuhdetyyppi Vakinainen kokoaikainen 0Vakinainen osa-aikainen -0,07 (0,02)**Määräaikainen kokoaikainen -0,00 (0,02)Määräaikainen osa-aikainen 0,04 (0,04)Selitysaste =0,40artikkelitLuvut ovat vakioimattomia regressiokertoimia keskivirheineen (vertailuryhmä lihavoitu).* Merkitsevä 0,05 tasolla (kaksisuuntainen testi).** Merkitsevä 0,01 tasolla (kaksisuuntainen testi).Lopuksi halusimme tarkastella tarkemmin työsuhteenepävarmuutta ja sen taustatekijöitä (taulukko7), koska se oli eräs työn mielekkyyden tilastollisestimerkitsevistä selittäjistä. Havaitsimmeodotetusti, että määräaikaiset työntekijät kokivattyösuhteen epävarmuutta enemmän kuin vakinaiset.Ylemmillä toimihenkilöillä oli myönteisempinäkemys ja miehillä vähemmän myönteinen kuvatulevista työllisyysnäkymistään. Epävarmuus työsuhteenjatkumisesta kasvoi kun ikä lisääntyi.35

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitTaulukko 7. Työn epävarmuuden selittäjät, palkansaajat 2007 Työ murroksessa -aineistossa (N=879).Selittäjä Selittäjän luokka Estimaatti (keskivirhe)Sukupuoli Nainen 0Mies 0,05 (0,02)*Sosioekonominen asema Työntekijä 0Alempi toimihenkilö -0,03 (0,03)Ylempi toimihenkilö -0,11 (0,03)**Ikä 18–24 -0,13 (0,05)*25–34 -0,09 (0,04)*35–44 -0,06 (0,03)45–54 -0,05 (0,03)55–64 0Koulutus Perusaste 0Keskiaste -0,06 (0,04)Korkea-aste -0,07 (0,04)Työsuhdetyyppi Vakinainen kokoaikainen 0Vakinainen osa-aikainen 0,00 (0,05)Määräaikainen kokoaikainen 0,28 (0,03)**Määräaikainen osa-aikainen 0,32 (0,07)**Selitysaste =0,13Luvut ovat vakioimattomia regressiokertoimia keskivirheineen (vertailuryhmä lihavoitu).* Merkitsevä 0,05 tasolla (kaksisuuntainen testi).** Merkitsevä 0,01 tasolla (kaksisuuntainen testi).Postmaterialistiset ja materialistiset (mukavattyötoverit, mielenkiintoinen työ/varma työ, hyväpalkka) arvot ja odotukset jaettiin kolmeen ryhmään.Näistä sekaryhmä oli yleisin, eli ne, jotkavalitsivat ristiin, esimerkiksi joko varman työn jamukavat työtoverit tai mielenkiintoisen työn jahyvän palkan. Vastaajista 65–66 prosenttia kuuluitähän ryhmään. Naisista 25 prosenttia arvostipostmaterialistisia arvoja. Sen sijaan miehistä 18prosenttia oli materialisteja. Yllättävää oli, että eivakinaisessatyössä olevat olivat useammin postmaterialististenarvojen kannalla kuin vakinaisessatyössä olevat. Tässä ryhmässä solufrekvenssitolivat pieniä, joten vähäinenkin virhe aineistonkäsittelyssä saattoi näkyä tuloksissa. Nuorimmat(18–24-vuotiaat) olivat erityisen selvästi postmaterialistisestisuuntautuneita (26 %).PohdintaTyön arvot eivät ole kuuluneet nykyisten arvoteoreetikoidenmalleihin. Shalom Schwartz ontodennut työn olevan puutearvo, jonka arvonousee sen puuttuessa ja vähenee tarjonnanlisääntyessä. Tämä puutehypoteesi sivuuttaa kuitenkinihmisten kokeman työn arvon hyvin pintapuolisesti.Ihmisten identiteettiin ja elämisenhallintaan oleellisesti vaikuttava työ ei ehkä oleselitettävissä vain tuotteen arvon tavoin muuttuvastailmiöstä. Lama-ajan arvomuutoksista onsaatu osittain ristiriitaisilta vaikuttavia tuloksia.Osa tutkijoista on havainnut arvojen muutosta jamonet toteavat niiden muuttumisen vähäisyyden.(Vecernik 2003.) Sukupolvien väliset erot (Inglehart1990), elämänkaaren erot ja periodivaikutus(Puohiniemi 2002) voivat sekoittua ja vaikuttaayleiseen trendiin. Vastaajien joukko koostuumonesta erilaisesta ryhmästä, joiden kohdallatrendit voivat kehittyä eri suuntiin tai samaansuuntaan eri syistä.Virhelähteinä tässä tutkimuksessa saattaaolla kyselymenetelmän ominaisuuteen kuuluvakäsitteellinen epämääräisyys. Emme voi tietäävarmasti, miten vastaaja on tulkinnut kunkin kysymyksen.Edelleen olemme tarkastelleet seurannassaeri aineistoja, joiden välillä on erojaotoksen rakenteessa sekä tiedonkeruumenetelmässä.Tästä syystä rajasimme kaikki aineistotkoskemaan työllisiä 18–64-vuotiaita palkansaajia.Viiden ensimmäisen aineiston (1997, 2000, 2003,2005, 2007) tarkemmassa analyysissa myöskään36

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)aineistojen ikä-, sukupuoli- ja koulutusrakenneeivät kokonaan selittäneet eroja elämänalueidentärkeydessä.Tässä artikkelissa ensimmäisenä tutkimusongelmanaoli: ”Onko työn tärkeys muuttunut vuosituhannenvaihteessa vuosina 1997–2008?” Toiseksitarkastelimme kansainvälisiä ja suomalaisia tutkimuksiatyön arvojen muutoksista ja erittelimmemahdollisten työhön liittyvien tekijöiden osuutta:”Mitä tekijöitä työn arvon muutokseen liittyy?”Tarkastelemalla kuutta eri tutkimusaineistoasaimme tulokseksi, että muutos työn keskeisyydessäja tärkeydessä oli tapahtunut. Työn arvo olilaskenut eri aineistosta saadun kuvan perusteellavuoteen 2008. Työn keskeisyys ja tärkeys liittyityön mielekkyyteen, jonka vähenemisen on todettuajoittuvan samoihin aikoihin myös muissatutkimuksissa (Alasoini 2006; Antila 2006; Ylöstalo2007). Työn keskeisyyteen liittyy myös muidenelämänalueiden keskeisyys. Perhe on yleensäarvioitu tärkeimmäksi, työ seuraavaksi ja vapaaaikavähemmän keskeiseksi. Vapaa-ajan tärkeyskorostui niillä vastaajilla, jotka pitivät työtä melkotärkeänä verrattuna niihin, jotka pitivät työtäerittäin tärkeänä. (Kasvio ym. 2008).Työn mielekkyyden väheneminen vuorostaanliittyi työsuhteen epävarmuuteen, esimiehen antamaantukeen ja työntekijän vaikutusmahdollisuuksiin.Oliko muutoksessa kyse Inglehartinesittämästä postmaterialististen arvojen kasvustavai puutehypoteesin toteumasta vai periodivaikutuksesta,joka liittyi talouden tai työelämänmuutoksiin? Oletamme, että työn arvon periodiluonteinenväheneminen liittyi työelämän jatalouselämän ”ideologiseen” ja toimintatapojenmuutokseen. Tämä vähensi eri aloilla työskentelevienihmisten työn motivaation perusteita jasiten työn mielekkyyttä. Työn mielekkyys näyttiolevan välittävänä tekijänä työn arvon laskussa.Suomessa työolobarometrit ovat kuvanneettyöllisyysodotusten muutoksia ja työelämän laadunmuutoksia vuosikymmenien ajalta. Vuonna2001 tapahtunut työllisyysodotusten selvä lasku(Ylöstalo 2007) saattoi myös liittyä todettuuntyön mielekkyyden muutokseen kielteiseensuuntaan (Alasoini 2006).Raija Julkunen on kuvannut tätä aikaa riskinyksityistämisen ajaksi, jolloin pyrittiin edistämäänyleisestä sosiaaliturvasta siirtymistä yksityiseneläkevakuutuksen piiriin. Tätä riskin yksityistämistätapahtui myös yrityksissä, joissa taloudellinenriski siirrettiin työntekijöiden kannettavaksipätkätöiden ja vuokratöiden teettämisen myötä.Tähän liittyi myös joustavuuden ja työntekijöidenomavastuisuuden korostaminen ja omasta”markkinakelpoisuudestaan” huolehtimisen velvollisuus.tämä edustaa ehkä työn ”uutta” työnvelvoittavuutta. Muotitermi ”flexicurity” onkinehkä eräänlainen lohduketermi pätkätöiden synnyttämänmoraalisen epämukavuuden voittamiseksi.Sen sisältö ja seuraamukset ovat jääneetmäärittelemättä ja se merkitsee eri asioita eriEuroopan maissa (Moilanen 2007).On nähtävissä erilaisia inhimillisiä polkujatyön mielekkyyden vähenemiseen ja sitä kauttatyön arvon vähenemiseen. Seurantavuosina neoliberalisminmukaiset julkisen sektorin yksityistämisetja supistamiset, pätkä- ja vuokratöidenlisääntyminen, yritysten irtisanomiset hyvässä taloudellisessatilanteessa, fuusiot ja ulkoistamisetovat lisänneet yleistä epävarmuutta. Työllisyys eiparantunut laman jälkeen nopeasti muiden taloudellistenindikaattorien mukana, ja työmarkkinoillaharjoitettiin palkkamalttia vielä 15 vuotta.Julkisella sektorillakaan työntekijöiden tilannettaei helpotettu kuin vasta vuosien kuluttua edellisestälamasta. Ehkä ne, jotka aiemmin yleensäkokivat työnsä erittäin tärkeäksi, kuten opettajatja hoitajat, eivät enää suurten luokkien ja potilasjoukkojenkeskellä pystyneet toimimaan työihanteensamukaisesti. Niinpä työn mielekkyysväheni ja sitä kautta myös työn tärkeys. Ylemmänteknisen toimihenkilönkin työn mielekkyysja arvo saattoi laskea, kun hän näki pitkän tähtäyksensuunnittelua vaativan tuotekehittämisenarvostuksen laskun verrattuna nopeita voittojatuottavaan finanssipeliin. Työmailla työntekijät,joiden palkka ei noussutkaan, näkivät, että malttiei ulottunut johtajien palkkoihin. Niinpä he kokivat,ettei heidän osaamistaan arvostettu.Puohiniemen (2002) oletus it-kuplan puhkeamisestasyynä työn arvon vähenemiseen, on ehkäoikeaan osunut. Taloudellisten muutosten seurauksetodotuksiin ja arvojen muutoksiin ovatkuitenkin osin ristiriitaisia ja moninaisia. AnttiKasvio ja Pekka Huuhtanen (2007) korostavatnuorten työasenteiden ja arvostusten merkitystätuleville työelämän kehityssuunnille. Työn arvostussamoin kuin työhön käytetyn ajan määrä onSuomessa lähentynyt muiden Euroopan maidenartikkelit37

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitarvoja vastaavaksi. Väestön tietoisuus globaalistakeskinäisestä riippuvuudesta on ehkä kasvanut,mutta luottamus taloudellisen ja poliittisen eliitinmoraaliin ei ehkä niinkään. Individualististenarvojen, suoritusarvojen ja itsensä korostaminenlienevät ollut Yhdysvaltojen finanssikriisin eräitätaustoja. Verkasalon esittämä kauppatieteidenmiesopiskelijain sijainti tällä arvokartalla ei annatulevasta lohdullisempaa kuvaa jatkostakaan(Helkama 1997). Yhteiskuntavastuu ei ehkä ollutkovinkaan keskeinen heidän arvostuksissaan.Useat tutkimukset ovat viime aikoina keskittyneettyön epävarmuuden ilmiöihin. Erityisenajankohtaiseksi aiheen tekee nykyinen lama-aika.Tämän tutkimuksen aineisto ei sisällä lama-ajantietoja, vaan ajoittuu nousukauteen. Työllisyydensuhdanteiden vaikutuksien tarkasteluissa työnepävarmuus on liittynyt ehkä enemmän yleiseenepävarmuuteen kuin tosiasialliseen vakinaistentyöpaikkojen vähenemiseen. Englannissa sen arvioitiinsyntyneen epävarmuuden ”tehtailusta”,joka liittyi julkisen sektorin yksityistämiseen jasosiaaliturvan heikentämiseen sekä yritystensaneerauksiin ja yritysostojen lisääntymiseen(Doogan 2001). Aiemmin tapahtunut työttömyydentosiasiallinen väheneminen antoi olettaaepävarmuuden vähentyvän, mutta koska tätävähenemistä ei tapahtunut, Francis Green kumppaneineen(2000) on katsonut määräaikaistentyösuhteiden kasvun lisänneen työn epävarmuudenkokemista työntekijöiden parissa yleisesti.Se lisääntyikin henkisen työn tekijöiden parissa,mutta väheni perinteisesti epävarmoilla työnteonaloilla. Moshe Sharabi ja Itzhak Harpaz (2007)totesivat työn tärkeyden ja keskeisyyden lisääntyneenIsraelissa periodivaikutuksen tuloksenavuosina 1980–1990, jolloin työttömyys kasvoihuomattavasti ja valtion hallinnoimia organisaatioitayksityistettiin. Tämä tulos oli puutehypoteesinmukainen samoin kuin suomalaisten arviotsamassa tilanteessa. (Lehto & Sutela 1999). Työnarvo ei vaihtele kuitenkaan yhtä nopeasti kuin taloussuhdanteet,sillä työ ja työnteon mielekkyysliittyvät ihmisten näkemyksiin yhteiskunnasta,elämisen hallintaan, ihmissuhteisiin ja ammattiidentiteettiin.Uusia epävakaan työn muotoja on kehittynyteri maissa. Carola Hommerich (2007) osoittiWorld Values Surveyn aineistoon ja oman aineistonsaavulla, että japanilainen ja saksalainenotos toi esiin Inglehartin postmaterialististenarvojen yhdistelmän, pyrkimyksen sekä itsensätoteuttamiseen ja yksilölliseen työtapaan ettämaterialistiseen taloudelliseen turvaan. Tämäkohtalaisen lukuisa sekaryhmä, jota edustivat Japanissa”Furita” ja Saksassa ”Generation Internship”(työharjoittelijat), nimettiin prekaareiksipost-materialisteiksi. Tähän ryhmään kuuluvatolivat valmiita intensiiviseen työskentelyyn, jossaivat toteuttaa itseään työssä, mutta he kokivatsamanaikaisesti tarvetta taloudelliseen turvaan jatyön jatkuvuuteen ja kärsivät voimakkaasti epävarmastatilanteestaan.Sikke Leinikki (2009) kuvaa suomalaisten korkeastikoulutettujen kertomuksia ammatti-identiteetinkehittämisen ja taloudellisen toimeentulonvaikeuksista epävakaiden töiden paineessa.Määräaikaiset työsuhteet koetaan enemmäntyöttömyyden kuin työssäolon vaihtoehtona.Epävakaissa työsuhteissa toimivat nuoret eivätehkä jatkuvasti suostu kärsimään epävarmuutta,vaan työttömyyden synnyttämä uhka voidaanpyrkiä voittamaan synnyttämällä uusia arvoja jaratkaisuja. Tästä onkin näkynyt merkkejä prekaariatyötä ja prekariaatteja koskevissa kirjoituksissa(Vähämäki 2007; Virtanen 2005).Mikä on tulostemme suhde aikaisemmin esitettyynpuutehypoteesiin? Työkeskeisyyden laskuon ajoittunut taloudelliseen nousukauteen,minkä voisi sanoa olevan puutehypoteesin mukaista.Toisaalta tähän nousukauteen on liittynytepävarmuuden kasvu. Koska epävarmuus tulostemmeperusteella vähentää työn mielekkyyttäja mielekkyys vastaavasti lisää työn keskeisyyttä,lisääntynyt epävarmuus osaltaan vähentää työnkeskeisyyttä. Tämä taas on ristiriidassa puutehypoteesinkanssa. Teoriassa epävarmuudella saattaisiolla kahtalainen vaikutus työkeskeisyyteen:suora lisäävä vaikutus ja epäsuora vähentävävaikutus mielekkyyden kautta. Epävarmuudenkokonaisvaikutus riippuisi siten näin kahden”polun” suhteellisesta koosta. Tässä aineistossaepäsuora vaikutus näyttäisi olevan suurempi, eliepävarmuuden kokonaisvaikutus olisi negatiivinen.Tämä vaikutusketjun tarkempi selvittäminenvaatisi kuitenkin uutta aineistoa ja analyysiä.Vaikka arvojen muutos ei näy suurena prosenttilukujenvaihteluna, sillä voi olla vaikutuksiamuun muassa eläkkeelle siirtymiseen. Jos haluammepidentää työssä jatkamista, on työnteon38

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)arvostusta, edellytyksiä ja esimerkiksi proaktiivisuutta(Antila 2006) parannettava kaikilla aloillaniin nuorten kuin vanhojen työntekijöiden parissa.Koulutus on keino (Alasoini 2006), jotasuurimmat suomalaiset yritykset ovatkin tarjonneetjo 1990-luvulla (Vuontisjärvi 2004), muttase ei koskenut määräaikaisia tai vuokratyössäolevia. Jotta työelämä ei edelleen jakaantuisi eriarvoiseksi,kaksien työmarkkinoiden maailmaksi(Hudson 2007), on työsuhteen varmuutta ja koulutustatarjottava myös epävakaissa työsuhteissatoimiville. Laman varjolla ei tulisi nyt edelleenkoventaa työteon ehtoja, vaan kehittää työntekijöidenmahdollisuutta vaikuttaa työhönsä, vähentääepävarmuutta työn jatkumisesta ja lisätämyönteisiä esimiestaitoja.artikkelit* * *Työsuojelurahasto on rahoittanut tätä tutkimusta.KirjallisuusAl a s o i n i T. (2006). Työnteon mielekkyyden muutos Suomessa vuosina 1992–2005. Työolobarometrin aineistoihin perustuva analyysi.Tykes raportteja 45, Helsinki: Työministeriö.An d o l s e k , D. & St e b l e, J. (2004). Multinational Perspectives on Work Values and Commitment. Cross Cultural Management,4, 181–209.An t il a , J. (2006). Työnteon mielekkyys ja mielettömyys. Työpoliittinen tutkimus 305, Helsinki: Työministeriö.Bar o n , R. & Ke n n y, D. (1986). The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic,and Statistical Considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51, 1173–1182.Beehr, T.A., Ki ng , L.A. & Ki ng , D. (1990). Social support and occupational stress: talking to supervisors, Journal of VocationalBehaviour, 36, 61–1.Bu r c h e l l, B., La p i d o, D., Wilkinson, F. t o im . (2002). Job insecurity and work intensification. London: Routledge.Ca p p e l l i, P. (1999). The new deal at work: managing the market driven workforce, Boston: Harvard Business School Press.Dol l a r d, M.F., Winefield, H.R., Winefield, A.H., De Jo n g e , J. (2000). Psychological job strain and productivity in human serviceworkers: a test of the demand-control-support model. Journal of Occupational and Organisational Psychology, 73, 501–510.Do o g a n , K. (2001). Insecurity and Long-term Employment. Work, Employment and Society, 15, 419–441.Ei senberger, R., Hu n t i ng t o n , R., Hu t c h i s o n, S., & So w a , D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology,71, 500–507.El i z u r, D. & Sa g i e, A. (1999). Facets of Personal Values: A Structural Analysis of Life and Work Values Applied Psychology: An InternationalReview, 48, 1, 73–87.Fu r n h a m , A. (1990). The Protestant Work Ethics – The Psychology of Work-Related Beliefs and Behaviours. London: Routledge.Ga r d u l f, A., Or t o n , M-L., Er ik s o n , L., Un d e n , M., Ar n e t z , B., Ka je r m o, K.N. & No r d s t r ö m , G. (2008). Factors of importancefor work satisfaction among nurses in a university hospital in Sweden. Scandinavian Journal of Caring Sciences, 22, 151–160.Gr e e n, F. (2006). Demanding Work: The Paradox of Job quality in the Affluent Economy. Princenton: Princenton University Press.Gr e e n, F., Fe l s t e a d, A. & Bu r c e l l, B. (2000). Job Insecurity and the Difficulty of Regaining Employment: An Empirical Study ofUnemployment Expectations. Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 62, 855–883.Ha c k m a n , J.R. & Ol d h a m G.R. (1980). Work Redesign. Reading, Mass.: Addison-Wesley.Har pa z, I. & Fu, X. (2002). The structure of the meaning of work: A relative stability amidst change. Human Relations,55, 639–667.Hat t r u p K., Gh o r p a d e J. & La c k r i t z J. (2007). Work Group Collectivism and the Centrality of Work: A Multinational Investigation.Cross-Cultural Research, 41, 236–260.Hel k a m a , K. (1997). Arvojen ja ihmiskuvan murros. Teoksesta T.J. Hämäläinen (toim.) Murroksen aika – Selviääkö Suomirakennemuutoksesta (s. 242–264). Helsinki: WSOY.Hel k a m a , K. (2007). Sosiaalipsykologia ja hyvinvointivaltion tulevaisuus. Futura, 26, 68–71.Hel k a m a , K. & Se p pä l ä , T. (2004). Arvojen muutos Suomessa 1980-luvulta 2000-luvulle. Helsinki: Sitra.Her zb erg, F., Ma u s n e r , B. & Sn y d e r m a n , B.B. (1959). The Motivation to Work. New York: Wiley.Ho f s t e d e , G. (2001). Culture’s Consequences. International Differences in Work Related Values. Thousand Oaks: Sage.Hom m e r ic h , C. (2007). Japanese “Furītā” and German “Generation Internship”: The “precarious post-materialist” as an extension toInglehart‘s theory of value change. Asia Europe Journal, 5, 479–498.Hou s e , G.S. (1981). Work Stress and Social Support, Reading, Mass.: Addison-Wesley.Hu d s o n , K. (2007). The new labour market segmentation: Labour market dualism in the new economy, Social Science Research,36, 1, 286–312.In g l e h a r t, R. (1977). The Silent Revolution, Princeton: Princeton University Press.In g l e h a r t, R. (1990). Culture Shift in Advanced Industrial Society. Princeton: Princeton University Press.Ju l ku n e n, R. (2004). Suunnanmuutoksen moraalitalous. Teoksessa I. Kaupinen (toim.) Moraalitalous (s. 235–253). Tampere: Vastapaino.Jul k u n e n, R. (2008). Uuden työn paradoksit – Keskusteluja 2000-luvun työprosesseista. Tampere: Vastapaino.39

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitJul k u n e n, R., Nät t i, J. & An t t il a , T. (2004). Aikanyrjähdys. Keskiluokka tietotyön puristuksessa. Tampere: Vastapaino.Juu t i, P. (1996). Lama muovaa suomalaisten elämänlaatua. Työterveiset 4/1996, 14–16.Ka n d o l i n, I. (2000). Työaika ja työsuhteet. Teoksessa T. Kauppinen, P. Heikkilä, S. Lehtinen, K. Lindström, S. Näyhä, A. Seppälä,J. Toikkanen & A. Tossavainen A. (toim.) Työ ja terveys Suomessa v. 2000 (s. 31–5). Helsinki: Työterveyslaitos.Ka l l e b e rg, A. (1977). Work Values and Job Rewards: A Theory of Job Satisfaction. American Sociological Review, 42, 124–143.Ka s v i o, A. & Huu h ta n e n , P. (2006). Työ ja työntekijät. Teoksessa T. Kauppinen ym. (toim.) Työ ja terveys Suomessa 2006 (s. 7–47).Helsinki: Työterveyslaitos.Ka s v i o, A. & Tjä d e r , J. t o im . (2007). Työ murroksessa. Helsinki: Työterveyslaitos.Ka s v i o, A., Nikkilä, R., Vi r ta n e n, S. & Mo il a n e n , L. (2008). Suomalaiset ja työelämä. Työympäristötutkimuksen raporttisarja 31.Helsinki: Työterveyslaitos.Ki ng , G. (1989). Unifying Political Methodology. The Likelihood Theory of Statistical Inference. Cambridge: Cambridge University press.Ki v im ä k i, M., Va h t e r a , J., Vi r ta n e n, M., El o v a i n i o, M., Pen t t i, J. & Fe r r i e, J.E. (2003). Temporary Employment and Risk of Overalland Cause-specific Mortality, American Journal of Epidemiology, 158, 663–668.Leinikki, S. (2009). Pelon ja toivon välissä. Pätkätyöläisen urakerronta. Helsinki: TJS Opintokeskus.Leh t o, A-M. & Su t e l a , H. (1999). Efficient, more efficient, exhausted. Findings of Finnish Quality of Work Life Surveys 1977–1997.Helsinki: Statistics Finland.Leh t o A-M. & Su t e l a , H. (2004). Uhkia ja mahdollisuuksia. Työolotutkimusten tuloksia 1977–2003. Helsinki: Tilastokeskus.Leh t o, A-M. & Sut e l a , H. (2008). Työolojen kolme vuosikymmentä. Työolotutkimusten tuloksia 1977–2008. Helsinki:Tilastokeskus.Leh t o, A-M. & Ly ly-Yr jä n ä i n e n, M. & Su t e l a , H. (2005). Pysyvän työn toivossa. Määräaikaisten työsuhteiden käytöstä ja kokemisesta.Työpoliittinen tutkimus 291. Helsinki: Työministeriö.Leh t o A.-M. (2006). Työpaineet ja kiirekokemukset. Teoksessa A-M. Lehto, H. Sutela & A. Miettinen (toim.) Kaikilla mausteilla.Artikkeleita työolotutkimuksesta (s. 249–274). Helsinki: Tilastokeskus.Lo c k e , E. & Lat h a m , G. t o im . (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.Lu n d b e r g , C. & Pe t e r s o n , M. (1994). The Meaning of Working in U.S. and Japanese Local Governments at Three Hierarchical Levels,Human Relations, 47, 459–1484.Ma n k e l o w, R. (2002). The organizational costs of job insecurity and work intensification. Teoksessa B. Burchell, D. Lapido & F. Wilkinson (toim.)Job insecurity and work intensification (s. 137–153). London: Routledge.Mik k o l a , T. (2003). Muuttuvat arvot ja uusi keskiluokka. Tutkimus arvojen mittaamisesta ja monitasoisuudesta Helsingin yliopistonsosiologian laitoksen tutkimuksia No. 241.Mo il a n e n L. (2007). Työelämän muutoksen ristiaallokko – epävarmuudesta eettiseen? Teoksessa A. Kasvio & J. Tjäder (toim.) Työmurroksessa. (s. 198–224). Helsinki: Työterveyslaitos.Mo il a n e n , L. (1997). Taloudelliset ja organisatoriset muutokset hyvinvoinnin ja työmotivaation kannalta – tutkimuksia lama-ajantyöelämästä. Helsinki: Helsingin yliopisto.MOW (1987). The Meaning of Work. International Research Team, London: Academic Press Inc.Niles, F.S. (1999). Toward a Cross-Cultural Understanding of Work-Related Beliefs. Human Relations, 52, 855–867.No l a n , J. (2002). The intensification of every day life. Teoksessa B. Burcell, D. Lapido & F. Wilkinson (toim.) Job Insecurity and WorkIntensification (s. 112–136). London: Routledge.Nur m i n e n M. (2008). Work life expectancies of fixed-term Finnish employees in 1997–2006. Scandinavian Journal of Work,Environment and Health, 34, 83–95.Pa r k e r, S.K., Ax t e l l, C. Tu r n e r , N. (2001). Designing a safer workplace: importance of job autonomy, communication quality andsupportive supervisors. Journal of Occupational Health Psychology, 6, 211–28.Pe t e r s o n , M. & Ru i z-Quintanilla, A. (2003). Cultural Socialization as a Source of Intrinsic Work Motivation. Group OrganizationManagement, 28; 188–214.Puohiniemi, M. (2002). Arvot, asenteet ja ajankuva Opaskirja suomalaisen arkielämän tulkintaan Vantaa: Limor.Ro k e a c h , M. & Bell-Ro k e a c h , S. (1989). Stability and change in American value priorities, 1968–1981, American Psychologist,44, 775–84.Sa g i e, A., El i z u r, D. & Ko s l o w s k y, M. (1996). Work values: a theoretical overview and a model of their effects. Journal ofOrganizational Behavior, 17, 503–514.Sch i e n s t oc k, G. (2007). From Path Dependency to Path Creation: Finland on its Way to the Knowledge-Based Economy. CurrentSociology, 55, 92–109.Sh a r a b i, M. & Har pa z, I. (2007). Changes in Work Centrality and Other Life Areas in Israel: Longitudinal Study. Journal of HumanValues, 13, 95–106.Sc h w a r t z S. (1999). A Theory of Cultural Values and Some Implications for Work. Applied Psychology: an International Review, 48, 23–47.Sch w a r t z S. (1992). Universals in the content and structure of values: Theoretical advances and empirical tests in 20 countries. Teoksessa M. Zanna (toim.) Advances in Experimental Social Psychology, 25, (s. 1–65). London: Academic Press.Se n n e t t, R. (2002). Työn uusi järjestys. Miten uusikapitalismi kuluttaa ihmisen luonnetta. Tampere: Vastapaino.Se n n e t t, R. (2003). Respect in a world of inequality. London: Norton & Co.Si eg r i s t, J., Sta r k e , D., Cha n d o l a , T., Go d i n, I., Mar m o t, M., Ni e d h am m e r , I. & Pe t e r, R. (2004).The measurement of effortrewardimbalance at work: European comparisons. Social Science & Medicine, 58, 1483–91.Silta l a , J. (2004). Työelämän huonontumisen lyhyt historia. Muutokset hyvinvointivaltioiden ajasta globaaliin hyperkilpailuun.Helsinki: Otava.Va h t e r a , J., Ki v im ä k i, M. & Pe n t t i, J. (1997). Effect of organisational downsizing on health of employees. Lancet, 350, 1124–1128.We b e r, M. (1930/2003). Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. Transl. by Talcott. Parsons. New York: Courier Dover Publications.Ve c e r n ik , J. (2003). Skating on Thin Ice: A Comparison of Work Values and Job Satisfaction in CEE and EU Countries. InternationalJournal of Comparative Sociology, 44, 444–471.40

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Vi r ta n e n, A. (2005). Mielivalta. Megafoni 5.11.2005.Vi r ta n e n, M., Ki v im ä k i, M., El o v a i n i o, M., Vi r ta n e n, P. & Va h t e r a , J. (2005). Local economy and sickness absence: prospectivecohort study. Journal of Epidemiology and Community Health, 59, 973–8.Vi r ta n e n, S., Hus m a n , P., Ka ik k o n e n , R., Lou he l aine n, K., Hus m a n , K. & Riihimäki, H. (2008). Työikäisten terveyserojenkaventaminen. Teoksessa Terveyserojen kaventamisen toimintaohjelma 2008–2011. Helsinki: Sosiaali- ja terveysministeriönjulkaisuja 2008: 16.Vu o n t i sjä r v i, T. (2004). Modernisation of the European Social Model and Corporate Social Responsibility: A Critical Analysis of FinnishCompanies. A thesis in University of Sunderland for the Degree of Doctor of Philosophy.Vä h ä m ä k i, J. (2007). Prekarisaatio ja tietotyö. Teoksessa A. Kasvio & J. Tjäder (toim.) Työ murroksessa. (s. 243–277). Helsinki:Työterveyslaitos.Ya n k e l o v ic h , D. (1994). How changes in the economy are reshaping American values Teoksessa H. Aron, T. Mann & T. Taylor (toim.)Values and Public Policy (s. 16–53). Washington, D.C.: The Brookings Institution.Yl i tal o, M. (2006). Palkansaajien sairauspoissaolot Teoksessa A-M. Lehto, H. Sutela & A. Miettinen (toim.) Kaikilla mausteilla. Artikkeleitatyöolotutkimuksesta (s. 293–316). Helsinki: Tilastokeskus.Wo r l d Va l u e s Su rv e y 2000. Su o m e n a i n e i s t o [e lektronine n a i n e i s t o]. (2003). FSD0154, versio 4.0 (2003-06-05). SuomenGallup & Kirkon tutkimuskeskus [tekijät]. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto [jakaja].Wo r l d Va l u e s Su rv e y 2005. Suomen aineisto [elektroninen aineisto]. (2008). FSD2118, versio 2.0 (2008-01-09). Suomen Gallup& Kansaneläkelaitos (Kela) & Kirkon tutkimuskeskus & Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto [tekijät]. Tampere:Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto [jakaja].Ylö s ta lo, P. (2003). Working Life Barometer. October 2002. Labour Policy Studies No. 250. Helsinki: Ministry of Labour.Ylö s ta lo, P. (2007). Työolobarometri lokakuu 2007. Ennakkotietoja. Helsinki. Työministeriö.Ylö s ta lo, P. & Juk k a , P. (2008). Työolobarometri lokakuu 2008. Ennakkotietoja. Helsinki: Työ- ja elinkeinoministeriö.Åhs , A. & We s t e r l i ng , R. (2005). Self-rated health in relation to employment status during periods of high and of low levels ofunemployment. European Journal of Public Health, 16, 294–304.artikkelit41

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitJorma Lappalainen, Simo Salminen & AndersPousetteTurvallisuusilmapiiri, senmittaaminen ja käyttöturvallisuuden hallinnassarakennusalalla *Tutkimuksen tavoite oli vertailla rakennustyömaiden turvallisuusilmapiirien eroja sekä tarkastella turvallisuusilmapiirinkäyttöä turvallisuuden hallinnassa. Turvallisuusilmapiiriä mitattiin yhteispohjoismaisessahankkeessa kehitetyllä mittarilla, joka oli käännetty suomeksi. Tässä pilottitutkimuksessa kyselynätoteutetun työmaansa turvallisuusilmapiirin arvioinnin suoritti 147 työntekijää ja esimiestä kahdeksaltarakennustyömaalta. Työmaiden välillä havaittiin selviä eroja turvallisuusilmapiirissä. Eräät työmaat olivat kaikillamitatuilla ulottuvuuksilla keskiarvoa parempia, toiset taas keskiarvoa huonompia. Vaikka taustatietojenkeruu työmailta ei onnistunut, voidaan olettaa näiden erojen johtuvan työmaiden erilaisesta johtamistavasta.Konfirmatorinen faktorianalyysi ei vahvistanut oletettua teoreettista faktorirakennetta suomalaisen aineistonosalta, mutta se osoitti asteikkojen hyvän sisäisen johdonmukaisuuden perusteella niiden käyttökelpoisuudenturvallisuusilmapiirin mittauksessa.Pohjoismainen rakennusalanturvallisuusilmapiirimittarinkehittämistutkimusPohjoismainen työturvallisuustutkimuksen verkostoperustettiin vuonna 2002 ja siinä ovatedustettuina kaikki Pohjoismaat. Verkostonvetäjänä on toiminut Det Nationale Forskningscenterfor Arbejdsmiljø (AMI) Tanskasta. Verkostonkaksi ensimmäistä projektia ovat liittyneetrakennustöiden turvallisuuteen. Ensimmäisessäprojektissa koottiin ”state of the art” -yhteenvetopohjoismaisesta rakennustöiden turvallisuustutkimuksesta.Toisen projektin aiheena on ollutyhteispohjoismaisen turvallisuusilmapiirimittarinkehittäminen. Ilmapiirimittaria on kehitetty, jottavoitaisiin tehdä kansallisia ja kansainvälisiä tutkimusvertailujatoimiala-, yritys- ja työmaatasolla.Tarkoitus on ollut myös kehittää käytännöntyöväline yksittäisten yritysten käyttöön (Kinesym. 2004, 2005, 2006). Tässä artikkelissa raportoidaankyselyn pilottitutkimusta.Aiemmat rakennusalanturvallisuusilmapiiritutkimuksetRakennusala on perinteisesti ollut yksi vaarallisimmistatoimialoista. Niinpä vuonna 2006 sentapaturmataajuus, eli tapaturmien lukumäärä miljoonaatyötuntia kohti oli kaksinkertainen (86)teollisuuteen (43) verrattuna (TapaturmavakuutuslaitostenLiitto 2008). Rakennusalalla on Suomessatehty melkoisesti turvallisuustutkimuksia,joiden tuloksista mainittakoon yhteisten työpaikkojen(Rantanen ym. 2007) sekä aliurakoinnin* Avainsanat: turvallisuusilmapiiri, rakennustyömaat, työturvallisuus, pohjoismainen yhteistyö42

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)vaarallisuus (Salminen 1995). Rakennusalalla onmyös tehty omia turvallisuuskampanjoita, vaikkakaanniillä ei ole ollut pysyvää vaikutusta tapaturmalukuihin(Saloniemi 1989).Myös ulkomailla on tehty runsaasti tutkimuksiarakennusalan turvallisuudesta (Courtney ym.2002; Hinze ym. 2005). Niiden yhteydessä onmuun muassa osoitettu, että rakennustapaturmankeskimäärin aiheuttamat kustannukset ovatkaksinkertaisia teollisuustapaturmaan verrattuna(Waehner ym. 2007). Viime aikoina on kiinnitettyhuomiota myös rakennustyömaiden turvallisuusilmapiiriin(Gillen ym. 2002; Larsson ym. 2008;Melia ym. 2008).Turvallisuusilmapiirin tieteellisen mittauksenaloitti Dov Zohar (1980) laatimalla 40-osioisenturvallisuusilmapiirimittarin. Sillä tehtyjen mittaustenperusteella eri toimialojen israelilaisettyöntekijät olivat melko yksimielisiä työpaikkansaturvallisuustasosta. Turvallisuusilmapiirioli myös yhteydessä työsuojelutarkastajien tekemäänarvioon yritysten turvallisuusohjelmientehokkuudesta.Tutkijoiden keskuudessa ei vallitse yksimielisyyttäturvallisuusilmapiirin määritelmästä. Niinpäilmapiiriä on kuvattu sellaisin sanoin kuin jaettu,yhteensä, ryhmä tai työntekijöiden havainnot(Guldenmund 2000). Tässä tutkimuksessa turvallisuusilmapiirimääritellään työyhteisön yhteiseksikäsitykseksi turvallisuudesta.Tuoreessa meta-analyysissa havaittiin vainheikko yhteys hyvän turvallisuusilmapiirin javähäisten työtapaturmien välillä (Clarke 2006).Toisaalta turvallisuusilmapiirin ja tapaturmienyhteyttä on välittänyt ainakin psykologinenstressi (Siu ym. 2004), turvallisuustiedot ja-motivaatio (Neal ym. 2000) sekä turvallisuuteenkohdistaminen (Wallace & Chen 2005).Turvallisuusilmapiirin on myös osoitettu olevanväliintuleva tekijä työn epävarmuuden jaturvallisuuden (Probst 2004), työympäristönja havaitun turvallisuuden (DeJoy ym. 2004),vaarojen ja turvallisen käyttäytymisen (Brownym. 2000) sekä johtamisen ja työtapaturmien(Barling ym. 2002; Wallace ym. 2006) välisessäsuhteessa. Turvallisuusilmapiirin yhteys työtapaturmiinvoi siis olla sekä välitön että välillinen.Toisaalta turvallisuusilmapiiri voi ennustaa tapaturmia,joten näiden tekijöiden välillä on jatkuvavuorovaikutussuhde. (Glendon 2008.)Yritysten johtajat arvioivat turvallisuusilmapiirinparemmaksi kuin työntekijät (Alhemood ym.2004; French 2004). Toisaalta turvallisuusilmapiirissäon havaittu eroja eri yritysten välillä (Diaz &Cabrera 1997; Gaba ym. 2003; Mearns ym. 2004;Smith ym. 2006; Williams ym. 2005) sekä samanyrityksen sisällä eri osastojen välillä (Glendon &Litherland 2001; Zohar 2000). Turvallisuusilmapiirion siis selvästi työyksikkökohtainen ilmiö.Ongelmaksi turvallisuusilmapiiritutkimuksessaon muodostunut se, ettei aiemmin löydettyjäulottuvuuksia ole pystytty juurikaan uudelleentodentamaan. Dimensiorakenne, joka perustuiaineistoon ranskalaisesta teollisuudesta (Cheyneym. 1998), kyettiin kuitenkin onnistuneesti todentamaanruotsalaisessa rakennushankkeessa(Törner ym. 2002). Näiden tutkimusten pohjaltaon löydetty tukea eri tekijöiden vaikutussuhdemallilleeli sille, miten turvallisuusilmapiirin osatekijätvaikuttavat itsearvioituun turvallisuuskäyttäytymiseen(Pousette ym. 2008).Suomessa turvallisuusilmapiiriä on mitattuAnne Seppälän (1992) kehittämällä turvallisuustoimintakyselyllä.Sillä tehtyjen mittaustenmukaan vaneri-, metsä-, telakka- ja rakennusyritystenvälillä on suuremmat erot turvallisuusilmapiirissäkuin yritysten sisällä. Sen sijaan suomen-ja ruotsinkielisten työntekijöiden välillä eihavaittu eroa turvallisuusilmapiirissä (Salminen& Seppälä 2002). Tielaitoksen työntekijät ja esimiehetolivat yksimielisiä siitä, että turvallisuusoli osa tuloksellista työtä turvallisuusilmapiirinosana (Niskanen 1990). Mekaanisen metsäteollisuudentyöpaikoilla turvallisuusilmapiiri oli sitäparempi, mitä paremmin työsuojelutoiminta olijärjestetty (Varonen 1999).Muuttuvia töitä varten kehitettiin turvallisuusilmapiirimittari(Lappalainen ym. 2001/2002). Sentuottamien tulosten mukaan turvallisuuskulttuurikoostuu viidestä ulottuvuudesta, jotka olivatorganisaation turvallisuustoiminta, esimiehensuhtautuminen turvallisuuteen, palautteen saantija osallistuminen, työntekijöiden suhtautuminenturvallisuuteen ja esimiehen välittäminen työntekijöistä.Vastaajan kokemuksella osallistumisestatyösuojelutoimintaan näytti olevan yhteys hänenarvioihinsa yrityksen turvallisuuskulttuurista.Työsuojelutoimintaan osallistuminen vaikuttieniten vastaajan arvioon palautteen saamisesta jaosallistumisesta. Yli 45-vuotiaat arvioivat turvalliartikkelit43

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitsuusilmapiirin nuorempia paremmaksi. Riskinarviointiinosallistuneiden arviot erosivat koskienpalautteen saamista ja osallistumista.Turvallisuusilmapiirimittaukset jaturvallisuuden hallintaTurvallisuusilmapiirimittareita on aiottu käyttääturvallisuuden hallinnan työvälineenä. Mittaus kertoo,kuinka hyvin turvallisuuden hallintajärjestelmätoimii käytännössä. Vastaavatko ihmisten mielikuvatja havainnot sitä, mitä on suunniteltu ja mitätyöpaikan turvallisuuspolitiikassa on julistettu?Jos ilmapiirin mittaustulos on huono, ilmapiiriohjaa ihmisiä toimimaan vaarallisesti esimerkiksiturvallisuusohjeita laiminlyöden. Mittauksen pitäisikertoa, mikä erityisesti koetaan huonostitoimivaksi ja siten antaa pohja kohdistetuilleparannustoimille. Jos ilmapiiri on hyvä, se puolestaanvarmistaa ja ylläpitää ihmisten turvallistatoimintaa Tämä näkyy myös vahinkoja koskevissatunnusluvuissa (Varonen & Mattila 2000). Koskailmapiiri on yhteisöllinen ilmiö, voivat jotkut yksilötkuitenkin toimia sitä vastaankin.Koska työpaikan ilmapiiri on aina suhteellisenvakaa, sitä ei ole helppo muuttaa. Yleensä ajatellaan,ettei sitä voi helposti muuttaa esimerkiksivain sanallisesti vetoamalla. Muutos tapahtuu toiminnankautta, vaikkapa muuttamalla toiminnanehtoja ja vaikuttamalla käyttäytymisen seurauksiin(hyötyihin ja haittoihin), kuten työnjohdonantaman palautteen määrään. On todettu, ettäesimerkiksi laajan osallistumisen tarjoaminenriskinarviointiin vaikuttaa myönteisesti turvallisuusilmapiiriin(Lappalainen ym. 2001/2002).Aineisto ja menetelmätVuonna 2006 kerättiin kehitetyllä turvallisuusilmapiirimittarillakaikkien Pohjoismaiden rakennustyömailtapilottitutkimusta varten 750 vastausta.Suomesta vastauksia tuli 147, Ruotsista201, Tanskasta ja Norjasta molemmista 153 sekäIslannista 96. Suomen aineisto kerättiin sekä pääkaupunkiseudunettä Tampereen työmailta.Kyselylomake laadittiin alun perin englanninkielellä. Englannista se käännettiin kaikille pohjoismaisillekielille. Ensimmäisen käännöksenjälkeen kussakin maassa tehtiin muutaman vastaajankanssa kyselyn ymmärrettävyyttä koskevatesti, jonka jälkeen kyselyyn tehtiin joitakinkorjauksia. Erikielisistä käännöksistä tehtiin myösenglanniksi riippumattomat takaisinkäännökset,joita verrattiin toisiinsa. Tämäkin johti joihinkintarkennuksiin kysymysten ilmaisuissa. Tavoitteenaon ollut, että kysymykset erikielisissä versioissamerkitsisivät niin paljon samaa kuin mahdollista.Kyselylomake perustui lähinnä Tanskassa,Ruotsissa ja Suomessa käytössä olleisiin turvallisuusilmapiirimittareihin.Ohjaavina määritelminäkeskeisistä käsitteistä kyselylomakkeen kehittämisessäovat olleet seuraavat:••turvallisuuskulttuuri: sisäistetyt ryhmäarvotja perusoletukset, jotka ovat työssä hyvinkoeteltuja ja jotka opetetaan uusille työntekijöilleoikeana tapana käsittää ja ajatella työturvallisuusasioita.Tämä määritelmä vastaarakennusalan turvallisuuskulttuurin määritelmää(Choudry ym. 2007).turvallisuusilmapiiri: sosiaalisen yksikönyhteiset turvallisuuskäsitykset tietyllä hetkellä.Tosin kirjallisuudessa on esitetty, etteivätturvallisuusilmapiiri ja turvallisuuskulttuuri oleerillisiä asioita, vaan ne ovat erilaisia lähestymistapojasamaan asiaan (Guldenmund 2007).Nämä käsitteet eroavat toisistaan siten, että turvallisuusilmapiirikuvaa ryhmän jäsenten asennoitumistaturvallisuuden suhteen, kun taas turvallisuuskulttuurikuvaa syitä tähän asennoitumiseen.Pilottitutkimuksessa käytetty kyselylomakkeenmuotoinen turvallisuusilmapiirimittari koostuuseitsemästä pääulottuvuudesta ja niiden erillisistäosioista. Pääulottuvuudet olivat seuraavat:A. TurvallisuusjohtaminenKäsitykset johdon roolista turvallisuudessa, esimerkiksiturvallisuuteen sitoutumisen osoittaminenja osallistuminen turvallisuustoimintaan.Turvallisuusjohtamista on myös aktiivisuus turvallisuudenedistämisessä, reagointi vaarantavaankäyttäytymiseen ja pätevyyden osoittaminen turvallisuusasioidenhoitamisessa Tämän pääulottuvuudenalle kuuluu vielä reiluus niitä työntekijöitäkohtaan, jotka ovat joutuneet työtapaturmiinja turvallisuuden asettaminen tuotannon edellemyös aikapaineen alaisena.B. Sitoutuminen turvallisuuteenKäsitykset työntekijöiden suhtautumisesta turvallisuuteentyössä. Osoittavatko he turvallisuuteensitoutumista, ovatko aktiivisia turvallisuuden edistämisessäja toimivatko yhteistyössä sen edistämi-44

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)seksi? Näkevätkö turvalliset työkäytännöt myönteisenäkeinona saavuttaa sosiaalista arvostusta?C. Riskien hyväksyminenYhteiset käsitykset työntekijöiden suhtautumisestariskeihin.D. Turvallisuuden tärkeysjärjestysYhteiset käsitykset turvallisuuden arvosta suhteessatuotantotavoitteisiin, esimerkiksi aikapaineenalaisena.E. Työtovereiden keskinäinen luottamus jakunnioitus koskien turvallisuusasioitaYhteiset käsitykset keskinäisestä luottamuksestajokaisen kykyyn varmistaa turvallisuus päivittäisessätyössä.F. Turvallisuusjärjestelmien tehokkuusYhteiset käsitykset turvallisuusjärjestelmientehokkuudesta koskien muun muassa turvallisuuskoulutusta,turvallisuusorganisaatiota ja-tarkastuksia.G. Innovointi ja oppiminen: jatkuvaparantaminenYhteiset käsitykset prosesseista, jotka tukevatjatkuvaa turvallisuuden oppimista, turvallisuudestaja riskeistä viestinnän avoimuus, reflektoivaja tutkiva ilmapiiri.Pilottitutkimuksessa oli mukana myös yksilöihinja heidän toimintaansa liittyviä muuttujia.Eri muuttujien suhteita kuvaa alla oleva teoreettinenmalli:artikkelitKuvio 1. Pohjoismainen työturvallisuusilmapiirimittarin teoreettinen malli.Teoreettisen mallin mukaan yrityksen organisaatiokulttuurivaikuttaa turvallisuusilmapiiriin(Hopkins 2006). Toisaalta yksilölliset tekijät, kutenosaaminen ja motivaatio, ovat välittäviä tekijöitäsiihen, miten työntekijä havaitsee yrityksenturvallisuusilmapiirin (Larsson ym. 2008). Kokoprosessin tulokset näkyvät toisaalta yksilön käyttäytymisessäettä yrityksen toiminnassa (Clarke2006). Teoreettisen mallin tarkoitus on osoittaaturvallisuusilmapiirin asema yrityksessä ja ilmapiiriinkeskeisesti vaikuttavat tekijät.Turvallisuusilmapiirin teoreettisen mallin toteutumistatestattiin konfirmatorisella faktorianalyysilla.Aluksi kuuden hypoteettisen faktorin malliaanalysoitiin työryhmätasolla. Sen jälkeen valituillefaktoreille laskettiin niiden sisäistä johdonmukaisuuttaeli reliabiliteettia mittaava Cronbachin alfakerroin.Lopuksi laskettiin faktorianalyysi turvallisuusjohtamistakäsittelevälle osalle kyselyä.TuloksetTyömaiden väliset erotturvallisuusilmapiirissäTurvallisuusilmapiirin ensimmäinen ulottuvuuskoski turvallisuusjohtamista. Sen kaikissa kahdeksassaosiossa työmaa B:n vastausten keskiarvo olimerkitsevästi keskiarvoa parempi. Lisäksi työmaallaA havaittiin keskimääräistä parempi arvio johdonsitoutumisesta turvallisuuteen. Työmaalla G johdontoimenpiteiden koettiin rohkaisevan osallistumaanturvallisuustoimintaan. Vielä työmaalla E johto toteuttityöturvallisuutta edistäviä toimenpiteitä keskimääräistäenemmän. (Taulukko 1).45

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 3/2009 (7. vsk.)Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)ULOTTUVUUDET1. 3,67 3,85 2,97 3,41 3,69 3,44 3,80 3,63 3,562. 3,27 3,75 3,27 3,71 3,70 3,54 3,72 3,69 3,583. 3,29 3,38 3,04 3,44 3,36 3,22 3,42 3,30 3,314. 2,89 3,13 2,86 3,28 3,10 3,05 3,33 3,37 3,135. 3,43 3,44 3,38 3,52 3,47 3,45 3,49 3,61 3,476. 3,64 3,74 3,58 3,77 3,82 3,85 3,77 3,95 3,777. 3,66 3,73 3,32 3,80 3,69 3,76 3,78 3,68 3,68ka 3,41 3,57 3,20 3,56 3,52 3,47 3,62 3,60 3,50Toinen ulottuvuus koski työntekijöiden sitoutumistaKyselyn seitsemäs ulottuvuus koski jatkuvaaToinen ulottuvuus turvallisuuteen. koski Sen työntekijöiden kaikissa osioissa sitou-parantamista Työmaalla H innovoiden arvioitiin työmaan ja oppien. koulutuksen Sen pääulot-työmaa tumista B turvallisuuteen. sai keskimääräistä Sen paremmat kaikissa osioissa arviot. tuvuudella olevan keskimääräistä sekä kahdella tehokkaampaa. alaulottuvuudella viestinnässäTyömaalla työmaa B D sai työntekijät keskimääräistä osoittivat paremmat keskimääräistäarviot.Kyselyn ja jatkuvassa seitsemäs ulottuvuus parantamisessa koski työmaa jatkuvaa BTyömaalla enemmän D työntekijät todellista osallistumista osoittivat keskimääräis-ja yhteistä sai parantamista muita työmaita innovoiden paremmat ja oppien. keskiarvot. Sen pääulot-vastuuta tä enemmän turvallisuustyöstä.todellista osallistumista ja yhteistä tuvuudella Kun verrattiin sekä kahdella työmaan alaulottuvuudella C turvallisuusilmapiirin viestinnässävastuuta Ilmapiirikyselyn turvallisuustyöstä. kolmas ulottuvuus käsitteli jatkuvassa kaikkiin muihin parantamisessa työmaihin, huomattiin työmaa Bkeskiarvojariskien Ilmapiirikyselyn hyväksymistä. kolmas Ulottuvuus ulottuvuus mittasi käsitteli yhteistä että sai muita kaikkiaan työmaita 29 vertailusta paremmat 21 keskiarvot. osoitti tämän työmaankäsitystä riskien hyväksymistä. työntekijöiden Ulottuvuus suhtautumisesta mittasi yhteistä riskeihin.Kun ilmapiirin verrattiin olevan työmaan merkitsevästi C turvallisuusilma-heikompikäsitystä Sen alakäsitteinä työntekijöiden olivat suhtautumisesta pelon osoittamisen riskeihin.kuin piirin muiden keskiarvoja työmaiden. kaikkiin Ainoastaan muihin työtoverei-työmaihin,Sen alakäsitteinä ja käsitys riskien olivat pelon ehkäisyn osoittamisen hyödyttödenkieltäminenhuomattiin keskinäistä että luottamusta kaikkiaan koskevalla 29 vertailusta ulottuvuu-21myydestä. kieltäminen Kaikissa ja käsitys näissä riskien kysymyksissä ehkäisyn hyödyttömyydestä.työmaa B della osoitti se tämän ei poikennut työmaan muista ilmapiirin työmaista. olevan mer-keskimääräistä Kaikissa paremmat näissä kysymyksissä arvot. työmaa B saikitsevästi Yhteenvetona heikompi voidaan kuin todeta, muiden että työmaiden. rakennus-sai Neljännellä keskimääräistä ulottuvuudella paremmat arvot. käsiteltiin turvallisuudentyömaat Ainoastaan poikkeavat työtovereiden turvallisuusilmapiiriltään keskinäistä luotta-selvasuudenNeljännellä tärkeysjärjestystä. ulottuvuudella Siinä käsiteltiin vastaajat turvalli-arvioivästmustatoisistaan. koskevalla Sen ulottuvuudella toisessa ääripäässä se ei on poiken-työmaaturvallisuuden tärkeysjärjestystä. merkitystä Siinä suhteessa vastaajat tuotantotavoitteisiivatarvioi-B, nut joka muista sai keskimääräistä työmaista. paremmat arviot kaikis-turvallisuuden esimerkiksi merkitystä aikapaineen suhteessa alaisena tuotansaosioissa Yhteenvetona yhtä lukuun voidaan ottamatta. todeta, Toisesta että raken-päästätyöskenneltäessä. totavoitteisiin esimerkiksi Jälleen työmaa aikapaineen B sai keskiarvoa alaisena löytyy nustyömaat poikkeavat C, joka sai muita turvallisuusilmapiiriltääntyömaita heikommatparemmat työskenneltäessä. arviot. Jälleen työmaa B sai keskiarvoaarviot selvästi selvässä toisistaan. enemmistössä Sen toisessa vertailuja. ääripäässäparemmat Työtovereiden arviot. keskinäinen luottamus ja kunnioitusTyötovereiden koskien turvallisuusasioita keskinäinen luottamus oli turvallisuus-ja kun-Turvallisuusilmapiirinarviot kaikissa osioissa yhtä lukuun ottamatta.on työmaa B, joka sai keskimääräistä paremmatilmapiirin nioitus koskien viides turvallisuusasioita ulottuvuus. Työmaa oli turvallisuusilmapiirinB sai keskimääräistäfaktorirakenteen Toisesta päästä löytyy tarkasteluatyömaa C, joka sai muitaviides merkitsevästi ulottuvuus. paremmat Työmaa B arvot sai keski-sekä Turvallisuusilmapiirikyselyä työmaita heikommat arviot kehitettäessä selvässä enemmis-oletet-pääulottuvuudella määräistä merkitsevästi että sen paremmat kahdella alaulottuvuudella,arvot sekä tiin tössä turvallisuusilmapiirin vertailuja. muodostuvan kuudestapääulottuvuudella työntekijöiden että keskinäisellä sen kahdella luottamuksellaalaulottuvuu-ulottuvuudesta. Muissa Pohjoismaissa kerätyilläja della, turvallisuuden työntekijöiden sosiaalisella keskinäisellä asemalla. luottamuksella Lisäksi työmaallaja turvallisuuden H oli keskimääräistä sosiaalisella paremmat asemalla. Lisäksi sosiaaliset työ-oletetut faktorirakenteen ulottuvuudet tarkastelua ovat täysin tunnistettavis-aineistoilla Turvallisuusilmapiirintehdyt faktorianalyysit osoittivat, ettäkannustimet maalla H oli keskimääräistä osallistumiseen paremmat turvallisuustyöhön, sosiaaliset sa Turvallisuusilmapiirikyselyä neljän faktorin ratkaisussa. kehitettäessä Lopulta kokeiltiin oletettiinesimerkiksi kannustimet arvostuksen osallistumiseen muodossa. turvallisuustyöhön, turvallisuusilmapiirin kahden faktorin ratkaisua, muodostuvan mutta kuudesta tällöinmyösesimerkiksi Kuudes ulottuvuus arvostuksen käsitteli muodossa. turvallisuusjärjestelmiensuuri ulottuvuudesta. määrä osioita Muissa jäi sijoittumatta Pohjoismaissa oletettuun kerätyilläKuudes tehokkuutta. ulottuvuus Sen käsitteli kaikissa turvallisuusjärjes-viidessä alaosi-ulottuvuuteen.aineistoilla tehdyt faktorianalyysit osoittivat, ettäossa telmien työmaa tehokkuutta. B sai keskiarvoa Sen kaikissa paremmat viidessä alaosiossaarvot. oletetut Suomen ulottuvuudet aineiston analyysi ovat täysin aloitettiin tunnistettavis-tämäntyömaa H B arvioitiin sai keskiarvoa työmaan paremmat koulutuksen arvot. Työmaallavuoksi sa neljän kolmen faktorin faktorin ratkaisussa. mallilla. Lopulta Kaikki kokeiltiin fakto-olevan keskimääräistä tehokkaampaa.rilataukset, lukuun ottamatta osiota 29, oli-746artikkelitTaulukko 1. Työmaiden turvallisuusilmapiirien vertailu ulottuvuuksittain. Lihavoitu (Bold) = merkitsevästiTaulukko yli keskiarvon, 1. Työmaiden kursivoitu turvallisuusilmapiirien (Italics) = merkitsevästi vertailu alle keskiarvon. ulottuvuuksittain. Lihavoitu (Bold) = merkitsevästiyli keskiarvon, kursivoitu (Italics) = merkitsevästi alle keskiarvon.TYÖMAATA B C D E F G H ka

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)vat tilastollisesti hyvin merkitseviä (Kuvio 2).Havaitut faktorit korreloivat toistensa kanssa,mikä osoittaa niiden olevan turvallisuusilmapiirineri ulottuvuuksia. Malli ei kuitenkaanistunut kovin hyvin suomalaiseen aineistoon(RMSEA = 0,106).artikkelitKuvio 2. Kolmen faktorin malli työryhmätasoisesta turvallisuusilmapiiristä.Seuraavaksi kokeiltiin neljän faktorin mallia, johonoli lisätty sitoutumisen faktori (Kuvio 3). Mallinsoveltuvuus aineistoon ei parantunut (RMSEA= 0,106). Jälleen osion 29 lataus jäi vaille tilastollistamerkitsevyyttä. Sen poistaminenkaan eiparantanut mallia.Kuvio 3. Neljän faktorin malli työryhmätasoisesta turvallisuusilmapiiristä.47

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitSeuraavaksi laskettiin havaitulle neljälle faktorilleniiden sisäistä johdonmukaisuutta eli reliabiliteettiamittaavat Cronbachin alfa-kertoimet. Nesaivat seuraavat arvot:Luottamus turvallisuusjärjestelmään .81Riskin hyväksymättömyys ja turvallisuuden prioriteetti .79Oppiminen, avoin kommunikaatio ja luottamus työtovereihin .72Työryhmän sitoutuminen turvallisuuteen .75Voimme todeta, että havaitut reliabiliteetit ovathyväksyttävää tasoa kaikkien neljän faktorin osaltaeli ne ylittävät .70:n arvon (Nunnally, 1978).Oppimisen ulottuvuudelta on poistettu osio 29,joka ei näyttänyt liittyvän siihen.Turvallisuusilmapiirikyselyn toinen osa koskiturvallisuusjohtamista. Sen oletettiin muodostavanyhden ulottuvuuden, jonka sisällä on seitsemäneri kohtaa. Edellä oleva työmaiden välistenerojen tarkastelu koski juuri näitä seitsemääalakohtaa.Yhden turvallisuusjohtamisen faktorin malliei sopinut kovin hyvin suomalaiseen aineistoon.26 osion reliabiliteetti oli hyväksyttävää tasoa.95. Osioiden korrelaatiot koko ulottuvuuteenvaihtelivat .31:stä .79:ään.PohdintaOletetut turvallisuusilmapiirin ulottuvuudetosoittautuvat eri Pohjoismaista kerätyssä pilottiaineistossapääosin toimiviksi. Turvallisuusilmapiirimittarinlaaja tutkimusversio (93 kysymystä)osoittautui vastaajille liian työlääksi.Lopullista ilmapiirimittaria varten kysymyksiätulee ja niitä voidaan tehdyn analyysin pohjaltakarsia ehkä noin 40 kysymykseen. Vastaajienturvallisuuskäyttäytymiseen liittyvien havaintojenkerääminen ilmapiirimittauksen yhteydessäei osoittautunut onnistuneeksi.Vaikka konfirmatorinen faktorianalyysi ei vahvistanutSuomen osalta oletettua teoreettistafaktorirakennetta, oletettujen asteikkojen sisäinenjohdonmukaisuus oli riittävän hyvä yleisestihyväksyttyjen kriteerien mukaan. Asteikkoja voidaansiis käyttää nykyisessä muodossaan turvallisuusilmapiirinmittauksessa, vaikka niissä onkinedelleen kehittämisen tarvetta. Pohjoismaisellatasolla tullaan jatkossa tarkastelemaan erikielistenversioiden yhtäpitävyyttä.Turvallisuusilmapiirin testaaminen rakennustyömaillaosoitti, että työmaiden välillä on selviäeroja ilmapiirissä. Vaikka tämä johtopäätös saattaatuntua itsestäänselvyydeltä, on se tarpeenempiirisesti todeta. Ilmapiiri oli joillain työmaillaselvästi keskimääräistä parempi ja toisilla selvästihuonompi. Nämä erot saattavat johtua eroissatyömaiden johtamiskulttuurissa, jonka muodostumiseentyömaan johdolla on ratkaiseva osa.Valitettavasti meillä ei ollut mahdollisuutta selvittääturvallisuusilmapiirin yhteyttä työmaillasattuneisiin tapaturmiin. Toinen mahdollisuus on,että erityisesti työmaalla B olisi vallinnut myönteinenvastaustaipumus (Nunnallly 1978), jonkaseurauksena se sai suurimmat arvot lähes kaikillaulottuvuuksilla.Vaikka tässä tutkimuksessa käytetty turvallisuusilmapiirinmittari on vasta kehitysasteella,se osoittautui toimivaksi suomalaisessa työelämässä.Kun mittaria jatkossa yksinkertaistetaankattamaan vain olennaisimmat kysymykset, tuleesiitä mahdollisesti versio, jota työpaikat voisivatitse käyttää ja analysoida. Tällainen mittariveisi turvallisuuden hallintaa työpaikoilla selvästieteenpäin.Toinen kehityssuunta on yhdistää turvallisuusilmapiirityöilmapiirin mittauksiin. Työilmapiiriähänmitataan tavalla tai toisella useimmillatyöpaikoilla. Jos turvallisuusilmapiirin mittaussaadaan yhdistettyä siihen, laajenee turvallisuusilmapiirintarkastelu huomattavasti.48

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)KirjallisuusAl h e m o o d, A.M., Ge n a i dy, A.M., Sh e l l, R., Gun n , M. & Sh o a f, C. (2004). Towards a model of safety climate measurement.International Journal of Occupational Safety and Ergonomics, 10, 303–318.Ba r l i ng , J., Lo u g h l i n, C. & Kel l o w a y , E.K. (2002). Development and test of a model linking safety-specific transformationalleadership and occupational safety. Journal of Applied Psychology, 87, 488–496.Br o w n , K.A., Willi s, P.G. & Pr u s s i a, G.E. (2000). Predicting safe employee behavior in the steel industry: Development and testof a sociotechnical model. Journal of Operational Management, 18, 445–465.Ch e y n e , A., Co x , S., Ol i v e r, A. & To m á s , J.M. (1998). Modelling safety climate in the prediction of levels of safety activity. Workand Stress, 12, 255–271.Cho u d h r y, R.M., Fa n g , D. & Mo h a m e d, S. (2007). The nature of safety culture: A survey of the state-of-the-art. Safety Science,45, 993–1012.Cl a r k e, S (2006). The relationship between safety climate and safety performance: A meta-analytic review. Journal of OccupationalHealth Psychology, 11, 315–327.Co u r t n e y, T.K., Mat z , S. & We b s t e r, B.S. (2002). Disabling occupational injury in the US construction industry, 1996. Journal ofOccupational and Environmental Medicine, 44, 1161–1168.DeJo y, D.M., Sch a f f e r , B.S., Wil s o n , M.G., Va n d e n b e r g , R.J. & Bu t t s , M.M. (2004). Creating safer workplaces: assessing thedeterminants and role of safety climate. Journal of Safety Research, 35, 81–90.Di a z, R.I. & Ca b r e r a D.D. (1997). Safety climate and attitude as evaluation measures of organizational safety. Accident Analysis &Prevention, 29, 643–650.Fr e n c h , G. (2004). Health, safety and environment climate analysis: measuring performance in the Australian context. Journal ofOccupational Health and Safety – Australia and New Zealand, 20, 155–167.Ga b a , D.M., Si ng e r , S.J., Sinaiko, A.D., Bo w e n , J.D. & Cia v a r el l i, A.P. (2003). Differences in safety climate between hospitalpersonnel and naval aviators. Human Factors, 45, 173–185.Gille n, M., Ba lt z, D., Ga s s e l, M., Ki r sc h, L. & Va c c a r o, D. (2002). Perceived safety climate, job demands, and coworker supportamong union and nonunion injured construction workers. Journal of Safety Research, 33, 33–51.Gl e n d o n , I. (2008). Safety culture and safety climate: how far have we come and where could we be heading? Journal of OccupationalHealth and Safety – Australia and New Zealand, 24, 249–271.Gl e n d o n , A.I. & Li t h e rl a n d, D.K (2001). Safety climate factors, group differences and safety behaviour in road construction. SafetyScience, 39, 157–188.Gul d e n m u n d, F.W. (2000). The nature of safety culture: a review of theory and research. Safety Science, 34, 215–257.Gul d e n m u n d, F.W. (2007). The use of questionnaires in safety culture research – An evaluation. Safety Science, 45, 723–743.Hi n z e, J., Hu a n g , X. & Te r ry, L. (2005). The nature of struck-by accidents. Journal of Construction Engineering and Management,131, 262–268.Hop k i n s, A. (2006). Studying organisational cultures and their effects on safety. Safety Science, 44, 875–889.Ki n e s, P., La p p a l a i n e n, J., Tom a s s o n , K., Gr av s e t h , H.M., Tö r n e r , M., Mi k k e l s e n, K.L., Sp a n g e b e r g , S., Dy r e b o r g , J., Po u s e t t e , A.& La r s s o n , S. (2004). The development of Nordic questionnaire on occupational safety climate. NAM 2004. 50. Nordiskaarbetsmiljömötet. Nordica Hotel, Reykjavik, Island 30 augusti – 1 september 2004. s. 175 (Abstract).Ki n e s, P., La p pa l a i n e n, J., To m a s s o n , K., Ho lt e , K.A., Tö r n e r , M., Mik k e l s e n, K.L., Olsen, E., Po u s e t t e , A. & La r s s o n , S. (2005).Safety climate dimensions for workplace interventions: The development of Nordic questionnaire on occupational safetyclimate. 16 th Nordic Conference on Safety – NoFs XVI, Gilleleje, Denmark 8–10 June 2005.Ki n e s, P., La p pa l a i n e n, J., To m a s s o n , K., Ho lt e , K.A., Tö r n e r , M., Mik k e l s e n, K.L., Po u s e t t e , A., Olsen, E. & La r s s o n , S. (2006).Safety climate dimensions for construction worksite interventions. 4 th International conference on Occupational InjuryPrevention (ORP-2006). Sevilla, Spain, 10-05-2006.La p p a l a i n e n, J., Ki v im ä k i, T., Ket o l a , J-M. & Heinimaa, T. (2001/2002). Turvallisuuskulttuuri ja sen mittaaminen muuttuvissatöissä. Työ ja ihminen, 15, 268–279.La r s s o n , S., Po u s e t t e , A. & Tö r n e r , M. (2008). Psychological climate and safety in the construction industry-mediated influenceon safety behaviour. Safety Science, 46, 405–412.Me a r n s , K., Ru n d m o, T., Flin, R., Go r d o n , R. & Fle m i ng , M. (2004). Evaluation of psychosocial and organizational factors inoffshore safety: A comparative study. Journal of Risk Research, 7, 545–561.Meliá, J.L., Me a r n s , K., Silva , S.A. & Lim a , M.L. (2008). Safety climate responses and the perceived risk of accidents in theconstruction industry. Safety Science, 46, 949–958.Ne a l, A., Gr i f f i n, M.A. & Ha rt, P.M. (2000). The impact of organizational climate on safety climate and individual behavior. SafetyScience, 34, 99–109.Ni sk a n e n, T (1990). Turvallisuusilmapiiri, tapaturmanvaarat ja työturvallisuuden kehittäminen tielaitoksessa. Työ ja ihminen, 4, 123–145.Nu n n a l ly, J.C. (1978). Psychometric theory. New York: McGraw-Hill.Pr o b s t, T.M. (2004). Safety and insecurity: Exploring the moderating effect of organizational safety climate. Journal of OccupationalHealth Psychology, 9, 3–10.Po u s e t t e , A., La r s s o n , S. & Tö r n e r , M. (2008). Safety climate cross-validation, strength and prediction of safety behaviour. SafetyScience, 46, 398–404.Ra n ta n e n, E., La p p a l a i n e n, J., Mäk e l ä , T., Pii s p a n e n, P. & Sa u n i, S. (2007). Yhteisten työpaikkojen työturvallisuus. TOT-raporttienanalyysi. Tutkimusraportti Nro VTT-R-02095-07. Tampere: VTT.Sa l m i n e n, S. (1995). Serious occupational accidents in the construction industry. Construction Management and Economics,13, 299–306.Sa l m i n e n, S. & Se p pä l ä , A. (2002). Suomen- ja ruotsinkielisten työntekijöiden havainnot yrityksensä turvallisuusilmapiiristä. Psykologia,37, 488–494.artikkelit49

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)artikkelitSa l o n i em i, A. (1989). Näkökohtia Rakenna turvallisesti -kampanjasta ja rakennusteollisuuden töistä ja työsuojelusta. Työelämäntutkimuskeskus, Yhteiskuntatieteiden tutkimuslaitos, Tampereen yliopisto, Working papers n:o 4/1989.Se p pä l ä , A. (1992). Turvallisuustoiminta, sen kehittäminen ja yhteydet työtapaturmiin. Työ ja ihminen, lisänumero 1/92.Siu, O-L., Ph il l i p s, D.R. & Le u n g , T-W. (2004). Safety climate and safety performance among construction workers in Hong Kong– The role of psychological strains as mediators. Accident Analysis & Prevention, 36, 359–366.Sm i t h, G.S., Hu a n g , Y-H., Ho, M. & Che n, P.Y. (2006). The relationship between safety climate and injury rates across industries:The need to adjust for injury hazards. Accident Analysis & Prevention, 38, 556–562.Ta pat u r m ava ku u t u s l a i to s t e n Lii t t o (2008). Työtapaturmat ja ammattitaudit. Tilastovuodet 1996–2006. Helsinki.Tö r n e r , M., Po u s e t t e , A. & La r s s o n , S. (2002). Safety climate in Swedish construction industry. Prevention of Accident and Traumaat Work, Elsinore, Denmark.Va r o n e n , U. (1999). Kahdeksan mekaanisen metsäteollisuuden työpaikan turvallisuusilmapiiri ja sen yhteydet työsuojelutoimintaan,työympäristön turvallisuuteen ja tapaturmiin. Työ ja ihminen, 13, 104–119.Va r o n e n , U. & Mat t il a , M. (2000). The safety climate and its relationship to safety practices, safety of the work environment andoccupational accidents in eight wood-processing companies. Accident Analysis & Prevention, 32, 761–769.Wa e h r e r , G.M., Don g , X.S., Mille r, T., Ha i l e, E. & Men, Y. (2007). Costs of occupational injuries in construction in the UnitedStates. Accident Analysis and Prevention, 39, 1258–1266.Wa l l a c e , J.C. & Ch e n, G. (2005). Development and validation of a work-specific measure of cognitive failure: Implications foroccupational safety. Journal of Occupational and Organisational Psychology, 78, 615–632.Wa l l a c e, J.C., Po p p, E. & Mo n d o r e , S. (2006). Safety climate as a mediator between foundation climates and occupational accidents:A group-level investigation. Journal of Applied Psychology, 91, 681–688.Wil l i am s , W., Pur d y, S. & St o r e y, L. (2005). Assessing the workplace safety climate. Journal of Occupational Health and Safety –Australia and New Zealand, 21, 61–66.Zo h a r , D. (1980). Safety climate in industrial organizations: Theoretical and applied implications. Journal of Applied Psychology,65, 96–102.Zo h a r , D. (2000). A group-level model of safety climate: Testing the effect of group climate on microaccidents in manufacturing jobs.Journal of Applied Psychology, 85, 587–596.50

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Yleisen käsityksenmukaan työpaikkatasonsopiminentoimii pääosin hyvin, muttaasia- ja alakohtaisesti erot työantajienja henkilöstön näkemyksissä voivatpoiketa huomattavasti toisistaan. Käsitys nouseetutkimuksista, joissa asioita on tarkasteltu yksi kerrallaan,taustamuuttujia vakioimatta.Seuraavassa katsauksessa otetaan askel eteenpäin.SAK:n luottamusmieskyselyjä hyödyntäen olen rakentanutmallin, jossa pääluottamusmiesten paikallisellesopimiselle antamaa kouluarvosanaa selitetään keskustelussaeniten esillä olleilla tekijöillä, kuten liiton jatyöpaikan koolla, sekä paikallisten sopimusten soveltamisongelmillakyselyä edeltävän vuoden aikana.Tulosten mukaan kouluarvosana laskee, kun työpaikankoko kasvaa. Eikä liiton suuri kokokaan ole taemuita paremmasta paikallisesta sopimisesta, pikemminkinpäinvastoin. Olennaista annetulle arvosanalleon se, onko sopimuksista seurannut soveltamisongelmia.Jos on seurannut, kouluarvosana omalle työpaikallelaskee selvästi.Näyttöä on myös siitä, että soveltamisongelmattyöpaikkatason sopimisessa laskevat ammattiliitolleannettua kouluarvosanaa. Tämän noidankehän murtamiseentarvitaan uusia keinoja, kuten työntekijöidenmyötämääräämisoikeutta paikallisten sopimustentoimeenpanossa.KeskusteluHistoriallisesti tarkasteltuna paikallinen sopiminen oliensin. Vasta sen jälkeen, 1800-luvun lopulla alkaneenammatillisen järjestäytymisen myötä, tulivat toimi- jaammattialakohtaiset sopimukset, ja sitäkin laajempikeskitetty sopiminen, kuten tulopoliittiset kokonaisratkaisuteräissä maissa 1960-luvulla. Tämän kehityksenmyötä syntyneet sopimusjärjestelmät määrittävätkullekin maalle ja alalle tyypillisen sopimisprosessin.1900-luvun lopulla erot maiden ja alojen välillä olivathuomattavia sekä prosessin että sisällön osalta. Tyypillinensopimisen muoto oli liittojen välinen sopiminen,mutta paikallinen sopiminen oli globaalisti vahvassakasvussa (Marshall 1998).Avainsanoja kehityksessä ovat olleet sopimusjärjestelmänhajauttaminen (decentralization) ja sääntelynErkki LaukkanenPaikallinen sopiminen jasoveltamisongelmat:mitä mallipohjainentarkastelu kertoo?purkaminen (deregulation)tuottavuuden kasvuasuosivalla tavalla. Euroopassapaikallista sopimista koskevallekeskustelulle ovat pontta antaneetamerikkalaisen työmarkkinamallin menestys1980-luvulla (EEC 1984; Emerson 1984), OECD:n”työllisyystalkoot” 1990-luvulla (OECD 1994), Euroopantalous- ja rahaunioni 2000-luvulla (Calmfors 2001)sekä ”joustoturva” 2010-luvulla (European Council2007). Pelkkä sopimusjärjestelmän hajauttaminen eikuitenkaan vielä tuottavuuden nousua takaa. Siihen tarvitaankilpailukykyä suosiva sopimiskulttuuri esimerkiksiRhodesin (2001) kuvaaman kilpailukykykorporatisminmuodossa. Ideologisen viitekehyksen tälle tulokulmalleon antanut Giddensin (1998) kolmas tie, perinteisenuusliberalismin ja perinteisen sosiaalisen korporatisminväliin ajateltu sosialidemokratian suuntaus.Mielenkiintoinen verrokki vertailevalle tutkimukselleon Australia, jossa paikallisen sopimisen tiellelähdettiin jo 1980-luvun lopulla ammattiliittojen aloitteesta.Australian keskusammattijärjestö (Council ofTrade Unions, ACTU) organisoi ensin kaksi kampanjaapaikallisen sopimisen puolesta ja pakotti niillä haluttomantyömarkkinasuhteiden komission (AustralianIndustrial Relations Commission, AIRC) valmistelemaanasiasta esityksen työväenpuolueen hallitukselle.Tarjolla oli myös vaihtoehtoinen, Ruotsista vaikutteitasaanut poliittisen unionismin malli, joka ammattiliittojensisäisessä keskustelussa lopulta hävisi. 1 EsitykselläänACTU koki nousseensa kehityksen kärkeen,suunnannäyttäjäksi, ja oli asiastaan niin varma, että lopulliseenesitykseen ei sisällytetty mitään siitä, mitensopimusyhteistyö yritys- ja työpaikkatasolla organisoidaan.Syntyi asetelma, jossa sisällön tuottaminen, kutenkoalitiot alaspäin joustavien työvoimakustannustenpuolesta (low-cost flexibility coalitions) ja strateginenjohtaminen (strategic managerialism) jäivät työnantajienmääriteltäviksi (Briggs 2001; Scott 2009).Näiden muutosten seurauksena tuottavuus Australiassaon kasvanut, vaikka aivan vakuuttavasta näytöstäei voidakaan puhua, sillä samanaikaisesti moni muukinasia työorganisaatioissa, kuten työtahti, on muuttunut(Tseng & Wooden 2001; Loundes ym. 2003; Weller &van Gramberg 2007). Mutta ammattiliitoille niiden omaavaus – muista mahdollisista syistä riippumatta – onKATSAUKSIA JA KESKUSTELUA1Kaksi syytä tappioon olivat ruotsalaisen mallin kriisi Ruotsissa, joita keskustelussa neuvokkaasti hyödynnettiin, ja näkemys,jonka mukaan japanilainen laatujohtaminen edellyttää työpaikkatason sopimisen priorisointia.51

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)katsauksia ja keskusteluaollut katastrofi. Vuonna 1996 voimaan tullut WorkplaceRelations Act teki työpaikkatason sopimisesta ensisijaisensopimistason liittotason sopimiseen verrattuna. 2 Senseurauksena sekä järjestäytymisaste että kollektiivistensopimusten kattavuus on romahtanut. 3 1990–luvun puolivälissäpuhuttiin jo unionismin lopusta (Estlund 2007;Briggs 2001). Mutta ”kollektiivisen hulluuden” (Bowden2000) rajoittamiseksi myös korjausliikkeitä on tehty jaammattiliitot ovat alkaneet asettaa tavoitteita muunmuassa työkiireen ja työajan kohtuullistamiselle (Willisym. 2008) – jopa tuottavuusyhteistyön kustannuksella.Vuonna 2007 aloittanut Kevin Ruddin hallitus on yrittänytpalauttaa keskustelua niihin poliittista unionismiakoskeviin asioihin, joista ennen paikallista sopimistakoskevaa avausta keskusteltiin. Paluuta menneeseen eikuitenkaan enää ole.Suomessa paikallinen sopiminen ei ole koskaankarannut käsistä siten kuin se Australiassa karkasi. TokiSuomessakin työantajat haluaisivat sopia nykyistäenemmän paikallisesti, työpaikka- ja yritystasolla, kuntaas erityisesti työntekijäasemassa olevat palkansaajatkorostavat kollektiivista sopimisturvaa ja liittojen välisissätyöehtosopimuksissa täsmennettyjä minimitasoja(Heikkilä & Piekkola 2005; Pekkarinen & Alho 2005).Suomessa paikallinen sopiminen onkin raamitettusiten, että paikallisesti sovitaan vain liittojen välisentyöehtosopimuksen valtuuttamista asioista. Siten paikallisenja liittotason sopimisen vastakkainasettelullekuten Australiassa ei juuri tilaa ole jäänyt. Suomessakaankeskustelu laajan ja suppean paikallisen sopimisenvälillä ei ole aivan uusi kysymys ole (Antila & Lehtonen2001). Paikallisen sopimisen laajeneminen on yleinenodotus, johon varautumista myös liittokokoa kasvattamallaon perusteltu (Lyly 2007).Havaitut ongelmat paikallisessa sopimisessa johtuvatmuun muassa puutteellisesta tietämyksestäsopimisen piiriin kuuluvista asioista sekä epätasapainoisestaneuvotteluasetelmasta työnantajan ja henkilöstönkesken. Mitä suurempi toimipaikka, sitä selkeämminluottamusmiehet kokivat, että puntit eivätole tasan (Uhmavaara ym. 2000; Kevätsalo ym. 2000;Uusitalo 2000; Helin 2000), ja markkinaehtoisestasopimisesta on varoitettu (Timonen 2000). Toisaaltajos luottamusta on, tulokset ovat yleensä hyviäsekä työantajille että henkilöstölle, kun sopimisentoimivuutta arvioitiin järjestysasteikon tunnusmerkittäyttävillä, 4–5 vastausvaihtoehtoa tarjoavilla kysymyksillä.Jos taas luottamusta ei ole, viimeistään sopimustensoveltamisessa voi odottaa vaikeuksia, mikätaas syö uskottavuutta sopimiselta jatkossa. (Kairinenym. 2008; Uhmavaara ym. 2008).Tästä havainnosta nousee seuraavassa käsiteltytutkimusongelma, johon aiemmassa tutkimuksessa eiole kiinnitetty huomiota. SAK:n luottamusmieskyselynmukaan paikallisen sopimisen soveltamisongelmatovat jaksolla 1995–2008 lisääntyneet lähes samassasuhteessa kuin paikallinen sopiminen, aivan kuin mitäänoppimista ei ajan saatossa olisi lainkaan tapahtunut.Tämän piilevän ongelman selvittämiseksi sisällytinvuoden 2008 kyselyyn vastemuuttujat työpaikka- jaliittotason sopimisen laadulle. Pyysin otoshenkilöitä,työpaikkansa pääluottamusmiehiä, antamaan kouluarvosananpaikallisesta sopimisesta ja liittotason sopimisesta.Näin koottu vastemuuttuja saa arvot neljästäkymmeneen, täyttää jatkuvalle muuttujalle asetetutvaatimukset ja mahdollistaa regressioanalyysin tutkimusmenetelmänä.Seuraavassa estimoin ensin todennäköisyyden sille,että työpaikkatason sopimuksia on ylipäänsä tehty. 4 Sittenestimoin paikalliselle sopimiselle annetun kouluarvosanansiten, että selittäjien joukossa on valikointiharhaakorjaava termi ensimmäisen vaiheen estimoinnista.Näin siksi, että tulokset olisivat mahdollisimman edustaviakoko perusjoukossa, SAK:laisilla työpaikoilla, joistaaineistoni kertoo. Se kattaa keskustelussa eniten esilläolleet tekijät, kuten työpaikan valtasuhteet, työpaikanja liiton koon sekä paikallisten sopimusten soveltamisongelmat.Näin saadut tulokset auttavat ymmärtämäänniitä olosuhteita, joista hyvä sopiminen nousee ja liitonroolia paikallisen sopimisen osapuolena.AineistoSAK:n luottamusmieskyselyssä 2008 vastaajina olivattyöpaikkojen pääluottamusmiehet. Tilastollisesti edustavaotos kattaa tiedot 405 työpaikalta, joista 202 työpaikallaoli viimeisen vuoden aikana tehty paikallisiasopimuksia työajoista ja/tai palkoista (ks. tarkemminLaukkanen 2008). Taulukon 1 aineisto kattaa ainakinpääosin mallitarkastelun edellyttämät kilpailevat tekijät,jotka ovat voineet vaikuttaa pääluottamusmiestenantamaan kouluarvosanaan sopimisesta riippumatta.Avainmuuttujia ovat työpaikan ja liiton koko sekätämän tutkimuksen keskeinen kiinnostuksen kohde,paikallisesta sopimisesta mahdollisesti seuranneet soveltamisongelmat.Aineiston mukaan paikallinen sopiminenon painottunut suuremmille, yli sadan henkilöntyöpaikoille. Suhteellisesti eniten paikallista sopimistaon ollut paperi- ja metallialalla ja vähiten yksityisissä2Suomessa vieraillut professori Steve Keen kertoi, että tämän marssijärjestyksen rikkomisesta voidaan haastaa oikeuteen, jaon myös haastettu.3Estlundin (2007, 592) mukaan kollektiiviset sopimukset yksityisellä sektorilla kattavat enää noin kahdeksan prosenttia työvoimastaeli noin viidesosa siitä mitä ne 1980-luvulla kattoivat.4Kaksivaiheisesta estimointimenetelmästä ks. tarkemmin Heckman (1979).52

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)palveluissa, rakennus- ja elintarvikealalla. 5 Soveltamisongelmiaon seurannut joka neljännestä sopimuksesta.Kahdeksalla prosentilla työpaikoista soveltamisongelmatovat koskeneet työaikaa, 10 prosentilla palkkaa jakuudella prosentilla sekä työaikaa että palkkaa.Lisäksi aineisto huomioi eräät työmarkkinajärjestöjenvälisessä sopimisessa korostuneet seikat, kutensen onko pääluottamusmiehillä käytössään normaalitoimistotekniikka, kuten tietokone, nettiyhteys jasähköposti, kuten työnantajalla varmasti on. Taulukonmukaan 47 prosenttia kaikkien työpaikkojen ja 53prosenttia sopimuksia tehneiden työpaikkojen luottamusmiehistäon teknisesti verkottuneita. 6 Aineistosisältää myös sosiaalisten suhteiden kehitystä kuvaavanindikaattorimuuttujan, jonka mukaan 19 prosenttiakaikkien työpaikkojen ja 26 prosenttia sopimuksiatehneiden työpaikkojen pääluottamusmiehistä toimiityöpaikoilla, joilla johdon ja henkilöstön väliset suhteetovat viimeisen vuoden aikana parantuneet. Kolmasindikaattorimuuttuja, työpaikkakoulutusta viimeisenvuoden aikana antaneet työpaikat, kuvaa työnantajanaktiivisuutta henkilöstön kehittämistoiminnassa.Kuviossa 1 on esitetty selitettävien muuttujien,työpaikka- ja liittotason sopimisesta annettujen kouluarvosanojenjakaumat, jotka molemmat täyttävätvälimatka-asteikon keskeiset tunnusmerkit. 7 Sekätyöpaikalle että liitolle tyypillinen kouluarvosana ontyydyttävä 8. Sitä pienempiä tai suurempia arvosanojaon kuitenkin kaksi kolmasosaa kaikista arvosanoista.Välttävän, korkeintaan 6, on antanut 22–27 prosenttialuottamusmiehistä. Kiitettävän, vähintään 9, on puolestaanantanut 16–23 prosenttia luottamusmiehistä. Kuviostanäkyy myös, että liittotason sopimiselle annetaanhieman enemmän kiitettäviä ja hieman vähemmänhuonoja kouluarvosanoja, ja että ero keskiarvosanassaon puoli numeroa liittotason sopimisen eduksi.katsauksia ja keskusteluaTaulukko 1. Aineiston kuvailua.Muuttujat Kaikki työpaikat Sopimuksia tehneet työpaikat ErotusPaikallinen sopiminen* 51 100 49Arvosana työpaikkatason sopimiselle* - 7.2 -Arvosana liittotason sopimiselle* 7.5 7.5 0.0IKÄAlle 40 vuotta 22 23 140–50 vuotta 32 34 2Yli 50 vuotta 46 43 -3TYÖPAIKAN KOKOAlle 30 henkilöä 32 25 -630–100 henkilöä 40 41 1Yli 100 henkilöä 29 34 5LIITTOALA (SUURUUSJÄRJESTYKSESSÄ)Julkiset palvelut (1) 16 16 0Yksityiset palvelut (2) 17 10 -7Metalli (3) 6 8 2Rakennus (4) 6 4 -2Liikenne (5) 5 6 1Kemia (6) 6 6 0Puu (7) 5 6 1Paperi (8) 21 27 6Elintarvike (9) 4 1 -2Sähkö (10) 3 1 -1Posti (11) 2 2 1Viestintä (12) 3 3 1Muut (pienet) liitot 6 6 0SOVELTAMISONGELMIA*Työaikasopimuksissa 4 8 3Palkkasopimuksissa 6 10 4Työaika- ja palkkasopimuksissa 3 6 3MUITA KONTROLLIMUUTTUJIALuottamusmies on mies 71 77 6Luottamusmies teknisesti verkottunut 47 53 6Johdon ja henkilöstön välit parantuneet* 19 26 6Henkilöstöä koulutettu* 68 79 11N 405 -203* Viimeisten 12 kuukauden aikana / ajalta5Työpaikkatason sopimisen käsite tosin sisältää myös alakohtaista vaihtelua. Paperialalla sopimukset ovat ”aina” olleet tehdaskohtaisiaja julkisissa palveluissa yksi paikallinen sopimus voi kattaa kymmeniä työpaikkoja ja tuhansia palkansaajia. Siltialakohtaiset indikaattorimuuttujat ovat välttämättömiä. Ilman niitä malli olisi väärin spesifioitu ja tulokset kyseenalaisia.6Tätä asiaa palkansaajapuoli on pitänyt esillä ehtona paikallisen sopimisen laajentamiselle, ja ne kirjattiin myös Tulopoliittiseenkokonaisratkaisuun 2003–2004 (kohta 6.3).7Kyselyissä yleensä käytetyt, 4–5 vastausvaihtoehtoa sisältävät, järjestysasteikolliset muuttujat eivät regressioanalyysissäselitettäväksi muuttujaksi sovellu.53

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)katsauksia ja keskustelua353025201510504 5 6 7 8 9 10Kuvio 1. Kouluarvosanat (4–10) omalle työpaikalle ja liitolle (%). Työpaikat joilla tehty paikallisia sopimuksia.Taulukko 2. Työaika- ja palkkasopimusten soveltamisongelmia.Työaikasopimukset• On epäselvyyttä sopimuksen tulkinnoista.• Henkilöstöä on viilattu linssiin.• Liukumasopimuksia ei ole noudatettu.• Myyjiä liian vähän, työvuorot eivät toimi.• Työaikaa lisätty, palkka on pysynyt samana.• Kirjallista sopimista on ”korjattu” suullisesti.• Päivystyksestä on yksipuoliset määräykset.Palkkasopimukset• Ei aina kohdenneta oikeudenmukaisesti.• Koko pottia ei ole pystytty jakamaan.• Järjestelyerät ovat menneet isopalkkalaisille.• Ei palkka ole ollut sitä mitä sovittiin.• Takautuvat palkanosat jääneet saamatta.• Tuntityö on laskenut ansioita.• Jäsenet eivät osaa tulkita.Taulukkoon 2 on luottamusmiesten avovastauksistapoimittu esimerkkejä työaika- ja palkkasopimisen soveltamisongelmista.Tyypillisin soveltamisongelma onepäselvyys sopimuksen tulkinnassa. Tulkintaongelmialiittyy toki kaikkeen (paikalliseen) sopimiseen, muttaselvästi eniten niihin viitataan silloin, kun soveltamisongelmiaon ollut sekä työaika- että palkkasopimisessa.Tällöin tulkintaongelma ei yleensä koskesopimusta sinänsä, vaan sopimisen seurausta, töidenuudelleenorganisoimista, josta työantaja voi direktiooikeutensanojalla päättää itse, henkilöstön toiveistariippumatta. Tällaisista yllätyksistä luottamusmieheteivät selvästikään pidä.Paikallista sopimista selittäviä tekijöitäTaulukon 3 tulosten mukaan on olemassa koko joukkoasioita, jotka vaikuttavat todennäköisyyteen sopiapaikallisesti. 8 Sellaisia asioita ovat muun muassa työpaikansosiaaliset suhteet. Jos johdon ja henkilöstönväliset suhteet ovat viimeisten 12 kuukauden aikanaparantuneet tai työpaikalla on koulutettu henkilöstöäjoko uusiin tai vanhoihin tehtäviin, paikallisen sopimisentodennäköisyys on lähes 20 prosenttia suurempikuin muuten olisi.Työpaikan rakenteellisillakin piirteillä on vaikutusta.Suurilla, yli 100 henkilön työpaikoilla, paikallisensopimuksen syntyminen on noin 20 prosenttia to-8Ks. DPROBIT-moduli tilasto-ohjelmassa STATA. DPROBIT estimoi muutoksen marginaalisessa todennäköisyydessä, kunselittävä muuttuja saa arvon 1 sen sijaan että se olisi 0.54

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)dennäköisempää kuin pienillä, alle 30 henkilön työpaikoilla.Mitä liittoalaan tulee, sekä elintarvikealallaettä yksityisillä palvelualoilla paikallisen sopimisentodennäköisyys on lähes kolmanneksen pienempikuin vertailukohtana olleilla pienillä liittoaloilla.Liittoalan koolla, joka taulukossa 3 on identifioitusuluissa olevalla järjestysnumerolla, ei näyttäisi olevanmerkitsevää vaikutusta paikallisen sopimisentodennäköisyyteen.Artikkelin tutkimusongelman kannalta tämä tuloson kuitenkin vain välttämätön välitulos, ja jätän siksitaulukon 3 tulosten tulkinnan tähän. Olennaista on se,että mallin tuloksista on mahdollista laskea korjaustermi,inverse of Mills’ ratio, joka tarvitaan korjaustermiksitoisen vaiheen kouluarvosanan estimointiin.Ajatus on, että jos korjaustermi osoittautuu toisenvaiheen estimoinnissa tilastollisesti merkitseväksi,niin korjaustermi on sisällytettävä toisen vaiheen estimointiin.Jos taas korjaustermin kerroin osoittautuutilastollisesti ei-merkitseväksi, niin korjaustermi voidaanjättää pois kouluarvosanan estimoinnista. Tässätapauksessa paikallisen sopimuksen tekeminen olisitäysin satunnainen prosessi, eikä riippuisi taulukossa3 täsmennetyistä taustamuuttujista.tai suurempia kuin ne nyt ovat riippuen siitä, miten nekorreloivat valikointiharhan korjaustermin kanssa.Sitten menen varsinaisiin tuloksiin. Ensimmäinenniistä on se, että suurilla, yli 100 henkilön työpaikoilla,kouluarvosana on mahdollisesti noin puoli numeroaheikompi kuin pienillä, alle 30 henkilön työpaikoilla.Toinen tulos koskee liiton toimintasektoria. Yksityisilläpalvelualoilla ja julkisella sektorilla kouluarvosana onnoin 0.5–0.6 numeroa parempi kuin teollisuudessa.Kolmas tulos koskee ammattiliiton kokoa. Verrattunapieniin, alle 20 000 jäsenen liittoihin, suurten yli 100000 jäsenen liittojen kouluarvosana on noin 0.6 numekatsauksiaja keskusteluaTaulukko 3. Paikallista sopimista selittäviä tekijöitä, marginaalinen todennäköisyys.Selitettävä: sovittu paikallisesti jostakin, 0/1 Kerroin KeskivirheSelittäjät:KEHITYS VIIMEISTEN 12 KUUKAUDEN AIKANAJohdon ja henkilöstön välit parantuneet 0.185*** 0.063Henkilöstöä koulutettu 0.195*** 0.056TYÖPAIKAN KOKO, VRT. ALLE 30 H30–100 henkilöä 0.125 0.064Yli 100 henkilöä 0.193*** 0.071LIITTOALA, VRT. MUUT (PIENET) LIITOTJulkiset palvelut (1) -0.120 0.121Yksityiset palvelut (2) -0.297** 0.106Metalli (3) 0.126 0.139Rakennus (4) -0.045 0.149Liikenne (5) 0.002 0.151Kemia (6) -0.051 0.151Puu (7) 0.047 0.149Paperi (8) 0.078 0.116Elintarvike (9) -0.310** 0.128Sähkö (10) -0.248 0.158Viestintä (12) -0.017 0.189Posti (11) 0.243 0.206N 405Selitysaste 0.13***, **, * merkitsevyystaso 1, 5 ja 10 prosenttiaKouluarvosanaa selittäviä tekijöitäTaulukossa 4 on esitetty tämän artikkelin avaintulokset,työpaikka- ja liittotason sopimisen kouluarvosanaaselittävät tekijät, käytettävissä olevan aineiston asettamissarajoissa. Kertoimet on estimoitu pienimmänneliösumman menetelmällä. Tulosten mukaan valikointiharhankorjaustermin kerroin on 0.7 ja tilastollisestimerkitsevä. Toisin sanoen työpaikan ominaisuudetvaikuttavat todennäköisyyteen sopia paikallisesti jatämän todennäköisyyden perusteella lasketulla valikointiharhankorjaustermillä on perusteltu paikkakouluarvosanan estimoinnissa. Ilman korjaustermiätaulukon 4 muut kertoimet olisivat joko pienempiä55

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)katsauksia ja keskusteluaroa heikompi. Neljäs tulos koskee luottamusmiestenteknistä verkottumista siten, että heilläkin olisi likimainsamat ”toimistotekniset” valmiudet kuin työnantajillaon. Tulosten mukaan tällä asialla ei kuitenkaan ole vaikutustakumpaankaan arvosanaan, ei omalle työpaikalleeikä omalle liitolle annettuun arvosanaan.Neljäs tulos koskee soveltamisongelmia, tämänartikkelin varsinaista tutkimusongelmaa. Jos paikallistensopimusten soveltamisongelmia on esiintynyttyöaikasopimuksissa, kouluarvosana on noin 0.9 numeroapienempi kuin työpaikoilla, joilla soveltamisongelmiaei ole esiintynyt. Jos soveltamisongelmia onesiintynyt palkkasopimuksissa, kouluarvosana on noin1.2 numeroa pienempi kuin työpaikoilla, joilla soveltamisongelmiaei ole esiintynyt. Jos soveltamisongelmiaon esiintynyt sekä työaika- että palkkasopimuksissa,kouluarvosana on 2.6 numeroa pienempi kuin työpaikoilla,jolla soveltamisongelmia ei ole esiintynyt.Viides tulos koskee paikallisen sopimisen verrokkia,liittotason sopimista. Liitolle annettu kouluarvosanapalkka- ja työaika-asioiden hoidosta ei näyttäisi riippuvansen enempää työpaikan kuin liitonkaan koosta,mutta jostakin syystä pääluottamusmiesten arvosanajulkisen sektorin liitoille on noin 0.6 numeroa muitaparempi. Olennaista tutkimusongelman kannalta onkuitenkin se, että jos paikallisessa sopimisessa on ollutsoveltamisongelmia sekä työaika- että palkkasopimuksista,myös liitolle annettu kouluarvosana laskee. Tässämallissa alenema on noin 1.3 numeroa.Kahta viimeistä tulosta olen havainnollistanut kuviossa2 siten, että keskimääräisistä arvosanoista, 7.2 omalletyöpaikalle ja 7.5 omalle liitolle, on vähennetty taulukon 4piste-estimaattien arvot. Jos soveltamisongelmia on esiintynyttyöaikasopimuksissa, arvosana omalle työpaikalleon 6.3 ja omalle liitolle 7.1. Jos soveltamisongelmia onesiintynyt palkkasopimuksissa, arvosana omalle työpaikalleon 6.0 ja omalle liitolle 7.3. Jos soveltamisongelmiaon ollut sekä työaika- että palkkasopimuksissa, arvosanaomalle työpaikalle on 4.6 ja omalle liitolle 6.2, ensimmäinenhuonon ja toinen välttävän tuntumassa. Arvosanoillaon siis selvä, paikallisen sopimisen soveltamisongelmistajohdettu yhteys, eräänlainen noidankehä, jossa liitondelegoima sopimisvalta syö (ongelmatilanteissa) liitonuskottavuutta, minkä seurauksena delegointipaine voientisestään kasvaa, varsinkin jos sopimuksia ei muutensynny. Keskiarvovertailuissa tällaiset yhteydet eivät tietenkäänpaljastu. Niiden esiin saamiseen tarvitaan kokojakauma, ja kaikki jakaumaan vaikuttavat tekijät.Taulukko 4. Työpaikka- ja liittotason kouluarvosanaa selittäviä tekijöitä.Selitettävä: kouluarvosana Työpaikkataso LiittotasoKerroin Keskivirhe Kerroin KeskivirheSelittäjät:TYÖPAIKAN KOKO, VRT. ALLE 30 H30–100 henkilöä -0.12 0.22 -0.06 0.24Yli 100 henkilöä -0.46* 0.24 -0.04 0.25LIITON SEKTORI, VRT. TEOLLISUUSYksityiset palvelualat 0.52** 0.22 0.28 0.23Julkinen sektori 0.58** 0.23 0.64** 0.23LIITON KOKO, VRT. PIENET LIITOTKeskisuuret, 20 – 100 tuhatta -0.28 0.35 0.29 0.41Suuret, yli 100 tuhatta jäsentä -0.64** 0.33 -0.31 0.41SOVELTAMISONGELMIATyöaikasopimuksissa -0.89** 0.30 -0.36 0.35Palkkasopimuksissa -1.17*** 0.32 -0.16 0.27Työaika- ja palkkasopimuksissa -2.63*** 0.38 -1.27*** 0.44MUUT TEKIJÄTLuottamusmies teknisesti verkottunut 0.14 0.17 0.15 0.19Valikointiharhan korjaustermi -0.67* 0.31 -0.50 0.37Vakio 8.65*** 0.45 7.73*** 0.55N 202 202Selitysaste 0.37 0.15***, **, * merkitsevyystaso 1, 5 ja 10 prosenttia56

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)10987657,26,364,67,57,17,36,2katsauksia ja keskustelua4Kouluarvosana työpaikalleKouluarvosana ammattiliitolleArvosana keskimäärinArvosana jos soveltamisongelmia työaikasopimuksissaArvosana jos soveltamisongelmia palkkasopimuksissaArvosana jos soveltamisongelmia sekä työaika- että palkkasopimuksissaKuvio 2. Kouluarvosanat (4–10) omalle työpaikalle ja ammattiliitolle paikallisesta sopimisesta seuranneidensoveltamisongelmien esiintymisen mukaan.Päätelmät ja aprikointiOletettujen tuottavuusvaikutusten vuoksi sopimusjärjestelmiäon hajautettu paikallista, työpaikka- jayrityskohtaista sopimista suosivalla tavalla. Samalla onsyntynyt painetta työmarkkinasääntelyn purkamiseen,eri maissa eri tahtiin. Yleensä liikkeellepanevana tahonaovat olleet työnantajat, joiden argumenttia myösmonet arvovaltaiset järjestöt, kuten OECD ja EU ovattukeneet. Poikkeus tästä säännöstä on Australia, jossaaloitteen paikallisen sopimisen laajentamisesta tekivätammattiliitot – varsin tuhoisin seurauksin. Paikallisensopimisen myötä eteläisen pallonpuoliskon mahdollisestivahvin ay-liike menetti sekä työmarkkina- ettäyhteiskuntapoliittisen merkityksensä.Mikä meni pieleen, on tärkeä kysymys kaikissakollektiivista sopimustoimintaa harjoittavissa maissa,myös Suomessa. Millainen vuorovaikutus paikallisenja liittotason sopimisen välillä vallitsee ja miten tätävuorovaikutusta pitäisi arvioida? Aiemman tutkimuksenmukaan paikallinen sopiminen toimii Suomessapääsääntöisesti hyvin ja niin se toimii myös SAK:laisillatyöpaikoilla, tämän tutkimuksen kohdejoukolla. Ajansaatossa paikallisten sopimusten soveltamisongelmatovat kuitenkin lisääntyneet likimain samassa suhteessakuin paikallinen sopiminenkin, ikään kuin oppimista eiolisi lainkaan tapahtunut. Tai sitten soveltamisongelmatovat sellaisia, ettei niiden rajoittaminen lisääntyneestäkokemuksesta huolimatta onnistu. Tällainen syy voi ollase, että paikalliset sopimukset johtavat usein – niinluottamusmiehet avovastauksissaan kertovat – töidenuudelleenorganisointiin, josta työnantaja voi päättääitse, työntekijäpuolta kuulematta. Näissä tilanteissa se,mitä kahden osapuolen välillä on sovittu, johtaa helpostitoisen sopijaosapuolen intressiin sivuttamiseensopimuksen toimeenpanossa.Näistä havainnoista nousee seuraava tutkimusongelma:missä määrin nämä soveltamisongelmat ovatvaikuttaneet pääluottamusmiesten kouluarvosanaanpaikallisesta sopimisesta omalla työpaikalla, kun taustamuuttujat(kuten työpaikan koko ja liittoala) vakioidaan.Koska kaikki työpaikat eivät kyselyä edeltävän vuodenaikana olleet sopineet paikallisesti, selittävien tekijöidenvaikutus kouluarvosanaan oli estimoitava kaksivaiheisesti,jotta tulokset olisivat edustavia koko perusjoukossa,SAK:laisilla työpaikoilla. Verrokkina olen käyttänytpääluottamusmiesten kouluarvosanaa omalle liitolleen.Tulosten mukaan sopiminen toimii parhaiten pienillä,alle 30 henkilön työpaikoilla, erityisesti suuriin,yli 100 henkilön työpaikkoihin verrattuna. Tämä tulosei ehkä yllätä, mutta vaatii toki selityksen. Selityksenion se, että pienillä työpaikoilla vallalla on kasvot jatietämys sovittavasta asiasta ja sen toimeenpanosta onparemmin arvioitavissa kuin suuremmilla työpaikoilla.Pienillä työpaikoilla tulkintavalta sovitusta ei siirryesimerkiksi tuotantopäällikön työpöydälle tai työorganisaationylemmille portaille, joihin suuremmat työpaikatjoutuvat pieniä enemmän turvautumaan.57

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)katsauksia ja keskusteluaLiiton suuresta koosta ei myöskään näyttäisi olevanapua, pikemminkin päinvastoin. Kouluarvosana suurtenliittojen työpaikoilla tehdyille sopimuksille näyttäisiolevan jonkin verran heikompi kuin pienten liittojentyöpaikoilla tehdyille sopimuksille. Eräitä lisätestejätehtyäni huomasin, että keskimääräistä enemmäntyöpaikkatason sopimuksia tekevillä liitoilla kouluarvosanatovat keskimääräistä huonompia. Siten ”väylänavaaminen” muille näyttäisi tuottavan keskimääräistäenemmän huonoa sopimista.Kun nämä tekijät on vakioitu, jäljelle jää tämänartikkelin päätulos: paikallisten sopimusten soveltamisongelmillaon olennainen työpaikalle annettuakouluarvosanaa heikentävä vaikutus. Suorastaandramaattisesti kouluarvosana laskee, jos viimeisenvuoden aikana on ollut soveltamisongelmia sekäpalkka- että työaikasopimisesta. Tulosten mukaan tällaisetperustavaa laatua olevat ongelmat työpaikkatasonsopimisessa pienentävät myös liitolle työaika- japalkka-asioiden hoidosta annettua kouluarvosanaa.Ne tulkitaan osaksi liiton sopimispolitiikkaa ja niilläarvotetaan myös liitto.Siten tie hyvään paikalliseen sopimiseen voi kulkeavain soveltamisongelmien minimoinnin kautta. Näinraamittaen liitto turvaa sekä oman uskottavuutensajäsentensä silmissä että oman toimivaltansa paikallisensopimisen säätelyssä. Muuten – mahdollisestinopeastikin, kuten Australian esimerkki osoittaa –ongelmat paikallisessa sopimisessa syövät liittojenuskottavuutta sopimustoiminnan raamittajana. Australianlisäksi näyttöä tästä noidankehästä (viciouscircle) on ainakin Saksasta, missä vastalääkkeeksi onnoussut liittotason toimintojen elvyttäminen (unionrevitalization) siinä uskossa, että vain liittotasollaon luotavissa sellainen kollektiivinen tahtotila, jotaglobaalissa kapitalismissa välttämättä tarvitaan (vrt.esim. Addison ym. 2006).Tässä katsannossa ammattiliittojen olisi kyettävähaastamaan työnantajien strateginen johtaminen(strategic managerialism) ja sitä ilmentävät sopimisopit,kuten yksilöittäin, yksiköittäin tai henkilöstöryhmittäinneuvotteleminen ja luottamushenkilöiden”ostaminen”. Sisältöä sopimiseen saadaan myös tapauskohtaisestihaastamalla (Estlund 2007) ja työvoimanostajan valtaa (monopsony power) rajoittamalla(Kaufman 2004).Puhumme siten aidosti poliittisesta ongelmasta, jokateknis-hallinnollisin järjestelyin ei ratkea. Käsityksenion, että työpaikka- ja liittotason sopimisen ongelmallisenkehän murtaminen edellyttää työntekijöidenmyötämääräämisoikeutta paikallisten sopimusten toimeenpanossa.En kuitenkaan usko, että näin merkittävässäasiassa on mahdollista edetä ilman työpaikanvaltasuhteiden kyseenalaistamista. Se taas edellyttäisiammattiliittojen toimintakulttuurin muutosta. Tuottavuuttakorostavan ”bisnes unionismin” rinnalle olisinostettava ”sosiaalinen unionismi”, jossa neuvotteluasetelmaavarioidaan siinä tarkoituksessa, että myössopimusten yllättäviin seurauksiin olisi mahdollistapuuttua (Fairbrother 2008).Ongelmaton tämäkään tie ei varmasti ole, muttaalan kirjallisuudessa win-win -oletukseen perustuva yhteistyöon varsinaisen globalisaation aikakaudella, noinvuodesta 1990 eteenpäin, osoittautunut varsin ongelmalliseksitoimintastrategiaksi (Frege & Kelly 2004). Nehistorialliset kompromissit, joiden puitteissa oletus työmarkkinaosapuoltenyhtäläisestä edusta saattoi toimia,murtuivat jo ennen varsinaisen globalisaation aikakautta(Upchurch ym. 2009). Globaalissa kapitalismissa kompromissitovat lähtökohtaisesti ala- ja tilannekohtaisia.KirjallisuusAd d i s o n, J., Sch n a b e l , C. & Wa g n e r , J. (2006). The (Parlous) State of German Unions. IZA Discussion Paper No. 2000.An t il a , J. & Leh t o n e n , V. (2001). Harkiten kohti paikallista sopimista? Metallityöväen Liiton tutkimustoiminnan julkaisuja.Bo w d e n , B. (2000). A Collective Catastrophe: Productivity Maximisation and Workplace Bargaining in the Australian Coal Industry.Journal of Industrial Relations, 42, 364–382.Br ig g s , C. (2001). Australian Exceptionalism: The Role of Trade Unions in the Emergence of Enterprise Bargaining. Journal of IndustrialRelations, 43, 27–43.Ca l m f o r s , L. (2001). Wages and Wage-Bargaining Institutions in the EMU – A Survey of the Issues. Empirica, 28, 325–351.EEC (1984). Improving Labour Market Flexibility. Summary of Replies to EEC Questionnaire. European Economic Community internaldocument.Em e r s o n , M. (1984). The European Stagflation Disease in International Perspective and Some Possible Therapy. Centre for EuropeanPolicy Studies.Es t l u n d C. (2007). The Ossification of American Labor Law and the Decline of Self-governance in the Workplace. Journal of LaborResearch, 28, 591–608.Fa i rb r o t h e r , P. (2008). Social Movement Unionism or Trade Unions as Social Movements. Employee Responsibilities and RightsJournal, 20, 213–220.Fr e g e, C.M. & Kel ly, J. t o im . (2004). Varieties of Unionism: Strategies for Union Revitalization in a Globalizing Economy. New York:Oxford University Press.58

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Eur o p e a n Co u n c il (2007). Towards Common Principles of Flexicurity. Council Conclusions, December.Gi d d e n s, A. (1998). The Third Way: The Renewal of Social Democracy. Cambridge: Polity Press.He c k m a n J. (1979). Sample Selection Bias as a Specification Error. Econometrica, 47, 153–161.Heikkilä, A. & Piek k o l a , H. (2005). Local Bargaining and Employers’ Co-operation Options. Teoksessa H. Piekkola & K. Snellman(toim.) Collective Bargaining and Wage Formation: Performance and Challenges (s. 103–120). Heidelberg: Physica-Verlag.Helin, J. (2000). Edunvalvonnan etujoukko. Luottamusmiesraportti. SAK:n järjestötutkimus 2000. Helsinki: SAK.Ka i r i n e n, M., Uh m a v a a r a , H. & Mu rt o, J. (2008). Paikallinen sopiminen yksityisellä sektorilla. Turun yliopiston oikeustieteellisentiedekunnan julkaisuja A:121.Ka u f m a n , B. (2004). What Unions Do: Insights from Economic Theory. Journal of Labor Research, 25, 351–382.Ke v ät s a l o , K., Ilm o n e n , K. & Jo k i v u o r i, P. (2000). Sopiminen, luottamus ja toimipaikkakoko. Palkansaajien tutkimuslaitostutkimusseloste 158.La u k k a n e n , E. (2008). SAK:n luottamusmieskysely 2008. Tutkimustieto 5/2008. Helsinki: SAK.Lo u n d e s , J., Ts e n g , Y-P. & Wo o d e n , M. (2003). Enterprise Bargaining and Productivity in Australia: What Do We Know? TheEconomic Record, 79, 245–258.Ly ly, L. (2007). Teknologian ammattilaiset – yhdessä enemmän? Selvitysmies Lauri Lylyn raportti Kemianliitolle, Metallityöväen Liitolle,Paperiliitolle, Puu- ja erityisalojen liitolle, Sähköalojen ammattiliitolle ja Viestintäalan ammattiliitolle.Mar s h a l l, G. (1998). Collective bargaining. A Dictionary of Sociology. http://www.encyclopedia.com/doc/1O88-collectivebargaining.htmlOECD (1994). The OECD Jobs Study. Facts, Analysis, Strategies. Paris: OECD.Pek k a r i n e n, J. & Al h o, K.E.O. (2005). The Finnish Bargaining System: Actors’ Perceptions. Teoksessa H. Piekkola & K. Snellman (toim.)Collective Bargaining and Wage Formation: Performance and Challenges (s. 61–84). Heidelberg: Physica-Verlag.Rh o d e s , M. (2001). The Political Economy of Social Pacts: ‘Competitive Corporatism’ and European Welfare Reform. Teoksessa P. Pierson(toim.): The New Politics of the Welfare State (s. 165–195). Oxford: Oxford University Press.Sc o t t, A. (2009). Looking to Sweden in Order to Reconstruct Australia. Scandinavian Journal of History, 34, 330–352.Tim o n e n , S. (2000). Paikallisen sopimisen käänne. Helsinki: Työsuojelurahasto.Ts e n g , Y-P. & Wo o d e n , M. (2001). Enterprise Bargaining and Productivity: Evidence from the Business Longitudinal Survey. MelbourneInstitute of Applied Economic and Social Research, Working Paper No. 8/01.Uh m av a a r a , H., Ka i r i n e n, M. & Niemel ä, J. (2000). Paikallinen sopiminen työelämässä. Turun yliopiston oikeustieteellisen tiedekunnanjulkaisuja A:99.Uh m a v a a r a , H., Ka i r i n e n, M., Mu rt o, J. & Ar v i d s s o n, P. (2008). Paikallinen sopiminen kunta- ja valtiosektorilla. Turun yliopistonoikeustieteellisen tiedekunnan julkaisuja A:123.Up c h u r c h, M., Tay l o r , G.& Mat h e r s , A. (2009). The Crisis of Social Democratic Trade Unionism in Western Europe: The Searchfor Alternatives. Avebury: Ashgate.We lle r, S. & va n Gr a m b e r g , B. (2007). Management of Workplace Change in the Australian Higher Education Sector: A Study ofEmployee Involvement Provisions in Workplace Agreements. Journal of Higher Education Policy and Management, 29, 173–186.Willi s, E., To f f o l i, L., Hen d e r s o n , J. & Wa lt e r, B. (2008). Enterprise Bargaining: A Case Study in the De-intensification of NursingWork in Australia. Nursing Inquiry, 15, 148–157.katsauksia ja keskustelua59

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)katsauksia ja keskusteluaEsimiehillä onmerkittävä rooliorganisaationsa strategiatyössä.He vaikuttavatasemansa puolesta keskeisesti siihen,miten strategiaa tehdään, tulkitaanja toteutetaan. Esimiehen roolit strategiatyössävoidaankin karkeasti jakaa kolmeen. Ensimmäinenniistä kuvaa esimiestä strategian tekijänä. Tässä roolissaesimiehen toiminta kohdistuu strategian uudistamiseen,muokkaamiseen tai kyseenalaistamiseen.Toinen rooleista tarkastelee esimiestä strategiantoteuttajana. Tässä roolissa merkittävää on se, mitenesimies viestii ja vie strategiaa käytäntöön. Kolmaseli kehittyjän rooli puolestaan viittaa esimiehen oppimiseenparemmaksi strategiavaikuttajaksi. (Suominenym. 2009.)Useissa tutkimuksissa on todettu, että esimiehelläon ratkaiseva rooli erityisesti strategian toteuttamisessa(Ikävalko 2005; Westley 1990; Wooldridge &Floyd 1990). Esimiehiä tarvitaan kehittämään omanorganisaationsa toimintaa luovalla ja osallistavallatavalla ja toteuttamaan strategiaa yhdessä johdettaviensakanssa. Strategian toteuttamisen on kuitenkinkäytännössä havaittu olevan monelle esimiehelle jahänen johdettavilleen haasteellinen tehtävä. Erityisenhaastavaksi esimiehet ovat kokeneet omien johdettaviensaosallistamisen strategiapohdintoihin mielekkäälläja tuloksellisella tavalla. Esimiehet tarvitsevatkäyttöönsä vuorovaikutukseen pohjautuvia osallistaviamenetelmiä helpottamaan strategian ja toiminnan yhdistämistäja edistämään vuoropuhelua strategiatyössäomien johdettaviensa kanssa.Seuraavassa katsauksessa tarkastelemme esimiehenroolia strategian toteuttajana. Empiirisessäosuudessa esittelemme tämän roolin toteuttamisentueksi kehitettyjä strategiatyön menetelmiä 1 ,joiden tarkoituksena on helpottaa strategian jatoiminnan yhdistämistä. Menetelmät pohjautuvattulkinnalliseen strategiakäsitykseen (Smircich &Stubbart 1985; Chaffee 1985) ja ne ovat luonteeltaankasvokkaisen vuorovaikutuksen ja ryhmänyhteisen merkityksenluontiprosessin (Gioia& Chittipeddi 1991; Weick 1995; Rouleau 2005)merkitystä korostavia.Katriina Karkulehto & Jouni SipponenEsimies siltaa rakentamassa– osallistavat menetelmätstrategian ja toiminnanyhdistämisessäEsimies strategiantoteuttajanaEsimiehillä on strategiantoteuttamisessa hyvin erilaisiarooleja ja tehtäviä. Tutkimuksessaon keskitytty erityisesti erilaisten roolienerittelyyn sekä jossain määrin esimiehiin kohdistuviinodotuksiin ja odotusten täyttämistä mahdollistaviintekijöihin (Floyd & Wooldridge 1992; Mantere 2008).Rooleja on eritelty strategian toteuttamisessa esimerkiksisen mukaan, keskittyykö esimiehen toimintaomien johdettavien vai johdon suuntaan (Johnson &Scholes 1999, 534).Toimiessaan johdon suuntaan esimies voi olla strategistenaloitteiden tekijä, vaihtoehtojen esiintuoja taipalautteen antaja strategian toteutettavuudesta ja toteutumisesta.Strategian toteuttamisessa esimies toimiierityisesti omien johdettaviensa kanssa, jolloin hänvoi olla strategian toimeenpanijan roolissa, kannustaajohdettaviaan kokeilemaan uusia toimintatapoja strategiantoteuttamisessa ja rohkaista keskustelemaanstrategiasta. (Emt.) Esimiesten kokemukset siitä, miksija miten he toimivat strategian toteuttajina ja viestijöinäomien johdettaviensa suuntaan vaihtelevat kuitenkintodellisuudessa sillanrakentajan roolin omaksumisestaja toteuttamisesta kriittiseen, lähes täydelliseenroolista ja tehtävästä pudottautumiseen (Karkulehto& Salomaa 2007, 2008). Syyksi roolin toteuttamisenhaasteellisuuteen koetaan usein käytännönläheisten jakonkreettisten keinojen ja apuvälineiden puute.Käytännön tasolla esimiehen strategian toteuttajanrooli tarkoittaa puhetyötä. Puhetyöllä tarkoitammejatkuvaa ja aktiivista kommunikointia omienjohdettavien kanssa, jolloin formaalit tilanteet, kutenvuosittaiset strategiapäivät tai viikoittaiset tiimipalaverit,ovat yhtä tärkeitä vaikuttamisen foorumeitakuin luonteeltaan epäviralliset tilanteet kahvipöytäkeskusteluistasatunnaisiin käytäväkohtaamisiin. Kyseon tällöin strategian soveltamisesta sekä yhteisentulkinnan ja ymmärryksen luomisesta. Keskeisiksinousevat kysymykset kuten ”mitä strategia tarkoittaameille”, ”millaista toimintaa strategia edellyttäämeiltä” tai ”mitkä ovat ne konkreettiset toimenpiteet,aikataulut ja vastuut joiden avulla toteutammestrategiaa”. (Suominen ym. 2009.)1Menetelmät perustuvat Teknillisen korkeakoulun STRADA-ohjelmassa vuosien 2007–2009 aikana tehtyyn tutkimus- ja kehitystyöhönstrategiatyön alueella. Tätä työtä on tehty yhteistyössä eri alan yritysten ja julkisorganisaatioiden kanssa. Menetelmiäon testattu, kehitetty ja sovellettu autenttisissa strategiatyön haasteissa.60

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Edellä esitettyihin strategian merkitystä ja käytännönvaikutuksia koskeviin kysymyksiin vastaaminen –tai vastausten etsiminen yhdessä omien johdettavienkanssa – on keskeistä strategian toteuttamisen näkökulmasta.Luonteeltaan tämä työ on osallistumista javaikuttamista strategian ympärillä käytävään tulkintaprosessiin.Osallistuminen ja vaikuttaminen tarkoittavatesimerkiksi palkitsemiskäytäntöjen muokkaamistaparemmin strategian toteuttamista tukeviksi, organisaatiorakenteenuudistamista tai uusien toimintatapojenomaksumista strategian toteuttamisen tueksi.Kaikki edellä mainitut keinot vaikuttavat johdettavientekemään tulkintaan strategiasta. Esimiehen omatoiminta ja puhe ovat kuitenkin yhtälailla tärkeitä vaikuttamisenkeinoja. Väitämme, että puhetyö on tärkeinvaikuttamisen keino, jonka avulla voidaan tukea muidenkeinojen vaikutusta strategiatulkintaan (ks. esim.Gioia & Chittipeddi 1991).Merkitys rakentuu tulkinnassaProsessia, jossa merkityksiä luodaan, ylläpidetään jamuokataan, voidaan kutsua tulkinnaksi. Tulkinnallisuuson strategiatutkimuksessa ollut esillä jo pitkään (esim.Smircich & Stubbart 1985; Chaffee 1985). Eräs tapa jäsentäätulkintaprosessia on kuvata se merkityksenannon(sensegiving) ja merkityksen luonnin (sensemaking)yhteisvaikutuksena (Gioia & Chittipeddi 1991).Merkityksenannolla tarkoitetaan esimiehen toimintaa,jonka tavoitteena on tuottaa vaikeasti ymmärrettävässätilanteessa toteutuskelpoinen tulkinta omillejohdettaville. Käytännön tasolla tämä tarkoittaa puhetyötä,jonka avulla rakennetaan haluttua tulevaisuudentilaa, käydään läpi erilaisia vaihtoehtoja ja perustelujavalituille asioille sekä osallistumista erilaisiin kokouksiin,ryhmiin ja foorumeihin (emt). Tässä yhteydessä onhyvä huomata, että merkityksenanto ei kohdistu vainomiin johdettaviin, vaan esimiehen on tehtävä vastaavaatyötä myös asiakkaiden ja muiden sidosryhmienkanssa (Rouleau 2005).Merkityksenanto ei toki itsessään kata koko prosessiavaan on huomioitava myös sen käsitteellinenvastinpari – merkityksen luonti. Merkityksen luonnillatarkoitetaan sitä tulkintaa, jonka johdettavat tekevätmerkityksenannon ja muiden vaikuttavien tekijöidenperusteella. Näitä tekijöitä voivat olla esimerkiksi organisaationhistoria, henkilön oma tausta ja koulutus,elämäntilanne ja ryhmän kokoonpano. Yhtä kaikki, tulkintaprosessinymmärtäminen on oleellista strategiastatehtyjen tulkintojen ymmärtämiseksi.Merkityksenannon ja -luomisen prosessi on luonteeltaanjatkuvaa. Voidaan kuitenkin tunnistaa tiettyjätilanteita, jotka tyypillisesti toimivat merkityksenannonlaukaisevina tekijöinä. Merkityksiä antavan toiminnanon havaittu käynnistyvän tai voimistuvan esimerkiksikun käsillä oleva strateginen asia (tavoite, suunta, valinta,uudistus tai muutos) koetaan erityisen tärkeäksihenkilölle itselleen, ryhmälle tai koko organisaatiolle.Vastaavalla tavalla merkityksenantoa voimistaa tilanne,jossa ryhmä kokee, ettei johdolla ole riittävää kompetenssiakyseisessä asiassa, johdon näkemykset asiastaovat epäselviä tai johto näkee ympäristön erityisenepäselvänä ja kompleksisena. (Maitlis & Lawrence2007.) Esimies voi myös itse seurata kyseisiä merkkejäja pyrkiä ennakoimaan tilannetta vahvistamalla merkityksiäantavaa toimintaansa jo etukäteen.On myös havaittu tiettyjä tekijöitä, jotka helpottavatryhmän merkityksen luontia. Merkityksen luomisenon havaittu olevan sujuvampaa, mikäli ryhmälläon asiantuntemusta käsillä olevassa strategisessaasiassa tai sillä on formaalisti määritelty ja legitiimiasema siinä. Myös ryhmän luottamus johdon asiantuntemukseenkäsillä olevassa strategisessa asiassa,organisaation aiempi menestys aiheeseen liittyen japrosessien tai rakenteiden tarjoamat mahdollisuudetmerkityksenannolle tekevät siitä sujuvampaa. (Emt.)Näistä esimiehen näkökulmasta keskeiseksi nouseeerityisesti viimeisimmäksi mainittu. Esimies voi pyrkiäjärjestämään tilaa merkityksenannolle muokkaamallaprosesseja ja rakenteita sellaisiksi, jotka jättävät ryhmälleenemmän tilaa ja aikaa keskustelulle, pohdinnalleja asioiden käsittelylle.Voidaan siis todeta, että merkityksenannon ja-luonnin muodostama tulkintaprosessi on oleellinenstrategian toteuttamisen kannalta. Tulkintaprosessissaluotavat merkitykset ohjaavat ryhmän toimintaaja vaikuttavat suoraan siihen, miten ryhmä toteuttaastrategiaa. Esimiehen on siis tärkeää olla tietoinenprosessin piirteistä sekä erityisesti merkityksenantoahelpottavista tekijöistä.Strategian ja toiminnan yhdistäminenPerinteisesti strategiatyökaluja (esim. BSC, SWOT)on kehitetty strategian suunnittelua varten. Monestinäissä työkaluissa strategiatyön nähdään etenevänlineaarisena prosessina, jossa korostuvat erityisestitoimintaympäristön analyysit sekä tavoitteiden jamittareiden asettaminen. Näissä työkaluissa jätetäänusein vähemmälle huomiolle strategian toteuttamisenja soveltamisen osuudet, eivätkä ne juuri tarjoamahdollisuutta tulkinnallisuudelle, joustavuudelle tailuovuudelle strategian toteuttamisessa. Toki suunnittelutyökalujavoidaan myös soveltaa joustavasti jastrateginen suunnittelu nähdä osaltaan jaettua ymmärrystäja sitoutumista rakentavana mekanismina(Vilà & Canales 2008).Käytännön kokemuksemme kymmenistä eri alanorganisaatioista sekä tekemämme tarkemmat organisaatiokohtaisetselvitykset aiheesta vuosien 2007–2009 aikana ovat osoittaneet, että erityisesti esimiehettarvitsevat työnsä tueksi kasvokkaiseen vuorovaikukatsauksiaja keskustelua61

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)katsauksia ja keskusteluatukseen perustuvia strategiatyön menetelmiä, joidenavulla strategia muutetaan käytännön konkreettiseksitoiminnaksi keskusteluun, yhteiseen tulkintaan ja merkityksenluontiinperustuen. Esimiehet kaipaavat apuvälineitäerityisesti strategian toteuttamiseen. Näissäyhteyksissä keskustelun merkitys korostuu, mutta seei yksin riitä. Menetelmien tulee myös aidosti ohjatakäytännön toiminnan suunnittelua, toteuttamista ja arviointiasekä kaikkien näiden vaiheiden vastuuttamista,aikatauluttamista ja dokumentointia.Aikaisemman tutkimuksen ja käytännön kokemustenviitoittamina olemme kehittäneet esimiestentarpeeseen strategiatyön menetelmiä, joilla pyritäänvastaamaan erityisesti strategian ja toiminnan yhdistämisenkäytännön haasteisiin. Menetelmiä on kehitettyja pilotoitu aidoissa strategiatyön haasteissa. Niidenkäytöstä ja sovellettavuudesta on pyydetty palautettaeri toimialoilla vaikuttavilta esimiehiltä sekä esimiestyötätukevilta tahoilta. Väitämme, että erilaiset strategiatyönmenetelmät voivat toimia merkityksenantoaja -luontia helpottavina tekijöinä. Erityisesti vuorovaikutukseenperustuvat ryhmän yhteistä pohdintaa tukevatmenetelmät voivat toimia osana merkityksenluontia tukevina rakenteita.Esittelemme seuraavassa tarkemmin kaksi toisistaanhieman poikkeavaa strategian ja toiminnanyhdistämiseen tähtäävää menetelmää. Ensimmäinenniistä on Puuttuva linkki, joka kuvataan kahden caseesimerkinkautta. Toinen kuvattavista menetelmistäon Tarinataulu, jonka kulku esitetään seuraavassavertailun vuoksi.Puuttuva linkki -menetelmäPuuttuva linkki on menetelmä, joka on tarkoitettuesimiehen ja hänen tiiminsä tueksi silloin, kun tarkoituksenaon miettiä tiimin toiminnan liittämistästrategiaan. Menetelmän nimi juontaakin juurensahaasteesta, jonka moni esimies kohtaa käytännössä:Miten strategia aidosti ohjaa toimintaamme? Linkittyyköstrategia lainkaan tekemäämme työhön?Puuttuva linkki -menetelmä toimii apuna strategiantoteutumisen arvioinnissa ja uusien toimenpiteidensopimisessa. Se ohjaa liittämään tiimin tekemät asiatstrategiaan, arvioimaan strategian toteutumista tällähetkellä sekä miettimään, miten strategia toteutuisientistä paremmin. Menetelmän kulkua ja soveltamistapojaesitellään seuraavaksi kahden case-esimerkinkautta.Case HR-tiimiErään globaalin yrityksen Suomen maaorganisaationHR-tiimin haasteena oli liittää oma toimintansa yrityksenstrategiaan. Konsernistrategia tuntui tiimiläistenoman työn näkökulmasta liian yleiseltä. Tiimikohtaisiastrategisia tavoitteita ei niin ikään ollut valmiiksi määriteltyvaan tämä työ oli yrityksessä jokaisen tiiminomalla vastuulla.Tiimin esimies päätti järjestää puolen päivän mittaisentilaisuuden, jonka tavoitteena oli tehdä yhteistätulkintaa strategian sisällöstä sekä määrittää tavoitteettiimin toiminnalle. Lisäksi yhteistä aikaa haluttiinhyödyntää myös tavoitteiden mukaisten toimenpiteidenmäärittelyyn. Esimiehen apuna tilaisuuden rakentamisessa,keskustelun fasilitoinnissa ja menetelmänsoveltamisessa oli kaksi tutkijaa. Tilaisuus järjestettiinvuonna 2008 yrityksen omissa tiloissa.Esimies esitteli tilaisuuden aluksi lyhyesti yrityksenstrategian. Tämän pohjalta keskusteltiin ja haettiin yhteistätulkintaa siitä, mitä globaali strategia tarkoittaaerityisesti lokaalista näkökulmasta ja mikä strategiassaon keskeistä kyseisen HR-tiimin kannalta. Tiimi tuottikeskustelunsa pohjalta muutaman tavoitteen, jotkase koki oman toimintansa kannalta keskeisimmiksitulevalla strategiakaudella. Tavoitteet kirjattiin fläppipaperille.Tämän jälkeen työtä jatkettiin yksilöpohdintana. Esimiesohjeisti tiimiläisiään miettimään, mitä tiimi tekeejo nyt onnistuneesti strategian toteutumisen eteenkunkin valitun tavoitteen osalta. Tiimiläiset kirjasivatasiat post it -lapuille yksitellen. Jokainen tiimin jäsen,myös esimies itse, esitteli laput muille ja keskustelunpäätteeksi ne kiinnitettiin fläpille sen tavoitteen viereen,johon lapulle kirjattu tekeminen liittyi. Kun kaikkitiimiläiset olivat esitelleet lappunsa muille, yhdistettiinkeskenään päällekkäiset tekemiset pinoamalla laputpäällekkäin tai poistamalla ylimääräiset (ks. kuvio 1).Kuvio 1. Puuttuva linkki, toiminnanyhdistäminen tavoitteisiin.62

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Kuvio 2. Puuttuva linkki, arvio tavoitteen toteutumisesta.Työskentely jatkui. Kutakin tavoitetta varten piirrettiinfläppipaperille palkki, joka kuvasi tavoitteentämän hetkistä toteutumista. Esimies pyysi tiimiläisiäänarvioimaan, miten hyvin strategia (tavoite) jo nyttoteutuu tiimin nykyisillä ponnisteluilla. Apuna arvioinnissakäytettiin prosenttilukuja: 0 % tarkoitti, etteitavoite toteudu lainkaan, 100 % puolestaan tarkoitti,että tavoite toteutuu täydellisesti (ks. kuvio 2). Vaihtoehtoisestiarvioita olisi voitu tehdä asteikolla hyvin– melko hyvin – melko heikosti – heikosti.katsauksia ja keskusteluaSeuraavaksi esimies ohjeisti tiimiään miettimään, millätoimenpiteillä tavoitetaso saavutettaisiin. Kuhunkintavoitteeseen liittyvät toimenpiteet kirjattiin lapuille,jotka sijoitettiin tavoitepalkille. Tiimi mietti vielä lopuksi,miten hyvin tavoite saadaan uusien toimenpiteidenavulla toteutettua (ks. kuvio 3). Jatkossa suunnitelmaaoli tarkoituksena vielä tarkentaa toimenpiteiden sekäniihin liittyvien vastuuhenkilöiden ja aikataulujen osaltasiinä määrin kuin tämä olisi mahdollista. Työskentelystäsyntynyttä dokumenttia (fläppipaperia) päätettiin siisjatkossa työstää edelleen sekä hyödyntää sitä toimenpiteidenetenemisen seuraamisessa.Kuvio 3. Puuttuva linkki, jatkotoimenpiteistä sopiminen.Alustavien jatkotoimenpiteistä sopimisen lisäksi arvioitiinsitä, miten tiimin jäsenet olivat kokeneet osallistumisensakyseiseen tilaisuuteen sekä miten menetelmäsopii tiimin käyttöön. Kokemukset osoittautuivaterittäin myönteisiksi strategian ymmärryksenja tulkinnan sekä konkretisoinnin osalta, kuten myösarviot jatkotyöskentelysuunnitelmien suhteen. Tutkijatsaivat myös jälkikäteen palautetta sekä sähköpostitseettä suullisesti muutamalta osallistujalta siitä, kuinkahyödyllisenä tilaisuutta oli pidetty tiimin yhteisenstrategiatulkinnan ja toiminnan suunnittelun kannalta.Puuttuva linkki -menetelmää levitettiin myöhemminmyös laajemmin koko organisaatioon esimiesten jatiimien käyttöön.Case yritysjohto ja esimiehetPuuttuva linkki -menetelmää on suositeltavaa soveltaakulloiseenkin tarkoitukseen parhaiten sopivalla tavalla.Toisena esimerkkinä menetelmän soveltamisestaesittelemme lyhyesti casen, jossa yritysjohto, noin 30esimiestä sekä muutama asiantuntija kokoontuivat yhteenkeskustelemaan strategian sisällöstä ja erityisestitoiminnan linkittämisestä vahvemmin yrityksen strategiaan.Kokeilua oli fasilitoimassa kaksi tutkijaa. Tilaisuuspidettiin yrityksen omissa tiloissa vuonna 2008. Caseyritysoli sama kuin edellisessä esimerkissä.Tilaisuudessa osallistujat jaettiin sekaryhmiin.Ryhmien tavoitteena oli pohtia organisaatiolle yhteistenstrategisten tavoitteiden nykyistä toteutumistaja toimenpiteitä, joiden avulla niiden toteutumistavoitaisiin jatkossa edistää paremmin. Edelliseencase-esimerkkiin verrattuna tässä yhteydessätavoitteet oli valmiiksi olemassa, joten keskusteluaikafokusoitiin nykyisten tavoitteiden toteutumisenarviointiin ja suunnitelmiin niiden aikaisempaaparemmasta toteuttamisesta.Kukin ryhmä eteni menetelmän soveltamisessa, kutenaikaisemmassa case-esimerkissä esitettiin. Pienryhmätyöskentelynjälkeen pohdinnat käytiin yhdessäläpi ja niiden tulokset dokumentointiin. Tavoitteidennykyisen toteutumisen arvioinnin osalta keskusteltiinmuun muassa asioista, jotka helpottavat tai hankaloittavatniiden toteuttamista.Menetelmä toimi tässä tapauksessa hyvänä apuvälineenäkeskustelun fokusoimisessa tiettyihin asioihinja sen avulla jaettiin yhteistä tietoa ja ymmärrystästrategisten tavoitteiden tämänhetkisestä tilasta sekäniiden paremmasta toteuttamisesta tulevaisuudessa.Puolen päivän mittainen tilaisuus oli myös organisaatiossaensimmäinen kerta, kun johto ja esimiehetaidosti pyhittivät aikaa strategiakeskustelulle, strategiantulkinnalle sekä strategiaan liittyvien ideoidentyöstämiselle. Osallistujien palautteista, arvioistaja ideoista koettiin olevan jatkossa hyötyä yhtäältästrategian sisältöpohdinnoissa ja toisaalta strategiantoteuttamisen kannalta.63

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)käsillä olevaan asiaan liitettäviin merkityksiin (ks. Gioia& Chittipeddi 1991; Weick 1991). Erityisen tärkeäänrooliin nousevat tulkinnan pohjalta tehtävät johtopäätökset,valinnat ja toimenpiteet. Esimiehet kaipaavatapua tähän työhön. Tässä katsauksessa kuvattujenmenetelmien kaltaiset välineet tarjoavat keinon edesauttaaryhmän tulkintaprosessia.Laajasti käytössä olevat strategiatyön välineet,kuten esimerkiksi tasapainotettu tuloskortti, ovatjuuriltaan strategisen suunnittelun työkaluja. Näitäkuitenkin käytetään usein myös viestinnän ja strategiantoteuttamisen välineinä. Työkaluja ei välttämättäole tähän käyttöön suunniteltu ja siksi niiden soveltamisessastrategian toteuttamiseen tai -viestintäänilmeneekin usein hankaluuksia. Käytännön kokemustemmemukaan erityisesti tila tulkinnalle, pohdinnalleja yhteiselle merkityksen rakentamiselle vaikuttaasuunnittelutyökaluissa olevan varsin rajattua.Väitimme aiemmin, että esittelemämme menetelmätvoivat edesauttaa ja helpottaa ryhmän merkatsauksiaja keskusteluaTarinataulu-menetelmäTarinataulu on menetelmä, jonka tavoitteena on tiimintoimenpiteistä sopiminen sekä yhteisen ymmärryksenrakentaminen ja tulkinnan tekeminen tiimin toiminnanja strategian suhteesta. Menetelmän ideana on,että uusi strategia ja sen sisältämät tavoitteet liitetääntiimin strategiatarinaan eli siihen miten tiimi onjo aiemmassa toiminnassaan toteuttanut strategiaa.Strategiat sisältävät usein paljon tuttuja asioita, vaikkaniitä käsitellään uusina. Tiimin aiemman työn huomioonottaminen ja arvostaminen on tärkeää myös uuttastrategiaa toteutettaessa.Menetelmä etenee siten, että esimies voi tarpeenmukaan pitää alustuspuheenvuoron tavoitteiden sisällöstäja esitellä erityisesti ne tavoitteet, joita juuritänään aiotaan käsitellä. Esimies esittelee myös työskentelypohjanja valitsee ryhmästä jonkun kirjaamaankeskustelun muistiin. Työskentelypohjaan eli Tarinatauluunkirjataan ne tavoitteet, joita halutaan käsitellä.Aluksi pohditaan yhdessä, miten tiimi on aiemminhistoriassaan toiminut strategian toteutumiseksi. Pohdintaetenee tavoite kerrallaan. Tämän jälkeen siirrytäänmiettimään, mitä tiimi jo nyt tekee kyseisen tavoitteentoteutumiseksi: mistä kannattaa jatkossa pitääedelleen kiinni tai millaisesta toiminnasta on jatkossasyytä luopua. Seuraavaksi pohditaan tulevaisuutta: mitäuutta tiimin tulisi jatkossa tehdä, jotta kyseinen tavoitetoteutuisi. Lopuksi on hyvä vielä pohtia, millaisia konkreettisiatoimenpiteitä tämä vaatii. Samat kysymyksetkäydään läpi kaikkien tavoitteiden osalta.Työskentelyn lopputuloksena syntyy Tarinataulu,johon tiivistyy tiimin tarina: aiemmin tehdyt asiat, nykyhetkisekä suunnitelma strategian toteuttamisestajatkossa (ks. taulukko 1).Taulukko 1. Esimerkki Tarinataulu-menetelmän lopputuloksesta yhden tavoitteen osalta.Tavoitteet Historia Nykyhetki Tulevaisuus ToimenpiteetTyytyväinenasiakas,jonkaodotuksetylitämmeMiten olemmeaiemmin tiiminätoimineet strategiantoteutumiseksi?Mehän olemme ainaolleet teknologiavetoinenyritys, jossatuoteosaamisemmeon ollut ylivertaista.Pari vuotta sittenuusi toimitusjohtajatoi vahvemmanasiakaspainotuksen,ja silloin mekin ryhdyimme…Miten jo tällä hetkellätiiminä toteutammestrategiaa?Tällä hetkellä meillä onvielä aika paljon tuotevetoistaajattelua, joka osaltaanvaikeuttaa toimintaa.Olemme nimenneetvastaavat henkilöt eriasiakkaille, mikä tuntuuolleen toimiva ratkaisu.Puhumme kuitenkin vieläenemmän tuotteista kuinasiakkaista…Mitä meidän jatkossatulisi tiiminä tehdästrategian toteutumiseksi?Kyllä meidän jatkossatulee pystyä säilyttämäänsekä perinteinentuoteosaaminenettä uudempi asiakaspainotus.Kyseon ajatustavan muutoksesta.Samallatavalla kuin ruisleivänjuureen lisätään ainavälillä jotain uutta…Millaisia konkreettisiatoimenpiteitästrategian toteuttamiseksitarvitaan?Sovitaan tässä,että jatkossa 1)lisäämme asiakkaidenluonakäytettyä aikaa,2) pyrimme kukinhankkimaan myösuusia asiakkaita ja3) pidämme ylläajantasaista tuoteosaamista…Tarinataulu-menetelmä poikkeaa Puuttuva linkki-menetelmästä jonkin verran, vaikka molemmilla menetelmillävoidaan saavuttaa samankaltaisia tuloksia.Tarinataulu antaa enemmän liikkumavaraa ja tilaa luovuudelleja se soveltuu siksi erityisen hyvin ryhmille,joilla on jo hieman pidempi yhteinen historia ja joille”tarinan iskeminen” on luontaista.Esimiehet ovat erilaisia ja he tarvitsevat työnsätueksi vaihtoehtoisia työkaluja. Sama työkalu ei sovikaikkien käteen, joten on hyvä tarjota esimiehilleerilaisia ja vaihtoehtoisia ratkaisumalleja strategiatyönhaasteisiin. Menetelmien valinnassa myös esimiehenon tärkeää ottaa huomioon ryhmänsä piirteet ja valmiudet– ilman ennakkoluuloja.LopuksiEsimiehet tekevät strategian toteuttamisessa puhetyötä,jonka tavoitteena on antaa merkityksiä strategialleja fasilitoida ryhmän tulkintaprosessia. Puhetyöon tavoitteellista vaikuttamista ryhmän tulkintaan ja64

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)kityksenluontityötä. Kuvaamamme case-esimerkitvahvistavat tätä väitettä. Esimerkkitapauksissa eriryhmille luodut tilanteet yhteiselle merkityksen luomiselleja tulkinnalle tarjosivat niille mahdollisuudenkeskusteluun, pohdintaan ja yhteisen ymmärryksenrakentamiseen menetelmien avulla. Palautteen jatutkijoiden omien havaintojen perusteella voidaantodeta, että kuvatuissa tilaisuuksissa strategianympärillä käytyä tulkintaa edesauttoi menetelmäntarjoama rakenne.Menetelmät toki ovat vain osa kokonaisuudesta,eikä niitä tule lähestyä itseisarvoisina. Menetelmienrooli on tarjota keskustelulle ja tulkinnalle foorumi jarakenne, mutta ne toimivat vain välineinä prosessissa.Menetelmäharjoitukset vailla tavoitetta, tarkoitusta jaaitoa kiinnostusta ryhmän pohdinnasta saattavat jopavaikuttaa ryhmän tekemään strategiatulkintaan vääristävällätavalla. Huomattavaa on myös, että välineitätulisi käyttää siihen tarkoitukseen, johon ne on laadittuja olla varsin huolellinen niiden soveltamisessa muihinkäyttötarkoituksiin.On myös tärkeää havaita, että yksi työkalu ei välttämättäistu kaikkien käteen. Esimiehet ovat varsinheterogeeninen ryhmä, jossa koulutustausta, kokemus,johdettavan organisaation koko ja tekemisen tapavaihtelevat huomattavasti. Useat strategian toteuttamisenhaasteet ovat kuitenkin yhteisiä huomattavanerilaisissakin positioissa työskenteleville esimiehille.Esimerkiksi Puuttuva linkki -menetelmän tavoite,strategian yhdistäminen työhön, on haaste, jonka kohtaavatkaikki esimiehet tilanteesta riippumatta. Olemmetässä artikkelissa esitelleet myös toisen samaantarkoitukseen suunnitellun menetelmän nimenomaansen vuoksi, että esimiehille on tärkeää tarjota heidänomaan persoonaansa, kulttuuriinsa ja toimintatapaansaparhaiten palvelevia vaihtoehtoja.katsauksia ja keskusteluaKirjallisuusCha f f e e, E.E. (1985). Three models of strategy. The Academy of Management Review, 10, 89–98.Fl o y d , S.W. & Wo o l d r i dg e , B. (1992). Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: a researchnote. Strategic Management Journal, 13, 153–167.Gi o i a, D.A. & Chi t t i p e d d i, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal,12, 433–448.Ik ä v a l k o, H. (2005). Strategy process in practice practices and logics of action of middle managers in strategy implementation.HUT Industrial Management and Work and Organizational Psychology Dissertation Series 2005, 1. Espoo: HelsinkiUniversity of Technology.Joh n s o n , G. & Sch o l e s , K. (1999). Exploring corporate strategy. 5 th ed. London: Prentice Hall Europe.Ka r k u l e h t o, K. & Sa l o m a a , K-R. (2007). Kertomuksia esimiesten rooleista strategiaviestinnässä. Konferenssipaperi. Työelämäntutkimuspäivät: Tampere, 8.–9.11.2007.Ka r k u l e h t o, K. & Sa l o m a a , K-R. (2008). Esimiesten roolit organisaation strategiaviestinnässä. Työn Tuuli, 1, 15–19.Mai t l i s, S. & La w r e n c e , T.B. (2007). Triggers and enablers of sensegiving in organizations. The Academy of Management Journal,0, 57–84.Man t e r e , S. (2008). Role expectations and middle manager strategic agency. Journal of Management Studies, 45, 294–316.Ro u l e a u , L. (2005). Micro-practices of strategic sensemaking and sensegiving: how middle managers interpret and sell change everyday. Journal of Management Studies, 42, 1413–1441.Sm i rc ic h , L. & St u b b a rt, C. (1985). Strategic management in an enacted world. The Academy of Management Review, 10, 724–736.Su o m i n e n, K., Ka r k u l e h t o, K., Si p p o n e n, J. & Hä m ä l ä i n e n, V. (2009). Esimies strategiavaikuttajaksi. Helsinki: WSOYpro.We ic k, K.E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, California: Sage.We s t l e y, F.R. (1990). Middle managers and strategy: microdynamics of inclusion. Strategic Management Journal, 11, 337–351.Vil à, J. & Ca n a l e s, J.I. (2008). Can strategic planning make strategy more relevant and build commitment over time? The case ofRACC. Long Range Planning, 41, 273–290.Wo o l d r i dg e , B. & Fl o y d , S.W. (1990). The strategy process, middle management involvement, and organizational performance.Strategic Management Journal, 11, 231–241.65

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)katsauksia ja keskusteluaKatariina PontevaYksilö organisaatiomuutoksensyövereissä *Tutkin väitöskirjassanityöntekijänsamaistumista organisaatioonja vieraantumistatyöstä organisaatiomuutoksessa.Lähestyin samaistumista (identification)erityisesti Kimberley Elsbachin (1999) jäsennyksenmukaan, jossa organisatorinen samaistuminen jaetaanneljään muotoon (identification, disidentification,schizo-identification, neutral-identification).Vieraantumista (alienation) taas valotin sekä perinteisemmistä(Seeman 1959; Allardt 1983) että itsemääräytymisteoreettisistalähtökohdista (Ryan &Deci 2000a, 2000b, 2001, 2006; Deci & Ryan 2000).Tarkoituksenani oli narratiivisesti käsitellyn laadullisenaineiston avulla kuvata, miten samaistumisen javieraantumisen ilmiöt näyttäytyvät tutkitussa organisaatiossa.Tutkimuskohteenani oli catering- ja toimitilapalvelualankaupunkiorganisaatio, jossa on noin 2 000työntekijää. Organisaatio syntyi vuoden 2003 alussa,kun kolme itsenäistä yksikköä yhdistettiin.Keskityin tutkimuksessani työntekijän näkökulmaanorganisaatiomuutoksessa. Toin sen esille narratiivienavulla. Narratiiveja eli narratiivista ajattelua ja sen avullatuotettuja tarinoita (Bruner 1985) voidaan käyttääorganisaatioissa selventämään ajatuksia, helpottamaanvuorovaikutusta, oppimiseen tai muutoksen tukemiseen,poliittiseen toimintaan ja vallan tavoitteluun sekäidentiteetin muokkaamiseen ja samaistumiseen (Rhodes& Brown 2005).Tarinoissa olennaista on, miten kertojat rakentavatniiden kautta itseään ja miten ne toimivat mielentyökaluina todellisuutta rakentaessaan (Bruner 1987,1991). Tarinat kertovatsekä ihmisen todellisuudestaettä mielikuvista. Kunihminen kertoo tarinoita, hänkertoo niitä yhtä lailla itselleen kuintoisille (Bruner 1990). Tarinoiden avullatyöstämme mennyttä ja tulevaa (Bruner 2003).Tutkimukseni pääaineistona ovat puolistrukturoiduthaastattelut (43 kpl). Lisäksi sain tietoa organisaatiostajulkisista materiaaleista (esim. kaupunginvaltuuston ja-hallituksen ja eri lautakuntien muistiot, henkilöstölehdetja intranet) sekä kohdeorganisaatiossa toteutetuistakyselyistä. Organisaation havainnointi oli myösyksi metodi, koska olin sen jäsen. Aineistoa kertyimyös organisaation kehittämishankkeesta, jossa selvitinulkopuolisena kehittäjänä henkilöstön selviytymistäavoimeen kilpailuun siirryttäessä.Samaistuminen ja vieraantuminenYhdistin työssäni samaistumisen ja vieraantumisenkäsitteet samaan kokonaiskuvaan (kuvio 1a). Kuvassavasemmalla on vieraantuminen työstä, äärimmäisenäoikealla on taas sen vastakohtana kiinnittyminentyöhön. Kuvan yläosa kuvastaa samaistumista organisaatioon,alaosa taas sen vastakohtana etääntymistäorganisaatiosta. Oikeaan yläkulmaan sijoittui kiinnittyminentyöhön ja samaistuminen organisaatioon (solu1), vasempaan yläkulmaan vieraantuminen työstä jasamaistuminen organisaatioon (solu 2), vasempaanalakulmaan vieraantuminen työstä ja etääntyminenorganisaatiosta (solu 3) ja oikeaan alakulmaan kiinnittyminentyöhön ja etääntyminen organisaatiosta (solu4). Näin muodostui neljä niin sanottua solua.Solu 2vieraantuminen työstäsamaistuminen organisaatioonSolu 3vieraantuminen työstäetääntyminen organisaatiostaKuvio 1a. Samaistumisen ja vieraantumisen neljä solua.Solu 1kiinnittyminen työhönsamaistuminen organisaatioonSolu 4kiinnittyminen työhönetääntyminen organisaatiosta* Katsaus perustuu kirjoittajan hallintotieteen väitöskirjaan Työntekijän samaistuminen organisaatioon ja vieraantuminentyöstä organisaatiomuutoksessa: narratiivinen analyysi kilpailuun valmistautuvasta kaupunkiorganisaatiosta, joka tarkastettiin26.9.2009 Tampereen yliopistossa (Acta Universitatis Tamperensis 1430).66

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Solu 2kuuliaisuusSolu 3kyynisyys, välinpitämättömyysKuvio 1b. Laajennus samaistumisen ja vieraantumisen neljästä solusta.Solut edustavat neljää perusasennetta muutosprosessissasamaistumisen ja vieraantumisen kannalta.Kutsun soluja niihin sisältyvien peruspiirteiden perusteellainnostukseksi, kuuliaisuudeksi, kyynisyydeksija välinpitämättömyydeksi sekä omapäisyydeksi jakapinallisuudeksi. Ne näkyvät kuvion 1 laajennetussaversiossa 1b.Tarkoitan innostuksella työntekijän organisaatioonsamaistuvaa kiinnittymistä työhönsä. Käsite nojaa organisaatioonsamaistumiseen (identification) (Elsbach1999). Kuten Elsbach (1999) toteaa, samaistuminen tarkoittaasitä, että henkilön ja organisaation välillä vallitseeaktiivinen ja positiivinen yhteys. Työhön kiinnittyminennojaa psykologiseen omistajuuteen (psychological ownership)(Van Dynen & Pierce 2004) ja emotionaaliseentyöhön (emotion work) (Hochschild 2003).Kuten Linn Van Dynen ja Jon Pierce (2004) toteavat,psykologinen omistajuus on psykologisesti koettuilmiö, jossa työntekijä kehittää omistavia tunteitakohdetta kohtaan. Ja kuten Arlie Hochschild (2003)muotoilee, emotionaalinen työ on työtä, jota tehdessääntyöntekijä käyttää samalla persoonallisuuttaan jatunteitaan. Työntekijät olivat erilaisista syistä innostuneitatyöstään ja organisaatiostaan.Kuuliaisuudella tarkoitan organisaatioon samaistuvaavieraantumista työstä. Käsite nojaa organisaatioonsamaistumiseen (identification) (Elsbach 1999) ja työstävieraantumiseen (alienation) (Allardt 1983). KutenElsbach (1999) toteaa, samaistuminen tarkoittaa sitä,että henkilön ja organisaation välillä vallitsee aktiivinenja positiivinen yhteys.Kyynisyys ja välinpitämättömyys tarkoittavat organisaatioonsamaistumatonta vieraantumista työstä.Käsite nojaa organisaatioon samaistumattomuuteen(dis-identification) (Elsbach 1999) ja vieraantumiseen(alienation) (Allardt 1983). Kuten Elsbach (1999) toteaa,samaistumattomuus tarkoittaa sitä, että henkilön jaorganisaation välinen yhteys on negatiivinen. Vieraantunutyksilö voi Erik Allardtin (1983) sanoin kokeaitsensä pelkäksi välikappaleeksi (esineellistyminen)tai hän ei enää tunnista itseään toimintansa tuloksista(objektivoituminen).Omapäisyys ja kapinallisuus taas ovat organisaatioonsamaistumatonta kiinnittymistä työhön. Käsitenojaa organisaatioon samaistumattomuuteen (disidentification)(Elsbach 1999). Työhön kiinnittyminennojaa psykologiseen omistajuuteen (psychological ownership)(Van Dynen & Pierce 2004) ja emotionaaliseentyöhön (emotion work) (Hochschild 2003).Solu 1innostusSolu 4omapäisyys, kapinallisuusTuloksiaTutkimuksessani organisaatiomuutoksen vaikutuksetyksilöihin olivat hyvin moninaisia. Jotkut hyväksyivätmuutoksen suhteellisen helposti. Joidenkin arkea seei muuttanut juurikaan. Jotkut taas olivat lähtökohtaisestiinnostuneita uudistuksista. Toisiin muutosvaikutti voimakkaasti. Joitakin se saattoi viedä aivantoiseen suuntaan kuin mihin organisaatio oli menossa.Joidenkin tarinat muuttuivat taas matkalla merkittävästi.Kaiken kaikkiaan muutoksen vaikutuksetolivat hyvin heterogeenisiä.Yksilöiden ajatukset vaihtuvat tarinan edetessä. Jollakinusko jotain asiaa – esimerkiksi organisaatiomuutosta– kohtaan voi kasvaa tai vähetä. Toisilla tieto lisäätuskaa ja vie heitä kauemmas organisaatiosta. Toisillataas tietämättömyys aiheuttaa ahdistusta: kun ei kuuleja tiedä asioista, on kaiken ulkopuolella. Osan mielestäse, että näkee ja kuulee sekä saa olla mukana, pitäälähellä organisaatiota. Oma aktiivisuus ja kiinnostus”kaikesta” auttavat pysymään kiinni asioissa. Organisaationuuteen identiteettiin voi myös olla vaikeasamaistua. Erilaiset samaistumiseen ja samaistumattomuuteenliittyvät tunteet ilmenivät tarinoissa.Yksilöä ei kuitenkaan voi lokeroida vain yhteenpysyvään tilaan, vaan hän siirtyy tilasta toiseen asiastaja tilanteesta riippuen. Kun olin käynyt läpi kaikkitarinat käännekohtineen ja piirtänyt niistä kuvat,minulle muodostui käsitys tarinoiden liikehdinnästäorganisaatiomuutoksen edetessä. Monet tarinat alkoivatinnostus-solusta, mutta ne päätyivät erilaistenvaiheiden jälkeen johonkin muuhun soluun – melkousein kapinallisuuteen. Pieni keskittymä päätyi myöskyynisyyteen ja toinen kuuliaisuuteen. Oli myös muutamasellainen tarina, joka kertoi koko ajan innostuksestatai päätyi takaisin innostukseen käytyään välillämuissa tunnelmissa.EsimerkkitarinaSeuraava esimerkkitarina kertoo konkreettisesti, mitenerään työntekijän tarinat vaihtuvat kuuliaisuudestainnostuksen kautta kapinaan muutoksen edetessä.Organisaation perustamisesta ei työntekijän mukaanyleisesti paljon tiedetty. Se ei kuitenkaan hänestä haitannut,koska asioilla ei tuossa vaiheessa ollut konkreettistamerkitystä.”Tää hommahan on koko aika ollu siellä ylätasolla. Siinäoli vaan huhuja, ei mitään konkreettisesti. Se ei koskettanuvielä mitenkään. Juhlapuheissa viitattiin siihen.”katsauksia ja keskustelua67

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Tulosten hyödyntäminen jajatkotutkimusajatuksiaKoska muutokset ovat organisaatioissa arkipäivää,työntekijöiden uuteen organisaatioon samaistumistaja työhön kiinnittymistä kannattaisi konkreettisestihelpottaa. Se, miten organisaatiomuutoksesta puhutaan,on merkityksellistä (Kurtti 2006). Se voi kiinnittääyksilöt organisaatioon tai työntää heidät luotaan.Monesti organisaatioissa käytetään sotaisia taikoneisiin liittyviä termejä. Toisenlaisten – esimerkiksimusiikillisten – kielikuvien käyttö voisi auttaa organisaatiotaja sen jäseniä muutoksessa (Mantere ym.2007). Kun niitä Mantereen ja kumppaneiden mukaankäytetään, muutos ei olekaan niin tuskallinen, vaan sevoidaan kokea positiivisemmin. Organisaation toimintaaon myös verrattu jazz-muusikoiden improvisointiin(Weick 1995). Olennaista siinä on, miten kuunnellaantoisen soittoa ja reagoidaan siihen. Tietoisella myönkatsauksiaja keskusteluaYksilöiden muutoksensietokyky on hyvin erilainen. Jostyöntekijä pystyy ymmärtämään ja jopa hyväksymäänmuun muassa omistajien näkemykset muutoksesta,hänen on helpompi sopeutua muutokseen (Senge1999; Tsoukas & Chia 2002; Dawson 2003; Plowmanym. 2007). Tämän työntekijän kyky hyväksyä erilaisiamuutoksia ja sopeutua niihin oli ilmeisesti hyvä. Koskamuutokset eivät merkittävästi vaikuttaneet hänen arjentyöhönsä ja vaikeuttaneet sitä, voisi tulkita hänenhalunneen pysyä kuuliaisen samaistuneena organisaatioon.Hän ilmeisesti koki myös riittävää itsenäisyyttätyössään (Ryan & Deci 2000a).Työntekijän mielestä lopullinen organisaatiomuutoskaanei juuri vaikuttanut käytännön työhön.”Työpaikallahan menee niinku ennenki: tehdään nehommat, juodaan ne kahvit ja jutellaan ne jutut.”Työntekijä tuntui suhtautuvan myönteisesti erilaisiinmuutoksiin, ja hän koetti kannustaa niihin muitakin.Hän oli innostunut työstään ja uudesta organisaatiosta:hän halusi antaa sille mahdollisuuden. Ongelmallisetkaanolosuhteet eivät vieraannuttaneet häntä (Schmitt2003). Tietynlainen psykologinen omistajuus (Van Dyne& Pierce 2004) eli näkemys organisaatiosta itselleenmerkityksellisenä asiana oli voimakas. Yhteys muihinlisäsi myös hänen hyvinvointiaan (Ryan & Deci 2000a).”Kyllä mä itse näinkin, että muutos tuo jotain hyvääkin.Järki sano, että vanhalla systeemillä meillä ei oo mitäänjakoo kilpailussa.”Kun organisaatiomallia muokattiin vielä uudelleen, seoli työntekijästä periaatteessa hyvä.”Järjestelmä on hyvä, mutta pitäis saada asia kääntymäänpositiiviseen suuntaan. Duunarikin tekee töitäparemmin, kun se on myönteisessä seurassa. Oonhuomannu, että hommat sujuu paljon paremmin, kunteen töitä positiivisten ihmisten kanssa. On paljon kevyempiolo…”Kun kolme organisaatiota ensin yhdistettiin ja vuottamyöhemmin organisaatiomallia muokattiin vielälisää, näkyivät sen seuraukset työntekijän mielestämyös arjessa. Kun kokemus omasta kyvykkyydestävähenee, vähentää se myös hyvinvointia (Ryan &Deci 2000a).”Organisaatiomalli oli just sellanen, kun olin salaa haaveillukin.Sit tapahtu suuret munaukset. Sivuutettiin täysintoinen puoli, kun valittiin esimiehiä. Ne syrjäytettiinihan täysin. Ne oli kaikki valittu jo etukäteen. Täältälähti moni hyvä tyyppi pois. Se aiheutti katkeruuttaja eripuraa, joka näkyy vieläkin. Johtoryhmässä ei ooollenkaan toisen puolen asiantuntemusta… He ei ooarvostanu yhtään tavallisia duunareita ja meidän puolta…Ne kattoo, että tappio on laskuvirhe ja meidänsyy. Ei noilla asenteilla voida tehdä. Oon huolissani, ettänäillä asenteilla ei pärjätä kilpailussa.”Työntekijä koki myös esimiesten ja johdon vaikutuksentyöhön.”Mulla on sellanen olo, että ei oo käsissä tää homma.Ois pitäny ottaa muutama sellanen, jotka on olluoikeissa kilpailevissa firmoissa. Puuttuu sellanen, jokaohjais toimintaa… Mua häiritsee tää tunne. Nyt onpikkuporukka nielassu tän ison homman. Ne, jotka onlähteny pois, on jotenkin loukkaantunu… Voihan olla,että tää on väliaikanen tilanne. Esimiehitkin on uusia.Nyt on kortit jaettu. Pitää katsoa. Ei tätä opi äkkii. Pitäissaada myönteinen asennoituminen ja tehtäis tätähommaa tasa-arvoisesti koko yksikössä, ei katottaistoisia yläpuolelta.”Työntekijä näki työnsä luonteen olevan muuttumassa.”Miks mä oon tullu tänne, se syy on hävinny. Oli lepposaaja mukavaa. Se oli se suurin pointti. Oli elämänmuutosja kaikki. Pääsin miellyttävällä ja mukavalla tavalla. Vahtimestarintyö perustuu läsnäoloon. Se hienous alkaapikku hiljaa häipyy. Viimeset rippeet on vielä jäljellä.”Yleistä samaistumattomuutta organisaatioon työntekijässäaiheutti ilmeisesti kahden yksikköön yhdistetynorganisaation kilpaileva identiteetti-asetelma. Koskayhteys muihin oli häviämässä, se saattoi vähentää sisäistämotivaatiota ja lisätä vieraantumista (Ryan &Deci 2000a). Voisi myös tulkita työntekijän kokeneenesimiesten ja johdon vaikeuttaneen organisaatioonsamaistumista (Kanungo 1992). Työntekijän mielestähänen työnsä luonne oli muuttumassa läsnäolosta kilpailevampaantoimintaan. Koska hän ei ollut kiinnostunutsellaisesta, tämä saattoi kuvastaa erityisesti hänentarinansa etääntymistä organisaatiosta.Esimerkkitarinassa oli myös havaittavissa pieniämerkkejä työstä vieraantumisesta eli vieraantumistasekä omasta toiminnasta että toiminnan tuloksesta(Israel 1974). Vieraantuminen ei ollut kuitenkaan vielätodellista, koska työntekijä halusi pysyä lähellä työtäänsen luonteen muuttumisesta huolimatta. Hän kapinoitilannetta vastaan.68

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)teisten metaforien (mm. organisaation vertaaminenorkesteriin tai viestijoukkueeseen) käytöllä voitaisiinvaikuttaa positiivisesti työntekijöihin (Kurtti 2006).Osallistamisella (participation) organisaatiossa voidaanmuun muassa edistää muutosta (Heller 1991).Osallistaminen mahdollistaa sen, että käytetään jokaisenosallistujan kokemusta muutosprosessista ja lisätäänkykyä keskustella (Gustavsen 1995). Tämä taaslisää Gustavsenin mukaan kommunikaatiota ja dialoginmäärää prosessin aikana merkittävästi. Osallistamisessaon vaarana, että se kääntyy liiaksi ”muka-osallistamiseksi”(Heller ym. 1988). Jos osallistaminen ei oleorganisaation normaali työskentelymuoto, työntekijöitäpitää valmentaa siihen. Osallistamisen harkitumpikäyttäminen voisi helpottaa työntekijöiden samaistumistaorganisaatioon.Esimiehet voivat muun muassa omalla johtamistyylilläänvaikuttaa työntekijöiden organisaatioon samaistumiseenja työhön kiinnittymiseen (Kanungo 1992;Sarros ym. 2002). Johtajien johtamistyyli vaikuttaaRapindra Kanungon (1992) sekä James Sarroksen jakumppaneiden (2002) mukaan työntekijöiden vieraantumiseen,suorituspainotteinen johtaminen vieraannuttaaenemmän kuin uudistava ja luova johtamistapa.Esimies voi omalla toiminnallaan vaikuttaa merkittävästityöntekijän vieraantumisen tunteisiin. Sarroksenja kumppaneiden (2002) mukaan uudistavalla johtajallaon muun muassa kyky lisätä työtekijän sisäistä motivaatiotaja siten edistää hänen selviytymistään haastavantyön vaatimuksista.Kehittämäni nelikenttä, jossa yhdistin organisaatioonsamaistumisen ja työstä vieraantumisen käsitteet,voi konkreettisesti auttaa organisaatioita niiden muutostilanteissa.Sen avulla voi kategorisoida muutosprosessiasuhteessa samaistumisen ja vieraantumisenkäsitteisiin. Siitä voi olla erityisesti apua organisaationjohdolle ja esimiehille, mutta myös työntekijöille kaikillaorganisaation tasoilla.Jotta voi olla muille avuksi, pitää ensin tiedostaaminkälaisia ajatuksia muutos itsessä herättää. Nelikentänavulla omien ajatusten analysointi voi helpottua.Sen jälkeen voi olla helpompi nähdä esimerkiksi omienalaistensa tai työkavereidensa tilanteet. Erilaisten – esimerkiksiintranetiin koottujen – tarinoiden avulla voiauttaa jotakin ihmistä ymmärtämään tunteitaan muutostilanteessa.Nelikenttä on kuitenkin vain apuvälineomien ajatusten kirkastamiseen. Siitä voi kuitenkin ollaapua muun muassa silloin, kun organisaatio on suuri jaesimiehet eivät ehdi työntekijöiden mielestä riittävästikäymään heidän luonaan.Ennen organisaatiomuutosta olisi hyvä selvittäätyöntekijöiden organisaatioonsa samaistumista edistäviäja työstään vieraantumista ehkäiseviä tekijöitä, vaikkajoidenkin mielestä se olisi kiireisessä muutoksessaajanhukkaa. Näkemykseni mukaan se olisi organisaationetu. Kehittämäni nelikentän avulla voisi suhteellisen helpostihahmottaa mahdollisia kipupisteitä. Jos työntekijätesimerkiksi pitävät psykologista omistajuutta taiemotionaalista työtä tärkeinä asioina, niitä ei kannattaisimyöskään muutoksessa unohtaa. Muutenkin organisaatiossaolevia positiivisia asioita olisi muutoksessa hyvävahvistaa. Työntekijöiden lojaalisuus organisaatiota kohtaanmuutostilanteessa on arvokas asia, jonka menettäminenvoi olla organisaatiolle kohtalokasta.katsauksia ja keskusteluaKirjallisuusAl l a r d t, E. (1983). Sosiologia I. Juva: WSOY.Br u n e r , J. (1985). Narrative and Paradigmative Modes of Thought. Teoksessa E. Eisner (toim.) Learning and Teaching the Ways ofKnowing. Eighty-Forth Yearbook of National Society for the Study of Education, Part II, 84:2 (s. 97–115). Illinois: The Universityof Chicago Press.Br u n e r , J. (1987). Life as Narrative. Social Research, 54, 11–32.Br u n e r , J. (1990). Acts of Meaning. Cambridge: Harvard University Press.Br u n e r , J. (1991). The Narrative Construction of Reality. Critical Inquiry, 18, 1–21.Br u n e r , J. (2003). Making Stories. Law, Literature, Life. Harvard University Press: Cambridge.Da w s o n , P. (2003). Understanding Organizational Change: The Contemporary Experience of People at Work. London: Sage.De c i, E.L. & Rya n , R.M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior.Psychological Inquiry, 11, 227–268.El s b a c h , K.D. (1999). An Expanded Model of Organizational Identification. Research in Organizational Behaviour, 21, 163–200.Gus ta v s e n , B. (1995). Development and the Social Sciences: An uneasy relationship. Teoksessa S. Toulmin & B. Gustavsen (toim.)Beyond Theory: Changing organizations through participation (s. 5–30). Amsterdam: John Benjamins.Helle r, F. (1991). Participation and Competence: A Necessary Relationship. Teoksessa R. Russell & V. Rus (toim.) International Handbookof Participation in Organizations: For the Study of Organizational Democracy, Co-operation and Self-management. Volume II:Ownership and Participation (s. 265–281). New York: Oxford University Press.Heller, F., Dr e n c h, P., Ko o p m a n , P. & Ru s, V. (1988). Decisions in Organizations: A Three-Country Comparative Studies. London: Sage.Ho c h s c h il d, A.R. (2003). The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling. Twentieth Anniversary Edition. California:University of California Press.Is r a e l, J. (1974). Vieraantuminen: Marxista nykysosiologiaan. Makrososiologinen tutkielma. Suom. T. Takala. Helsinki: Tammi.Ka n u n g o, R.N. (1992). Alienation and Empowerment: Some Ethical Imperatives in Business. Journal of Business Ethics, 11, 413–422.Ku rt t i, R. (2006). Organisaatiokulttuurin metaforatutkimus metalliteollisuudessa. 11 tapaustutkimusta suomalaisissa pk-yrityksissä.69

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)katsauksia ja keskusteluaVTT Tiedotteita 2238. Espoo: Otamedia Oy.Man t e r e , S., Sillince, J.A.A. & Hä m ä l ä i n e n, V. (2007). Music as metaphor for organizational change. Journal of OrganizationalChange Management, 20, 447–459.Pl o w m a n , D.A., Ba k e r, L.T., Be c k, T.E., Ku l k a r n i, M., So l a n s k y, S.T. & Tr a v i s, D.V. (2007). Radical Change Accidentally:The Emergence and Amplification of Small Change. Academy of Management Journal, 50, 515–543.Rh o d e s , C. & Br o w n , A.D. (2005). Narrative, organizations and research. International Journal of Management Reviews, 7, 167–188.Rya n , R.M. & De c i, E.L. (2000a). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, andWell-Being. American Psychologist, 55, 68–78.Rya n , R.M. & De c i, E.L. (2000b). The Darker and Brighter Sides of Human Existence: Basic Psychological Needs as a UnifyingConcept. Psychological Inquiry, 11, 319–338.Rya n , R.M. & De c i, E.L. (2001). On Happiness and Human Potentials: A review of Research on Hedonic and Eudaimonic Well-Being.Annual Review of Psychology, 52, 141–166.Rya n , R.M. & De c i, E.L. (2006). Self-Regulation and the Problem of Human Autonomy: Does Psychology Need Choice, Self-Determination, and Will? Journal of Personality, 74, 1557–1585.Sa r r o s , J.C., Ta n e w s k i, G.A., Wi n t e r, R.P., Sa n t o r a , J.C. & Den sten, I.L. (2002). Work Alienation and Organizational Leadership.British Journal of Management, 13, 285–304.Sch m i t t, R. (2003). Alienation and Freedom. Colorado: Westview Press.Se e m a n , M. (1959). On The Meaning of Alienation. American Sociological Review, 24, 783–791.Se n g e , P.M. (1999). The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations. New York: DoubledayCurrency.Ts o u k a s , H. & Ch i a, R. (2002). On Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change. Organization Science, 13, 567–582.Va n Dy n e , L. & Pie rc e, J.L. (2004). Psychological Ownership and Feelings of Possession: Three Field Studies Predicting EmployeeAttitudes and Organizational Citizenship Behavior. Journal of Organizational Behavior, 25, 439–459.We ic k, K.E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage.70

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Globaaleissa tietotyöhönpainottuneissaorganisaa -tioissa korostuvat ketteryys,joustavuus, nopea reagointi, itseohjautuvuus,verkostot ja virtuaalinentoimintatapa. Viimeisen vuosikymmenen aikanaon myös yhä enemmän kiinnitetty huomiota työssäesiintyviin rajoihin ja rajattomuuteen. Puhutaan rajattomistaorganisaatioista ja rajattomista työurista.Yhtäältä organisaatiorajojen ja työroolirajojensanotaan tulleen häilyvämmiksi ja epäselvemmiksi.Toisaalta monet rajat tuntuvat helpommin ylitettäviltäkuin aikaisemmin. Erilaisia työkaluja, joilla helpotetaanrajojen ylittämistä, kehitetään jatkuvastiparemmiksi ja tehokkaammiksi.Marju LuomaKäsite ”rajaton työ” kuvaauutta työelämää *Lähes rajattomasti rajojaTyön rajat voidaan määritellä näkyviksi tai näkymättömiksieroavuuksiksi tai erilaisuuksiksi, jotka muokkaavatihmisten jokapäiväistä työtä. Työssä esiintyviärajoja voivat olla esimerkiksi ammattirajat, hierarkiat,maantieteelliset rajat, tilarajat, ajalliset rajat (kuten aikavyöhykkeettai aikataulut), sosiaaliset, kulttuuriset,poliittiset, historialliset tai tekniset rajat. Organisaatioissavoi olla rajoja eri funktioiden välillä sekä rajojaesimerkiksi asiakkaiden, alihankkijoiden tai partneriensuuntaan. Näkymättömiä rajoja voivat olla auktoriteettiraja(kuka on vastuussa mistä), tehtäväraja (kukatekee mitä) tai identiteettiraja (kuka kuuluu meihinja kuka ei). Rajoja voidaan myös tunnistaa erilaistentoimintajärjestelmien välillä kuten johtamisen ja toteutuksentai käytön ja suunnittelun välillä.Rajat voivat olla sekä mahdollistavia että estäviä;niistä voi olla siis sekä hyötyä että haittaa. Organisatorisetrajat voivat olla pohjana ryhmään kuulumisenja luottamuksen synnylle. Luottamuksen ilmapiirissätiettyjen rajojen sisällä ihmiset voivat parhaimmillaanoppia ja olla luovia. Rajat voivat myös varmistaajonkin toiminnon vakiintumisen ja ennustettavuuden.Toisaalta rajat voivat aiheuttaa yksioikoista ryhmäajatteluaja käyttäytymisen yhdenmukaisuutta, joka estääluovuutta. Rajat voivat myös eristää ryhmän muustaympäristöstä tai rajojen sisällä kontrolli ja valvonta voiliiaksi lisääntyä. Yksilön näkökulmasta erilaisten rajojenläpäisevyys, oli sittenkyseessä työtehtävän rajat,ammattirajat, urarajat taivaikkapa maantieteelliset rajat,voi olla palkitsevaa, koska se tuotyöhön mielenkiintoa, vaihtelevuutta,haasteellisuutta ja uuden oppimista. Rajojen puutetaas voi olla haitallista, jos se vähentää työympäristönhallittavuutta ja lisää kaoottisuutta.Voidaan ajatella, että erityisesti globaaleihin tietotyöorganisaatioihinon syntymässä uudenlainen työtyyppi:rajaton työ. Rajattoman työn nähdään sijoittuvansellaisiin konteksteihin, joissa erilaisilla rajapinnoillatoteutuva työskentely mahdollistetaan erilaisintyökaluin, keinoin sekä työtavoin. Rajattomassakintyössä on kuitenkin tunnistettavissa rajoja. Rajattomassatyössä kuormittavuustekijät ovat aivan erilaisiakuin aikaisemmissa työtyypeissä. Työn kuormittavuussekä toisaalta vakaus ja pysyvyys ovat paradoksaalisellatavalla yhteydessä toisiinsa. Perinteiset tavat organisoidatyötä ja lähestyä työhyvinvointia eivät toimiuudenlaisissa työn konteksteissa. Aivan samat asiat,jotka voivat toisaalta parantaa työhyvinvointia, voivataiheuttaa myös painetta ja stressiä.Rajattoman työn hallintaa ei tee helpommaksi se,että rajattomissa työympäristöissä työn kuormittavuusja stressi ovat usein itse aiheutettuja. Nimenomaanparhaat työntekijät ovat vaarassa hukkua arkea pirstovankuorman alle ja uupua. He ovat ahkeria ja osaaviaja siksi haluttua työvoimaa projektiin kuin projektiin.Nykyisissä virtuaalisissa työympäristöissä tällainen työnkasaantuminen voi helposti jäädä näkymättömäksi.Hierarkioiden koettiin jyrkentyneenglobaalissa yrityksessäVäitöskirjassani ”Boundaryless Work – An ExplorativeCase Study on the Nature of Boundaries andBoundary Crossings in Rapidly Changing Research &Development Work” analysoin työssä esiintyviä rajojaja niiden luonnetta yhdessä globaalissa organisaatiossa.Lisäksi kartoitan työroolien, työurien ja asiantuntijuudenrajojen luonnetta. Tarkoituksenani oli kuvatapaikallisesti esiin nousevia ilmiöitä lähinnä haastatteluaineistonkautta. Tarkastelun painopiste oli yksittäistentyöntekijöiden näkemyksissä ja käsityksissä.katsauksia ja keskustelua* Katsaus perustuu kirjoittajan aikuiskasvatuksen väitöskirjaan Boundaryless Work – An Explorative Case Study on the Natureof Boundaries and Boundary Crossings in Rapidly Changing Research & Development Work, joka tarkastettiin 14.5.2009Tampereen yliopistossa.71

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)katsauksia ja keskusteluaTulosten perusteella tapausorganisaation ihmisiin,aikaan ja tilaan sekä horisontaalisiin rakenteisiin liittyvienrajojen koettiin tulleen helpommin ylitettäviksi.Organisaatiokulttuuri, asenteet, koulutustarjonta jatyöntekijöiden valintakriteerit tukevat ihmisiin liittyvienkulttuuristen ja sosiaalisten rajojen ylittämistä.Lisäksi jatkuvat organisaatiomuutokset ”pakottavat” jakoulivat ihmisiä työskentelemään jatkuvasti erilaisissakokoonpanoissa ja erilaisten ihmisten kanssa.Horisontaalisen yhteistyön ja viestinnän eri osastojenja prosessivaiheiden välillä koettiin lisääntyneen.Haastateltavat kuitenkin kaipasivat palautetta omastatyöstään horisontaalisesti kollegoiltaan ja verkostoyhteistyökumppaneiltaan.Palautetta saatiin perinteisestilähinnä lähiesimieheltä, vaikka monissa tapauksissausein vaihtuvat esimiehet olivat huonosti perillä alaistensatyötehtävistä. Aikaan ja paikkaan liittyvien rajojenylitystä helpottivat erilaiset virtuaalista ja mobiiliatyötä tukevat työkalut. Työajan ja -paikan rajat olivatmuuttumassa yhä joustavampaan suuntaan.Organisaation vertikaalisiin rakenteisiin (hierarkiat)liittyvien rajojen ja organisaation ulkoisten rajojenkoettiin puolestaan tulleen heikommin läpäistäviksi;haastateltavien näkökulmasta nämä rajat olivat vahvistuneet.Tiheät organisaatiomuutokset liikuttivat jasekoittivat rajoja monella tapaa. Ne muun muassamahdollistivat joustavan liikkumisen sekä rajojen ylityksettyötehtävien välillä ja ihmisten työurilla organisaationsisällä. Organisaatiomuutosten koettiin useinkuitenkin painottuvan vahvasti johdon ja esimiestenvaihdoksiin ja muutoksiin. On mahdollista, että jatkuvatorganisaatiomuutokset vahvistavat hierarkioitaihmisten mielissä, jos muutosviestinnän pääpaino onuuden johdon ja uusien esimiesten nimityksissä.Tutkimuksen kohteena olleessa organisaatiossanäytti olevan käytössä vaihteleva kokoelma kokous- jatapaamismuotoja, joita käytettiin joustavasti eri tarkoituksiin.Kokousten ja tapaamisten ympärillä olevat rajatolivat joustavia ja läpäiseviä. Kokousten ja tapaamistenosallistujajoukko oli jatkuvan neuvottelun kohteena.Niissä syntyvä tieto jaettiin osallistujien verkostoilleja viiteryhmille, joissain tapauksissa jopa ajantasaisestielektronisten työkalujen kautta. Työntekijät näyttivätliikkuvan jatkuvasti ja joustavasti yhteistyön, yksilötyönja niiden sekamuodon välillä.Rajan yli järjestelmällisestitai tilapäisestiAineistosta oli tunnistettavissa useita rajoja ylittäviälinkkejä. Nämä olivat keinoja, joilla varmistettiin organisaationyhteinen suunta jatkuvassa liikkeessä olevienrajojen yli. Jotkut näistä linkeistä olivat systemaattisiakuten prosessit, tuotekehityksen yhteinen bonussysteemitai osaamisen siirtokäytäntö. Jotkut keinot –kuten esimerkiksi roolinvaihto yhteistyötilanteissa tairajat ylittävä joustavasti muodostuva parityö – taasolivat tilapäisiä ja niitä hyödynnettiin tilanteen mukaan.Tilanteen vaatiessa ilmenevät tilapäiset linkit ovat itseohjautuvuudenpiirteitä tapausorganisaatiossa.Tulosten perusteella näytti siltä, että raja tietyssätyöroolissa tapahtuvien muutosten ja varsinaisentyöroolimuutoksen välillä oli häilyvä. Tämä johtuu tiuhastamuutostahdista sekä monista itseohjautuvuudenpiirteistä organisaatiossa; yksilö voi joustavasti ottaatai saada tehtäviä myös oman roolinsa ulkopuolelta.Työtehtävien rajat näyttivät siis tulleen läpäisevämmiksi.Varsinaiset työroolimuutokset perustuvat sekäaktiivisille (ihmisten oma aktiivisuus) että passiivisilletekijöille. Passiiviset tekijät näkyivät ajautumisena(”ajautumisteoria”) uusiin työrooleihin tai työroolientäyttämisenä ”saatavuuden” perusteella.Yhdistelmä rajattomampia työrooleja (päälliköt,projektipäälliköt, horisontaaliset spesialistit ja tuotekehityksenrajaroolit kuten asiakasdokumentaatioroolittai tuotekouluttajat) ja rajatumpia työrooleja(suunnittelijat ja vertikaaliset spesialistit) muodostaajoustavan työroolirakennelman organisaatioon. Linjaesimiessuhteisiinperustuva auktoriteetti näytti siirtyneenkohti teknologioiden, projektien ja tuotteidentuntemukseen perustuvaa ”sisältöauktoriteettia”.Urapoluissa havaitsin sekä rajattomia että rajallisiapiirteitä. Yhtäältä lähtökohdat rajattomille urille ovatkohdallaan ja erilaisia uramahdollisuuksia oli hyvin tarjolla.Joidenkin haastateltavien urat olivat standardistapoikkeavia ja ennustamattomia. Yksilöiden urakokemustenkirjo näytti olevan valtava. Toisaalta jotkutkaipasivat enemmän ohjattua työkiertoa (termi jokatutkimuksessa nähtiin kuuluvan edellisen aikakaudentyön organisoinnin mekanistisiin työkaluihin).Aktiiviset ja radikaalit urarajan ylitykset (esimerkiksikokonaan toiselle osaamisalueelle kuten sihteeristäohjelmistosuunnittelijaksi tai tuotekehityspäälliköstähenkilöstönkehityspäälliköksi), joihin liittyi paljonoppimista, koettiin hyvin palkitsevina. Radikaalit urarajanylityksetja organisaatiorajojen ylitykset urallanäyttivät kuitenkin olevan harvinaisia. Monet kuvasivatvähittäin kehittyviä uria tutkimus- ja tuotekehityksessä,jotka nekin pitivät sisällään paljon henkilökohtaistaoppimista, kehittymistä ja muutoksia.Asiantuntijuuden ympärillä oleva raja näyttäytyihäilyvänä ja jatkuva tarve laajentaa omaa asiantuntijuuttaaneri suuntiin (nykyhetken lisäksi menneeseenja tulevaisuuteen) oli ilmeistä. Haastateltavat kuvasivat”salapoliisityön” tärkeäksi tavaksi etsiä tietoa ja kasvattaaasiantuntijuuttaan. Salapoliisityö on ”hakulankojenkuromista” ottamalla yhteyttä ihmisiin, jotka mahdollisestitietävät jotain kiireellisestä työn alla olevastaasiasta kulkemalla ”luukulta luukulle”.Reaktiivisen ja proaktiivisen asiantuntijatyön välilläoli jatkuva jännite; haastateltavat kokivat, että liian72

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8 vsk.)usein asiantuntijuutta laajennetaan reaktiivisesti vastaantulevien työtehtävien kautta. Ennakoivaan oppimiseenja tulevaisuuden asioiden opiskeluun käytettävänajan koettiin vähentyneen.Rajojen luonne syytä ymmärtääTyöhön liittyvien rajojen laatu, määrä sekä niidenluonne vaihtelevat eri aikoina, eri organisaatioissa,konteksteissa ja eri yksilöiden näkökulmasta.Olennaista on ymmärtää ja tiedostaa työhön liittyvienrajojen ja niiden dynamiikan merkitys sekäyksilön että organisaation näkökulmasta. Olennaistaon myös oppia toimimaan älykkäästi rajoilla jarajojen kanssa.Työn luonnetta uudenlaisissa globaaleissa organisaatioissavoidaan luonnehtia tutkimuksessani ehdotetullarajaton työ -käsitteellä. Työn organisointia tämäntyyppisissäkonteksteissa on tutkittu vasta vähän,joten työn muutoksen ymmärtäminen ja työn organisoiminenuusimmissa työn konteksteissa edellyttävätlisää tutkimustietoa.Työn rajoihin ja rajattomuuteen sekä oikeanlaisiin rajoihinja rajojen asettamiseen liittyvät kysymykset ovatolennaisia lisätutkimusta edellyttäviä tutkimusteemoja.katsauksia ja keskusteluaKirjallisuusAh o n e n , H. & Vi rk k u n e n , J. (2005). Creating Social Capital for Managing Change. Linking Front-Line Teams’ and Business Managers’Perspectives of Future. Teoksessa Y. Engeström (toim.) Activity Theory and Social Capital (s. 45–85). Helsinki: Centre forActivity Theory and Developmental Work Research, Technical Reports 5/2005.Ar t h u r, M.B. & Rousse au, D.M. (1996). The Boundaryless Career. A New Employment Principle for a New Organisational Era. NewYork: Oxford University Press.As h k e n a s , R., Ul r ic h, D., Jic k, T. & Ke r r, S. (1995). The Boundaryless Organisation. San Francisco: Jossey-Bass.Br i sc o e , J.P. & Ha l l, D.T. (2006). Introduction. Special section on boundaryless and protean careers: Next steps in conceptualizingand measuring boundaryless and protean careers. Journal of Vocational Behavior, 69, 1–3.Br ö d n e r , P. & Fo r s l i n, J. (2002). O tempora, O mores! Work intensity – why again an issue? Teoksessa P. Docherty, J. Forslin &A.B. (Rami) Shani (toim.) Creating Sustainable Work Systems, Emerging Perspectives and Practices (s. 15–26). London andNew York: Routledge.Ha l l, D.T. (1996). Protean Careers of the 21st Century. The Academy of Management Executive, 10, 8–16.Her a c l e o u s , L. (2004). Boundaries in the study of organization. Human Relations, 57, 95–103.Hi r sc h h o r n , L. & Gil m o r e , T. (1992). The new boundaries of the “boundaryless” company. Harvard Business Review, 70, 104–115.Ko g u t, B. & Za n d e r , U. (1996). What firms do? Coordination, identity and learning. Organization Science, 7, 502–518.Luo m a , M. (2009). Boundaryless Work – An Explorative Case Study on the Nature of Boundaries and Boundary Crossings in RapidlyChanging Research & Development Work. Academic Dissertation. Acta Universitasis Tamperensis 1401. Tampere: TampereUniversity Press.Or l ik o w s k i, W.J. (2002). Knowing in Practice: Enacting a Collaborative Capability in Distributed Organising. Organization Science,13, 249–273.Su c h m a n L. (2002). Located accountabilities in technology production. Scandinavian Journal of Information Systems, 14, 91–105.73

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)TYÖELÄMÄN TUTKIMUSPÄIVIEN SATOAMarraskuussa 2009 järjestetyillä Työelämän tutkimuspäivillä pidettiin jälleenrunsaasti työryhmiä. Ohessa poimintoja tutkimuspäivien esitelmistä.Taide, kertomuksellisuus ja työelämän laatuEnsimmäisessä esityksessä ”Työinto, organisaatiomuutokset ja sukupovet teatterityössä” IlkkaPirttilä tarkasteli uutta tutkimustaan, joka käsittelee suomalaisen ammattiteatterin muutosta. Tutkimushakee vastausta kysymykseen, miten teatterityöntekijöiden työinto rakentuu sosiaalisestiottaen huomioon työntekijöiden sukupolvet ja miten työinto on kestänyt ja kestää teatterityönorganisatoriset muutokset.Seuraavassa esityksessä ”Minuus kohtaa työelämän: narratiivinen kymmenen vuoden seurantatutkimustyössä jaksamisesta ja uupumisesta” Pirkko Järvenpää kertoi väitöskirjahankkeestaan.Tutkimus tarkastelee sisäisen tarinan ja draaman kohtaamista sekä työssä jaksamisen ja uupumisenprosessia identiteetin kautta. Esityksessä käytiin läpi tutkimukseni alustavia tuloksia, joidenmukaan uupumisen välttäneet työntekijät pystyivät rakentamaan sisäisen tarinan, joka toimiirrallaan elävän elämän draamoista.Kolmannessa esityksessä ”Terveydenhuollon työntekijöiden kerronta ja positiot” TiinaTiilikka etsi vastauksia kysymykseen, miten terveydenhuollon työntekijät kertovat terveysasemanulkoistamiseen liittyvistä kokemuksistaan ja millaisissa asiantuntijapositioissa heesiintyvät. Esitelmä pohjautuu projektiin, jossa on haastateltu ulkoistettujen terveysasemienlääkäreitä ja hoitajia.Tutkimuksessa havaittiin, että ulkoistettujen terveysasemien työntekijöiden kerronnassavallitsee materiaalinen prosessityyppi; työntekijät ovat toimijoita, jotka ajattelevat, tietävät jahavainnoivat rationaalisesti. Lääkäri tai hoitaja ei ole ensisijaisesti affektiivinen kokija. Asiantuntijoidenkieli on kollegiaalista ja yhteistä, mikä voi selittää materiaalisen prosessin vallitsevuutta.Vaikka nyky-yhteiskunnassa työmarkkinat ovat epävakaat, terveydenhuollon asiantuntijat eivätjuuri puhuneet työn epävarmuudesta. Haastateltujen lääkäreiden ja hoitajien tapa kertoakokemuksistaan oli varovainen. Tähän voi olla monia syitä: hyvän työmarkkinatilanteen lisäksiterveydenhuollon ammattilaisten asemaa luonnehtii vahva kollegiaalisuus.Sandra Wallenius esitteli tutkimustaan ”Lappilaisen työelämän muutos ja luovien alojenmahdollisuudet”. Esitys perustuu Lapin yliopiston TaikaLappi-hankkeeseen, jossa tutkittiinLapin sosiaalista ja yhteisöllistä hyvinvointia ja sen kytkeytymistä taiteen, kulttuurin ja taidelähtöistenmenetelmien teemoihin sekä työyhteisöjen kehitykseen. Hankkeessa haastateltiinn. kolmeakymmentä kulttuurin ja taiteen tekijää, kokijaa, tuottajaa, ammattilaista jaharrastajaa Lapin alueella.Haastatteluista paljastui taide- ja kulttuurialan toimijoiden kentän ja työmahdollisuuksienmoninaisuus. Haastatteluissa voi nähdä niin luovien alojen voimavaroja ja potentiaalia kuin myösmahdollisia haasteita ja kipupisteitä. Näin saatiin selville, että kauhuskenaarioista voi erottaa karkeastikaksi tyyppiä. Ensimmäinen liittyy erityisesti turismiteollisuuden ylilyönteihin. Tällaisessatulevaisuudessa paikallisille (myös luovien alojen ammattilaisille) on tarjolla vain sesonkityötä74

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8 vsk.)turistien palvelussa ja vieraiden viihdyttämisessä. Toisessa kauhukuvassa kaivos- ja metsäteollisuusvaltaavat Lapin ja Lappi valjastetaan vesivoiman ja ydinvoiman tuottoon. Jälkimäisessäkauhuskenaariossa kulttuuri- ja taidealan toimijat ovat kadonneet kokonaan.Myös ideaalitiloissa matkailu- ja palvelusektorit korostuivat Lapin elinkeinoelämän tulevaisuudenaloina. Lapin matkailun toivottiin kehittyvän kulttuuri- tai luontomatkailun suuntaan. Luovienalojen edustajilla nähtiin olevan erityistä merkitystä matkailusisältöjen tuottamisessa.Viimeisessä esityksessä ”Taiteen, kulttuurin ja taidelähtöisten menetelmien hyvinvointivaikutuksettyöyhteisöjen arjessa” Pälvi Rantala käsitteli taiteen, kulttuurin ja taidelähtöisten menetelmienmerkitystä työyhteisöjen hyvinvoinnille Lapissa.Alustuksessa tarkasteltiin työhyvinvoinnin teemaa esimerkkien avulla. Kolmisenkymmentälappilaista taiteen ja kulttuurin tekijää kertoi haastatteluissa näkemyksiään siitä, mitä taidelähtöisetmenetelmät voisivat olla ja miten niitä voisi soveltaa ja työelämässä. Haastattelujen valossataiteella ja kulttuurilla on paljon annettavaa työyhteisöille. Kiinnostavaa oli etenkin erilaisten kulttuurienja käytäntöjen kohtaamisten sekä vaihtoehtoisten tapojen löytämisen mahdollisuus.Yhteenvetona Rantala korosti, että taidelähtöisten menetelmien juurruttaminen työelämäänon asia, jota tuskin kukaan vastustaa. Eri asia on, miten periaatteet, käytännöt ja rakenteet ovatsuhteessa toisiinsa; vaikka asenteiden tasolla oltaisiin myönteisellä kannalla, saattavat työyhteisöjenkäytännöt tai rahoitukseen liittyvät ongelmat aiheuttaa sen, että hyvät aikeet eivät toteudu.Ilkka Pirttilä & Tuomo Peltonentyöelämän tutkimuspäivien satoaSukupuoli työelämässäTyöryhmässä esiteltiin kahden päivän aikana kuutta tutkimusta, joiden aihepiirit liittyvät sukupuoleen.Työryhmän työskentelyn aloitti Elina Kivirannan esitys hänen valmisteilla olevastatutkimuksestaan, joka keskittyy ulkoistettuun siivoustyöhön ja etenkin siivoojiin kohdistettuunkontrolliin. Tutkimuksen tavoitteena on haastatteluiden ja havainnoinnin menetelmin tehdä näkyväksierilaisia matalapalkka-alan epätasa-arvoa luovia käytäntöjä.Tämän jälkeen Hanna Autere, jonka tutkimus käsittelee työuupumukselle annettavia merkityksiä,esitteli tulkintojaan sukupuolen ilmenemisestä haastatteluaineistossaan erityisesti kun puheon perhe-elämästä tai työpaikan nais- tai miesenemmistöisyydestä. Autere pohti aineistonsaanalyysin tapaa, mihin ryhmässä etsittiin vinkkejä haastattelukatkelmiin tutustumalla.Myös Minna Nikunen esitteli haastatteluesimerkkejä, joiden avulla hän havainnollisti haastattelemiensamääräaikaisten tutkijoiden ja opettajien käsityksiä työn ja perheen yhteensovittamisestaprekaarissa yliopistotyössä. Hänkin kuvasi esityksessään, miten on tähän asti analysoinutaineistoaan. Ensimmäisen päivän lopuksi Katja Uosukainen ja Sannu Syrjä kertoivat tasa-arvolaintoimivuutta arvioivasta tutkimuksestaan, jossa keskityttiin tasa-arvosuunnitelmien laatimisprosessien,niiden määrän ja laadun sekä seurausten arvioimiseen. He kertoivat laajasti myös omistakäsityksistään koskien työpaikkojen tasa-arvosuunnittelun tilaa ja osoittivat työpaikkojen tasaarvosuunnitteluprosessiahelpottavia kehittämiskohteita.Niina Viitasalo aloitti työryhmätyöskentelyn toisen päivän. Hänen aiheenaan oli ikääntyvientyöntekijöiden ikäsyrjintään liittyvät kokemukset työelämässä ja erityisesti ikäsyrjinnän esiintymisensukupuolittaiset erot. Ikääntyvillä naisilla ikäsyrjintäkokemukset ovat keskimäärin yleisempiäkuin miehillä. Ryhmässä pohdittiin esiteltyä tutkimussuunnitelmaa ja ideoitiin esimerkiksi tutkimuksenikäsyrjinnästä selviytymiseen liittyvän laadullisen osuuden toteutusta.Työryhmän päätti Marja Kallioniemi, joka on tutkinut naisten työturvallisuutta ja työhyvinvointiamaatiloilla ja todennut, että tilakohtaiset erot työoloissa ovat suuria. Eläintenhoitotyöon maataloudessa vaarallisempaa naisille kuin miehille, ja miesten keskittyessä koneiden hoitoonnaiset tekevät paljon eläintenhoitotyötä. Tutkimukseen sisältyneiden maatilakäyntien perusteellahuomaa, että tiloilla on valtavasti niin fyysiseen kuin henkiseenkin hyvinvointiin liittyviä haasteita,joita sukupuolittuneet käytännöt vielä vahvistavat.Työryhmästä muodostui siis varsin aineistopainotteinen. Huomiota saivat työelämään jasukupuolen merkityksiin, vaikutuksiin ja ilmiasuihin liittyvän aineiston hankkimisen suunnittelu,analyysin toteuttaminen ja tietysti tuloksista kertominen. Keskustelua työryhmässä virisi paljon:myös tekeillä oleviin tutkimuksiin esitettiin kommentteja, samoin kuin vinkkejä tutkimusprosessinseuraaviin vaiheisiin.Hanna-Mari Ikonen & Tuija Koivunen75

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)työelämän tutkimuspäivien satoaTyöpaikan ongelmalliset vuorovaikutussuhteetTyöpaikan ongelmalliset vuorovaikutussuhteet -työryhmä kutsui keskusteluun eri tieteenalojentutkijoita, jotka ovat työssään perehtyneet työpaikan vuorovaikutussuhteiden haasteisiinja ongelmatilanteisiin erilaisista näkökulmista ja erilaisten ilmiöiden kautta. Työryhmässäkuultiin seitsemän asiantuntijapuheenvuoroa hoitotieteiden, sosiologian sekä viestintätieteidenalalta. Puheenvuorot olivat sekä teoreettisia keskustelunavauksia että empiirisiätutkimustuloksia valottavia.Kaikissa työryhmän puheenvuoroissa korostui, kuinka vuorovaikutus on keskeisessä asemassatyöyhteisöjen arjessa ja päivittäisissä työn tekemiseen liittyvissä tilanteissa, vaikka perinteisestivuorovaikutuksen merkitystä korostetaan erityisesti muutos- ja kriisitilanteista puhuttaessa.Työpaikalla meitä ympäröi monimuotoinen vuorovaikutussuhteiden verkosto. Työtoverisuhteetovat merkittäviä, usein pitkäkestoisia suhteita ja lieneekin väistämätöntä, että niihin muodostuumyös haastavampia piirteitä ja vaiheita. Parhaimmillaan vuorovaikutus työtoverisuhteissavahvistaa yhteenkuuluvuutta, tukee ja korjaa, mutta se voi myös eristää ja satuttaa.Työyhteisöön kiinnitytään ja sitoudutaan juuri työtoverisuhteiden kautta. Työpaikan vuorovaikutussuhteissayksilö myös todentaa niin itselleen kuin muillekin kuuluvansa joukkoonja olevansa osa työyhteisöä. Yhdistäväksi teemaksi työryhmän puheenvuoroille muodostuikintyöyhteisöön kiinnittyminen ja toisaalta sen ulkopuolelle jääminen. Myös työpaikan vuorovaikutussuhteidenongelmatilanteiden esille nostamisen ja käsittelyn haasteet sekä omiin työtehtäviinliittyvän päätösvallan sekä vaikutusmahdollisuuksien hahmottamisen kysymykset jatkuivat keskeisinätyöpaikan vuorovaikutussuhteiden haasteellisuutta ja ongelmallisuutta kuvaavina teemoinapuheenvuorosta toiseen.Puheenvuorot osoittivat, että työpaikan vuorovaikutussuhteita erilaisin menetelmin tutkimallavoidaan hahmottaa työyhteisöjen toimivuutta tukevia ominaisuuksia ja toisaalta myös sitä,miten työyhteisön toimivuus ja työhyvinvointi voivat murentua. Työyhteisöön muodostuu useinhyvin hienovaraisiakin vuorovaikutuksen tapoja ja toimintaa ohjaavia normeja, jotka liittyvätesimerkiksi tunteiden ilmaisemiseen, huumorin käyttöön, valtaan, vaikuttamiseen ja päätöksentekoonsekä konfliktien ja kiusaamisen tunnistamiseen ja tunnustamiseen. Työpaikan vuorovaikutuskulttuurionkin merkittävässä asemassa erityisesti vuorovaikutussuhteiden kriisitilanteissaongelmien esille nostamisen yhteydessä, jolloin se voi toimia joko käsittelyn esteenä tai toisaaltasen mahdollistajana.Vuorovaikutukseen työpaikalla kytkeytyy myös kiehtovia merkitysperustaisia ilmiöitä, joidenilmitason tarkastelu ei vielä riitä ymmärtämään, onko kyseessä työtoverisuhteita ja työhyvinvointialujittava, osallisuutta, hyvää oloa ja työhyvinvointia edistävä, vai toisaalta niitä murentavailmiö. Huumori on yksi tällainen; sekin voi osaltaan määrittää sitä, kuka kuuluu ryhmään ja kukajää sen ulkopuolelle.Työyhteisön vuorovaikutussuhteisiin kiinnittyminen ja niiden ulkopuolelle jääminen on tärkeäja ajankohtainen teema myös erilaisten ja erityisten työntekijöiden, kuten maahanmuuttajien,näkökulmasta. Ulkopuoliseksi jääminen sekä oman aseman ja osaamisen kyseenalaistaminenovat usein keskeisiä piirteitä myös työtoverisuhteita kohtaavissa kriisitilanteissa, kuten kiusaamiskokemuksissa.Sini RainivaaraKriittisyys työelämän tutkimuksessaTyöryhmä perustui kriittiseen työelämän tutkimuksen ja vallitsevien näkemysten kyseenalaistamiseen.Tausta-ajatuksena oli muun muassa kriittisen johtamistutkimuksen (esim. Mats Alvesson)näkökulmat. Työryhmään toivottiin teoreettisia ja empiirisiä puheenvuoroja, joissa avattaisiinkriittisyyden verhoa kyseenalaistamalla omia tieteenfilosofisia, teoreettisia, metodisia tai tieteenalasidonnaisiavalintoja. Työryhmän toteutuksessa hyödynnettiin reflektiopeilin ideaa: etukäteenvalittu peilipari tutustui esitettävään paperiin ja reflektoi sitä vahvistaen, rakentavasti haastaentai perustellusti kumoten.Antti Malinen avasi työryhmän esityksellään siitä, miten ja minkälaisista näkökulmista viimevuosien suomalaisessa historiantutkimuksessa on käsitelty työelämää ja sen muutosta.Menneisyyden kriittinen tarkastelu on tärkeää, jotta voidaan ymmärtää paremmin erilaisia76

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8 vsk.)menneisyyskuvan tulkintamahdollisuuksia. Kriittisyys edellyttää herkkyyttä tiedostaa nykyhetkisidonnaisiaasenteita, jotka voivat ohjata menneisyyttä koskevaa tutkimusta nykyhetkenmieltymysten mukaisesti.Ulpukka Isopahkala-Bouret avasi puheenvuorossaan osaamisen käsitettä erilaisten lähestymistapojenkautta. Työelämän tutkimuksen ja käytännön kehittämisen kannalta keskeistä onosaamisen problematisointi sen sijaan, että otettaisiin se valmiiksi annettuna, neutraalina jahistoriattomana – vain positiivisesti latautuneena – käsitteenä. Esityksessä korostui osaamisenkontekstuaalisuuden tunnistaminen. Esille nousseet työelämän osaamisvaatimuksia, osaamisenarviointia ja hiljaista tietoa koskevat kriittiset kysymykset herättävät yleistä keskustelua rekrytoinnin,palkitsemisen ja eläköitymisen haasteista.Tapio Koivisto haastoi pohtimaan tietoa, tiedon puutetta ja reflektiivisyyttä. Hän avasi esityksessäänsitä, mikä on totta, mielekästä tai mahdollista; entä mikä suhde on valitulla informaatiolla,ilmaisutavan muodolla ja ymmärtämisellä? Nämä kysymykset ja pohdinnat olivat osa kriittisenreflektiivisyyden tarkastelua ja saivat kuulijat pohtimaan tietämisen mieltä ja mielettömyyttä.Jyri Lindén johdatti kuulijat tieteenteoreettisesti painottuneessa luotauksessaan kriittisenrealismin maailmaan ja sen antiin kriittisen työelämän tutkimuksen ja opettajan työn tutkimuksentaustafilosofiana. Kriittisen realismin merkitys on erityisesti käsitteellisissä välineissä, tutkimuksenontologian, epistemologian ja metodologian paikantamisessa, ilmiön kannalta oleellisiinnäkökulmiin suuntaamisessa ja rohkaisemisessa sillanrakentamiseen tutkimussuuntausten välillä.Kriittinen realismi tarjoaa myös mahdollisuuden ottaa kantaa ilmiöiden vaikutuksiin ja vaikutustenehtoihin sekä asiantiloihin todellisessa elämässä – pelkkä kriittinen asenne tutkittavaanilmiöön ei tee tutkimuksesta kriittistä työelämäntutkimusta.Työryhmän lopuksi Pirkko Ojala esitti tietopaketin naisten asemasta työelämän murroksessasuomalaisessa segregaatiossa. Hän avasi työn käsitettä, työelämän murroksen ajankuvaa ja esittitilastollisia faktoja työvoimasta, työn luonteesta ja palkkauksesta sekä tulkintoja työelämänsukupuolittuneisuudesta niiden pohjalta. Lopputuloksenaan hän puolusti yhteiskuntarauhan turvaamistasukupolvi- ja sukupuoliperustaisilla työvoimapoliittisilla ratkaisuilla.Sanna Laulainen & Anneli Hujalatyöelämän tutkimuspäivien satoaAmmattilaisia vai talkooyhteiskunnan sekatyöläisiä?Työryhmän otsikko haastoi pohtimaan työelämän käytäntöjen, ammatillisen eetoksensekä erilaisten ajattelutapojen ja strategisten linjausten välisiä ristiriitoja. Meneillään olevilletyöelämän muutos- ja kehittämisprosesseille on ominaista kielelliset käännökset japolitiikkojen ristiveto. Työtehtävät ja työnjako muuttuvat nopeasti, tilanteisesti ja useinennalta arvaamattomasti.Ryhmän alustuksissa oli yllättävää se, miten joustavan toimijuuden ja osaamisen odotuksetja niiden taustalla etenevät rakenteelliset murrokset näyttivät lopulta kovin samankaltaisiltahyvinkin erilaisilla työelämän kentillä. Muutokset ovat seurausta erilaisten politiikkalinjaustensekoituksesta, jossa näkyvät sekä työvoima-, koulutus-, sosiaali- ja innovaatiopolitiikan erilaisetyhdistelmät ja rajanylitykset.Ryhmän esityksissä liikuttiin työelämän ja koulutuksen välitiloissa ja risteysasemilla, joissakohdataan vaiettua, häivytettyä ja nimeämätöntä kokemusta, jota on vaikea sanoittaa tutkimuksenkielelle. Työpaikoilla toimija-asemat hajaantuvat, eikä ole kovin luontevaa enää puhuakollektiivisesti jaetuista ammattirakenteista tai jaetusta eetoksesta, jonka mukaan työhön jatyötovereihin suhtaudutaan.Manageripuheen ohjaamassa muutoksessa tyypillistä on yksilöllistyminen. Tätä siirtymää tehdäänusein vaihtelevin metaforin – metaforat siirtävät uuteen jotain vanhaa, jonka avulla uusia jaoutoja ilmiöitä voidaan hallita ja kesyttää. Sekatyöläisyys on hyvä esimerkki metaforasta, jonkaavulla esimerkiksi moniammattilaisuus- ja moniosaamispuheiden myönteiset mielikuvat kääntyväthieman toisenlaiseen muottiin.Kristiina Abdullahin ja Kaisa Koskisen puheenvuoro käännöstyön valtajärjestelmistä ja kääntäjienmuuttuvista tiloista uudistuvissa tuotantoverkostoissa valotti kääntäjien ahdasta toimijuuttaalihankkijaroolissa. Tunne siitä, että ”kääntäjä ei ole osa sitä prosessia”, edesauttaa asetelmaa,jossa kääntäjä ei olekaan enää lukijansa, vaan päämiehensä asialla. Verkostoissa vallitseva luottamuspulaluo uudenlaisia selviytymisstrategioita sekä moraalikatoa.77

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)työelämän tutkimuspäivien satoaSilva Tedre esitteli kristillistä päihdetyötä välityömarkkinoina ja risteysasemana, jossa työelämä,työllistetyn arki, sosiaalipalvelut ja työvoimapolitiikka kohtaavat. Työllistetyt tekevät päiväkeskuksessa”muka työtä”, joka oikeastaan onkin hoivatyötä. Työ on uusintavaa ja ylläpitävää työtä,jossa pitkäaikaistyöttömät perusturvakansalaiset voivat kuitenkin kokea elämänsä mielekkääksija työnsä omaa arvokkuuttaan uusintavaksi.Kirsti Santamäki kuvasi sairaanhoitajatyöttömyyden vaikutuksia työsuhde-etuihin, mutta myöstuleviin työllistymismahdollisuuksiin ja uranäkymiin. Epävarma työllistyminen herättää keskusteluasiitä onko ammatti läpikulkuammatti, ”potilaiden, omaisten ja lääkäreiden matalapalkkainensylkykuppi”, vai takaako se arvostetun ammatin, johon voi sitoutua.Liisa Lähteenmäki kärjisti aiheensa otsikkoon ”Vuokratyöntekijä itseään toteuttavana vapaanaagenttina vai orjana”. Vuokratyön säätelystä vapaat työmarkkinat ovat laadullinen siirtymä, johonliittyy paljon enemmän kuin pelkästään työsuhteen ehtojen muutoksia. Vuokratyö hahmottuukasvatustyönä, jossa nuorille opetetaan oikeaa asennetta työhön ja kokonaan uudenlaisen yrittävänyhteiskunnan työntekijäihannetta. Työntekijän on oltava joustava ja hyväksyttävä työnantajanehdot sellaisenaan.Pia Heilmannin tutkimuksen kohteena oli radikaali uramuutos: oravanpyörästä elämänpyörään.Urasuunnitelmien täyskäännöksen peruskysymyksiä ovat, miten tehdään uusi elämän designja miten järjestetään aikaa tärkeille asioille. Perhostelu (butterflying) on yksilöllistä pääomaa,jossa tätä uran ja elämän suhdetta muotoillaan uudelleen itseä kuunnellen.Toisen työryhmäpäivän esityksissä kiinnostus kohdistui siihen, millaisia kilpailevia identiteettikutsujatietotyön tekijöille esitetään ja millaisiin asentoihin ihmisten odotetaan itseään työelämässävääntävän. Annukka Jauhiainen, Arto Jauhiainen, Anne Laiho ja Reeta Lehto pohtivatyliopistotyön sisäisiä jakoja ja identiteetin kriisiytymistä. Vaikka akateemisessa työssä on edelleenimua ja työ koetaan mielekkääksi, uuden julkisjohtamisen tekniikat vaikeuttavat tutkijoille merkityksellistenasioiden hallintaa.Hans Mäntylä pohti puheenvuorossaan akateemisen tutkija-opettajan työn mielekkyyttä jamielettömyyden kokemuksia. Haasteena on, miten tehdä kunnioittavaa kehittämistä tutkimuksenavulla toimintaympäristössä, jossa opiskelu, opettaminen ja opetusohjelman kehittäminennivoutuvat yhteen pätkätyömaailman ehtojen kanssa.Susanna Kantelinen, Kirsti Korpiaho ja Keijo Räsänen valottivat tätä tematiikkaa jatko-opiskelijannäkökulmasta, joka tasapainoilee vakiintuneille käytännöille altistumisen ja alistumisenkierteessä. Miten tuoda jatko-opiskelijan ääni opetuksen kehittämiseen ja tutkimukseen?Liisa Marttila jatkoi ammattikorkeakouluopettajien identiteettineuvotteluista pohtimalla akateemisenimun vaikutuksia opettajan työhön ja toiveiden horisonttiin. Yllättävän samanäänisenkehittämispuheen keskellä löytyi kuitenkin asioita joista ei lainkaan puhuttu, kuten esimerkiksierottautumisesta toisen asteen ammatilliseen koulutukseen.Karin Filander & Lea Henriksson78

Väestön ikääntymistä pidetään yhtenämerkittävimmistä kehitystämuokkaavista tekijöistä lähivuosikymmeninä.Suomessa noin 900000 henkilöä, 40 prosenttia nykyisestätyövoimasta jättää työelämänseuraavan vajaan 15 vuoden aikana.Eläköitymisestä johtuva poistumatyömarkkinoilta on 2010- ja 2020-luvuilla vuositasolla jopa 12 000henkeä suurempi kuin työikääntulevien nuorisoikäluokkien koko.(Ilmarinen 2006, 17; KESU 2007, 13–14.)Mutta muodostuuko työvoimavarojen väheneminenongelmaksi, se riippuu ennen muuta kahdestatekijästä: työllisyyden kehityksestä sekä käyttämättömientyövoimavarojen ja -reservien suuruudesta (ks.Sihto 2005, 325). Vuonna 2008 alkanut matalasuhdanneon kääntänyt huolen työvoimapulasta ainakin väliaikaisestipäälaelleen. Työttömyysaste oli lokakuussa2009 8,2 prosenttia, mikä oli lähes kaksi ja puoli prosenttiyksikköäsuurempi kuin vuotta aiemmin (Tilastokeskus2009). Palkansaajien tutkimuslaitoksenarvion mukaan pelkoa työvoimapulasta ei olekaannyt ainakaan seuraavaan kymmeneen vuoteen. Kysymystyövoimavaroista ei kuitenkaan ole pelkästäänmäärällinen, vaan myös laadullinen, työvoiman kysynnänja tarjonnan vastaavuutta koskeva. Löytyykö työpaikkoihinsopivaa työvoimaa? Ikärakenteen muutos,alueiden erilainen työllisyyskehitys sekä ammattirakenteenmuuttuminen kärjistävät työmarkkinoidenrakenteellisia ongelmia.Työurien pidentämisellä, joka on yksi hallituspolitiikankeskeisiä päämääriä, on monia poliittisia tavoitteitakuten elatussuhteen keventäminen sekäjulkisten menojen ja erityisesti eläkemenojen kasvunpatoaminen. Eläkkeiden vetovoimaa vastaan taistellaanerityisesti taloudellisilla kannustimilla, työnjättöväylienkarsimisella ja ehtojen kiristämisellä. Vuoden 2005eläkeuudistuksessa yhtenäinen vanhuuseläkeikä 65vuotta korvattiin yksilöllisesti valittavalla 63–68 vuodeneläkeiällä. Mitä vanhemmaksi työelämässä jatkaa,sitä paremmalla eläkkeellä palkitaan ja jos taas jättäätyönsä aiemmin, napataan eläkkeestä prosentteja pois.Eläketurvan taso on varmasti yksi eläkepäätökseenvaikuttava seikka, mutta toki niitä on useita muitakin.Selvää on myös, ettei mikään yksittäinen tekijä sinälläänselitä eläköitymistä, vaan kyseessä on laaja, moniintekijöihin liittyvä prosessi ja että eläkkeelle vetävien jatyöntävien tekijöiden paino vaihtelee yksilöstä ja ryhmästätoiseen (ks. Julkunen & Pärnänen 2005, 79–80;Kangas 1992, 486).Työelämän tutkimus Tarita – RuoholinnaArbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Ikääntyvättyöelämässä:päihittääkönuoruus jakoulutusaikuisuuden jakokemuksen? *Tällä hetkellä työurien pidentämisestäneuvotellaan työnantajienja palkansaajien edustajienvälillä keväällä 2009 asetetuissatyöryhmissä. Konkreettiseksitavoitteeksi on asetettu keskimääräiseneläkeiän nostaminenkolmella vuodella vuoteen 2025mennessä. Eläketurvakeskuksenjohtajan Jukka Rantalan johtamatyöryhmä tähtää eläkejärjestelmänrakenteiden korjaamiseen.Elinkeinoelämän keskusliiton johtajan Jukka Ahtelantyöryhmässä pohditaan työelämän laadun parantamistatyöurien pidentämiseksi. Molempien ryhmien määräaikaoli alun perin asetettu vuoden 2009 loppuun,mutta joulukuussa uutisoitiin, ettei sopua ole syntynytkummassakaan ryhmässä ja ne saivat lisäaikaa tammikuun2010 loppuun.Selvää on, että eläkeuudistus sisältää vasta institutionaalisetpelisäännöt, joiden puitteissa yrityksetja yksilöt tekevät ratkaisujaan ja valintojaan. Pitkättyöurat edellyttävät paitsi politiikan vaihtamista myöskulttuurista muutosta ja organisaatioiden vakiintuneidenja rutinoituneiden ikäkäytäntöjen tarkistamista jauudistamista. Varhaiseläkereittejä luotiin ja käytettiin1980- ja 1990-luvuilla erityisesti suuren työttömyydenja työelämän modernisoinnin aikana. Käytännöstämuodostui nopeasti sosiaalinen ja kulttuurinen normi,joka ohjaa niin työntekijöiden kuin työnantajienkin valintojaja strategioita taloudellisista suhdanteista riippumatta.Onnistutaanko tätä normia nyt kääntämään;voiko työ- ja yhteiskuntaelämään juurtunut ikääntyvienmarginalisointi väistyä yhdessä vanhenevan ikärakenteenkanssa? Entä ovatko ikääntyvät työntekijätvalmiit siirtämään eläkkeelle jääntiään siitä, mikä viimevuosina on ”ollut tapana”? (Ks. Julkunen 2005, 282;Julkunen & Pärnänen 2005, 13–14, 61, 80.)Sen lisäksi, että työnantajien olisi luovuttava valikoivastahenkilöstöpolitiikasta, odotetaan heidän sitoutuvantarjoamaan työkykyä ylläpitävää toimintaasekä kehittämään työpaikan käytäntöjä sellaisiksi,että ne edistävät ikääntyvien työssäpysymistä. Muttamillaista esimerkkiä valtio itse antaa tuottavuusohjelmallaan,jossa julkiselle sektorille on asetettu konkreettisethenkilöstön vähentämistavoitteet? Ohjelmaatoteutetaan vähentämällä valtionhallinnosta yhteensänoin 14 450 henkilötyövuotta vuoteen 2015 mennessä– irtisanomisiinkin turvautuen. On vaikea nähdä,että tämä ainakaan lisäisi työelämässä jatkamista tavoiteltuun68 ikävuoteen asti, vaan päinvastoin kasvattaapainetta eläköitymiseen. (Ks. Sihto 2009.)LECTIO PRAECURSORIA* Tarita Ruoholinnan kasvatustieteen väitöskirja Ikääntyvät työelämässä: päihittääkö nuoruus ja koulutus aikuisuuden ja kokemuksen?tarkastettiin Turun yliopistossa 18.12.2009 (Annales Universitatis Turkuensis C 288).79

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)lectio praecursoriaVuonna 1990 suomalaisten keskimääräinen eläkeikäpainui liki 58 vuotta, mutta kääntyi sen jälkeenhiljalleen nousuun. Positiivinen kehitys suomalaistentyöurien kestossa 1990-luvun lamavuosien jälkeenoli seurausta jo työsuhteissa olevien ikääntyvientyöurien pidentymisestä, ei rekrytointien lisääntymisestävanhemmissa ikäryhmissä, sillä varttuneempaaväkeä rekrytoidaan avoimiin työpaikkoihinedelleen nihkeästi – vanhempien työntekijöidenmahdollisuudet sijoittua työelämään työttömyydenjälkeen ovat Suomessa EU-maiden heikoimpia (Ilmakunnas2009; Sihto 2009). Vuonna 2007 keskimääräineneläkkeellejäämisikä kipusi jo 59,5 vuoteen,mutta alkoi sitten jälleen laskea. Eläkkeellehakeutuminen kiihtyi vuoden 2009 aikana edelleen,vanhuuseläkettä haettiin 33 prosenttia enemmänkuin edellisvuonna. Vanhuuseläkkeelle jäävien määräänvaikuttaa se, että – luokitustavasta riippuen– ensimmäinen tai toinen suuriin ikäluokkiin luettavavuosikerta, vuonna 1946 syntyneet, täytti 63vuotta. Eläketurvakeskuksen laskelmien mukaanvuonna 2009 ylittyi ensi kerran 80 000 eläkkeellejäävän raja. Myös osa-aikaeläkkeelle jäädään nytedellisvuosia kiivaampaan tahtiin. Taustalla vaikuttaavuoden 2011 alusta voimaan tuleva muutos, jokanostaa osa-aikaeläkkeen alaikärajan 58:sta 60 vuoteen.(Ks. ETK 2009.)Uhkana nähdään, että meille syntyy lähivuosinasamaan aikaan sekä työvoimapula että kymmenientuhansien varttuneiden työntekijöiden työvoimareservi.Tilannetta pahentaa se, jos uuden ikäpolitiikanperiaatteita ei kunnioiteta vaikeassa taloustilanteessa,vaan irtisanomiset painottuvat vanhempiintyöntekijöihin, kuten kävi 1990-luvun lamassa. Vuosina1990–1996 esimerkiksi 59-vuotiaiden työttömyysastekohosi kymmenestä prosentista peräti 40:een.Nykyisessä laskusuhdanteessa monien työelämäntutkijoiden sekä työ- ja elinkeinoministeriön viestiyrityskentälle on koko ajan ollut se, että oltaisiin pidättyviähenkilöstön vähentämisessä ja ettei tehtäisiikäryhmittäisiä virheitä: ettei panna kilometritehtaalleikääntyviä tai aiheuteta uutta pitkäaikaistyöttömyyttätai synnytetä nuorten väliinputoajien ryhmiä.Työnantaja, joka aikoo toimia taantuman jälkeenkin,huolehtii ennakoivasti työvoiman saatavuudesta. (Tiainen2009.) Työttömyysvakuutusrahaston mukaanyli 56-vuotiaita irtisanottiin kuitenkin vuonna 2009jopa nopeammin kuin 90-luvun lamassa.Keskimääräisen eläkeiän nostamisen haasteellisuuttalisää paitsi talouden laskusuhdanne myösse, että monet jäävät muille kuin vanhuuseläkkeille.Vuonna 2008 työeläkkeelle jääneistä 72 000 suomalaisestaalle puolet jäi normaalille vanhuuseläkkeelle.Työttömyyseläkkeelle jäi 17 % ja työkyvyttömyyseläkkeelle35 %. Eniten pitäisi siis pystyä vähentämääntyökyvyttömyyseläkeläisten – muun muassamielenterveyssyistä eläkkeelle jäävien – kasvavaajoukkoa. (YLE Uutiset 22.3.2009.) Yhdessä työelämänkorkeiden vaatimusten kanssa tämä muodostaahankalan yhtälön.* * *Tarkastelin tutkimuksessani erityisesti terveydenhuolto-ja kaupanalan 45 vuotta täyttäneiden työntekijöidentyössä ja työorganisaatioissa tapahtuneitamuutoksia sekä heidän muutoskokemuksiaan sekä sitä,millaiseksi ikääntyvät työntekijät kokevat asemansajälkimodernissa työelämässä. Mielenkiintoni kohdistuimyös työssä pysymistä ja siitä lähtemistä koskeviinvalintoihin ja päätöksiin.Hyvinvointipolitiikan markkinaliberalistisen käänteenvaikutukset näkyvät selvästi terveydenhuoltotyönarjessa. Muutoksia tarkasteltiin tulosjohtamisenja laatujärjestelmien, moniammatillisen yhteistyön,työnjaon joustavoittamisen ja markkinamaisten toimintatapojenyleistymisen näkökulmista. Kaupanväenmuutospuhetta hallitsivat äärimmilleen kiristynyt globaalimarkkinakilpailu ja tuloskontrolli sekä kaupanrakennemuutos.Terveydenhuollon työntekijät pitivät kestämättömänä,että resurssit olivat supistuneet samaan aikaankun potilasaines oli entistä haasteellisempaa. Menojenleikkaukset ovat vauhdittaneet myös toiminnallisia jarakenteellisia uudistuksia. Kaupallisen maailman pelisäännötja terminologia ovat työntyneet osaksi hoitotyönarkea muun muassa tulosyksiköittämisen muodossa.Myös laatujohtaminen ja laatujärjestelmät ovatrantautuneet julkiseen terveydenhuoltoon. Kriittisissäpuheenvuoroissa ne nähtiin byrokratian korvikkeena,uudenlaisena ohjailun välineenä, jotka vievät aikaavarsinaiselta hoitotyöltä. Alan ammattilaiset kokivat,että nykyiset tuloksen ja vaikuttavuuden mittarit tailaadunvarmennuksen standardit eivät tavoita työnydintä ja sille ominaisia pitkäjänteisiä aikatauluja ja ettäasiakkaan tarpeet ja professionaalinen arviointi jäävätalisteisiksi kaupallisille päätöksentekomekanismeille;markkinamuotoisuuden ja suoritusperusteisuudenvaatimuksille. (Ks. Ball 2001, 36; Julkunen 2004, 181;2008, 186; Siltala 2004.)Sairaanhoitajat ja heidän lähiammattilaisensa kertoivattyöhönsä kuuluvan yhä enemmän myös avustaviahoivatehtäviä. Muutos yhdistettiin vähintään yhtäpaljon taloudellisiin pakkoihin kuin kokonaisvaltaisenhoitotyön malliin, joka oli usein toiminut julkiperustelunakyseisille muutoksille.Työn tehostuminen dominoi myös kaupanväenmuutospuhetta. He olivat pahoillaan siitä, että palvelunlaatua auditoidaan yhä tiiviimmin samaan aikaankun mahdollisuudet hyvään asiakaspalveluun on tehty80

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)tyhjiksi henkilöstöresursseja supistamalla. Paitsi asiakastyytyväisyyttä,mitataan kaupassa myös osastojen,tiimien ja jopa kunkin yksilön henkilökohtaisia myyntilukuja.Tämä lienee varsin osuva esimerkki jälkimodernillejärjestelmälle ominaisesta yhä tiiviimmästä jahienostuneemmasta kontrollijärjestelmästä.Uudenlaiset tulosmittauksen muodot liittyvätkaupan alalla omaksuttuihin, jälkimodernille ajalletyypillisiin organisaatiomuotoihin, kuten tiimiorganisaatioon.Myyjätason ja keskijohdon vastakohtaasetelmaaon häivytetty, kaikki ovat vastuussa tiimilleasetettujen tavoitteiden saavuttamisesta yhtälailla. Tiimiytyminen ja toinen kaupan alaa läpäissytmuutos, ketjuuntuminen olivat vähentäneet esimiesten(etenkin keskijohdon) vaikutusvaltaa ja -mahdollisuuksia.Päätösvalta valikoimista, hinnoittelustaja markkinoinnista eli tuloksen tekemisen kannaltaolennaisista seikoista oli karannut talokohtaiseltatasolta ketjun pääpaikkaan. Samalla tunne ”omastakaupasta” ja sitoutuminen olivat heikentyneet.Eri ammattiryhmien välisten raja-aitojen madaltuminensekä kokemukset siitä, että uusia työtehtäviämäärätään työntekijöille häpeilemättä, olivat tehneettyöstä aiempaa rajattomampaa. Paljon puhutut työelämänjoustot näyttäytyivät tässä tutkimuksessaennen kaikkea työntekijään kohdistuvina vaatimuksinajoustaa oman tehtäväkenttänsä suhteen, ei vaintyöntekomuotojen epätyypillistymisenä tai epäsäännöllisinätyöaikoina.Muutospuhe oli pitkälti vastapuhetta negatiiviseksikoettua toimintaympäristön muutosta sekä omanammatti-identiteetin ja -etiikan ja toimintaympäristönvälistä ristiriitaa kohtaan, mutta myös ammattikulttuurisetesteet: oman aseman ja vallan puolustaminen,”reviirirajojen” vartiointi näkyvät siinä,miten uudenlaisiin johtamis- ja organisaatiomalleihinsekä rakenteellisiin ja toiminnallisin uudistuksiinsuhtauduttiin. Ammattikulttuuriset syvärakenteet jatoimijoiden ajattelutavat muuttuvat paljon hitaamminkuin organisatoriset toimintakäytännöt. Kaupanesimiehille, joista monet olivat edenneet myyjätasoltatai jopa juoksupojan tehtävistä vastuullisempaanesimiesasemaan, vallan menettäminen ei ollut aivanhelppo asia. Sairaanhoitajat ja heidän lähiammattilaisensakokivat, että he joutuvat tekemään koulutukseensaja ammattitaitoonsa nähden toisarvoisia töitä.Kaupan myyjätason ja terveydenhuollon avustavahenkilökunta taas ei valtaa ja vaikutusmahdollisuuksianiin kaivannutkaan, vaan heille riittäisi se, että hesaavat tehdä työtä omalla tavallaan, heihin luotetaan.Tällainen näkemys tuntuu usein tyystin unohtuvan,kun esimerkiksi erilaisissa organisaatiomalleissa vallanja siihen kietoutuvien vaikutusmahdollisuuksienjakamista pidetään itsestään selvästi positiivisena jatavoiteltavana asiana.Myyjätason väki oli tottunut työskentelemäänorganisaatioissa, joissa esimies on tehnyt päätöksetja kantanut vastuun laajemmista kokonaisuuksista.Ero esimiesasemassa toimivien ja muun henkilökunnanvälillä on ollut selkeä ja suuri. Selvää siis on, ettäuuteen malliin siirtyminen vaatii sopeutumista jaasenneilmaston muokkaamista. Keskijohdon tehtäväsellaisen muutoksen edistäjänä, joka kaventaa heidänomaa valtaansa, ei ole ristiriidaton senkään vuoksi, ettäkun organisaatioita madalletaan, välijohdon työpaikatvähenevät. Suoranaisilta työpaikan menettämisiltä onkuitenkin usein vältytty, kun linjajohdon sijasta onryhdytty toimimaan tiimin johtajana tai projektipäällikkönä(ks. Siltala 2004, 183–184). Aivan yksiselitteistäkeskijohtajasta tiiminvetäjäksi siirtyminen ei kuitenkaanole, sillä keskijohtajia on ”herätelty” julistamallaheidän paikkansa auki ja uudelleen haettaviksi.Terveydenhuollossa väestövastuuseen perustuviatoimintatapoja, moniammatillista hoitotyötä ja kokonaisvaltaisenhoitotyön mallia vastaan kohdistetussakritiikissä näkyi merkkejä siitä, miten muutokset ovattörmänneet alalle ominaisiin hierarkkisiin rakenteisiinja tiukkaan työnjakoon. Ammattiryhmät, joita muutoksetkoskettavat ovat sosiaalistuneet vahvasti omaanammatilliseen kulttuuriinsa. Oman ammattiryhmänja sen pohjana olevan tieteenalan arvoja ja käsityksiäpidetään oikeina ja hyvinä, joten kun yhteistyönedellyttämää yhteisymmärrystä arvoista, normeista japerusolettamuksista aletaan rakentaa, ovat valtataistelutväistämättömiä. (Ks. myös Taskinen ym. 1995, 47.)Kurjistunut resursointi luo lisäjännitteitä ja kaunaistakinvertailua eri yksiköiden, solujen ja jopa yksittäistentyöntekijöiden välille ja saa osapuolet taistelemaanvielä kovemmin oman yksikkönsä resurssien puolesta,puolustamaan oman ammattiryhmänsä tarpeellisuuttasekä suojaamaan sitä epämieluisia tehtäväkuvan muutoksiavastaan. Ammatillisten rajojen ylläpitäminen javartiointi kertovat myös työlleen omistautumisesta jaammattiin sitoutumisesta.Ajantasainen ammattitaito koettiin tärkeäksi ammatti-identiteetinja itsetunnon kannalta. Kouluttautumisenvoi siis ymmärtää myös moraalisena velvoitteena,mikä puolestaan kietoutuu professioideologiaan.Koulutususkosta löytyi kuitenkin myös säröjä, ihmeltiin,eikö koskaan ole riittävän hyvä työhönsä, miksi kokoajan pitäisi hankkia jotakin ylimääräistä lisäpätevyyttä– ja vaikka työnantajat järjestävät koulutuksia jakurssituksia, vastuu uuden oppimisesta jää viime kädessätyöntekijöiden ja työyhteisöjen omalle vastuulle,työssä opittavaksi (ks. myös Paloniemi 2004).Positiivisista merkityksistä huolimatta työssä oppimiseenliittyy monia ristiriitoja. Se hahmottuu enemmäntai vähemmän palkattomaksi ja kaikenaikaa laajenevaksiosaksi työtä ja työntekijään kohdistuvaksipakoksi – itsensä ajan tasalla pitäminen ei tahdo mahlectiopraecursoria81

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)lectio praecursoriatua työaikaan, vaan se työntyy kotiin ja omalle ajalle(ks. Järvensivu 2006). Kriittisimmät työntekijät pitivätuusien asioiden oppimista – työnantajan tarjoamistalähtökohdista riippumatta – johtotason keinona kontrolloida,ketkä työntekijöistä selviävät tilanteesta kuintilanteesta ja määrittävän samalla sitä, miten kutakintyöntekijää esimerkiksi seuraavien organisaatiouudistustenyhteydessä kohdellaan.Modernisaation on väitetty heikentäneen ikääntyvienasemaa niin työmarkkinoilla kuin muillakinyhteiskunnallisilla areenoilla. Työelämän on todettumuuttuneen ikäkielteiseen suuntaan ja muutoksenheikentäneen ikääntyneille tyypillisten ominaisuuksienja kokemukseen perustuvien taitojen merkitystä. Tässätutkimuksessa suuri osa ikääntyvistä työntekijöistäarvotti osaamisensa hyvin korkealle. Ammatillinen itsetuntoja identiteetti olivat vahvoja, eivätkä nuortenparemmat atk- tai kielitaidot niitä horjuttaneet.Omat vahvuudet, kuten syvällinen, kokonaisvaltainenote työntekoon, toimintavarmuus, ongelmatilanteidenratkaisutaidot ja työmoraali kun koettiin työn kannaltakaikkein olennaisimmiksi. Itseluottamus ei yltänyttyönhakuun asti. Rekrytointi koettiin tilanteena, jossaikäsyrjintä kulminoituu.Haastateltavat olivat yksimielisiä siitä, että yhteiskunnassasuositaan nuoria ja etenkin kaupan väki olivarsin vakuuttunut siitä, että uutta, ainakaan vastaavantasoistatai vakituista työpaikkaa olisi vaikea, elleimahdoton löytää. Kaupassa ikäsyrjintä näkyi myössiinä, että vanhempaa väkeä oli siirretty vastentahtoisestieläkkeelle tai toisiin tehtäviin. Iäkkäämpien työntekijöidensäälimättömän eläkkeellepanon koettiinkuuluvan joidenkin organisaatioiden henkilöstöpolitiikkaan.Syrjintään yhdistyi ajatus ulkonäön merkityksestä.Ilmiötä on feministisessä tutkimuksessa kuvattuvanhenemisen kaksoisstandardin käsitteellä. Ikääntyvänainen asettuu niin ikänsä kuin sukupuolensakinkautta alisteiseen asemaan. Jälkimodernille ajalle ominaiseksiluonnehdittu kulttuuri, joka mahdollistaisi jasallisi erityyppiset valinnat iästä riippumatta, ei vaikutatämän tutkimuksen valossa työelämän käytännöissäkovin ajankohtaiselta.Haastateltaville oli tärkeää, että he pystyisiväthoitamaan työnsä kunnialla loppuun saakka, silläomista totutuista laatuvaatimuksista tinkiminen aiheuttaisikolhuja ammatilliselle itsetunnolle. He kokivat,että heillä on oikeus keventää työtaakkansa taijäädä eläkkeelle aiemmin. Varhaisempi eläköityminennähtiin jopa altruistisena tekona: näin vapautuupaikka nuoremmalle. Eläkeajatuksia selittivät tutustiterveydelliset ja taloudelliset seikat, elämäntilanne,vapaa-ajan kiehtovuus sekä vahvasti myös erilaisettyöhön liittyvät tekijät.Selvää lienee, että eläkeuudistus ei ainakaan yksinriitä kohottamaan keskimääräistä eläkkeellejäämisikää.Ikääntyville on tarjottava jotain myönteisempääkinkuin työnteon jatkamisen velvollisuutta jaeläkkeellepääsyn vaikeutumista (ks. myös Julkunen& Pärnänen 2005, 24; Pelkonen 2005; Savioja 2005).Työntekijät toivovat joustavuutta, yksilöllisyyttä,työssä ja eläkkeelläolon erilaisia vaihtoehtoja. Työuranloppupuolella monet haluavat keventää työpanostaanja etsiä uutta tasapainoa työn ja muunelämän välille. Näyttää siltä, että mahdollisuuttaaktiivisiin vapaa-ajan toimintoihin arvostetaan niinpaljon, että siitä ollaan valmiita maksamaan tuloistatinkimällä (ks. myös Piekkola 2003, 13).Työntekijöille olisi tärkeää, että johto ja harjoitettuhenkilöstöpolitiikka saisi heidät tuntemaan, että heitäja heidän työpanostaan arvostetaan, heidän mielipiteitäänkuunnellaan ja heidät huomioidaan yksilöinä.Vaikka erilainen työkykyä ylläpitävä toiminta ja koulutuskoetaan tärkeäksi, parempaa jaksamista ja työssäviihtymistä ei niillä voida saavuttaa, jos perusasiateivät ole kunnossa. Työssä pitäisi olla riittävä määräoikealla tavalla koulutettua henkilökuntaa. Lisäksi työhyvinvointimielletään usein irrallisena ja organisaationarjesta irrotettuna ”tyky-toimintana”, virkistyspäivinätai kuntoutuslomina. Työntekijöiden arkea helpottavathyvinvointiratkaisut ovat kuitenkin niitä tärkeämpiä(ks. myös Blom ym. 2006, 190; Siltala 2004, 257–258).Tärkeää on huomioida pystyykö työntekijä ylipäätäänpalautumaan työstään kohtuullisessa ajassa ja onkotyö palkitsevaa ja sisällöllisesti mielekästä.KirjallisuusBa l l, S. (2001). Globaalit toimintaperiaatteet ja kansalliset politiikat eurooppalaisessa koulutuksessa. Teoksessa A. Jauhiainen,R. Rinne & J. Tähtinen (toim.) Koulutuspolitiikka Suomessa ja ylikansalliset mallit (s. 21–43). Turku: Suomen kasvatustieteellinenseura, Kasvatusalan tutkimuksia 1.Bl o m , R., Mam i a, T. & Ket o l a , T. (2006). Tuloksellisuus ja hyvinvointi tietoyhteiskunnan työorganisaatiossa. Teoksessa T. Mamia &H. Melin (toim.) Kenen ehdoilla työ joustaa? Johtajien ja henkilöstön näkökulmia (s. 179–243). Helsinki: Työministeriö,Työpoliittinen tutkimus 314.El ä k e t u rva k e s k u s (2009). Eläketilastot. http://www.etk.fi (Luettu 12.2.2009.)Il m a k u n n a s , S. (2009). Eläkkeelle siirtymisen myöhentäminen ja ikääntyneiden rekrytoinnit. Teoksessa E. Eerola, S. Kari & J. Pehkonen(toim.) Verotuksen ja sosiaaliturvan uudistaminen – miksi ja mihin suuntaan? (s. 45–71). Helsinki: VATT Julkaisut 54.Il m a r i n e n, J. (2006). Pitkää työuraa! Ikääntyminen ja työelämän laatu Euroopan unionissa. Helsinki: Työterveyslaitos.82

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Jul k u n e n, R. (2004). Hyvinvointipalvelujen uusi politiikka. Teoksessa L. Henriksson & S. Wrede (toim.) Hyvinvointityön ammatit(s. 168–186). Helsinki: Gaudeamus.Jul k u n e n, R. (2005). ”Suurten ikäluokkien sankariteko”. Teoksessa A. Karisto (toim.) Suuret ikäluokat (s. 273–297). Tampere:Vastapaino.Jul k u n e n, R. & Pä r n ä n e n , A. (2005). Uusi ikäsopimus. Jyväskylä: Minerva.Jul k u n e n, R. (2008). Uuden työn paradoksit. Keskusteluja 2000-luvun työprosess(e)ista. Tampere: Vastapaino.Jä r v e n s i v u, A. (2006). Oppiminen työnä ja työpaikkapelinä. Acta Universitatis Tamperensis 1199. Tampere: Tampereen yliopisto.Ka n g a s , O. (1992). Eläkepolitiikan tila ja tulevaisuus. Teoksessa O. Riihinen (toim.) Sosiaalipolitiikka 2017. Näkökulmia suomalaisenyhteiskunnan kehityksen ja tulevaisuuteen (s. 479–494). Helsinki: WSOY.Ko u l u t u s ja t u t k im u s v u o s i n a 2007–2012. Kehittämissuunnitelma. Helsinki: Opetusministeriö 2007. http://www.minedu.fi/export/sites/default/OPM/Koulutus/koulutuspolitiikka/asiakirjat/kesu_2012_fi.pdf (Luettu 18.8.2008.)Pa l o n i em i, S. (2004). Ikä, kokemus ja osaaminen työelämässä. Työntekijöiden käsityksiä iän ja kokemuksen merkityksestä ammatillisessaosaamisessa ja sen kehittämisessä. Jyväskylä Studies in Education, Psychology and Social Research 253. Jyväskylä: Jyväskylänyliopisto.Pelkonen, J. (2005). Vanhimpien palkansaajien työssä jatkaminen työeläkeuudistuksen jälkeisessä valintatilanteessa. Eläketurvakeskuksenraportteja 2005:1. Helsinki: Eläketurvakeskus.Piek k o l a , H. (2003). Työssä jaksaminen kiireiden ja vapaa-ajan puristuksissa – tutkimus ikääntyvien ajankäytöstä. Työssä jaksamisenohjelma 2003. Helsinki: Työministeriö.Sa v i oja , H. (2005). Suuret ikäluokat keski-iässä – työssä vai eläkkeelle? Sosiaali- ja terveysturvan tutkimuksia 80. Helsinki: Kela.Si h t o, M. (2005). Muutokset työmarkkinoilla. Teoksessa A. Karisto (toim.) Suuret ikäluokat (s. 319–333). Tampere: Vastapaino.Si h t o, M. (2009). Ikääntyneiden työllisyys uhkaa taas kääntyä laskuun. Helsingin Sanomat 7.2.2009, Vieraskynä-palsta.Silta l a , J. (2004). Työelämän huonontumisen lyhyt historia. Muutokset hyvinvointivaltion ajasta globaaliin hyperkilpailuun. Helsinki:Otava.Ta s k i n e n, H., Si nk ko n e n , S. & Ki n n u n e n, J. (1995). Sosiaali- ja terveystoimen yhdistämisen alkuvaiheet Kuopiossa: työntekijöidenkokemuksia ja arviointeja. Kuopion yliopiston julkaisuja, E, Yhteiskuntatieteet. Kuopio: Kuopion yliopisto.Ti a i n e n, P. (2009). Eläkesuma loiventaa suhdannetyöttömyyttä. Haastattelu. Turun Sanomat 18.1.2009.Til a s t o k e s k u s . 2009. Työvoimatutkimus. http://www.stat.fi/til/tyti/2009/08/tyti_2009_08_2009-09-22_tie_001_fi.html (Luettu28.9.2009.)YLE Uu t i s e t 22.3.2009. Taantuma voi laskea eläkeikää. http://yle.fi/uutiset/kotimaa/2009/03/tyokyvyttomyyselakkeiden_maara_nousussa_-_taantuma_voi_laskea_elakeikaa_631341.html?sendtofriend=true (Luettu 23.3.2009.)lectio praecursoria83

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)KIRJASTO”Kulttuuriosaaminen –tietotalouden taitolaji” onLiisa Uusitalon ja MariaJoutsenvirran toimittamakirja kulttuuripääomanja kulttuuriosaamisenkasvavasta merkityksestänykytaloudessa. Kulttuuriosaamisellatarkoitetaankuluttajien kulttuurisentausta ymmärtämistä,esteettistä ja visuaalistaosaamista sekä kykyäpuhutella ihmisiä eri kulttuureissa.Kuluttajatuntemuksenohella nykytaloudessa on nostettuesille yrityksiin kohdentuvatlisääntyvät eettiset vaatimuksetyhteiskuntavastuun kantajina jaluottamuksen ylläpitäjinä. Sekäkuluttajatuntemuksen että yhteiskunnaneettisten vastuiden kohtaamiseenhaetaan kirjassa tukeakulttuuriosaamisesta.Kirja jakaantuu kolmeen osaan.Ensimmäisessä osassa pohditaankulttuuriosaamisen käsitettä jayhteiskunnallista muutosta, jokaon nostanut kulttuuriosaamisennykytaloudessa aiempaa keskeisemmäksiosaamisalueeksi. Toinenosa keskittyy kartoittamaan kulttuuriosaamisenroolia kilpailuetunaetenkin yritysten näkökulmasta.Kolmannessa osassa eritelläänkulttuuriosaamisen suhdetta kuluttajaan.Keskeisenä näkökulmanaovat kuluttajien erilaiset kulttuuritaustat,jotka on huomioitavaesimerkiksi kaikessa markkinointiviestinnässä.Ensimmäisen osan aluksi LiisaUusitalo määrittelee kulttuuriosaamisenkäsitettä. Lisäksi Uusitaloperustelee kulttuuriosaamisentarpeellisuutta ja pohtii sen merkityksenkasvun taustalla oleviamarkkinoiden muutoksia. Globalisaatioon tuotteiden ja palveluidenmuutoksena ristiriitainen prosessi.Yhtäältä muutoksen myötä monettuotteet ja palvelut muuttuvatkulttuurisesti globalisaation myötäsamankaltaisemmiksi. Toisaaltasamanaikaisesti on syntynyt uusiaKULTTUURIOSAAMINENYRITYKSENMENESTYSTEKIJÄKSILiisa Uusitalo & Maria Joutsenvirta (toim.):Kulttuuriosaaminen – tietotalouden taitolaji.Helsinki, Gaudeamus 2009. 279 s.tarpeita aidoille ja omaleimaisilletuotteille. Myös kuluttajat luovatitse erilaisia sekoituskulttuureja.Seuraavaksi Maria Joutsenvirtatarkastelee sitä, miten yritys voihyödyntää kulttuuriosaamistaanyhteiskunnallisen hyväksynnäntavoittelussa. Artikkelissa pohditaankiinnostavien esimerkkiensiivittämänä etenkin globalisaationmyötä syntyviä haasteita. Näissähaasteissa tuote tai palvelu kohtaakuluttajan, mutta samalla myöskohdemaan kulttuurisidonnaisetarvot ja poliittiset ilmapiirit.Ensimmäisen osan lopuksiJoonas Rokka tarkastelee etenkinInternetin teknologiskulttuurisenkehityskulun vanavedessä syntyvääkuluttajien uudenlaista yhteisöllisyyttäja toimijuutta. Uuden toimijakulttuurinkehittymisen myötäRokka päätyy huomioon, jonkamukaan kulttuuriosaamiseen liittyykulttuurisen lukutaidon ohellamyös kulttuurinen kirjoitustaito:kyky hyödyntää sosiaalisia medioita,osallistua niihin kuluttajatiedonsaamiseksi ja puhutella kuluttajaamerkityksellisesti.Toisen osan avaa AnnukkaJyrämän artikkeli kulttuuriosaamisestatiedon johtamisen apuna.Kulttuuriosaamista käsitellään kiinnittämälläse vähemmistöryhmiinkuuluvien taiteilijoiden integroitumisenkeinoja kehittäneeseenhankkeeseen. Hankeprosessinmyötä kertynyttä kokemustaeritellään ja suhteutetaan tiedontuottamisen prosesseihin. Kulttuuriosaamisenmyötä yksilöilläon ymmärrystä toistensayhteisöistä, arvoista, normeistaja toimintatavoista,erilaisista taustoista ja kokemuksista.Tämä ymmärryson yhteisen tiedontuottamisen edellytys.Seuraavaksi HilppaSorjonen johdattaalukijan pohtimaan kulttuuriosaamistamarkkinasuuntautuneisuudenosana. Markkinasuuntautuneisuudenavullahankittu kulttuuriosaaminen ohjaamarkkinointistrategioiden luomista,kohderyhmien valintaa, tuotekehitystä,markkinointiviestintää jamarkkinointikanavien valintaa.Anne Äyväri pohtii luottamustaja luottamuksen rakennustaitojakäyttäen pohjana käsityöalan pienyrittäjienkeskuudessa kerättyäaineistoa. Äyväri keskittyy pohtimaanniitä kykyjä, joita tarvitaanrakennettaessa luottamusta jayhteisöllisyyden tunnetta ryhmissä,organisaatioissa, yritys- ja henkilötoimijoidenvälisissä suhteissaja näistä suhteista muodostuvissaverkostoissa.Osan viimeisessä artikkelissaRebecca Piekkari päätyy toteamukseen,että monikansallisetyritykset ulkoistavat kulttuuriosaamisensaantamalla tytäryrityksillepäävastuun paikallisesta viestinnästä.Tästä johtuen osaaminen jäämonikansallisessa yrityksessä pirstaloituneeksi.Kielellisesti, kulttuurisestija ammatillisesti kyvykkäättyöntekijät nousevat avainasemaankulttuuriosaamisen levittämisessäkansainvälisessä työyhteisössä.Haasteeksi nousee työntekijöidenkeskuudessa piilevän kulttuuriosaamisentunnistaminen.Kirjan kolmas osa keskittyykulttuuriosaamisen merkitykseensuhteessa kuluttajaan. Osa alkaaIlona Mikkosen, Hanna-KaisaDesavellen ja Joonas Rokan yhteisartikkelilla,jossa pohditaankulttuuriosaamisen merkitystämarkkinointiviestinnässä. Tekstissä84

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)pohditaan markkinointiviestinnässätarvittavaa kulttuuriosaamista, nostamallaesimerkiksi suomalaisenkauneusihanteen moniselitteiset,päällekkäiset ja jopa ristiriitaisettulkinnat markkinointiviestinnänhaasteena. Toisessa artikkelissaHanna-Kaisa Desavelle vertaileesuomalaista ja ranskalaista mainontaaerotellen kuluttajan puhuttelemisenkeinoja. Kieli on keskeinenkeino yrityksen kulttuuriosaamisenilmentäjänä. Mirjami Lehikoinenpohtii kuluttajiin vaikuttavia viiteryhmiäja mielipidejohtajia päätyentulokseen, että yritys saavuttaa tuloksensaparemmin jos se kykeneepaikantamaan kuluttajiin vaikuttavatmielipidejohtajat. Ilona Mikkonenerittelee tekstissään alakulttuurejamainonnan autenttisuudentulkkina käyttäen esimerkkinäänhomoseksuaalisuuden ilmenemistämarkkinointiviestinnässä. LopuksiLiisa Uusitalo tekee yhteenvetoa jakokoaa kirjan moninaisia teemojaetenkin suhteessa brändeihin, asiakkaisiinja kuluttaja-kansalaisiin.Etenkin kirjan kaksi ensimmäistäosaa tarjoavat runsaasti pohdittavaatyöelämän tutkimukselle.Kirja korostaa intellektuaalisenja sosiaalisen pääoman rinnallakulttuuriosaamista menestyksenedellytyksenä. Tästä johtuenkulttuuriosaaminen tulisi nostaayrityksen kilpailukyvyn keskeiseksitekijäksi muuallakin kuin kulttuuritoimialoillaja -organisaatioissa.Kulttuuriosaaminen on koko organisaationkyvykkyyttä hankkiatietoa kulttuurisista muutoksista,kuluttaja-kansalaisen mieltymyseroistaja yrityksen sijoittumisestakilpailijoihin nähden.Kun kulttuuriosaaminen nostetaanyrityksen osaamiskartankeskeiseksi osa-alueeksi, tuleeaiempaa tärkeämmäksi tunnistaakeinot, jolla kulttuuriosaamistavoidaan kerätä yrityksen pääomaksi.Miten tätä pääomaa sittenvoi kartuttaa? Kirjassa esitelläänuseita malleja. Piekkari tarjoaaratkaisumallina vastuun siirtämistäpaikallisiin tytäryhtiöihin. Sorjonenkorostaa paikallisten työntekijöidenpalkkaamista monikansallistenyritysten henkilöstöpolitiikanosana. Uusitalo pohtii, voisivatkokulttuuriosaajat olla luovan luokanuusi ammattikunta, joiden osaamisenytimessä olisi tiettyihin toimialoihinja kulttuureihin keskittyväkulttuuriosaaminen.Useat kirjan artikkeleista kertovatmarkkinoiden valtasuhteidenmuutoksesta. Kuluttajien jakansalaisten mahdollisuus tarttuaasioihin ja tuoda julki mielipiteitäkasvavat medioiden ja etenkininteraktiivisten medioiden kautta.Yrityksen täytyykin toimia tulevaisuudessayhä proaktiivisemmin.Sen on kyettävä tunnistamaan jaennakoimaan kehityssuuntia ja ehkäistäväennalta turhia ristiriitoja.Kulttuuriosaaminen on organisaationhaasteen ohella yksilönhaaste. Monissa yrityksissä vieraidenkulttuureiden, erityisten kuluttajaryhmienja sosiaalisiin medioihinsoluttautuneita asiantuntijoitalöytyisi omasta takaakin. Silti vainharvat yritykset keräävät ja hyödyntävätsystemaattisesti näidenkulttuuriagenttiensa osaamista.Yrityksiltä puuttuu myös keinoteritellä ja tehdä näkyväksi työntekijöissäpiilevää kulttuuriosaamista.Kirja haastaa organisaation kuulemaankuluttajaa yhä enemmän jaosallistumaan esimerkiksi sosiaalisiamedioita hyödyntäen kuluttajayhteisöihin.Tämän kuluttajan kuuleminentulisi rakentaa mahdollisimmanmoniääniseksi hyödyntämällä omassaorganisaatiossa piilevien kulttuuriosaajienverkostoja.Kirja avaa kiinnostavia eri tieteenaloihintekstejään kiinnittävienkirjoittajien avaamia keskustelujakulttuuriosaamista työelämänhaasteena. Se pyrkii hahmottelemaanvaikeasti määrittyvää ilmiökenttääja tarjoaa ajankohtaisianäkökulmia kulttuuriosaamisenrooliin työelämän voimavarana.Katri Halonenkirjasto85

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)kirjastoNAISJOHTAJATIT-ALAN YRITYKSISSÄ– KIINALAIS-SUOMALAINENVERTAILEVA TUTKIMUSJiehua Huang: Managerial Careers in the IT Industry.Women in China and Finland.Acta Universitatis Lappeenrantaensis 344,Digipaino 2009. 166 s.“Rakastan työtäni, seantaa sisältöä elämääni.””Naisena haluanosoittaa pärjäävänityössäni yhtä hyvinkuin mies.”Näillä sanoilla kiinalaisetit-alan naisjohtajat kuvasivattyöuransa kokemuksiasuomalais-kiinalaisessaväitöskirjatutkimuksessa,joka kesäkuussa 2009tarkastettiin Lappeenrannanteknisessä yliopistossa.Tutkimuksen viitekehikkonaoli hollantilaisen Geert Hofstedentunnettu mutta myös paljon kritisoituteoria kulttuurien välisistäeroista, jotka ilmenevät sosiaalisissayhteisöissä, kuten kouluissa,työpaikoilla, kyläyhteisöissä japerheissä.Hofstede on tutkinut 1970-luvun alkupuolelta lähtien monikansallisenIBM -yrityksentoimintaa erilaisissa kansallisissaja kulttuurisissa ympäristöissä.Tutkimuksiin on osallistunut yli70 maassa yhteensä yli 116 000henkilöä, jotka edustavat IBM:neri organisaatioasemissa toimivia,kuten insinöörejä, myyntimiehiä,johtajia ja sihteerejä. Tavoitteenaoli tutkia kuinka erilainen yhteiskunnallinenkonteksti vaikuttaayrityksen työkulttuuriin ja mitense ilmenee työntekijöiden välisissäsuhteissa.Tutkimustensa tuloksena Hofstedeon identifioinut neljä ulottuvuutta,joiden suhteen kulttuuriteroavat toisistaan. Vallan etäisyys onyksi ulottuvuuksista, joka kuvastaapsykologista välimatkaa esimiestenja alaisten, opettajien ja oppilaidenja vanhempien ja lasten välillä. Suomessavallan välimatka on lyhyt, mitäesimerkiksi ilmentää esimiestenja alaisten läheiset suhteet, sinutteluja matalat organisaatiorakenteet.Kiinassa vallan etäisyys on pitkä,organisaatiot ovat hierarkkisia javaltarakenteet jäykkiä.Toinen ulottuvuus kuvaa yksiöllisyyttävastakohtana yhteisöllisyydelle.Kiinalainen kulttuurikorostaa yhteisöllisyyttä, jossayksilöt ovat osa kokonaisuutta niintyöpaikoilla kuin kyläyhteisöissä.Keskeinen ihmisiä yhtyeenliittävätekijä on quanxi (luottamus), jokamäärittää erilaisia vuorovaikutussuhteita(niin virallisia kuinepävirallisiakin). Suomessa muideneurooppalaisten maiden tavoinkorostuu yksilöllisyys.Kolmas ulottuvuus liittyykulttuurien tapaan suhtautua sukupuoltenvälisiin suhteisiin. Maskuliinisissakulttuureissa vallitsevatvahvat normit, mieskeskeisyys jakilpailullisuus. Feminiinisissä kulttuureissaarvostetaan sukupuoltentasa-arvoa ja sukupuoliroolit ovatjoustavia ja yksilöllisesti rakentuvia.Suomi muiden Pohjoismaiden tavoinlukeutuu feminiinisiin kulttuureihin,kun taas kiinalaista kulttuurialuonnehditaan maskuliiniseksi.Neljäs ulottuvuus on epävarmuudensietokyky, joka mittaauusiin ja yllätyksellisiin tilanteisiinsopeutumista. Kyseessä oneräänlainen jäykän ja notkeankulttuurisen jännitteen erottelu.Tätä ulottuvuutta tutkiessaan Hofstedetutkimusryhmineen törmäsikulttuurisiin eroihin erityisestilänsimaiden ja Aasian maiden välillä.Tutkimustyön pohjalta syntyiviides ulottuvuus, konfutselainendynaamisuus, joka kuvaa nopeastikehittyviä aasialaisia talousmahteja:Japania, Taiwania, Etelä-Koreaa jaKiinaa. Tässä dynaamisuudessaheijastuu uuden aasialaisen ja kiinalaisenelämänmuodon kiihkeämurrosprosessi, jokayhtäältä nojautuu vanhaanyhteisöllisyyteen ja lojaalisuuteenmutta samanaikaisestitukee yksilöllistäsitkeyttä ja yritteliäisyyttä.Tätä ulottuvuutta onmyös kutsuttu siihenliittyvän aikaperspektiivinmukaan lyhyt- vs.pitkäjänteisyydeksi. Länsimainenaikakäsitys onlineaarinen, lyhyt ja nopeatempoinen.Sen sijaankiinalaisen kulttuurin aikajänne onpitkä, nykyisyys hahmottuu osanasuurempaa kokonaisuutta. Pitkäjänteisyyttäluonnehtii yksilö- jayhteisötasolla toisaalta menneisyydenkunnioitus ja toisaalta tulevaisuusoptimismi.Tutkijat ovat nähneet yhtäläisyyksiä”konfutselaisen dynamiikan”ja protestanttisen työetiikan välillä,joka oli länsimaissa keskeinen tekijäteollisuuden vallankumouksen aikainsaattajanaja sen ylläpitäjänä.Hofsteden teoria on saanutpaljon kritiikkiä osakseen jaesitetyt ulottuvuudet tuleekinnähdä yleistyksinä. Jiehua Huangon väitöskirjassaan soveltanutteorian sallimia mahdollisuuksiakiinnostavalla tavalla.Tutkimuksessa paneuduttiinit-alalla toimivien naisjohtajienurakokemuksiin ja työmotivaationlähteisiin. Tutkimuksessa käytettiinkvalitatiivisia menetelmiä, teemahaastatteluaja Suomessa vähäntunnettua Q sort -menetelmää.Q sort on moniaineksinen menetelmä,joka käsittää sekä kvantitatiiviseenettä kvalitatiiviseentutkimukseen liitettyjä piirteitä.Mahdollisuuksistaan huolimattasitä on käytetty Suomessa vähän– Huangin väitöskirja saattaa lisätäkiinnostusta menetelmää kohtaa.Kaikkiaan teemahaastatteluissaoli mukana 21 it-alan naisjohtajaakummastakin maasta. Suomessahaastattelukieli oli englanti, Kiinassamandariinikiina, joka litteroinninjälleen käännettiin englanniksi.86

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Taustatekijöiden osalta naisryhmätpoikkesivat toisistaan merkitsevästi;kiinalaiset olivat keskimäärin34-vuotiaita suomalaisten ollessakeskimäärin 43-vuotiaita. Tämäilmentää it-alan luonnetta Kiinassa;ala on uusi ja nopeasti kehittyvä,jolloin myös työntekijät sukupuolestariippumatta ovat nuoria. Osittainikäerosta johtuen suomalaisetnaisjohtajat olivat edenneet urallaanpitemmälle kuin kiinalaiskollegansa,joiden joukossa oli johtajauran alussaolevia hieman yli kolmikymppisiänuoria naisia.Q sort on menetelmä, jokafaktorianalyysin tapaan tuottaaaineistosta toisiaan erotteleviaulottuvuuksia. Tässä tutkimuksessaQ sort -menetelmällä tutkittiinnaisjohtajien urakokemuksia 75väittämän pohjalta. Osallistujaterottelivat väittämät niihin, joistahe olivat eniten samaa mieltä javastaavasti niihin, joista he olivateniten eri mieltä. Tuloksissa kiinalais-ja suomalaisvastaajien urakokemuksetpoikkesivat toisistaanvarsin selkeästi.Kiinalaisten naisjohtajien urakokemuksetolivat optimistisia ja niistähuokui vahva eteenpäin haluamisenpyrkimys. Monelle työ it-alan yrityksessäoli toiveiden täyttymys janäytön paikka omista kyvyistä. Lisäksimaskuliinisessa työkulttuurissanaisen tuli osoittaa pärjäävänsä siinämissä mieskollegat.”Työni on minulle tärkeää jajohtajana voin kokea ylpeyttä siitämitä teen.””Pistän itseni likoon ja haluannäyttää että suoriudun uudestatyötehtävästä aina paremmin japaremmin.””Työtehtäväni vastaavat kykyjäni.””Sain tämän työn koska olenpätevä (en suhteiden tai quanxintakia).”Eniten kiinalaisvastaajat olivat erimieltä väittämän kanssa jonkamukaan ”työn tulisi olla hauskaa”.Kiinalaisvastauksissa korostuipalkan merkitys urakehityksen jaarvostuksen osoituksena.Suomalaisten naisjohtajien urakokemuksetolivat erilaisia. Niissäilmeni halu itseohjautuvuuteen,vaikuttamiseen ja itsensä kehittämiseen.Työssä arvostettiin tekemisenvapautta ja työltä odotettiinhaasteellisuutta.”Vapaus tehdä ja johtaa työtäon minulle tärkeää.””Työni pitää olla ’hauskaa’ niinettä tekisin sitä vaikka en saisisiitä palkkaa.””Pidän työstäni sen tarjotessamahdollisuuksia henkilökohtaiseenkasvuun. Kysyn jatkuvasti itseltänimissä määrin kehityn tässä työssä.”Suomalaisten vastaukset olivatmyös pragmaattisia ja organisaatioidenkäytäntöihin liittyviä.”Kokemukseni erilaisissa johtajantehtävissä antaa minullepohjaa päästä urallani eteenpäinvaativampiin tehtäviin.””Naiset vaikuttavat johtamiskulttuuriinkorostamalla yhteistyönja sosiaalis-emotionaalisten tekijöidenmerkitystä.”Eniten suomalaiset naisjohtajatolivat eri mieltä väitteen kanssa,jonka mukaan ”naisjohtajillaei ole yhtä hyvä itsetunto kuinmieskollegoilla”.Suomalaisten ja kiinalaisten naisjohtajienkokemukset erosivatmyös sikäli, että suomalaisetrajasivat työn ja perhe-elämäntiukasti toisistaan. Kiinalaistenvastauksissa elämä muodosti kokonaisuuden,jossa työ, perhe jamuu aika limittyivät toisiinsa. Perheenhyvinvoinnista, jos perheessäoli lapsi(a), huolehti ulkopuolinenhoitaja tai sukulainen, usein omaäiti. Työ oli niin vaativaa, ettei naisjohtajaltaodotettu paneutumistalasten hoitoon tai kotitöihin.Toisaalta moni naisjohtaja takasiomien vanhempiensa elintason jaturvallisen vanhuuden. Tutkimuksetosoittavatkin hyvin koulutettujenja työelämässä hyvin pärjääviennuorten naisten sukupolvenkohottaneen naisten arvovaltaaniin perheissä kuin kiinalaisessayhteiskunnassa laajemmin.Vaikka suomalaiset naisjohtajatpitivät työn ja perheen toisistaanerillään, he odottivat työpaikaltaanjoustavuutta perheasioiden niinvaatiessa. Harva koki uhrautuneensatyölle perheen hyvinvoinninkustannuksella. Suomalaisten haastatteluissatuotiin esille, että hyvääjohtajuutta osoittaa se, etteivät työpäivätveny ylimittaisiksi. Kyse ondelegoinnista ja alaisiin luottamisesta.”Kaikkea ei tarvitse tehdä itse”,tuli monissa vastauksissa esille.Tämä kurkistus kiinalaisenja suomalaisen työkulttuurinsisäpiiriin it-alan naisjohtajien kokemustenkautta toi esille erojamutta myös yhtäläisyyksiä. Työlleomistautuminen oli kiinalaisillekokonaisvaltaisempaa, työ kuvattiinnäytön ja yrittämisen paikaksi, jokaimaisee mukaansa. Suomalaistensuhtautuminen oli pragmaattisempaaja yksilöllisempää, mikä osittainselittyy sekä ikä- että hierarkiaerolla:suomalaiset naisjohtajatolivat reilut yhdeksän vuottavanhempia ja olivat myös hierarkkisestiedenneet pidemmälle kuinkiinalaiset kollegansa. Suomalaisetkorostivat itsensä toteuttamisen jatyössä kehittymisen tärkeyttä, mitäei samalla tavalla tuotu kiinalaistenvastauksissa esille.Kiinalaisten naisjohtajien vastauksissavoi nähdä merkkejä Hofstedintutkimuksissa esille tuodusta”konfutselaisesta dynamiikasta”.Työssä menestymisen kautta voisaavuttaa tavoitteita ja samallakohottaa omaa (ja läheisten) elintasoa.Työura on kokonaisvaltainenprosessi tai ”matka, jota ei voierottaa muusta elämästä”, kutenyksi osallistuja kuvasi.Kaisa Kauppinenkirjasto87

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)kirjastoPerehdyttäminen oli aiemminvälitöntä työhönopastamista. Muuttumattomissaja yksinkertaisissatyöympäristössä laajempaaorganisaatioon jatyöyhteisöön perehdyttämistäei pidetty tärkeänä.Nykyisin työntekijöidentulisi ymmärtää, miten organisaatiotoimii ja miksise on olemassa. Työterveyslaitoksentutkimuksenmukaan epätietoisuussiitä, mitä kunkin työntekijän tuleetyössä tehdä, mihin tulisi pyrkiä jamitä on odotettavissa, kasvattaamerkittävästi sydänkohtausriskiä.Organisaation yhteiskuntavastuutakuvataan Kupiaksen ja Peltolanteoksessa organisaation vastuuksitoimintaympäristössään. Vastuullinenorganisaatio ei tyydy vain lainsäädännönja muiden säädösten minimivaatimustennoudattamiseen, vaanvastuu osataan nähdä laaja-alaisena.Vastuu voidaan kirjoittajien mukaanjakaa taloudelliseen, sosiaaliseen jaympäristövastuuseen. Näistä sosiaalinenvastuu liittyy muun muassahenkilöstön osaamisesta ja hyvinvoinnistahuolehtimiseen. Monissakotimaisissa ja kansainvälisissä tutkimuksissa,joita kirjoittajat olisivathyvin voineet tuoda esiin, on saatuviitteitä työhyvinvoinnin ja luottamuksenmyönteisestä vaikutuksestatuottavuuteen.Muistutus organisaatioidenvastuun moninaisuudesta on paikallaan,koska taloudellinen vastuuon ylikorostunut. Jakke Holvaksenmarraskuussa 2009 ilmestyneenväitöskirjan mukaan kyse on paitsitalousfundamentalismista myös talousmetafysiikasta.Talouden avullavoi selittää kaiken, mutta taloutta itsessäänei tarvitse selittää. Supercapitalism-kirjan kirjoittajan RobertReichin sanoin yritykset osaavatenää ”tehdä rahaa kuten nakkikoneosaa tehdä vain nakkeja”. Julkisellapuolella työntekijät ovat saaneetarvailla organisaation ja omantehtävänsä muuta tarkoitusta kuinPEREHDYTYS TODENTUUVUOROVAIKUTUKSESSAPäivi Kupias & Raija Peltola: Perehdyttämisen pelikentällä.Helsinki, Palmenia 2009. 186 s.”suoritteiden” tuottamista mahdollisimmanvähin kustannuksin. Kukatällöin osaa sanoa, mihin tulokastatulisi perehdyttää?Teos on yleistajuinen, varmastihyödyllinen perehdyttäjän ja esimiehenopas ja muistilista. Teoreettisiatai kriittisiä näkökulmia uuteentyöelämään ei avata. Vaikka tällaistakeskustelua kaipaisi, ei kirjalta kaivoi odottaa sellaista, mikä ei ole sentavoitteena.Pelikenttämetaforalla tekijät alleviivaavatperehdyttämisen moninaisuutta.Taustaksi ja uloimmaksikentälle asettuvat yhteiskunnallisettarpeet ja keskustelu, lainsäädäntö,historia ja tausta. Sisemmillä kalkkiviivoillatarkastellaan organisaationstrategiaa sekä toiminta- ja perehdyttämiskonseptia.Kentän ytimessäovat perehtyjä ja nimetty perehdyttäjä,henkilöstöammattilaiset, esimiesja koko työyhteisö.Näistä alueista yhteiskunnallisettarpeet – mitä ne sitten voisivatkinolla – eivät saa paljoa huomiota,sen sijaan alaan liittyvä lainsäädäntötulee kiitettävän perusteellisesti jaselkokielisesti selostetuksi. Kirjantoinen kirjoittaja Raija Peltola onkinpaitsi työnohjaaja myös juristi.Vaikka perehdyttämisen rakenteetorganisaatiossa olisivatkintarkkaan mietittyjä, perehdytystodentuu tai jää todentumatta yksittäisissävuorovaikutustilanteissa.Kirjoittajat muistuttavat siitä, etteiperehdyttäminen voi olla yksisuuntainentoimenpide, vaan se voi hyvinhoidettuna ja laajimmillaan kehittääperehtyjän lisäksi myös työyhteisöä.Useinhan tämän ajatuksenkuulee, mutta harvoin sitämuistetaan soveltaa. Työpaikanhyllystä voi kyllälöytyä perehdyttämismappi,joka on peräisin niiltävuosilta, jolloin yksityisissäja julkisissa organisaatioissaehdittiin toteuttaamuitakin tehtäviä kuin organisaatiomuutoksia.Kirjoittajat jaottelevatperehdyttämiskäytännötsopeuttaviin ja vuorovaikutteisiin.Eri organisaatioissa näidensuhde vaihtelee. Jos halutaanmolemminpuolista kehittymistä,sille on raivattava myös mahdollisuuksia.Perehdyttämiskäytäntöjäjäsennetään työn historiallisten kehitysvaiheidenpohjalta.Käsityömäistä perehdyttämiskonseptiaKupias ja Peltola nimittävätvierihoitoperehdyttämiseksi.Tällöin esimies tai muu sopivatyöntekijä ottaa tulokkaan siipiensäsuojaan. Kun perehdyttäminenon yhden henkilön varassa, hänenohjaustaitonsa ja ajankäyttönsäkorostuvat. Kun käytäntöjä halutaanyhtenäistää, perehdyttämistävoi standardoida massatuotantomaiseksi(malliperehdyttäminen).Keskitetysti tuotettuja materiaalejavoivat olla muun muassa erilaisetoppaat ja muistilistat. Laatuperehdyttämisessävastuuta on siirrettytakaisin tiimeille ja työyksikölle.Esimiehen vastuu korostuu, muttaparhaimmillaan kaikki osallistuvat.Standardoinnin sijasta korostuuperehdyttämisprosessin kuvaus.Niin sanottu räätälöity perehdyttäminenliittyy tuotannon asiakaskohtaistamiseen.Huomio kiinnittyyvuorovaikutteisuuteen sekäperehtyjän tarpeisiin ja aiempaanosaamiseen. Perehtyjä on ikään kuinasiakkaan asemassa. Viidentenä perehdyttämiskonseptinadialoginenperehdyttäminen on kirjoittajienmukaan tulokkaan ja työyhteisönyhteiskehittelyä ja se soveltuu yhteiskehittelyntoimintakonseptiin.Eri osapuolet kehittyvät ja oppivat88

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)kehittelyn eri vaiheissa. Perehdyttämistäei tällöin voi standardoida,vaan perehdyttämissuunnitelmalaaditaan yhteistyössä tulokkaankanssa ja vastuuta siirtyy hänelle itselleen.Perehtyminen ja oppiminenovat tällöin koko organisaation jatyöyksikön käytäntöjä.Perehdyttämisessä kuten osaamistamuutenkin kehitettäessä onhyvä asettaa rinnakkain organisaationja yksittäisen työntekijän osaaminenja tarpeet. Yksittäisten työsuoritustenoppimista tärkeämmäksitulee ymmärrys siitä, mitä ollaantekemässä, kenen kanssa ja miksi.Kiitettävän monipuolisesti kirjassakäsitellään muun muassa esimiehenroolia perehdytyksen erilaisissavuorovaikutustilanteissa. Liitteiksion koottu käyttökelpoisilta vaikuttaviaesimiehen ja perehdyttäjäntyökaluja. Henkilöjohtaminen elileadership tarkoittaa monenlaisissatilanteissa toimimista. Esimerkiksikun tulokas on nuori ja kokematon,esimies ei voi pitää mitään itsestäänselvänä. ”Työelämätaidot saattavatolla vielä nupullaan, kun verokorttilähtee tärkeiden papereiden laatikostaensimmäiselle matkalleen”,Kupias ja Peltola kirjoittavat. Perehdytykseksiei tällöin riitä se, ettäkerrotaan tavoitteena olevan ”yhäsyvenevä kumppanuus asiakkaidenkanssa”. On tarkasteltava, mitenstrategia todentuu juuri kyseisentulokkaan tehtävän kannalta.Kun työelämälähtöinen koulutuslisääntyy entisestään (esimerkiksioppisopimukset tulevat myöskorkeakouluihin), eduksi kirjalleolisi ollut työelämän ja koulutuksenrajapintojen tarkempi tutkiminensekä työssä oppimisen jatyössä oppimisen ohjauksen tarkastelu.Työssä opitaan Kaija Collininmukaan parhaiten silloin, kunyksittäisen työntekijän aikaisempikokemus, työhön liittyvät tavoitteetja ohjaustarpeet pystytäänhuomioimaan tilannekohtaisesti.Jotta työprosessien ja oppimisenohjausta voitaisiin kehittää, työtehtäviäja -prosesseja tulee analysoidajatkuvasti ja johdon tulisitukea tätä toimintaa.Jussi Onnismaakirjasto89

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)korkeakoulututkijoidenon kyettävä katsomaankriittisesti myös yliopistoihmistenautonomianvaatimusta ja autonomiaanliittyviä taloudellisia ehtoja.Tirrosen ja Kivistönesittelemä erilaisten rahoituslähteidenrinnakkaisuusvaihtoehtoisena jaautonomiaa vahvistavanamallina on hyvä vaihtoehtoinenkeskustelunavausyliopistojen aseman laajempaantarkasteluun.Useissa artikkeleissa käytettymääritelmä ”yliopiston ja ympäröivänyhteiskunnan suhde” on sinänsäkeinotekoinen, koska yliopisto onosa yhteiskuntaa. Yliopistossa toteutuvatprosessit heijastavat omallatavallaan yhteiskunnan (ja laajemminkansainvälisiä) virtauksia. Tutkijanon luonnollisesti välttämätöntämääritellä ja jollain tapaa erottaaitsensä ja tutkimuskohteensa, jottahän pystyy ylipäätään toteuttamaantutkimuksensa, mutta on toinen asiaanalysoida yliopistoa irrallisena jaomalakisena maailmanaan.Yliopiston ymmärtäminen osanayhteiskuntaa tekisi sen moniaprosesseja ja käytäntöjä ymmärrettävämmäksi;erityisesti työelämäntutkimuksen piiriin kuuluvatlähestymistavat olisivat korkeakoulututkimuksessakäyttökelpoisia.Esimerkiksi kulttuurisessa organisaatiotutkimuksessaoletuksena onorganisaation rajojen sopimuksenvaraisuusja epämääräisyys, mikäerityisesti yliopistojen toiminnanymmärtämisessä on keskeistä. KirjoittajistaDeem on hyödyntänytartikkelissaan organisaatiotutkimustahedelmällisellä tavalla keskustellessaanyliopisto-organisaatioidenyhdenmukaistumisesta institutionaalisenkehyksen puristuksessa.Yliopiston toiminnan hahmottamisessasen organisatoristenrajojen liukuvuuden havaitseminenvalottaisi myös useita kilpailuun,rahoitukseen ja institutionaaliseenasemaan liittyviä asioita. YliopistokirjastoARTIKKELEITAKORKEAKOULUTUKSESTATimo Aarrevaara & Taina Saarinen (toim.) Kilvoittelustakilpailuun? Artikkelikokoelma Korkeakoulututkimuksenjuhlasymposiumista 25.–26.2008. Jyväskylän yliopisto,Koulutuksen tutkimuslaitos 2009. 235 s.Konferenssien ja seminaarienesitelmistä koostuvatartikkelijulkaisut poikkeavatmuista artikkelikokoelmistalukijan näkökulmastayhdellä tärkeällätavalla: lukija tulee mukaankeskusteluun, josta vainosa on kirjallisessa, hänellesaavutettavissa olevassamuodossa. Keskustelunraamit ja taustat ovatainoastaan konferenssiinosallistujien tiedossa, jasiten artikkelikokoelman arvioinnissalukijan on otettava annettunakokoelman fragmentaarisuus. Lukijanroolissa olen tarkastellut tätäjulkaisua lähinnä sen käsitteiden jakokonaiskehyksen pohjalta.Konferenssijulkaisu painottuukasvatustieteeseen, mutta myöshallintotieteelliset ja sosiologisestiorientoituneet näkökulmat ovatmukana. Korkeakoulupolitiikka,korkeakoulupedagogiikka ja opiskelijavirratovat kokoelman kolmeteemakokonaisuutta; tässä konferenssijulkaisussaei ollut korkeakoulututkimuksenpiiriin kuuluviatieteen tutkimuksen esitelmäpapereita.Tiedettä on tutkittu tiedepolitiikanja toisaalta tieteen tekemisenprosessien ja organisatoristenkehysten näkökulmasta lähinnähallintotieteissä ja sosiologiassa.Timo Aarrevaara ja Taina Saarinenavaavat julkaisun puheenvuorollaan”Kilpailun ja kilvoittelunlataukset korkeakoulutuksessa”.He toteavat kilpailun olevan keskeinennyky-yliopistojen toimintaaleimaava toimintamalli tai ajattelutapa.He tuovat esille myös yliopistojentoimintaan sisäsyntyisestikuuluvan kilvoittelun eräällä tavallavaihtoehtoisena jäsennyksenä taitoimintamallina kilpailulle, muttatoteavat avauksessaan, että julkaisuunei tullut mukaan yhtään kilvoittelustakiinnostunutta kirjoittajaa.Syynä tälle on todennäköisestiollut hankaluus hahmottaa tätäkäsitettä, sillä se on epämääräinenja merkityseroa kilpailun ja kilvoittelunvälille on vaikea tuoda esilletäsmällisesti.Kilvoittelu-käsitteen voidaanajatella viittaavan ”puhtaaseen”kilpailun muotoon, joka on elimellinenosa tutkimusta yliopistoissaesimerkiksi väittelyiden ja artikkelienjulkaisemisen muodossa. Edelleenajatusta jatkaen ideaalina on kilvoittelunkautta saavutettava tieteellisentoiminnan korkealaatuisuus, joka onlähellä kilpailua rahoitushakuineenja kunniamainintoineen. Korkeakoulututkijattietävät varsin hyvin, ettätämä kilpailu ei aina ole jaloa ja puhdastakilvoittelua tieteen parhaaksi.Korkeakoulupolitiikkaa käsittelevätartikkelit pohtivat yliopistojenasemaa yhteiskunnassa. RosemaryDeem, Steve Fuller ja JarkkoTirronen sekä Jussi Kivistö luonnostelevatyliopistojen strategioitarahoitusmallien, institutionaalistenmuutosten ja kiristyvän kilpailunluomassa uudessa tilanteessa. TerhiNokkala esittelee korkeakoulupolitiikassalanseerattuja diskurssejakilpailussa pärjäämisen välttämättömyydestä,Sakari Ahola tarkasteleeranking-listoja ja niihin liittyväävaltataistelua ja Heli Koskinentarkastelee yliopiston ja ammattikorkeakoulunvälistä rajankäyntiäja kilpailua koulutuksen alueella.Useissa artikkeleissa keskustellaanvälttämättömyydestä tarkastellaja arvioida yliopistojen toimintaayliopistojen ja yhteiskunnan välisenäsuhteena ja yhteiskunnallisten muutostenheijastumisena yliopistoon.Yliopistolaisten vaatimus on useintaloudellinen autonomia, mutta90

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)jen rahoitusta käsitellään yleensäulkopuolelta määräytyvänä eliopetusministeriön kautta tulevanarahoituksena, mutta yliopistojenhenkilökunnasta osa osallistuumyös välittömästi ja välillisestitutkimusagendojen ja rahoituksensuunnitteluun esimerkiksi Akatemiantutkimusohjelmia varten.Rajojen liukuvuus yliopistoissaliittyy siten organisaation kaksoisrakenteeseentieteellisenä jainstitutionaalisena kenttänä, jollointieteenalakohtainen toiminta kiinnittyyerityisellä tavalla institutionaaliseentoimintaympäristöön.Arvioinnit ja ranking-listat ovatuseissa artikkeleissa keskustelunaiheina– ovathan ne olennainen osakilpailun välineitä ja itse kilpailuprosessia.Sakari Ahola tarkasteleeranking-listoja ja niiden liepeilläolevaa bisnestä. Aholan mukaankeskustelussa todetaan säännönmukaisesti,että ranking-listatmittaavat tarkoitushakuisesti vainjoitakin aktiviteetteja ja tuloksiayliopistoissa, mutta ne ovat tulleetjäädäkseen. Listojen ulkopuolellejääminen tarkoittaa kilpailussahäviämistä jo ennen sen alkamista.Hän tulkitsee ilmiön kansainväliseksivaltataisteluksi ranking-listakilpailuunosallistumisesta ja niidenmäärittelyyn osallistumisesta. Suomalaisettutkijat ovat verrattainvähän käyneet keskustelua teemasta,vaikka se on yksi keskeinenkorkeakoulupolitiikan alue. Tässäyhteydessä voidaan tietysti kysyä,eikö Suomessa rahoiteta teemaakoskevaa korkeakoulututkimustavai eikö se kiinnosta tutkijoita jamuita yhteiskunnallisia toimijoita?Arviointi on sinänsä aina ollutosa modernien yliopistojentoimintaa, sillä se on liittynyttutkimukseen sisäänrakennettuna,esimerkiksi tieteellisten julkaisujenja väitöskirjojen arviointien kauttaja rahoitushakuun liittyvänä arviointina.Tällaisissa yhteyksissä seon koettukin asiaankuuluvana. Akateemisessatoiminnassa vedotaanmyös hanakasti arviointituloksiinja kilpailuun jos se on omasta näkökulmastahyödyllistä, kuten TerhiNokkala tuo esille artikkelissaan.Heli Koskinen perääkin ammattikorkeakoulunopetukseen jatutkintojen sisältöön arviointia jaarvioinnin arviointia, koska yliopistojenja ammattikorkeakoulujenkesken on syntynyt uudenlaisia kilpailutilanteitaopetuksen alueella.Deem ja Fuller tulevat brittiläisestäkorkeakoulumaailmasta jaheidän artikkelinsa heijastelevatsiinä käytävää keskustelua. Kilpailu,rahoitus ja yliopiston omat strategiatovat samat keskustelunaiheetkuin Suomessa, mutta brittiläiseenkorkeakoulumalliin kuuluvatpiirteet – korkeakoulujen sekäyksityinen että julkinen omistus jaheterogeenisuus, erityinen historiallinentausta ja institutionaalinenasema – näkyvät artikkeleidenmuista kirjoituksista kiinnostavastipoikkeavissa jäsennyksissä.Jos lukija ei tunne eri maiden taikorkeakoulukulttuurien eroja,nämä jäsennykset voivat herättäähämmennystä. Erityisesti UPJmallinnäkökulmasta katsottunaseuraavaa lausumaa voi olla vaikeatulkita: ”Yliopistoilla on nykyäänusein taloudellisia ongelmia, koskaakateemiset työntekijät odottavat,että heidän palkassaan yhdistyvätvakituisen viran ja markkinajärjestelmänparhaat puolet” (Fuller).Olisinkin kaivannut julkaisunavausartikkeliin muutaman lauseenkorkeakoulualueiden tai -kulttuurienvälisistä eroista.Anneli Sarja sekä Sirpa Janhonenja Irma Kakkuri tarkastelevat artikkeleissaankorkeakoulupedagogisiatutkimusongelmia ja niiden ratkaisuja.Kummassakin artikkelissa esitellääntutkimusta, jossa on hyödynnettyerityisiä, perinteiseen kasvatustieteeseenkuulumattomia menetelmiäongelmien ratkaisemisessa.Opiskelijavirtoja käsittelevissäartikkeleissa pohditaan yliopistoopiskeluajanja työmarkkinoillesiirtymisen välistä suhdetta. SatuMerenluoto ja Visa Tuominen, JuhaniRautapuro sekä Antero Puhakkaesittelevät tutkimuksiaan, joidenmukaan nopea valmistuminen onusein yhteydessä nopeaan työllistymiseenvalmistumisen jälkeen.He ovat hyödyntäneet kvantitatiivisessaanalyysissään myös muitamuuttujia, kuten opintoalan luonne(professionaalinen/generalisti) javanhempien tausta sekä kulttuurinenpääoma. Merenluoto on löytänyterilaisia ryhmiä valmistujista:korkeasti koulutetuista kodeistatulevat nopeat valmistujat, jotkaovat välinpitämättömiä opintojentieteellisten sisältöjen suhteen jatoisaalta hitaat valmistujat, jotkaovat ”liian” kiinnostuneita tieteellisistäsisällöistä ja kulttuurisistaaktiviteeteista.Tuominen, Rautapuro ja Puhakkatarkastelevat koulutusajanja työllistymisen välistä suhdettaja havaitsevat generalistialoillapitkään opiskelleiden työllistyvänhitaasti ja vähemmän menestyksellisesti.Näitä ilmiöitä voidaantarkastella erilaisista näkökulmistariippuen aina siitä, mikä on politiikanlaji. Koulutus- ja työllisyyspolitiikannäkökulmasta tuloksistavoidaan leipoa ongelmia tai hyviäratkaisuja riippuen suhdanteista.Hyvän työllisyystilanteen vallitessahidas valmistuminen on ongelmaja huonon työllisyystilanteen vallitessavoidaan hiljaisesti olla sitämieltä, että on parempi opiskellapitkään. Kvantitatiivisilla menetelmillätuotetut analyysit tuottavatnäissäkin tapauksessa kiinnostaviatuloksia, jotka kaipaavat tulkintojentueksi muuta empiriaa jajatkotutkimusta.Lopuksi Hannu Perhon artikkelissatarkastellaan luokanopettajienalavalinnan, motivaation jatyötyytyväisyyden välistä suhdettaja lähestytään asiaa motivaatiopsykologisestanäkökulmasta. Perhototeaa, että korkeakouluun valitsemisenprosessilla on merkitystäalalla viihtymisessä persoonallistenpiirteiden lisäksi.Arja Haapakorpikirjasto91

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)kirjastoOn hyvä kokemus päästälukemaan juuri omaatyötään käsittelevää tutkimusta.Tämä kokemusoli meille mahdollinen,sillä Kristiina Brunila tutkiomaa työtään ja kirjoittikokemuksistaan kasvatustieteenväitöskirjan”Parasta ennen: tasaarvotyönprojektitapaistuminen”.Tutkimus käsitteleejulkisrahoitteisiatasa-arvoprojekteja työnäja ammattina. Erityisen antoisaa olilukea Brunilan analyysia siitä, millaisiahaasteita liittyy tasa-arvosta”oikein” puhumiseen. Hänen tutkimuksensaluettuamme hahmotimmeentistä paremmin, miksi jamiten tämä työ on muotoutunutsellaiseksi kuin se on.Brunilan aineisto koostuu 99julkisrahoitteisen tasa-arvoprojektindokumentista sekä 30:n eripuolilla Suomea tasa-arvotyötätehneen henkilön haastattelusta.Näissä projekteissa on edistettytasa-arvoa työelämässä, kasvatuksessaja koulutuksessa. Tutkimuksenaikajänne ulottuu 1970-luvultanoin vuoteen 2005. Pääpainoon 1990-luvun loppupuolella ja2000-luvulla, jolloin EU-rahoituksellaon ollut merkittävä roolitasa-arvotyön suuntaajana. Brunilakäsittelee tutkimuksessaansitä, miten tasa-arvotyö ja siihenliittyvä sukupuoli ovat Suomessamuotoutuneet, minkälaisia jännitteitätasa-arvotyöstä on ollutlöydettävissä sekä minkälainentoimijuus on ollut tasa-arvotyössätarjolla ja mahdollista.Brunilan tutkimuksen teoreettinenviitekehys perustuufoucalt’laiseen ajatukseen todellisuudendiskursiivisesta muotoutumisestasekä feministiseenjälkistrukturalistiseen teoriaan.Hän lukee aineistoaan käyttämälläfoucault’laista diskurssianalyyttistäja genealogista lähestymistapaasekä dekonstruktiivista luentaa.Feministisen tutkimuksenEN OLE FEMINISTI, MUTTA…Kristiina Brunila: Parasta ennen.Tasa-arvotyön projektitapaistuminen.Kasvatustieteen laitoksen tutkimuksia 222.Helsingin yliopisto 2009. 221 s.tradition mukaisesti hän pyrkiimahdollisimman tarkasti asemoimaanitsensä tutkijana osaksitutkimustaan. Brunila muistuttaauseaan kertaan, ettei paikkaavallan ulkopuolella ole olemassa.Tähän kysymykseen törmäsimmekirjaa lukiessamme, kun pohdimme,kannattaako kaltaistemmepätkittäisestä projektirahastariippuvaisten tasa-arvotutkijoidenreferoida muille tutkimusta, jossatulee kuuluviin projektityötä koskeviakriittisiä äänenpainoja.Brunila lanseeraa väitöskirjassaankehittämänsä käsitteenprojektitapaistuminen, joka pienentotuttelun jälkeen alkaakin tuntuatoimivalta. Hän päätyi kehittämäänoman käsitteen, koska halusiväistää haltuun ottamista ja liiketaloudellisiamäärittelyjä, joistaprojekteja koskeva kirjallisuus onkoostunut. Brunila määritteleeprojektitapaistumisen kulttuuriseksivallan muodoksi, jonka kanssatasa-arvotyössä neuvotellaan. Projektitapaistuminenohjaa sitä, mitentasa-arvosta pitää puhua tullakseenkuulluksi. Projektitapaistuminen ontuonut tasa-arvotyölle jatkuvuutta,mutta samalla toistanut heteronormatiivisuuttaja taloudellistenintressien mukaan toimimista.Erityisesti 1990-luvun lamanja Suomen EU-jäsenyyden myötätasa-arvotyötä alkoi leimata markkinoidenkieli. Oman lisänsä toivatvaltionosuus- ja tulosohjausuudistukset,julkishallinnon hajautuminenja uusi julkishallintoajattelu.Samalla tasa-arvotyö muuttui yhäprojektikeskeisemmäksi.Tasa-arvon edistäminensinällään ei riitä legitimoimaantasa-arvotyötä,vaan myös tästä julkisensektorin hyvinvointityöhönlukeutuvastatoiminnasta tulee seurata(ainakin välillistä) taloudellistahyötyä. Brunilanmukaan esimerkiksi EU:nmukanaan tuoma hyvienkäytäntöjen käsite onvaikuttanut siihen, ettätasa-arvotyöstä tuli tulostietoistaja käytännönläheisyyttä tavoittelevaatoimintaa. Mutta siinä missähyvien käytäntöjen kieli on teknisrationaalista,taloutta palvelevaaja yksinkertaistettua kieltä, onsukupuoleen liittyvät monimutkaisetvaltasuhteet ”lähestulkoonmahdotonta pukea kehottavaksi,jämäkäksi, yksinkertaiseksi jatilanteesta toiseen helposti sellaisenaansiirrettäväksi käytännöksi”.Näitä ongelmia Brunila kuvaa osinomakohtaisten kokemustensakautta, mikä tekee tutkimuksenkielestä elävää.Tutkimuksen pääotsikko ”Parastaennen” viittaa siihen, ettäprojekteissa tuotetulla tiedollaja hyvillä käytännöillä on parastaennen -päiväyksensä. Rahoituksenrakenteet vaativat jatkuvasti uusiainnovaatioita. Tutkijat ja kehittäjätvastaavat vaatimukseen tuottamallayhä uusia omaperäisiä helpostilevitettäviä hyviä käytäntöjä, joistamoni kuitenkin unohtuu varsinnopeasti – ehkä tullakseen taaskeksityksi uudelleen hieman muuntuneessamuodossa. Tämä ei lienevierasta myöskään muille kuintasa-arvotyötä tekeville työelämäntutkijoille ja kehittäjille. Brunilakuvaa, miten samat ongelmat,kuten koulutuksen ja työelämänjakautumisen naisten ja miestenaloihin sekä naisiin kohdistuvapalkkasyrjintä toistuvat hankesuunnitelmissaja raporteissa ylikolmenkymmenen vuoden ajan.Jokaisen projektisukupolven ja92

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)yksittäisen projektin tulee keksiänäihin massiivisiin rakenteellisiinongelmiin ratkaisu.Tasa-arvotyön projektitapaistuminenpitää sisällään neuvottelutaidon,jonka Brunila nimeää diskurssitaituruudeksi.Tämän ilmiöntunnistamme paremmin kuin hyvin.Markkinoiden kielellä puhuminenon yksi osa diskurssitaituruutta,minkä muutkin työelämän kehittäjättunnistanevat. Kukapa ei olisikoskaan hankesuunnitelmassaanvedonnut tuottavuuden kasvuun,kilpailukykyyn tai työvoimapulan/ työttömyysongelman ratkaisemiseen,vaikka hankkeen tarpeellisuudenolisi voinut perustellamyös ”pelkällä” hyvinvoinnin taityöelämän laadun parantamisella.Tasa-arvotyössä diskurssitaituruuteenliittyy myös sukupuoltentasa-arvosta ”oikein” puhuminen.Pitää esimerkiksi välttää vihaiseksitai feministiksi leimautumista. Brunilanimeää ilmiön tunnekuriksi.Kuulluksi tullakseen tasa-arvotyöntekijöiden on tavoiteltava neutraaliatunnetilaa, vaikka mitätöinti jahäirintä ovat Brunilan haastateltavienmukaan tasa-arvotyöntekijänarkipäivää. Kenties tästä syystäBrunilan haastateltavat kuvasivatmyös työhön väsymistä ja siitäluopumista.Brunila kuvaa, miten projektidokumenteissatasa-arvotyönäyttäytyy kuitenkin menestystarinana,jossa ei ilmaannu suuriaongelmia – ainakaan sellaisia, joihinprojektista itsestään ei löydy ratkaisua.Menestystarinan juonessavastusten ja niiden voittamisenkuvaamisen tarkoitus on vain vahvistaaprojektien menestystarinaa.Menestystarina toimii sulkemallatarkastelun ulkopuolelle projektiinsisältyvät valtasuhteet. KontrastinaBrunila kertoo tutkimuksessaantoisenlaisen tarinan tasa-arvotyöstä:”Käytännössä projektitkoostuvat toisilleen vieraista puhetavoista,eri paikkoihin hajaantuneistaihmisistä ja keskenäänerilaisista intresseistä, jotka eivätvälttämättä kohtaa, vaan synnyttävätsen sijaan konflikteja”.Brunilan analyysissä keskeistäon paradoksaalisuus. Tasa-arvotyöhönsisältyy keskenään jännitteisiävastakkainasetteluja, jotkakilpailevat kuulluksi tulemisesta.Esimerkiksi sukupuolten tasa-arvosaatetaan tasa-arvotyössä asettaatoissijaiseksi vaikkapa ikään liittyvääntasa-arvoon nähden. Tällainenjoko-tai -ajattelu peittää alleensen, että ikätasa-arvoon liittyvätkysymykset ovat usein sukupuolittuneita.Brunila pyrkii ylittämäänvastakkainasettelun etsimälläaineistostaan paradoksaalisuuksia,samaan aikaan läsnä oleviakeskenään vastakkain asettuvia jatoisistaan riippuvaisia vastinpareja.Paradoksaalisuuksiin juuttumisensijaan Brunila tarkastelee, millätavalla ne toimivat.Yksi tällainen paradoksaalisuuson, että projektitapaistuminenon samanaikaisesti tehnyttasa-arvo-ongelmia sekä näkyväksiettä peittänyt niitä alleen,jopa tuottanut sukupuoleenperustuvaa eriarvoisuutta. Esimerkiksiteknologiaprojekteilletyypillinen kehäliike on Brunilanmukaan ollut tyttöjen ja naistentoiseuttaminen ja toiseudestanostaminen. Nostaminen onvuosikymmenten ajan tapahtunutauttamalla tyttöjä ja naisia kohtimiehekkäänä pidettyjen asioidenhallintaa. Sen sijaan, että tarkasteltaisiinsukupuolistuneita valtasuhteitalaajasti, on ongelmaksipääsääntöisesti määritelty nainenja naiseus, ratkaisuksi naisiin kohdistuvamuutostyö.Brunila vastaa tutkimuskysymyksiinsäelävästi. Esityksestätulee hyvin ilmi, että hänellä onkokemusta tasa-arvoprojekteissatehtävästä työstä ja siihen liittyvistäneuvotteluista ja paradokseista,joiden kuvaamisessa ja analysoinnissanäemme tutkimuksen erityisenvahvuuden.Brunilan mukaan 2000-luvuntasa-arvoprojektit ovat pitkältiirrallaan naistutkimuksesta, toisinkuin 1980-luvun vastaavat hankkeet.Vaikka emme pidä nykyistätilannetta näin vieraantuneenatutkimuksesta, tunnistamme Brunilankuvaaman naistutkimuksenja käytännön tasa-arvotyön rajapinnallataiteilun: projektissa jasen raportissa ei saa käyttää liianpaljon eikä liian vaikeita käsitteitä.Tällaista rajankäyntiä tosin harrastaaepäilemättä lisäksemme monimuukin kehittäjä-tutkija. Tutkimusavusteisenkehittämisen tai toimintatutkimuksennäkökulmat eivättule Brunilan väitöskirjassa esiin.Toimintatutkimuksen teoriastaolisi saattanut löytyä peilauspintaaBrunilan ongelmallisessa valossaesittelemille tasa-arvotyötä tekevän”tietäjän” ja kohteena olevan”valistettavan” positioille.Kaikki projekti- ja kehittämistyötätehneet löytänevät Brunilantutkimuksesta jotakin tuttua, muttatämän foorumin lukijoista työelämänlaadun, työhyvinvoinnin jaerityisesti sukupuolten tasa-arvonkehittämiseen osallistuneet voivatlöytää yhtymäkohtia omaan työhönsäliittyviin ilmiöihin. Tätäkinuseampi lienee pohtinut omientutkimusintressiensä suhdetta ajankohtaisiinrahoitusmahdollisuuksiin.Hanna-Leena Autio & Hanna Ylöstalokirjasto93

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)kirjastoRichard Donkin on tulluttunnetuksi ennen kaikkeaFinancial Times -lehdenpitkäaikaisena työelämäkolumnistina,joka on nytkirjoittanut kirjan työntulevaisuudesta. Teos ontarkoitettu erityisestiyritysjohtajille ja organisaatioidenhenkilöstöasioistavastaaville henkilöille,mutta työelämästäja sen muutoksista ollaannykyisin kiinnostuneitamyös laajemmin.Tällaisen kirjan kirjoittaminen onriskialtis hanke aihepiirin laajuudenja siitä esitettyjen näkemysten runsaantarjonnan vuoksi. Mitä muutakirjoittaja voi tehdä ilman uusiatutkimustuloksia kuin toistaa jälleenkerran tutut teesit globalisaation,teknisen kehityksen, teollisuusmaidenväestön ikääntymisen, organisaatioidenmuuttuvien johtamis- jahenkilöstöstrategioiden, ympäristöongelmiensekä arvo- ja kulttuurimuutostenkaltaisten ”makrotrendien”vaikutuksista työn kehittymiseen?Ehkä tulkiten ja painottaen eritekijöitä omien mieltymystensä mukaisestija rakentaen niiden pohjaltaomat ehdotuksensa esiin nousevienongelmien ratkaisemiseksi?Donkin ei edes yritä rakentaamitään systemaattista kokonaisanalyysia,vaan hänen kirjansa koostuujohdannon lisäksi kolmestatoistatyöelämän muutoksia erinäkökulmista tarkastelevasta noin15–25 sivun laajuisesta esseestä.Niissä käsitellään muun muassatietotekniikan ja maailmanlaajuistentietoverkkojen avaamia mahdollisuuksiauusien työn tekemisentapojen omaksumiseen, niitäongelmia joita nykyaikaiset johtamismenetelmättyösuoritustenjatkuvine mittaamisineen tuovatmukanaan, väestön ikääntymisenmukanaan tuomia haasteita eurooppalaisilleyhteiskunnille, työnja muun elämän suhteita, nuortensukupolvien uudenlaista asennoitumistatyöntekoon, johtamisenUUSI TULKINTATYÖN LOPUSTARichard Donkin: The Future of Work. London,Palgrave MacMillan 2009. 262 s.ja palkitsemisen vaikeuksia sekäihmisten oman ajan merkityksenkasvua. Donkin päättää kirjansafiktiiviseen hahmotelmaan elämästäänSkotlannissa vuonna 2059,jolloin hän itse on 101-vuotiasja jolloin ihmiset ovat lakanneetpuhumasta työstä erillisenä inhimillisentoiminnan alueena.Viimeinen luku onkin ehkä kirjanhauskinta luettavaa. Ihmistenelämää leimaavat tuolloin ennenmuuta kokonaan uusiin ulottuvuuksiinyltävät virtuaalisen vuorovaikutuksenmahdollisuudet sekätarve puristaa ihmisten toiminnotekologisesti kestäviin rajoihin. Nämäyhdessä vaikuttavat siihen, ettäliikkumisesta on tullut paljon nykyistäharvinaisempaa. Ihmisillä eiole tuolloin enää mitään varsinaisiaammatteja tai työuria eivätkä hemyöskään sijoitu työskentelemäännykyisenkaltaisiin byrokraattisiinorganisaatioihin. Kaikki organisaatiotovat luonteeltaan virtuaalisia,talous ja raha ovat menettäneetnykyisen merkityksensä, ja oleellisintaon miten ihmiset elävät elämäänsäja millaisista toiminnoistaheidän elämänsä kulloinkin rakentuu.Terveysteknologia on tuolloinkehittynyt jo niin pitkälle, että onpitkälti ihmisten itsensä päätettävissäkuinka kauan he haluavat oikeastijatkaa elämäänsä ja milloinhe antavat luonnon huolehtia senpäättymisestä. Toki yhteiskunnallaon käytössä omat insentiivinsä,joiden odotetaan ohjaavan ihmistenvalintoja yhteiskunnan kannaltatarkoituksenmukaisiin suuntiin.Donkin on erinomaisensujuva kirjoittaja jokaosaa limittää taitavastiomia henkilökohtaisiakokemuksiaan, työelämäkirjallisuudessaesitettyjätutkimustuloksia, viimeaikoina julkisuudessa esilläolleita tapahtumia jakulttuurihistoriallisia pohdintojaluontevasti eteneviksipäättelyketjuiksi.Joka luvussa on mukanasen verran uusia ajatuksiaja kiinnostavia kehittelyjä että kirjanmyös jaksaa lukea, vaikka viimeaikaisiatyöelämäkeskusteluja systemaattisestiseurannut lukija toki joutuutörmäämään moniin sellaisiin asioihinjotka on esitetty aika monestijo aiemminkin. Suomalaisen lukijankannalta on kiinnostava havaita mitenDonkin hyödyntää esimerkiksieräitä Työterveyslaitoksella tehtyjätyöaikaergonomiaa käsitteleviä tutkimuksiasekä miten arvostavastihän kirjoittaa suomalaisista ikäjohtamisenkäytännöistä. Toisaalta monensuomalaisen henkilöstöjohtajantoivoisi lukevan esimerkiksi Whateverhappened to lunch -luvun pohdinnatsuurten organisaatioidennykyisistä johtamiskäytännöistä janiiden kehittämismahdollisuuksista.Entisenä Financial Timesin työelämäkolumnistinaDonkin ei tietenkäänkuulu modernin työelämänradikaaleimpiin kriitikkoihin, vaanhän haluaa selvästi uskoa paremmantyöelämäkehityksen mahdollisuuksiin.Tätä kuvastavat kirjan lopussaolevat kahdeksantoista yritysjohtajilleja päätöksentekijöille kohdistettuaohjetta, joiden noudattamisenkirjoittaja uskoo edesauttavan työnnykyisten ongelmien ratkomista.Ohjeet ovatkin sinänsä sekä lukemisenettä toteuttamisen arvoisia.Mutta tämä konstruktiivisuus eikykene kokonaan peittämään niitäsuhteellisen kitkeriä sävyjä, joillaDonkin kommentoi paikoin työelämännykyisiä valtatrendejä ja niihinliittyviä patologisia piirteitä. Näitätäydentää Donkinin omakohtainen94

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)epävarmuus tulevaisuudestaan vapaanakirjoittajana sen jälkeen, kunhän jäi pois Financial Timesin hyvääkuukausipalkkaa ja muita henkilöstöetujanauttivien vakinaisten toimittajienjoukosta.Mutta onko Donkin kyennyt ottamaankirjassaan huomioon kehittyneidenteollisuusmaiden työelämänkehitykseen olennaisesti vaikuttavattekijät vai onko hän jättänyt joitakinmerkittäviä muutosvoimia liian vähällehuomiolle? Yksi tällainen on mielestänise valtaisan laaja resurssimobilisaatio,joka on parhaillaan käynnissäkehittyvän maailman piirissä ja jokatulee asettamaan myös teollisuusmaidentyöelämän paljon suurempiensopeutumispaineiden eteen kuinaiemmin olemme osanneet arvioida.On turha väittää ettei Donkin olisitietoinen ilmiöstä, mutta itse painottaisinsen merkitystä huomattavastienemmän kuin hän tekee.Antti Kasviokirjasto95

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)kirjastoTöissä tunturissa -kirjaon Suomen Akatemianrahoittaman Turismi työnä-tutkimusprojektinjulkaisu. Yhtenä aineistonkeruumenetelmänäprojektissa oli Lapin turismityöläisillesuunnattukirjoituskutsu. Matkailualansesonkityöläiset eivättaida olla innokkaita kirjoittajia,sillä kirjoituksiasaatiin vain kymmenen.Kirjan esseemäisessäpääluvussa tutkijaryhmä analysoiväljästi kirjoitusaineistoa yhteiskuntateorioihinja turismi- sekä palvelutyöntutkimuksiin viittaillen. Kirjassajulkaistaan myös osa kirjoituskutsunniukasta sadosta. Myös matkailutyönmäärät ja jakaumat saavatoman lyhyen lukunsa. Tilastot kertovat,että yli 60 prosenttia Lapinmatkailuyritysten työvoimasta onsesonkityöntekijöitä. Juuri työn kausiluonteisuuslyhyine, määräaikaisinetyösuhteineen vaikeuttaa matkailutyönvuositilastointia. Matkailutyönvolyymin mittaaminen saati töidenmonenlaisten sisältöjen tavoittaminenon hankalaa.TURISMI TYÖNÄJarno Valkonen & Soile Veijola (toim.) Töissä tunturissa.Ajatuksia ja kirjoituksia matkailutyöstä.Rovaniemi, Lapin yliopistokustannus 2008. 129 s.Tutkijat etsivät Lapin matkailutyöstätoisaalta palvelutyön yleisiäpiirteitä, toisaalta ympäristöstä jatoimialasta seuraavia erityispiirteitä.Matkailutyön vastinparina kummitteleeperinteinen työ, vakiintuneettyöt, tehdas- ja toimistotyöt. Edelläluetelluista töistä matkailutyön väitetääneroavan esimerkiksi sesonkiluonteisuutensaja työskentelyympäristönsäsuhteen. Yhteistälöydetään agraariyhteiskunnantyön sisältöjen kanssa. Tuntuu siltä,että tunturitöissä todella on omalakisuuttaanja ominaispiirteitään.Niiden ympärillä pyöritään, muttaniistä ei vielä tässä jutussa oikeinkunnolla saada kiinni.Luen tutkijoiden tulkintaosuuttamielekkäidentutkimusnäkökulmien jasopivien käsitteiden etsintänä.Kirjoitusaineistoryhmitellään neljäksi teemaksi:vuodenkierto, protestanttinenetiikka, työnimago ja emotionaalinentyö. Luulen, että vuodenkierto,sääolosuhteet taimaantieteellinen, fyysisenympäristö ovat merkittäviätyönteon ehtoja. Neovat – globaalin talouden tai paikallisensosiaalisen järjestyksen ohella– osin vaihtuva, osin kiinteä rakenne,johon Lapin turismi väistämättä kiinnittyy.Niistä on saatu irti harmillisenvähän. Ilmeisesti kirjoitusaineisto eitarjoa kovin paljon aineksia näidenteemojen analyysiin. Kenties niitä eimyöskään osata käsitellä sosiaalisinafaktoina, vaan ne jäävät luonnontieteellisiksilainalaisuuksiksi?Sympaattisen pokkarin lukujarytmittävät Soile Veijolan ja SeijaTuulentien ottamat valokuvat. Työntutkijalle pieni, nätti kirja tarjosi lukuiloaja virikettä, tuoreita avauksiaja käsitteellisiä oivalluksia.Silva Tedre96

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)Ohjeita kirjoittajilleTyöelämän tutkimus julkaisee artikkeleita, katsauksia ja kirja-arvioita.Suositeltava artikkelin pituus on 4000–6000 sanaa, katsauksen sopiva mitta on 2000–3000 sanaa ja kirjaarvionenimmäispituus on 1000 sanaa. Artikkelit käyvät läpi referee-menettelyn, katsausten ja kirja-arvioidenjulkaisemisesta päättää lehden toimitus.Artikkeleissa ja katsauksissa lähdeviitteet merkitään sulkeisiin seuraavasti: (Ahonen 2000, 35; Ahonen& Bergström 2002, 50). Kirja-arvioissa ei käytetä lähdeviitteitä. Alaviitteiden käyttöä tulee välttää.Lähdeluettelo liitetään kirjoituksen loppuun otsikolla kirjallisuus. Luettelo laaditaan seuraavien esimerkkienmukaisesti:________Al a p u r o, R. (1988). State and Revolution in Finland. Berkeley: University of California Press.Ki n n u n e n, M. & Ko rva jä rv i, P. t o im . (1996). Työelämän sukupuolistavat käytännöt. Tampere: Vastapaino.Vi r k k i, T. (2004). Työelämän haavoittamat. Teoksessa E. Jokinen, M. Kaskisaari & M. Husso (toim.) Ruumis töihin. Käsite ja käytäntö(s. 218-239). Tampere: Vastapaino.Mo r r i s o n, E.W. & Ro b i n s o n, S.L. (1997). When employees feel betrayed: a model of how psychological contract violation develops.Academy of Management Review, 22, 226-256.________Kirjoittajan tulee ilmoittaa seuraavat tiedot: nimi, koulutus- ja ammattinimike, työnantaja sekä täydellisetyhteystiedot.Lehdelle tarjottava materiaali toimitetaan sähköpostitse päätoimittajalle Word-tiedostona.97

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 1/2010 (8. vsk.)98