LIIKETOIMINTATIEDON HALLINTA PIRKANMAAN ... - Kunnat.net

HoFHE t4 (mwo)- Die Hof- ehem Flugtrlatt auf ihre Mitheimercrünen wollen aire B gliederve$ammlüigaltnerk-519 neu verhhdem. Deshalb sam gemacht haben. Aberhaben sie alle Intercssierten auch alle anderen Interessierzuilrcr öffentlichen Miteiie- ten laden die crüren zl]] ihrerdenersarfinlungamheutigen Mitgliederveßammlungern.Dienstag um 20 Uhr in das ,,Wir werden alle politicasinoder stadtlalle eingela- schen Mittel ausschöpfen, umden, in der es schwerplmll- dieses Beton und Asphalfmäßigum die B 5lgneugehen m9n5le1 zu lerhinaerll-,wüd. Diese Lmgehunglstraße macht auch der GOHL-S1ad1-wirdvondencrihennämlich u".o.6ns1s Toachim philals ..erschJeckend" emptun- Su.aßbuserdeurlich. Erweislden, weshalb die Partei den zudern därauf hin, dass manBau ver ndem will. ..Dieses bei einem prolenl echlen,Vorhaben bedeuler das h DL,rchqanqsuerkehr wederW_orlsinn- tietgreiJende_ U_r ,on in", überregionalenpllügen der Landschaft-!rf no"h uon einem iegionalenich von lr,larxheim-und Ho[- CharakrerrlerB5I9sprechenl"i.T t :9 9"' lJofrlil"t tonn".o"rhalbforderrsuaßurunen-voÄruenoe.ll]ver burger die sotonlge Herabsiur,christ.Mehr als 17 "Heklar funi zur Landessrraße. ,,wi.$uoen rul oas,Landschanbrauchen eine neue verke h ß-fProleK. Deansprucnt .cavon oolitik in Holheim und keinesecns HeKuIr vousranop ' verwellerenstralsen! ole nurwel_u"i:ltl -,,-- verkehr gererieren-..,vor a[em "-,-- bnngt es ln Drs-, , ,,, :., ,. saster,nerrclallv runrse wonnseDre- ". --,-.' . ,, i Dre coHL sprichl sichG oelsplelswetse In nornermi:,rdä;"1;;;;;;;hschon seit lijnserem dafürau:.;; ;;d;;;;;;:;";;;;;dje rn nensrair uDd die Rbein-*itü ?ur.^g"' ä",gauslraße über eine enßpre-,u"Äai""n "".r, pt^*|."ria"ral_ chendeBeschilderungauf derL"n e ;1s utt ntals L"ur A b6 an der Anscllusssreller'ahmehmbare Lärmrealuzie- Diedenbergen und der Anrunsenerreicht werden-. rno- schlussstelle zeikheim zunie; Chris.. der selbsl Anlie- enllaslen vom VerkehJ. DieqerderRhejnqaustraßeislund serweg überdie Aulobaln alsäi" SiLuaLion dori kennl Umfahrung von Holheim.wenn die Menschen in den Marxheim nach Hofheim_behoffenen Vierteln senau er- Nord ist nach Meinung derfahren, was da auJ ilolheim GOHL nicht nur eine zeiispazukommt,werden viele Bür- rende Altemaiive alr Rheingerauchaus Hofheimgemeid- gausiraße. Vielmehrist in densam mit den Kriftelem gegen Augen der GOHL die AutodasProjekt kämpfe[", sind bahn insbesondere nach ihsichdie Grünen sicher, die die rem Ausbau ein adäquater Er-Bevölkerung in den beson- satz für die gePlante B 519deß betroffenen Gebieten mit neu.

1. JOHDANTO1.1. Terveydenhuollon liiketoimintaympäristö muutoksessaTerveydenhuollon toimiala on yksi parhaimpia esimerkkejä tietointensiivisistäorganisaatioista ja pisimmälle se on viety yliopistollisissa sairaaloissa. Tieto onyliopistollisissa sairaaloissa pääomaa, jonka turvin toimintaa kehitetään potilashoidonparhaaksi, tutkimuksen, tieteen ja opetuksen osa-alueilla edetään kohti huippuyksikköäsekä johdetaan organisaatiota tuloksellisesti. Tietoa kertyy jatkuvasti useista lähteistä, muttavalitettavasti tietoa hyödynnetään edelleenkin erittäin vajavaisesti terveydenhuollontietotarpeisiin.Tiedon hyödyntäminen johtamisen apuna tai potilashoitoon liittyvässä päätöksenteossa on2000-luvulla alkanut kiinnostaa aiempaa enemmän sairaanhoitopiirejä ja on sitenvoimakkaasti kehittyvä osa-alue terveydenhuollossa. Kiinnostus kehittää tiedonhallintaa onlisääntynyt merkittävästi myös sen takia, että vasta 2000-luvulla on alettuerikoissairaanhoidossa intensiivisesti käyttöönottamaan sähköisiä potilastietojärjestelmiä.Muissakin toiminnoissa on edetty erikoissairaanhoidossa kohti "paperitonta sairaala" ja tietoon täten aiempaa enemmän taltioituna digitaaliseen muotoon.Julkisen terveydenhuollon toimijat ovat nukkuneet ruususen unta ja luottaneet siihen, ettätoimintaa voidaan jatkaa ilman kilpailua lähes monopolimarkkinoilla. Näin tilanne ei enää olevaan terveyspalvelut ovat 2000-luvulla avautuneet kilpailun kohteeksi. Pirkanmaalla eräätkunnat hankkivat erikoissairaanhoidon palveluistaan jopa 16 prosenttia yksityissektorilta.Kilpailutilanteessa tietoa on oltava mm. asiakastarpeista, kilpailijoista, hintakilpailukyvystä,kustannus- ja katelaskennasta sekä palvelujen laadusta. Lahtela et al. (1998, s. 1)korostavat tiedon olevan nykyaikaisen organisaation tärkein voimavara. Kilpailuetu onorganisaatiolla, joka pystyy nopeimmin ennakoimaan tiedon, muokkaamaan tiedontietämykseksi ja liiketoimintaympäristöön liittyväksi näkemykseksi sekä hyödyntämäänsyntynyttä osaamista.Dynaamisilla kilpailumarkkinoilla tieto liikkuu nopeammin kuin koskaan. Julkisen sektorintoimijoiden tulee täten kehittää tiedon hankintaa ja analysointia tätä vastaavaksipärjätäkseen kilpailussa. Tiedon kanavien määrä on myös merkittävästi lisääntynyt.Kysymys kuuluu, kuinka tätä monikanavaista tietoa voidaan mahdollisimman tehokkaastikerätä ja yhdistää ja siten aikaansaada kilpailuetua organisaatiolle.Valmisteilla oleva terveydenhuoltolaki tullee lisäämään potilaiden valinnan vapautta siten,että potilas voi valita vapaasti omalla erityisvastuualueellaan häntä hoitavan sairaalan.Järjestelyä on pohdittu laajennettavaksi jopa kattamaan koko Suomi. Sen seurauksenajulkisen sektorin sairaalat tulevat olemaan yhä suuremman kilpailun kohteena toisiinsakinnähden.Terveydenhuollon toimijoilla tulee olla yhä paremmin hallussaan koko palveluketju ja tätenmyös siihen liittyvän tiedon hallinta. Liikemaailmasta tutut termit ja siten tietojärjestelmättulevat hiljalleen olemaan osa julkista terveydenhuoltoa. Näitä termejä ja järjestelmiä ovatmm. seuraavat:5

- ERP = Enterprice Resource Planning = toiminnanohjausjärjestelmä- CRM = Customer Relationship Management = asiakkuuksien hallinta- MRP = Material Resource Planning = materiaalihallinta- PDM = Product Data Management = tuotetiedon hallinta- SCM = Supply Chain Management = toimitusketjun hallintaLiiketoiminnan kannalta yhä oleellisempaa on myös tietää, kuinka organisaatio etenee kohtistrategisia tavoitteita ja kuinka näitä mitataan. Suomessa terveydenhuollon yksiköt ovathiljalleen kehitelleet mittaamismenetelmiä, jotka pääosin on rakennettu Kaplanin ja Nortonin(1992) kuvaamalle tasapainotetun mittariston periaatteilla (Balanced Scorecard).Mittaamisessa ja sen onnistumisessa on kuitenkin törmätty suuriin ongelmiin tiedon keruunja hallinnan kanssa.Kilpailukyvyn ja tuottavuuden parantamiseksi terveydenhuollon on lähdettävä voimallisestikehittämään omaa liiketoimintatiedon hallintaa. Jalostamattomalla tiedolla ei ole merkittävääarvoa organisaation toiminnassa. Orastavia piirteitä ja kiinnostusta on jo olemassa kutentämäkin MBA kehittämistyö antaa siihen viitteitä. Näistä syistä myös Pirkanmaansairaanhoitopiirissä on aktiivisemmin lähdetty kehittämään liiketoimintatiedon hallintaa.1.2. Sairaanhoitopiirin strategia ja liiketoimintatiedon hallinnan nykytilaPirkanmaan sairaanhoitopiirin uusi strateginen suunnitelma valmisteltiin vuosina 2006 -2007. Tässä yhteydessä yhdeksi uusista teemoista nostettiin aiempaa voimakkaamminterveydenhuollon tiedon hallinta ja siten tietovarastot, tiedon jalostaminen paremminpäätöksenteon tueksi ja tulevaisuuden ennustaminen. Kehittämistarpeet kohdistuivat niinpotilastiedon, talous-, henkilöstö- ja materiaalitiedon hallintaan kuin johtamisen työkalujenkehittämiseen. Pohdinnan yhteydessä tuli hyvin äkkiä selväksi, että tietoa tulee kyetäkeräämään useista eri lähteistä ja analyysivaiheessa yhdistelemään.Strategisen suunnitelman muuttaminen käytännön toiminnaksi on päätetty toteuttaasairaanhoitopiirissä tasapainotetun mittariston avulla. Tasapainotetun mittariston avullakonkretisoidaan strategisessa suunnitelmassa määritellyt linjaukset toimenpiteiksinäkökulmittain.Sairaanhoitopiirin uuteen strategiaan vuosille 2007 – 2012 kirjattiin seuraavat tavoitteet jalisämääreet:"Suunnittelemme terveyspalveluja yhteistyössä asiakkaiden kanssaSairaanhoitopiiri neuvottelee vuosittain kuntien kanssa erikoissairaanhoidonpalveluista ja sopii terveyspalveluiden työnjaosta. Kunnille tuotetaan tietoa väestönterveydentilan muutoksista ja erikoissairaanhoidon tarpeesta.""Tiedolla tulokselliseen ja vaikuttavaan terveyspalvelujen suunnitteluunTerveydenhuollon palvelujen järjestämissuunnitelmaa varten kootaan ajantasaiset jakattavat tiedot väestön terveydentilasta ja alueellisista eroista. Sairaanhoitopiirikehittää omaa tietotuotantoa sekä hyödyntää valtakunnallisia rekistereitä. Tiedoista6

akennetaan kuntakohtaisia ja seudullisia analyysejä ja niiden tekoa ja raportointiavarten sairaanhoitopiiri kehittää sähköisiä verkkopalveluja."Valmistelutyön pohjana käytettiin kuvan 1 mukaista kaavakuvaa, joka osoittaa hyvinyliopistosairaalan tietopääoman monipuolisuutta ja sen käyttötarpeita.DataTietoTietämysViisausHoidollinen HallinnollinenAnalysointiMerkitysKoulutusOppiminenJatkuva parantaminenAsiakaskohtainen Tieteellinen PalvelujärjestelmäKUVA 1. Tiedon ulottuvuudet terveydenhuollossa.Strategiaan kirjattiin tarve kehittää myös palvelutuotantoon liittyvää tietotuotantoa jaraportointia sekä tuotannonohjausta. Yliopistosairaalan funktioon kuuluu lisäksi tiedonhyödyntäminen tutkimustyön apuna ja kehittämistyön tukena. Haasteena on nähty se,kuinka tietovarastoista kyetään tuottamaan mahdollisimman yksinkertaisesti jareaaliaikaisesti päätöksenteon tueksi kohdennettuja analyysejä ja raportteja niin, että nepalvelisivat monipuolisesti eri johtamisen käyttötarpeita.1.3. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tietojärjestelmien uudistaminenTietojärjestelmät ovat olleet Pirkanmaan sairaanhoitopiirin historian suurimmanuudistamisen kohteena 2000-luvulla. Tietojärjestelmien kehittyneisyys on avainasemassakun kehitetään liiketoimintatiedon hallintaa. Potilastietojärjestelmät muodostavat yhdenkeskeisen ytimen, jonka ympärille on rakennettu ja integroitu muita tietojärjestelmiä. Toisenytimen muodostavat talouteen, henkilöstöhallintoon ja materiaalihallintaan liittyvättietojärjestelmät. Molempiin on tehty merkittäviä uudistuksia, jotka ovat monimutkaistaneettietojärjestelmäarkkitehtuuria ja samalla tiedon keruuta. Tietojärjestelmäintegraatioidenrakentaminen uudelleen vastaamaan tietotarpeita on osoittautunut vaativaksi, hitaaksi jakalliiksi toimenpiteeksi.Sairaanhoitopiirin potilastietojärjestelmä koostui aiemmin ns. Aho-järjestelmästä, joka oliyksi yhtenäinen, vahvasti integroitu ja yhteentoimiva ohjelmisto. Merkkipohjainen javanhentuneeseen teknologiaan perustuva Aho-järjestelmä korvattiin uudella graafisellaUranus® (Logica) potilastietojärjestelmällä, jossa ei ole samoja toimintoja yhtä laajalti kuinaiemmassa ohjelmistossa. Ytimen vaihtaminen aiheutti sen, että ympärille jouduttiinrakentamaan useita sitä täydentäviä järjestelmiä sekä integraatioita muihin järjestelmiin.Potilastietojärjestelmien uusiminen aiheutti täten ketjureaktiona myös monien muiden7

järjestelmien uusimistarpeen. Näistä esimerkkeinä ovat mm. asiakasmaksu- jakuntalaskutusjärjestelmä.Tällä hetkellä sairaanhoitopiirissä on laskentatavasta riippuen noin 150 tietojärjestelmää.Näihin kirjataan paljon sellaisia tietoja, joita on tarve yhdistellä ja analysoida.Tietojärjestelmien uudistaminen aiheutti sen, että tietoa erillisjärjestelmistä ei enää ollutsaatavissa tai sitä varten piti rakentaa uusia liittymiä, jolla tietoa kerätään erillisiintietokantoihin. Kerättävien tietojen määrittely on kuitenkin edelleen osittain kesken. Hankitutlukuisat tietojärjestelmät sisälsivät usein omia tietokantoja, joista tiedon keruu, yhdistäminenja muuttaminen yhtenäiseen muotoon edellyttävät runsaasti työtä.Hyvin nopeasti selvisi, että tiedonhallinnan tarpeisiin oli ryhdyttävä valmistelemaan uuteentietojärjestelmäarkkitehtuuriin soveltuvaa tiedonhallintajärjestelmää. Strategian valmistelunkautta tätä hankekokonaisuutta ryhdyttiin nimittämään yksinkertaisesti "Tietovarasto -hankkeeksi".1.4. Työn tavoitteet ja rajausMBA kehittämistyö osui sellaiseen ajankohtaan, jolloin sairaanhoitopiirissä oli uudistamisenkohteena suuri osa tietojärjestelmistä, kehitettiin johtamisen apuvälineitä sekä näihin liittyviämittareita. Kehittämistyössä kuvataan liiketoimintatiedon hallintajärjestelmän rakentamisenvaiheita ja sen pohjalta rakentuvaa tasapainotetun mittariston sovellustaerikoissairaanhoitoon. Lisäksi työssä kuvataan tietovarastohankkeen haasteita ja toteutusta.Kehittämistyön tavoitteena on hakea arvoa terveydenhuollon toimialalle kansallisestikuvaamalla alusta loppuun koko tiedonhallinnan kehittämisprosessi päätyen lopultajohtamisen työkalujen toteutukseen. Työn keskeisimmät tavoitteet ovat seuraavat:1) Antaa kokonaisvaltainen kuva terveydenhuollon liiketoimintatiedon hallinnankehittämisprosessista kohti johtamisen työkaluja – tiedosta aina arvontuottamiseensaakka.2) Kuvata Pirkanmaan sairaanhoitopiirin liiketoimintatiedon hallinnan haasteet jaratkaisumallit.3) Kuvata ja rakentaa tapausesimerkkinä sairaanhoitopiiriin tasapainotetun mittaristonsovellus johtamisen apuvälineeksi.4) Soveltaa tietovaraston analyyttisiä työkaluja mittareiden kehittämiseen.Kehittämistyötä ei ole tarkoituksellisesti pyritty erityisesti rajaamaan. Tavoitteena on antaalaaja-alainen perspektiivi liiketoimintatiedon hallintaan ja sen moniin ulottuvuuksiin sekäkytkentöihin johtamisen muihin osa-alueisiin. Tapa käsitellä aihetta saattaa osittain tehdäkehittämistyöstä pirstaleisen, mutta koossa pitävänä voimana on mieltää otsikonkin ajatus –kohti tiedolla johtamista.Työn tavoitetta voi luonnehtia kuvan 2 esittämällä tavalla siten, että sairaanhoitopiirin tiedonrunsauden sarvesta tieto jalostetaan mahdollisimman havainnolliseen esitysmuotoon, jostavoi saada yhdellä silmäyksellä kokonaiskuvan liiketoiminnasta kaikilla organisaation tasoilla.8

KUVA 2. Esimerkki Business Intelligence eli liiketoimintatiedon hallinnan sovelluksestaloppukäyttäjälle. Liiketoimintatieto on jalostettu toisiaan täydentäviksi graafisiksi kuvaajiksi,joiden avulla johdon on helpompi tehdä viisaita päätöksiä. (Lähde tuntematon)Kehittämistyössä on käytetty pääosin deskriptiivistä ja toiminta-analyyttistä tutkimusotetta(Kasanen et al. 1991). Tavoitteena on lisätä aihealueen ymmärtämystä ja kiinnostustaterveydenhuollon ammattilaisten keskuudessa. Erityisesti kiinnostusta halutaanherätettävän ylimmän ja keskijohdon keskuudessa. Liiketoimintatiedon systemaattinenosaaminen ja hallinta tulevat olemaan keskeisiä kilpailuosaamisen alueita myösterveydenhuollossa.Liiketoimintatiedon hallinta siinä merkityksessä kuin se ymmärretään muilla toimialoilla, onkohtalaisen kehittymätöntä terveydenhuollon sektorilla. MBA-kehittämistyön strategisenatavoitteena on tuoda julkisen terveydenhuollon alueelle uusia ajatuksia ja työkaluja, joita onsovellettu jo vuosien ajan tuloksellisesti yritysmaailmassa.MBA-kehittämistyössä kuvataan aluksi enemmän teknisestä näkökulmasta tietovarastonrakentamista erikoissairaanhoidossa, jossa tietoa on tallennettu nykyisin moniin eritietojärjestelmiin ja jossa tiedolla on useita ulottuvuuksia. Tietovaraston rakenteelle ja tiedontallennukseen on kehitetty toimialaa parhaalla mahdollisella tavalla palveleva malli.Tavoitteena on ollut saada tietovarastosta irti potilaskohtaisesti tallennettua tietoa, jossayksittäiseen potilaaseen ja hoitotapahtumaan voidaan kytkeä monipuolisesti tietoa.Tietovaraston kautta tulee voida kuvata organisaation suorituskykyä ja löytämään parhaitatoimintaa ja taloutta kuvaavia mittareita. MBA-kehittämistyön sovelluksena on luotuerikoissairaanhoitoon tasapainotettu mittaristo.9

2. KIRJALLISUUSKATSAUS2.1. Tiedon merkitys liiketoiminnassaJulkisen terveydenhuollon organisaation kilpailukyky ja menestyminen kilpailuillamarkkinoilla riippuu yhä enemmän siitä, kuinka se kykenee hallitsemaan tietoa mm.kilpailijoista, markkinoista, palvelutarpeesta, oman tuotannon kyvykkyydestä, resurssienkäytöstä ja yhdistelemään analyyttisesti tietoa useista lähteistä. Tiedon avulla olemassaolevia vaihtoehtoja voidaan priorisoida ja aikatauluttaa. Lisäksi tiedon avulla yritykset voivatsuojautua liiketoiminnan riskeiltä ja vähentää kustannuksia. Tietoa voidaankin pitääeräänlaisena vakuutuksena organisaation toiminnalle (Vaarnas ja Virtanen 2001, s. 21).Forrester (Yrjö-Koskinen 1973, s. 1) on esittänyt määritelmän, jonka mukaan johtaminen ontiedon muuttamista päätöksiksi.Strategisessa suunnittelussa ja tavoitteiden määrittelyssä on aikaisempaa useamminhuomioitava ulkoisen toimintaympäristön asettamat haasteet. Lahtela et al. (1998, s. 4)määrittelevät kilpailukyvyn yrityksen kyvyksi toimia voittoa tuottavasti muuttuvissaolosuhteissa. Toimintaympäristön muutosnopeus on 2000-luvulla erityisestiterveydenhuollossa kiihtynyt ja täten liiketoimintatiedon tarve sekä sen laatuun ja erityisestioikea-aikaisuuteen kohdistuvat vaatimukset ovat kasvaneet. Lisäksi käytettävissä olevantiedon määrä on lisääntynyt jatkuvasti tiedonvälitysteknologioiden kehittyessä. Suurestatietomassasta on vaikea tunnistaa oleellista tietoa päätöksenteon tueksi tai saavuttaatoimintaympäristön syvällistä tuntemusta ja ymmärrystä. Jalostamattomalla tiedolla ei olemerkittävää arvoa yrityksen toiminnassa.Pirttilän (2000, s. 63) mukaan tietotarvemäärittelyä tärkeämpää olisi miettiä todellisen tiedonkäyttöä yrityksessä. Tietotarvemäärittely sinänsä jää usein pinnalliseksi, mitä tietojapäätöksenteossa tulisi käyttää. Jokaisella organisaatiolla on sille spesifit tietotarpeensa, jollasaavutetaan kilpailuetua muihin nähden.2.2. KäsitteetLiiketoimintatiedon hallinnalla tarkoitetaan toimintaa, jossa yritys systemaattisesti kerää,hallinnoi, jakaa ja analysoi tietoa omasta liiketoiminnasta ja liiketoimintaympäristöstä. Termion suomennos sanasta Business Intelligence. Suomennokseksi on ehdotettu myös sanojabisnestiedonhallinta, kilpailutiedonhallinta, kilpailija- ja markkinaseuranta tai liiketoimintatieto(Pirttilä 1995, s. 10). Tampereen teknillisen korkeakoulun tiedonhallinnan laitoksella onkinkäytetty keväästä 2002 alkaen termiä liiketoimintatiedon hallinta. Business Intelligence jaCompetitive Intelligence termejä on käytetty joissakin tapauksissa synonyymeinä, muttatoisissa tapauksissa Competitive Intelligencen on katsottu olevan vain yksi BusinessIntelligenceen kuuluva osa-alue.Tyson (1986, s. 9) määritteli Business Intelligence -termin ensimmäisten joukossa 1980-luvulla seuraavasti: Business Intelligence on analyyttinen prosessi, joka muuttaaraakatiedon merkitykselliseksi, virheettömäksi ja käyttökelpoiseksi strategiseksitietämykseksi. Tyson painottaa Business Intelligencen vaativan jatkuvaa asiakkaiden,kilpailijoiden, toimittajien ja muiden toimialojen seurantaa. Tysonin mukaan BusinessIntelligence muodostuu erityyppisestä tiedosta, joita ovat:10

- asiakastieto (engl. customer intelligence),- kilpailijatieto (engl. competitor intelligence),- markkinatieto (engl. market intelligence),- teknologiatieto (engl. technological intelligence),- tuotetieto (engl. product intelligence) ja- ympäristötieto (engl. environmental intelligence).Edellä olevan perusteella yksinkertaistettuna Business Intelligence on yrityksen tietämystäomasta liiketoiminnasta ja liiketoimintaympäristöstä. Business Intelligence ja CompetitiveIntelligence käsitteillä katsotaan olevan eroja. McGonagle ja Vella (1996, s. 7 – 9, 40)määrittelevät Competitive Intelligencen prosessiksi, jossa kerätään dataa ulkoisista,laillisista lähteistä. Prosessissa kerätty data jalostetaan tiedoksi, jota käytetään yrityksessäennakoivan päätöksenteon ja johtamisen apuna. Competitive Intelligenceen kuuluukilpailija-, kilpailutilanne-, markkina- ja strateginen tieto. Mintzberg (1994) käyttääCompetitive Intelligence -termin synonyymina sanaa Competitor Intelligence.Kolmas käytetty termi on Cyber Intelligence, jota käytetään Business Intelligence käsitteenkokonaisvaltaisemmasta hahmottamisesta. Termi on kuitenkin erittäin harvoin käytetty jahuoosti tunnettu. Se koostuu kilpailu- (engl. competitive intelligence), markkina- (engl.market intelligence) ja strategiatietämyksestä (engl. strategic intelligence). McGonagle jaVellan (1996, s. 13 – 15) mukaan termi kattaa strategisen, taktisen ja operatiivisen tasonsekä ottaa huomioon myös aikatekijän kuvan 3 mukaisesti. Strategisen tietämyksentarkastelujakso on tyypillisesti muutaman vuoden taaksepäin ja vähintään viisi vuottaeteenpäin. Sen tavoitteena on auttaa havaitsemaan liiketoimintaympäristön heikot signaalittulevista potentiaalisista uhista ja mahdollisuuksista. Strateginen tietämys on pääasiallisestiylintä johtoa varten. Taktisen kilpailutietämyksen tarkastelujakso on noin vuoden eteen- jataaksepäin. Sen tavoitteena on kerätä tietoa kilpailija- ja markkinatiedoista. Operatiivisentason markkinatietämyksen tarkastelujakso on noin puoli vuotta eteen- ja taaksepäin.Kerättävän tiedon tavoitteena on helpottaa markkinointi- ja myyntihenkilöiden päivittäistäpäätöksentekoa.Strateginen tasoStrateginen tietämysTaktinen tasoKilpailutietämysOperatiivinen tasoMarkkinatietämysMennyt Nykyhetki TulevaKUVA 3. Cyber Intelligence määritelmän mukainen esitysBusiness Intelligence tasoista (mukailtu lähteestäMcGonagle ja Vella 1996).Business Intelligence -termin käyttö ja sisältö on Suomalaisessa terveydenhuollossavakiintumatonta. Termi viittaa liian vahvasti yritysmaailmaan ja siten saatetaan tuntea11

julkisessa terveydenhuollossa vieraaksi. Täten suomennos liiketoimintatiedon hallintasaanee tulevaisuudessa vahvempaa kannatusta, koska se vastaa paremmin tulevaisuudenhaasteisiin ja tarpeisiin. Liitteeseen 1 on kerätty laajemmin aihealueeseen liittyvääterminologiaa.Business Intelligence eli liiketoimintatiedon hallinta –termit on huonosti otettu vastaanterveydenhuollossa. Ne viittaavat liikaa julkisen terveydenhuollon puolella voittoa tuottaviinyrityksiin. Business Intelligence –sanan ensimmäinen osa on suomennettu liiketoimintasanalla.Julkisessa terveydenhuollossa halutaan mieluummin painottaa toimintaa ja sittenvasta taloutta sekä korostaa voittoa tuottamattomuuden periaatetta. Professori MikaHannula onkin ehdottanut termin käännökseksi toimintatiedon hallintaa (suullinentiedonanto).2.3. Liiketoimintatiedon lähteet ja tasotLiiketoiminnan informaatiolähteet voidaan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen kuvan 4 mukaisesti(Uusi-Rauva 1994, s. 3-6). Informaatiotarpeet voivat olla strategisia, taktisia tai operatiivisia.Operatiivisella tasolla sisäisen informaation merkitys on suurempi kuin strategisella tasolla,kun taas strategisella tasolla ulkoinen informaatio on sisäistä informaatiota tärkeämpää.Teorian mukaan johto tarvitsee tietoa: 1) tilanteesta eli tosiasioista, jotka koskevat niinyritystä kuin sen ulkopuolistakin maailmaa, 2) määrällisistä ja laadullisista tavoitteista ja 3)menetelmistä eli keinoista ja tekijöistä, joiden avulla yrityksen tilaan voidaan muuttaatavoitetta vastaavaan suuntaan. Uusi-Rauvan teoriassa painottuu laskentatoimennäkökulma.Ulkoinen informaatioStrateginensuunnitteluTaktinen ohjausOperatiivinen valvontaSisäinen informaatioKUVA 4. Sisäinen ja ulkoinen informaatiotarve strategisella,taktisella ja operatiivisella tasolla (Uusi-Rauva 1994, s. 6).Vaarnas ja Virtanen (2001, s. 9, 12, 141 – 147) ovat jakaneet liiketoiminnassa tarvittavantiedon neljään ryhmään: 1) yrityskohtaiseen tietoon, 2) toimialakohtaiseen tietoon, 3)yleistietoon ja 4) yksittäiseen yritykseen tai sen yksikköön liittyviin tietoihin. Yrityskohtainentieto sisältää mm. yrityksen perustietoja, liiketoimintatietoja sekä tunnuslukuja ja niidenkehityssuuntia. Toimialakohtaiseen tietoon luetaan toimialan kysyntä- ja tarjontatiedot sekätieto muutosprosesseista. Yleistietietoihin voidaan lukea demografinen, fyysinen, kansainvälinen,lainsäädännöllinen, poliittinen, taloudellinen, teknologinen ja sosiaalinen ympäristö12

sekä kulttuuritieto. Lisäksi tähän kokonaisuuteen sisällytetään yrityksen ulkoisestaliiketoimintaympäristöstä saatavaa tietoa, johon yritys ei voi vaikuttaa, mutta jotkavaikuttavat esimerkiksi koko toimialaan.Kuvassa 5 on esitetty eri päätöksentekotasoilla tarvittavan tiedon luonne (Laitinen 1998, s.144 – 146). Tässä Laitisen esittämässä mallissa omistajien tehtävänä on luoda puitteetyrityksen visiolle ja toiminta-ajatukselle, delegoida toiminta-ajatuksen toteuttaminen jaseurata sen toteuttamisen tehokkuutta. Täten omistajat tarvitsevat karkean tason tietoasiitä, mihin suuntaan yrityksen toimintaympäristö on kehittymässä. Karkean tason tietojenperusteella omistajien on muodostettava toimintapuitteet alemmalle tasolle. Yrityksenstrategisen johdon, pääjohtajan, toimitusjohtajan ja johtoryhmän, tehtävänä on suunnitellayksityiskohtainen toiminta-ajatus, strategiat toiminta-ajatuksen toteuttamiseksi ja delegoidastrategioiden toteuttaminen. Strateginen johto tarvitsee erittäin pitkälle tulevaisuuteenulottuvaa tietoa niin yrityksestä itsestään kuin sen globaalista toimintaympäristöstäkin.Laitisen (1998) esittämässä mallissa korostuu laskentatoimen näkökulma.Taktinen johto muodostaa keskimmäisen päätöksentekijätason. Taktisen johdon tehtävänäon valvoa että yritysjohdon suunnittelemien strategioiden tehokas toimeenpano toteutuu.Suunnitellakseen, hankkiakseen ja kohdistaakseen yrityksen voimavaroja taktinen johtotarvitsee karkeahkoa, yritystason tietoa keskipitkältä aikaväliltä. Toisaalta taktinen johtotarvitsee myös lyhyen aikavälin tietoa seuratakseen hankittujen voimavarojen riittävyyttä jatehokasta käyttöä.Operatiivinen johto vastaa voimavarojen tehokkaasta käytöstä eri toiminnoissa. Alempi johtotarvitsee pääasiassa tietoa operatiivisesta toiminnasta. Operatiivisen johdon tarvitsema tietoon siten melko yksityiskohtaista ja lyhyelle aikavälille suuntautuvaa.Suoritusportaan vastuulla on suunnitella ja toteuttaa omat tehtävänsä. Onnistuakseensuunnittelutyössä, suoritusporras tarvitsee pääasiassa pikkutarkkaa tietoa sen hetkisestätilanteesta. Suoritusporras koostuu työnjohtajista ja suoritustason työntekijöistä.TiedonaikajännePitkä tähtäysOmistajatKeskipitkä tähtäysStrateginen johtoTaktinen johtoLyhyt tähtäysOperatiivinen johtoReaaliaikaisuusSuoritusporrasYksityiskohtaisuusKarkeaKUVA 5. Tarvittava tieto eri päätöksentekotilanteissa(Laitinen 1998, s. 148).Tiedonkarkeustaso13

Thieraufin (2001, s. 66 – 67) mallissa käytettävän tiedon luonne ja eri tarkastelutasoillatarvittavan tiedon määrä on suurempi kuin McGonaglen ja Vellan (1996, s. 13 – 15)vastaavassa mallissa on esitetty kuten kuvassa 6 nähdään. Strategisella tasolla johtotarvitsee laaja-alaista tietoa, jossa otetaan huomioon toimintaympäristön muutoksista,trendeistä ja toimintaan vaikuttavista tekijöistä tulevaisuudessa. Tavoitteena on ohjata kokoyrityksen toimintaa tulevaisuusnäkökulmasta. Operatiivisella tasolla tarvitaan historiapainotteistatietämystä, jonka avulla hallitaan yrityksen sen hetkisiä, sisäisiä toimintoja.Taktisella tasolla tietämystä käytetään esimerkiksi liiketoiminnan analysoinnin apuna.Thieraufin (2001, s. 66-67) jaottelussa käytetään mukana täydentävänä tekijänä neljättätaloudellisen tietämyksen tasoa (engl. financial intelligence).UlkoisetlähteetLaaja Yhdistetty TulevaStrateginen tietämysTaktinen tietämysOperatiivinen tietämysSisäisetlähteetKapeaYksityiskohtainenMennytKUVA 6. Business Intelligence –tasot (mukailtu lähteistäThierauf 2001 ja Hannula 2001).Johtopäätöksenä edellisistä voidaan todeta, että sekä yrityksellä että erityisesti senpäätöksentekijöillä on mitä erilaisimpia tietotarpeita tilanteesta ja ajankohdasta riippuen.Operatiivinen ohjaus tarvitsee jatkuvasti informaatiota päätöksenteon tueksi, jotta toiminta eikeskeytyisi, kun taas strategista suunnittelua voidaan puolestaan kuvata jatkuvana syklinä,jossa tarvitaan erilaista informaatiota syklin eri vaiheissa.2.4. Johtaminen ja liiketoimintatiedon hallintaHarhaanjohtavasti usein Business Intelligence –toteutuksella ymmärretään tietojärjestelmänrakentamista suppeassa mielessä. Kuitenkin Business Intelligence –tuote jakokonaisratkaisu käsittää sekä tiedon, tietojärjestelmäratkaisun että myös prosessinhallinnan johtamisen näkökulmasta. Davenport ja Short (1990, s. 12) ovat todenneetkin, ettätietotekniikkaa ei tule käyttää sen itsensä vuoksi vaan tietojärjestelmien tulisi palvellayrityksen tietotarpeita eikä päinvastoin. Kuitenkin tehokkaaseen Business Intelligence –prosessiin kuuluu aina uusien informaatio- ja kommunikaatioteknologioiden hyödyntäminen.Tiedon tehokas soveltaminen vaatii systemaattista liiketoimintatiedon prosessin johtamista.Sydänmaalakka (2001, s. 172 – 174) on jakanut tiedon johtamisen prosessin viiteen osaan:1) tiedon luominen, 2) tiedon hankinta, 3) tiedon varastointi, 4) tiedon jakaminen ja 5) tiedonsoveltaminen. Näitä prosessin osia tulee jatkuvasti kehittää ja ylläpitää. Mallissakorostetaan uuden tiedon merkitystä. Paras tulos saavutetaan, kun tuotettu tieto kohtaatodelliset tarpeet.14

Liiketoimintatiedon hallintaprosessi on kuvattu myös Choon (1995, s.261) esittämässämallissa. Prosessiin kuuluu kuusi vaihetta: 1) tietotarpeiden määrittely, 2) tiedonhankinta, 3)tiedon organisointi ja varastointi, 4) tietotuotteiden ja -palveluiden kehittäminen, 5) tiedonjakaminen ja 6) tiedon hyödyntäminen. Choon (1995) malli tuo liiketoimintatiedonhallintaprosessiin systemaattisuutta ja teoriapainotteisuutta.Suomalainen Viva Business Intelligence Oy (1998a, s. 12 – 17) on kehittänyt Choon malliamuistuttavan kaupallisemman Business Intelligence prosessin, jossa on kahdeksanvaihetta: 1) tarpeiden määrittely, 2) ympäristön jatkuva seuranta ja havainnointi, 3) tiedonhankinta, 4) tiedon jäsentäminen ja eliminointi, 5) tiedon analysointi, 6) tiedonkommunikointi, 7) tiedon tallettaminen ja arkistointi sekä 8) tietämyksen hyödyntäminen japalautteen antaminen. Vivan mukaan yrityksen on kehitettävä yrityksen omaa tiedonseurantaa, sillä jopa 75 prosenttia yrityksen tarvitsemasta tiedosta on jo olemassa yrityksensisällä (Viva Business Intelligence Oy 1998b, s. 9).Analysointia pidetään usein kaikkein vaikeimpana Business Intelligence –prosessinvaiheena. Analysointi vaatii useimmiten huomattavaa ammattitaitoa, jotta tiedon arviointi,sopivien kaavojen ja mallien etsintä sekä lopulta skenaarioiden muodostaminensynnyttäisivät arvokasta ja käyttökelpoista tietämystä (Viva Business Intelligence Oy2002c).Johtamisen näkökulmasta tiedon tulee olla laadullisesti hyvää ja luotettavaa sekä antaapäätöksenteolle oikea suunta. Tiedon hyödyllisyyden kriteereinä voidaan käyttää seuraaviamäärittelyjä (Kähkönen, 1992, s. 35):- Oikeellisuus: Tieto on oikeaa kun se ei sisällä virheitä. Tiedon tulee yleensä ollaoikeaa, mutta joskus täydellisen tiedon kerääminen on liian kallista, esim.markkinointitieto.- Tarkistettavuus: Tieto pitää olla verrattavissa muuhun tietoon. Päätöksentekijä pitäätietoa yleensä oikeana, paitsi jos tietoa ei pysty tarkistamaan.- Täydellisyys: Tiedon tulee sisältää kaikki oleellinen.- Ajoitus: Tieto pitää olla oikeassa paikassa oikeaan aikaan. Tämä on yksitietotekniikan vahvuuksista.- Oleellisuus: Tieto on oleellista kun sen avulla voidaan tehdä kyseessä oleva päätös.Tiedon oleellisuus on yhä tärkeämpää, koska tiedon tulva päätöksentekijöille onjatkuva ongelma.2.5. TietojärjestelmäratkaisutBusiness Intelligence tietojärjestelmäratkaisuja on markkinoilla runsaasti. On oleellistaetukäteen ratkaista, mihin pääasiallisiin käyttötarkoituksiin ja johtamisjärjestelmiin ratkaisuahaetaan. Kuvassa 7 on esitetty Thieraufin (2001, s. 4 – 7) malli tehokkaasta Business15

Intelligence mallista. Thieraufin mukaan Business Intelligence –osasovellukset voidaanjakaa seuraavasti:- tietämyksenhallinnan tietojärjestelmät (engl. knowledge management systems),- reaaliaikaiset analyysikannat (engl. online analytical systems),- päätöksenteontukijärjestelmät (engl. decision support systems),- johdon informaatiojärjestelmät (engl. executive information systems).PANOKSETOperatiiviset järjestelmätYrityksen suunnitelmatMarkkinointi*Valmistus*PROSESSOINTIBusiness IntelligenceohjelmistotVanha jareaaliaikainen dataBusiness IntelligensjärjestelmätTUOTOKSETBusiness IntelligencetoimintaAnalysointiYmmärrysLöytäminenUuudelleenajatteluTaloushallinto** henkilöstövoimavarat liittyvätjokaiseen funktioonTietoverkkojärjestelmäUuudet ideatMuutKUVA 7. Tehokkaan Business Intelligence ratkaisun malli (Thierauf 2001, s. 6).Vesset (2001, s. 1 – 2) on määrittellyt Business Intelligence –tietojärjestelmien koostuvanseuraavista osakokonaisuuksista:- loppukäyttäjien haku- ja raportointijärjestelmät (engl. search and reporting systems),- moniulotteiset analyysikannat (engl. online analytical processing, OLAP),- tiedonlouhinta (engl. data mining),- tietokomerot (engl. data mart),- tietovarastot (engl. data warehouse) ja- johdon informaatiojärjestelmät (engl. executive information systems, EISs).Chadwick (2001) on määritellyt kolme piirrettä, jotka kuuluvat tehokkaaseen BusinessIntelligence -sovellukseen (liite 1):- integrointipalvelu (engl. integration service),- informaatiopalvelu (engl. information service) ja- vuorovaikutuspalvelu (engl. interaction service).Integrointipalvelulla tarkoitetaan sovelluksen kykyä hakea ja integroida dataa useista erilähteistä. Informaatiopalvelulla sen sijaan tarkoitetaan sovelluksen kykyä muuttaa datarelevantiksi, korkealaatuiseksi informaatioksi ja siten muokatun informaation on vastattavaeri käyttäjien raportointitarpeita kaikilla organisaatiotasoilla. Vuorovaikutuspalveluntavoitteena jakaa ja lisätä vuorovaikutteisuutta työntekijöiden, johdon, toimittajien jaasiakkaiden välillä. Usein interaktiivisuus edellyttää langattomia laitteita, jotkamahdollistavat tiedon välityksen ajasta ja paikasta riippumatta.16

3. LIIKETOIMINTATIEDON HALLINTAJÄRJESTELMÄNUUDISTAMISPROSESSI SAIRAANHOITOPIIRISSÄ3.1. Liiketoimintatiedon hallinnan haasteetSairaanhoitopiirin ensimmäinen tietojärjestelmäkokonaisuus on rakennettu 80 - 90 luvuilla,jolloin kukin tietojärjestelmä keräsi tietoja omiin erillisiin tiedostoihin ja niistä tuotettiinkäyttäjille räätälöityjä raportteja (kuva 8). Tiedonhallinnan tarpeisiin lähdettiin rakentamaanensimmäistä varsinaista tietovarastoa vuonna 1999, jolloin siitä lähdettiin käyttämäännimitystä "Tiltu" (=tilastotuotanto). Siihen kerättiin tietoa etupäässä tilastotuotannon tarpeistalähtöisin eli tietoa potilasmääristä, lähetteistä, hoitopäivistä ja vastaavista. Raportointitapahtui joko taulukointitietona tai graafisina kuvina. Etupäässä tietoa hyödynsivät kunnat jasairaanhoitopiirin toimintayksiköt. Vastaavasti 90-luvun loppupuolella tätä täydennettiintaloustiedoilla. Kyseinen tietovarasto korvattiin vaiheittain uudella tässä työssä kuvatullatietovarastolla alkuvuodesta 2009. Vuodesta 1999 käytössä ollut tietovarastomalli onesitetty kuvassa 9.KUVA 8. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tiedonhallintaja raportointi vuosina 1986 - 1999. Tieto syötettiin erillisiinohjelmistoihin ja niistä tuotettiin jokaisesta omat raportitkohderyhmille.KUVA 9. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tiedonhallinta jaraportointi vuosina 1999 - 2008. Tietoa tuotetaanerillisjärjestelmillä omiin tietokantoihin, joista tietoja siirretääntarvittavilta osin eri käyttötarkoituksiin suunniteltuihin tietovarastoihin.Tietovarastoista tuotetaan käyttäjille suunnitellut raportit. Tiedon yhdistelyeri järjestelmistä mahdollistui.17

Tiltu -tietovarastoarkkitehtuuri rakennettiin alun perin SAS-ympäristön varaan. Tämä olitoisaalta etu, mutta samalla aiheutti useita ongelmiakin. SAS-järjestelmä on hyvin laajaltikäytetty järjestelmä sairaalamaailmassa ja voimakkaasti kehittyvä. Toisaalta se loi rajoitteentiedon hyödyntämiselle, sillä sen käyttö vaati ensimmäisissä versioissaan erityisosaamista.Sairaanhoitopiirin tarpeet tiedon jalostamiselle kasvoivat voimakkaasti, koska sosiaali- jaterveysministeriön teemana oli 90-luvulta lähtien informaatio-ohjaus terveydenhuollonjohtamisen välineenä. Myös kuntien tarpeet ja toiveet kasvoivat 90-luvun lopusta, koskasairaanhoitopiirissä otettiin käyttöön sopimusohjausjärjestelmä palvelujen myyntiin jaseurantaan. Sopimusohjaus perustuu vahvasti historiatietoihin ja siltä pohjalta tehtäviinennustamismalleihin palvelutarpeista. Tiedon tarve osoittautui kuitenkin suuremmaksi kuinjärjestelmät kykenivät tuottamaan.2000-luvulla valtakunnallisesti on kehitetty voimakkaasti erilaisia tietokantoja suunnittelun jajohtamisen apuvälineeksi. Sairaanhoitopiirin näkökulmasta katsoen on syntynyt tarveyhdistää omia ja valtakunnallisia tietoja niin, että voitaisiin yhdistellä tietoja ja sitenparemmin tehdä näistä yhdessä johtopäätöksiä. Ongelmallista valtakunnallisesti onedelleen se, että useat valtionhallinnon toimijat keräävät tietoa ja jalostavat niistä erillisiätietokantoja ja raportteja. Tietoa on erittäin vaikea yhdistää omiin tarkoituksiin.Valtakunnallisestikin tarvittaisiin enemmän toimialaa palvelevia yhdistettyjä tietovarastoja.Lisäksi vuodesta 2001 lähtien sairaanhoitopiirissä on kehitetty aktiivisesti terveydenhuollonmittareita, joilla voidaan seurata niin taloutta kuin toimintaa (mm. Balanced Sorecard -mittarit). Vastaavia mittareita on kehitelty myös valtakunnallisesti. Tavoitteet ovat olleetvarmastikin samat, mutta jokainen on rakentanut näitä erikseen ja erilaisin ratkaisuin. Tämäon johtanut siihen, että mittareiden vertailtavuus on kärsinyt.Tiedon hallinnan yksi merkittävimmistä ongelmista on se, että tietomäärittelyt ovat olleetpuutteellisia. Vasta vuodesta 2005 Stakes on alkanut tuottaa koodistopalvelun kauttayhtenäisiä ja yhteisiä koodistoja. Näiden tulkinta ja käyttö eivät edelleenkään ole yhtenäisiäeri sairaanhoitopiireissä.Tietoa tuotetaan tällä hetkellä runsaasti ja monipuolisesti useasta eri lähteestä. Päättäjien jatiedon hyödyntäjien näkökulmasta katsoen suuri tarve on syntynyt sille, että kyetäänluotettavasti tulkitsemaan, analysoimaan ja tuottamaan selkokielisiä ja ytimekkäitäyhteenvetoja näistä tuloksista päättäjille.3.2. Tietovaraston uudistamisen vaiheetTietovaraston rakentaminen johtamisen työkaluksi vaatii organisaatiolta niin johdonsitoutumista kuin resursointia. Strategian kautta sairaanhoitopiiri päätti perustaa vuoden2008 alusta tätä tarkoitusta varten oman vastuualueen eli Tieto- ja asiakirjapalvelut yksikön.Yksiköllä on muitakin aihepiiriin liittyviä tehtäväalueita.Tietovaraston uusiminen ja johtamisen työkalujen kehittäminen hankkeistettiinsairaanhoitopiirissä vuonna 2008. Työn seurantaryhmäksi nimettiin sairaanhoitopiirinjohtoryhmä ja sille nimettiin ohjausryhmä. Työn kulku vaiheistettiin siten, että aluksi18

tutustuttiin vertaisorganisaatioiden ratkaisuihin ja suunniteltiin teknologinen toteutustietorakenteineen. Toisessa vaiheessa ja suurelta osin päällekkäin lähdettiin kartoittamaansairaanhoitopiirin tietotarpeita.Työssä otettiin huomioon heti alusta vahva johdon näkökulma. Uudistamistyön tavoitteiksiasetettiin mm. seuraavia asioita: 1) johtamisen työkalupakin kehittäminen, 2) tietovarastonrakentaminen sairaanhoitopiirin vaativaan ympäristöön, 3) konsernin tuotannonohjauksenparantaminen, 4) prosessien hallinnan parantaminen, 5) talouden, henkilöstön jamateriaalien hallinnan parantaminen, 6) taloudellisuutta ja tuottavuutta parantava ratkaisu,7) sairaanhoitopiirin mittariston kokonaisarkkitehtuurin parantaminen ja mittareidenkehittäminen analyyttisemmiksi, 8) tulevaisuuden ennakoinnin lisääminen, 9) jalostetummaninformaation lisääminen, 10) tiedon ajantasaisuuden ja luotettavuuden parantaminen, 11)itsenäiskäytön ja käytettävyyden lisääminen, 12) vakioraporttien selkeyttäminen ja 13)tietopalvelun kuormittavuuden vähentäminen.Tietovarastohanke jaettiin kuuteen eri vaiheeseen, jotka menivät osittain päällekkäin niinsisällöllisesti kuin ajallisesti. Olennaista oli, että hankkeen kautta luotiin selkeätdokumentaatiot ja määriteltiin uudistuksen tehtäväkokonaisuudet. Hankkeen vaiheet olivatseuraavat:- Vaihe 1: Infrastruktuurin uudistaminen- Vaihe 2: Käyttötarpeiden selvittäminen- Vaihe 3: Määrittelytyö- Vaihe 4: Rakentaminen- Vaihe 5: Koulutus ja käyttöönotto- Vaihe 6: Arviointi ja tarpeelliset korjaavat toimenpiteet3.2.1. Infrastruktuurin uudistaminenInfrastruktuurin uudistaminen ja tietorakenteiden määrittely ovat tietovarastonuudistamisessa merkittäviä ensiksi suunniteltavia asioita, sillä ne luovat pohjan työnlopputulokselle. Tähän liittyy myös itse ratkaisu, millä tietojärjestelmällä tai tietojärjestelmillätietovarasto rakennetaan. Tietojärjestelmän valinnassa on otettava huomioonraportointimahdollisuudet ja analyyttisten ominaisuuksien mahdollisuus. Työn tavoitteet onpidettävä jatkuvasti mielessä ja punaisena johtolankana, ettei työstä synny pelkästääntietojärjestelmähanke.Tietojärjestelmän valinnassa päädyttiin käyttämään edelleen SAS–järjestelmää, koska senavulla arvioitiin kyettävän toteuttamaan parhaiten asetetut tavoitteet. Ensimmäinen vaihesisälsi infrastruktuurin uudistamisen käyttötarkoitusta varten. Vuonna 2007 uudistettiinpalvelinjärjestelmät ja luotiin käyttöalustat uusimman SAS 9.0 version varaan. Ohjelmistonkäyttöönotto edellytti tietopalveluhenkilöiden täydennyskoulutuksen.Infrastruktuurimalliksi luotiin tietopalvelun kanssa kuvan 10 mukainen arkkitehtuuri. Kuvan10 vasemmassa reunassa ovat keskeisimmät tietoa tuottavat tietojärjestelmät. Niistä tietoakerätään ETL-prosessin kautta keskitettyyn tietovarastoon (DW). Toistaiseksi tietoaperusjärjestelmistä kerätään sen mukaan, mitä perustuotanto tarvitsee javiranomaistilastointi edellyttävät. Vasta käyttötarpeiden selvittämistyön ja määrittelytyönjälkeen integraatioita täydennetään laajempaa tiedonkeruuta varten.19

OBERONMIRANDATEHOSISÄINEN-LASKUTUSKUNTA-LASKUTUSExcel jaWord jneliityntäSHP:n ylin johtoRISOISAHOTAMLABMEDIATRIKUNTOAPUETLEDWETLOLAPDMDMSuorakäyttöAdHoc kyselytStaattiset jadynaamisetraportitPORTAALIToimi- ja vastuualuejohtoVastuuyksikköjohtoLääkärit ja hoitajatTaloushenkilötLiikelaitoksetTutkijatCoxaPirkanmaan hoitokotiADE-EKOMETADATAMARELAMETADATAAPTEEKKIeHRMTITANIAMUUTJÄRJEST.N. 150 kplKESKITETTY TIETOVARASTODMAIHEALUEENMUKAISET,TARKOITUKSEENOPTIMOIDUTTIETOVARASTOTMETADATAKuvaus tietosisällön alkuperästä, muutoksista jakäytöstäETL Extract, Transform, Load Tietojen haku, käsittely ja latausEDW Enteprice Data WarehouseTietovaras toDM Datamart Aihealueen mukainen, optimoitu tietovarastoOLAP Online Analytical ProsessingTietojen analysointi ja käsittely moniulotteisestiPerinteinenraportointiTietohautOperatiiv iset järjestelmät(mm. ECOMED,Tilakeskuksen järj.,Mikrobien herkkyyksienseuranta)Kunnat jaterveyskeskuksetViranomaiset(mm. Stakes, KTL)KehittämishankkeetMuut(mm. SHP:n hallitus,kansanedustajat,lehdistöKUVA 10. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tietovarastoarkkitehtuuri (Hilkka Lamminsivu,Pirkanmaan sairaanhoitopiiri).Työn tuloksena havaittiin, että tiedon yhtenäistäminen eri järjestelmistä sekä muutenkintiedon laadunhallinta ovat ehdottoman tärkeitä ennen kuin tiedosta voidaan jalostaaraportteja ja analyysejä. Perusjärjestelmät käyttävät useita toisistaan erilaisia koodistoja jatietoa tallennetaan eri periaattein.Tietotarpeet liittyvät talouden, henkilöstön ja materiaalihallinnan lisäksi pääosinerikoissairaanhoidon palvelutuotantoon. Palvelutuotantoa kuvataan ns. suoritekäsikirjalla.Suoritekäsikirjaan on kirjattu eri palvelutapahtumien yksityiskohtaiset määrittelyt. Nykyinensuoritekäsikirja on 90-luvun puolivälistä ja auttamattomasti vanhentunut. Tietotuotannonkannalta on oleellista, että yksittäiset suoritteet ja palvelutapahtumat on määritelty sekäkoodattu niin, että tietojen syöttäjät eli terveydenhuollon henkilöstö kykenee kirjaamaan neoikein ja aukottomasti. Tietopalvelu on nykyisin joutunut tekemään runsaasti tietohuoltoa,jotta lopputulos olisi mahdollisimman oikeaa.Sairaanhoitopiirin tietojärjestelmäarkkitehtuurin eräs suurista ongelmista on ollut se, ettäjokaista uutta eri tietojärjestelmää varten on perustettu lähes aina oma tietovarasto. Tämänhankkeen eräs tavoite on pyrkiä pääosin yhden tietovaraston periaatteeseen, jolloin samallajärjestelmän ylläpitotehtävät vähenisivät.3.2.2 Käyttötarpeiden selvittäminenVuoden 2008 aikana toteutettiin tietotarpeiden määrittely. Kuvan 10 oikeaan reunaan onkuvattu eräitä tietovaraston käyttökohteita. Keskeisenä tavoitteena on luoda automatisoituja20

tietotuotannon työkaluja. Tietotarpeiden määrittely toteutettiin ulkopuolisen asiantuntijantoteuttaman kyselytutkimuksen perusteella, joka kohdistettiin sekä ylimpään johtoon ettäkeskijohtoon. Tietotuotannon ja raportoinnin tarpeet ja päätökset on lopulta määriteltäväjohtamisen näkökulmasta. Ylimmän johdon on osallistuttava aktiivisesti tämänkaltaiseentyöhön.Yksi merkittävimmistä kehittämisen kohteista terveydenhuollon alueella on ollut kehittäätoiminnan ja talouden johtamisen työkaluja. Sairaanhoitopiirissä näitä työkaluja on kehitettytasapainotetun mittariston suuntaan. Tämänkaltaisten mittaristojen tarpeet on välttämätöntämääritellä ja ottaa huomioon tiedonkeruun kannalta. Tietovarastohankkeen ohessa luotiinsamanaikaisesti uusi malli tasapainotettuun mittaamiseen.Kun tietotuotannon tarpeet on määritelty, voidaan suunnitella toimiva portaalirakenneloppukäyttäjiä varten. Portaalin ajatuksena on tuottaa sekä vakioraportteja määräajoin, ettäjatkuvasti päivittyviä dynaamisia raportteja. Osa tietokokonaisuuksista on jatkossatavoitteena kuutioida erityistarkoituksia varten. Täten voitaisiin lisätä itsenäiskäyttöä jasäästää tietopalveluhenkilöstön työmäärää. Erityistä huomiota tulee kiinnittää portaalinkäytettävyyteen ja siten ennakkosuunnitteluun tiedon löytämiseksi.3.2.3. MäärittelytyöMäärittelytyö on pohja itse rakentamisvaiheelle. Määrittelytyö pitää sisällään ETL-prosessin,joka sisältää tiedonkeruun perusjärjestelmistä, tehtävät mahdolliset muunnokset ja lopultatiedon viennin tietovarastoon. Määrittelytyössä tulee analysoida, mitä varten tietoa tarvitaan,onko se saatavilla perusjärjestelmistä vai joudutaanko se keräämään ja syöttämäänerikseen manuaalisesti. Tiedon kulkuprosessi tulee käydä läpi alusta loppuun. Sekämäärittelyn että itse rakentamisen ohessa on muistettava luoda järjestelmän dokumentaatio.Samaan aikaan kun sairaanhoitopiirissä uudistettiin tietojärjestelmiä, toteutettiin laajaorganisaatiouudistus, joka aiheutti sen, että vertailutiedon saanti vaikeutui. Tärkeäksiosoittautui kuvata ETL:ään ja metatietoihin organisaatiomuutokset ja siten eliminoida niistämahdollisesti aiheutuvat tietovirheet.Infrastruktuurin uudistamistyöhön sisällytettiin samalla koodistojen saneeraus sekäyhtenäistäminen valtakunnallisten suositusten mukaisesti. Koodistojen ylläpitoon onrakennettava koko organisaatiota palveleva koodistopalvelin ja sitä tukeva ohjelmisto.Koodistojen keskitetty ylläpito ja määrittely yksinkertaistavat ETL:n määrittelyä ja lisäävättiedon luotettavuutta.Tiedon luotettavuuteen vaikuttaa merkittävästi myös kirjaamiskäytännöistä tehdyt ohjeistot.Tietovarastohankeen rinnalla päätettiin toteuttaa myös ns. suoritekäsikirjan uudistaminen.Suoritekäsikirja sisältää ensisijaisesti ohjeistot potilastietojärjestelmiin kirjattavistamääreistä. Kirjaamisten oikean toteutumisen kannalta on välttämätöntä järjestää riittävämäärä koulutusta kohderyhmille.Määrittelytyöhön kuuluu myös lopullisemman arkkitehtuurin ja portaalin määrittely.Määrittelytyössä tulee suunnitella myös itse rakentamisen vaiheistus, koskanormaalituotanto ei saisi katketa työn kuluessa. Samalla tulee arvioida mahdolliset riskit kunjärjestelmiä uusitaan.21

Määrittelytyössä tulee käyttää laaja-alaisesti organisaation sisäisiä ja ulkoisia eri alojenasiantuntijoita sekä kuunnella loppukäyttäjiä. Ennen kuin aloitetaan intensiivinenjärjestelmien rakentaminen, kannattaa pääpaino kohdistaa määrittelyyn, mitä järjestelmästätahdotaan lopputuloksena tuottaa.3.2.4. RakentaminenRakentaminen vaiheistettiin määrittelytyön mukaisesti. Ensin keskityttiin miettimään, mitätietotuotantoa loppukäyttäjät tarvitsevat ja sen jälkeen siirryttiin etsimään ne operatiivisettietojärjestelmät, mistä tieto on löydettävissä. Tämän jälkeen voitiin edetä rakentamisessatiedon keruupäästä kohti portaalipään suuntaa. Eräs valinta rakentamisperiaatteista oli, ettäensimmäisessä vaiheessa uuteen tietovarastojärjestelmään tuodaan aiemmastajärjestelmästä kaikki vanha ja jota uudistetaan olennaisilta osiltaan. Näin lyhennettiinsiirtymäaikaa vanhasta uuteen. Vasta tämän jälkeen lähdetään rakentamaan täysin uutta,mitä käyttäjiltä on saatu toiveena.Tiedon keruussa ja määrittelyssä käytettiin erillistä graafista työkalua, jolla kyettiin samalladokumentoimaan tietovuo. Kuva 11 antaa vaikutelman siitä, miten tiedon kulkujärjestelmässä toteutetaan ja kuvataan.KUVA 11. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tietovarasto. Esimerkki tiedon keruuprosessistaoperatiivisista järjestelmistä ja kuvaus tietovuoasta kohti tietovarastoa.22

Arviolta kolme neljäsosaa työstä osoittautui olevan itse tietovaraston rakentamista jaloppuosa raportoinnin ja portaalin rakentamista. Koska tietopalvelun resurssit ovatuseimmiten näin suurissa hankkeissa rajalliset, hankittiin asiantuntija-apua ulkoamahdollisimman paljon. Tästä oli merkittävää hyötyä, sillä näin voitiin saada kokemustamuista organisaatioista vastaavan järjestelmän rakentamisperiaatteista. Toisaaltaterveydenhuollon toimialan vastaavista järjestelmistä Suomessa ei ollut kokemusta lähesollenkaan SAS:n uusilla työkaluilla ja siten tehtiin uraa uurtavaa työtä.Itse tietovaraston rakentamisessa on aluksi keskityttävä tietorakenteiden määrittelyyn jarakentamiseen. Kuvassa 12 on esitetty sairaanhoitopiirin toteuttama tietorakenteidenmäärittely, jossa näkyy palvelutapahtumien ja –jaksojen mallinnus sekä käytetyt dimensiot.Yksityiskohtainen esimerkki määrittelystä on esitettynä liitteessä 2.HoitoisuustiedotToimenpidekokonaisuusToimenpideDiagnoosiDimensioitaAikaPotilasTehohoitoPalvelutapahtumaPalvelu-JaksoTuottajaLaboratoriotutkimusAsiakasKuvantamistutkimusTerapiatSuoriteKUVA 12. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tietovaraston tietorakenteiden määrittelypalvelutapahtumiin- ja jaksoihin ja niissä käytettyihin dimensioihin.Tietovarasto sisältää erityisesti terveydenhuollon toimialalla runsaasti salassa pidettäväätunnisteellista tietoa kuten potilaiden diagnooseja ja toimenpiteitä. Rakentamiseensisällytettiin näin ollen oleellisena osana käyttäjäoikeuksien hallinta ja lokitietojen hallinta.Tämä mahdollistaa tiedon paremman hyödyntämisen kohderyhmittäin. Järjestelmään luotiinmyös mahdollisuus anonymisoida tietoa niille ryhmille, jotka eivät välttämättä tarvitsetunnisteellista tietoa.Tietovarastosta luotiin myös järjestelmä, josta voidaan muodostaa myös sairaanhoitopiirinkuntalaskutus. Näin voitiin edelleen minimoida erillisten tietovarastojen olemassaoloa japarannettiin tiedon yhtenäisyyttä raportointimielessä.3.2.5. Koulutus ja käyttöönottoKoulutusvaihe on suunniteltava ja toteutettava käyttäjäryhmittäin. Käyttäjien yksilöllisettarpeet ja käyttötavat ovat iso haaste. Lopputavoitteena on kuitenkin mahdollisimmanpitkälle viety itsenäiskäyttö. Koulutus kannattaa toteuttaa sitä mukaan kuin eri osa-alueitatietovarastosta ja raportointijärjestelmästä valmistuu. Tällä samalla vähennetään sitäkuormaa, mikä jatkuvasti kohdistuu tietopalveluhenkilöstöön.23

3.2.6. Arviointi ja tarpeelliset korjaavat toimenpiteetKun hankkeen tuloksena on rakennettu uusi käyttöliittymä ja henkilöstö koulutettu, ontarpeellista toteuttaa kirjallinen kysely ja arviointi tietovaraston käytettävyydestä sekämahdollisista parannusehdotuksista. Parannusehdotukset tulee priorisoida ja sen mukaansopia korjaavista toimenpiteistä.Tietovarastosta luodaan sekä valmiita raportteja että myös tietokuutioita. Vasta todellinenkäyttö nostaa esille puutteita, joita tulee ajan myötä korjata. Käyttäjillä on monasti erilainenkäsitys tiedon tarpeista kuin järjestelmien kehittäjillä. Käyttäjät eivät aina saa riittävästitietoa, mitä mahdollisuuksia on kehittää tietovarastoa ja sen pohjalta tuottaa jokaisellekäyttäjäryhmälle profiloituja raporteille. Tietovarastohanke onkin usein iteratiivinen prosessi,joka vasta ajan myötä saavuttaa tarpeellisen kypsyysasteen.24

4. LIIKETOIMINTATIEDON HYÖDYNTÄMISEN SOVELLUS –ESIMERKKINÄ TASAPAINOTETUN MITTARISTONKEHITTÄMINEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ4.1. Terveydenhuollon suorituskyvyn mittaaminenTerveydenhuollon arvoketjussa, joka on esitetty kuvassa 13, on tärkeää hahmottaa erivaiheet kun rakennetaan suorituskyvyn mittareita ja tasapainotettuja mittaristoja.Terveydenhuollon tavoitteena on ennen kaikkea tuottaa terveyttä ja hyvinvointia, jostaterveydenhuollossa toiminnan lopputuloksena käytetään usein termiä vaikuttavuus.Terveydenhuollon tasapainotettuja mittareita rakennetaan varsin usein kuvaamaan taloutta,tuotantoa ja suoritteita, joista on helpoiten saatavilla tietoa. Kuitenkin kaiken toiminnanlopputuloksena tulisi olla arvontuottaminen eli mitä hyötyä potilas saa toiminnan tuloksena.RESURSSITTAVOITETUOTANTOSUORITE(Output )•mitä potilaalletehdäänVAIKUTUS(Outcome )•mitäpotilaalletapahtuuARVO(Value )•mitä potilas /sidosryhmätkokevatprosessiensisäinenvaihteluterveyspolitiikkapotilaskohtainenvaihteluepävarmuus,potilaan omatoiminta (episodi)subjektiivinenlaatu, uskottavuus,legitimiteettiMissioKUVA 13. Terveydenhuollon arvoketju. Mukailtu lähteestä: Porter & Teisberg: RedefiningHealthcare 2006.Strategisessa johtamisessa on kysymys asioista, jotka määrittelevät liiketoiminnan suunnanja sen konkreettiset edellytykset perustavalla ja pitkävaikutteisella tavalla (Vanhala,Laukkanen & Koskinen 2002). Perinteisesti yritysten menestymistä on seurattu lähinnätaloudellisten tunnuslukujen kautta, kuten liikevaihtoa ja -voittoa tarkastelemalla (Irwin2002). Nykyisin vallalla on kuitenkin ajattelutapa, jonka mukaan pelkkiin taloudellisiintunnuslukuihin perustuva ohjaus antaa harhaanjohtavaa tietoa päätöksentekoa varten, silläse ei ota huomioon esimerkiksi strategian asettamia vaatimuksia. Pelkkiin taloudellisiintunnuslukuihin perustuvan ajattelutavan katsotaan rohkaisevan toimintaan, joka on yrityksentoiminnan kannalta vahingollista, esimerkiksi lyhytnäköiseen ajatteluun ja osaoptimointiin(Olve, Roy & Wettet 1998).Monet terveydenhuollon organisaatiot ovat ottaneet käyttöön yritysmaailman strategisenjohtamisen työkaluja vastatakseen muutospaineisiin. Julkisella sektorilla sovelletuistaliikkeenjohdon opeista on viime vuosina eniten huomiota saanut tasapainotetut mittaristot.25

Se tarjoaa yhden mahdollisen viitekehyksen terveydenhuollon suorituskyvyn mittaamiseensekä strategian luomiseen, toteuttamiseen ja toteutuneen arviointiin (Chow et al., 1998;Inamdar & Kaplan, 2002; Gurd & Gao, 2008).Hoitotyön johtamiseen on myös tärkeää löytää ja kehittää toteuttamiskelpoisia mittareita,joiden avulla voidaan seurata ja viestiä sitä toimintaa, jota organisaatiossa on päätettytavoitella (Simonen, 2004, s. 7). Aihe on hyvin ajankohtainen, sillä terveydenhuollonjohtamisesta on viime vuosina keskusteltu laajasti julkisuudessa, ja terveydenhuollonjohtamislinjat ovat kasvavan kritiikin ja muutospaineiden kohteena. Kasvaviin haasteisiinvastaaminen niukoilla taloudellisilla resursseilla vaatii terveydenhuollon organisaatioiltaperustavanlaatuisia muutoksia ja uusien toimintatapojen löytämistä (Chow et al. 1998, s.263; Inamdar & Kaplan 2002, s. 179).Seuraavissa luvuissa kuvataan Balanced Scorecardin kehityskaarta ja erilaisia viitekehyksiäsekä sovelluksia julkisella sektorilla.4.1.1. Tasapainotetun mittaamisen kehitysvaiheetTasapainotetun mittariston käsitteellisten periaatteiden on esitetty periytyvän Ranskassa1970-luvulla kehitetystä strategisesta suorituskyvyn mittaristosta, Tableau de Bordista, jokakääntää toimintayksikön vision ja mission joukoksi talouden ja toiminnan avainsuorituskyvynmittareita (Atkinson et al. 1997, s. 93; Epstein & Manzoni 1998, s. 192).Mittariston teoreettisia näkökulmia tutkinut Johnsen (2001, s. 319) sijoittaa mittaristonvarsinaisen synnyn teokseen "Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting"(Johnson & Kaplan, 1987). Teos julisti johdon laskentatoimen menettäneenmerkityksensä taloudellisen raportoinnin menettelytapojen myötä. Johdon laskentatoimenmerkityksen palauttamiseksi esitettiin kirjassa useita konkreettisia toimintaehdotuksia, joihinlukeutui malli moniulotteisesta, tulevaisuuden suorituskyvyn mittaristosta. Näistä ajoistahuomattavasti kehittynyt mittaristoviitekehys tunnetaan nykyisin Balanced Scorecardina elitasapainotettuna mittaristona. (Johnsen 2001, s. 320)Wilcox ja Bourne (2002) esittävät tasapainotetun mittaamisen kehityksen jakautuvankolmeen erilliseen vaiheeseen.Ensimmäisessä vaiheessa perinteinen suorituskyvyn mittaus kehittyi kustannuslaskennastaja johdon laskentatoimesta painottuen lähes kokonaan taloudellisiin tunnuslukuihin (1850–1925). Markkinatalouden kehittyessä ja liiketoimintamallien muuttuessa pelkästääntaloudelliseen näkökulmaan perustuvaa suorituskyvyn mittaamista alettiin kuitenkin pitääriittämättömänä.Toiselle kehitysvaihe (1974–1992) keskittyi moniulotteisten, suorituskyvyn mittaristonviitekehysten, kuten Balanced Scorecardin kehitykselle. Kehitysvaihe nosti ei-taloudellisetmittarit taloudellisten mittareiden rinnalle suorituskyvyn kokonaisvaltaisessa mittaamisessa.Kolmas kehitysvaihe ajoittuu 1990-luvun puoliväliin, josta lähtien suorituskyvyn mittaamisenkirjallisuutta on dominoinut keskustelu strategiakartoista ja niiden käytöstä mittaristojenavainsuorituskyvyn indikaattorien välisien yhteyksien esittämisessä (Radnor & McGuire2004, ss. 247–248).26

Tasapainotetun mittariston kehityksestä on esitetty kirjallisuudessa ainakin kolme erilaistamääritelmää (Morisawa, 2002; Speckbacher et al., 2003; Lawrie & Cobbold, 2004). Kaikkimääritelmät jakavat yhtenäisen näkemyksen alkuperäisestä, niin kutsutusta ensimmäisensukupolven Balanced Scorecardista, joka on esitetty kuvassa 14. Tässä mallissa mittaristontaloudellisen näkökulman kautta määritellään, miten pitkän aikavälin menestystä mitataan,ja mitä osa-alueita pidetään tärkeimpinä tuotosten muodostajina ja ohjaajina.Asiakasnäkökulmassa identifioidaan tavoitteet ja mittarit organisaation kohdeasiakkaille,sekä määritellään ne arvontuottoehdotukset, joita asiakkaille tulee tarjota tyytyväisyydentakaamiseksi. Sisäisten prosessien näkökulmassa identifioidaan prosessit, joissaorganisaation on menestyttävä halutessaan luoda arvoa omistajilleen ja asiakkailleen.Oppimisen ja kasvun näkökulmassa pohditaan miten säilytetään kyky muuttua, ja mitäorganisaatiolta edellytetään tarvittavan osaamisen säilyttämiseksi ja kehittämiseksi. (Kaplan& Norton 1992, ss. 85, 75; 1996b, ss. 115, 145–146)TALOUS”Menestyäksemme taloudellisestimiltä meidän tulee näyttääomistajiemme silmissä?”ASIAKAS”Saavuttaaksemme visiomme,miltä meidän tulisi näyttääasiakkaidemme silmissä?”VISIOSTRATEGIASISÄISET LIIKETOIMINTAPROSESSIT”Missä prosesseissa meidän onmenestyttävä tyydyttääksemmeomistaja- ja asiakastarpeet?”OPPIMINEN JA KASVU”Saavuttaaksemme visiomme,kuinka ylläpidämme kykymmemuuttua ja kehittyä?”KUVA 14. Ensimmäisen sukupolven mukaisen tasapainotetun mittaamisen periaate(muokattu lähteestä Kaplan & Norton 1996a, s. 76).Toisen sukupolven tasapainotettu mittaristo kehittyi perinteisestä operatiivisestasuoritusmittaristosta strategisen johtamisen välineeksi. Mittariston uudistumista käsittelevänMorisawan (2002, s.6) mukaan toisen sukupolven mittariston etuna ensimmäisensukupolven mittaristoon verrattuna on suorituskyvyn mittaamisen muodollinen yhdistäminenstrategiseen johtamiseen. Tässä vaiheessa mittaristo voi heidän mukaansa toimiaorganisaation laajuisen kehityssyklin ydinosana sekä strategian kommunikoijana. Toisaallaesitetyn näkemyksen mukaan (Speckbacher et al. 2003, s. 367; Lawrie & Cobbold 2004, ss.3–4) toisen sukupolven tasapainotetun mittariston ero ensimmäisen sukupolven mittaristoonnähden liittyy mittareiden ja strategisten tavoitteiden välisten kausaalisten syyseuraussuhteidenkorostamiseen. Vaikka Malmi (2001, s. 216) toteaa, että mittaristot ilmansyy-seuraussuhteita voidaan vielä tässä vaiheessa luokitella tasapainotetuiksi mittaristoiksi,monien mielestä kausaliteettiketjuja voidaan pitää yhtenä mittariston keskeisimmistäominaisuuksista (Atkinson et al. 1997, s. 26; Norreklit 2000, s.70; Hoque & James 2000, s.2).27

Kaplan ja Norton (1996b, s. 31) mukaan syy-seuraussuhteet etenevän seuraavasti:oppimisen ja kasvun mittarit toimivat ajureina sisäisten liiketoimintaprosessien mittareille,sisäisten liiketoimintaprosessien mittarit toimivat ajureina asiakasnäkökulman mittareille, jaasiakasnäkökulman mittarit toimivat puolestaan ajureina talouden mittareille.Todellisuudessa kausaaliset suhteet eivät kuitenkaan välttämättä ole yksisuuntaisia vaanpikemminkin kehämäisiä kuten tasapainotetun mittariston tasapainoa analysoinut Norreklit(2000, s. 75) esittää.Tasapainotetun mittaamisen kehityskaaren kolmanneksi sukupolveksi voidaan kutsuaKaplanin ja Nortonin (2001) esittelemää konseptia strategialähtöisestä organisaatiosta (thestrategy-focused organization). Kyseisessä mallissa tasapainotetusta mittaristosta onkehitetty universaali organisaationlaajuisen muutoksen viitekehys, jossa mittaristoa ontäydennetty uusilla metodeilla kuten strategiakartalla, strategisella kommunikoinnilla sekäorganisaation ilmapiirin kokonaisvaltaisella muuttamisella (Kaplan & Norton, 2001).Speckbacher et al. (2003, s. 368) kytkivät strategiakartan jo mittariston toiseensukupolveen. He esittävät kolmannen sukupolven tasapainotetun mittariston muodostuvankytkemällä mittaristo organisaation strategian käytännön toteuttamiseen. Tämä tarkoittaakäytännössä sitä, että mittarien tavoitearvojen saavuttamista tukevien toimintasuunnitelmienja niiden tulokset kytketään organisaation henkilöstön kannustin- ja palkkiojärjestelmiin(Speckbacher et al. 2003, s. 368).4.1.2. Tasapainotettu mittaaminen ja julkinen sektoriTasapainotettu mittaaminen kehitettiin alun perin voittoa tuottavan liiketoiminnansuorituskyvyn mittaamiseksi. Täten Kaplan & Nortonin alkuperäiset mallit eivät sovellusuoraan voittoa tuottamattomiin organisaatioihin kuten julkisen sektorin yksiköt pääosin ovatluonteeltaan (Määttä & Ojala 1999). Julkisen sektorin BSC -viitekehyksestä löytyykirjallisuudesta useita malleja (Olve et al., 1998; Määttä & Ojala, 1999; Lumijärvi &Jylhäsaari, 2000; Kaplan & Norton, 2001; Niven, 2003). Tässä näistä käsitellään vainsellaiset, jotka voisivat periaatteessa soveltua terveydenhuollon tarpeisiin.Määttä ja Ojala (1999) muodostivat käytännön strategiahankkeiden ja teoriapohdiskeluntuloksena valtio- ja kunnallishallinnon tasapainotetun mittaristokonseptin, jota he nimittivättasapainoiseksi onnistumis -strategiaksi (kuva 15). Viitekehyksen huipulle on nostettutalouden sijaan kansalaisten ja poliittisten päätöksentekijöiden näkökulma, jota tarkastellaantoiminnan yhteiskunnallisen ja/tai asiakasvaikuttavuuden kautta. Taloutta tarkastellaanresurssien eli voimavarojen hallinnan näkökulmasta. Sisäisten prosessien näkökulma onmuotoiltu organisaation suorituskyvyn ja toimivuuden näkökulmaksi, joka keskittyytutkimaan organisaation prosesseja ja rakenteita. Oppimisen ja kasvun kohdallatarkastellaan työyhteisöä ja henkilöstöä uudistumisen ja työkyvyn näkökulmasta (Määttä &Ojala 1999, ss. 50–53). Mallin vahvuus terveydenhuoltoa ajatellen voisi olla se, että yhdeksinäkökulmaksi on otettu vaikuttavuus, joka on aivan keskeinen tavoite tällä toimialalla.28

VaikuttavuusResurssit ja talousVISIOSTRATEGIAProsessit ja rakenteetUudistuminen ja työkykyKUVA 15. Määttä & Ojalan vuonna 1999 esittämä tasapainoisen onnistumisstrategianmukainen malli.Lumijärvi ja Jylhäsaari (2000, s. 232) kutsuvat kuvassa 16 esitettyä julkisen sektorinlaatujohtamista tukemaan kehitettyä mittaristoaan balansoidun tulosmittariston malliksi.Mallin asiakasnäkökulma ja prosessinäkökulma seurailevat alkuperäistä viitekehystäkiinnittäen kuitenkin erityishuomiota palvelun saatavuuteen. Talouden näkökulma on jätettyviitekehyksestä pois sisällyttämällä se taloudellisesti tuotettuihin prosesseihin. Taloudenpaikan viitekehyksen huipulla on korvannut palvelun vaikuttavuuden, riittävyyden jakohdentuvuuden tavoitteita mittaava osa-alue, joka kuvaa julkisen sektorin tavoiteltavaapalvelutasoa. Oppimisen ja kasvun näkökulma on muokattu kuvaamaan henkilöstönkehittymistä.Palvelun vaikuttavuus,riittävyys ja kohdentuvuusAsiakkaiden tyytyväisyys,palvelun laatu ja saatavuusVISIOSTRATEGIAProsessien hallittavuus,suunnitelmallisuus ja tehokkuusHenkilöstön osaaminen,Innovatiivisuus, viihtyvyysKUVA 16. Lumijärvi & Jylhäsaaren vuonna 2000 esittämä tasapainotettu tuloskuntomittari.Kuvassa 17 on esitetty Niven (2003) malli. Mallissa sidotaan oppimisen ja kasvunnäkökulma tiiviisti organisaation henkilöstön kehittämiseen. Nivenin (2003) malli matkiiKaplanin ja Nortonin (2001) mallia sijoittamalla mission viitekehyksen huipulle muiden osa-29

alueiden yläpuolelle. Mission saavuttaminen ei ole seurausta taloudellisestavastuunkannosta, vaan organisaation on määriteltävä ketä se haluaa palvella ja mitentämän asiakasryhmän tarpeet tyydytetään parhaalla mahdollisella tavalla. Missiostajohdetaan asiakkaiden näkökulma, joka korvaa talouden paikan viitekehyksen ylälaidalla.Julkisen sektorin toiminnan tavoitteena on arvon tuottaminen mahdollisimman alhaisillakustannuksilla sekä rahoituslähteen jatkuvan tuen ja sitoutuneisuuden varmistaminen, jokaon saavutettava mission toteutumiseksi. Tämän vuoksi prosessinäkökulmassa korostetaanbudjetissa pysymistä, ja taloudellisessa näkökulmassa kustannusten kontrollointia (Niven2003, ss. 32–43).MISSIOASIAKAS”Kuka on asiakkaamme?Miten luommeasiakkaillemmelisäarvoa?”TALOUS”Miten lisäämmearvontuottoaasiakkaillemmekontrolloidenkustannuksia?”STRATEGIASISÄISET TOIMINTA-PROSESSIT”Missä prosesseissameidän on menestyttävätyydyttääksemmeasiakkaamme japysyäksemme budjetissa?”HENKILÖSTÖN OPPIMINENJA KASVU”Miten mahdollistammekasvun ja muutoksentyydyttäessämmetarpeita?”KUVA 17. Nivenin vuonna 2003 esittämä tasapainotetun mittariston viitekehys julkisellasektorilla.Edellä esitetyistä malleista voidaan todeta, että kaikissa niissä on käytetty neljäänäkökulmaa kuten alkuperäisessä Kaplan & Nortonin mallissa. Otsikkoja ja sisältöjä onjouduttu muokkaamaan julkisen sektorin tarpeita vastaavaksi. Julkisen sektorinviitekehyksissä on havaittavissa toinenkin ero. Yksityiseen sektoriin verrattuna niissänäkökulmat on sijoitettu eri lailla ja valittujen mittareiden syy-seuraussuhteiden järjestys onerilainen (Lumijärvi & Jylhäsaari, 2000; Kaplan & Norton, 2001). Merkittävin ero yksityiseensektoriin nähden on erityisesti talouden huomioimisessa. Se on sisällytetty joko muihinnäkökulmiin tai nimetty uudelleen kuvaamaan paremmin julkisen sektorin taloudellisiatoimintaedellytyksiä (Olve et al. 1998; Määttä & Ojala, 1999).30

4.2. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tasapainotetun mittaamisentoteutusmalli4.2.1. Sairaanhoitopiiri organisaationaAluksi on tarpeellista kuvata Pirkanmaan sairaanhoitopiiri organisaationa, mihinympäristöön tasapainotetun mittaamisen toteutusmallia on kehitetty. Sairaanhoitopiirissätyöskentelee 5 890 vakinaista työntekijää, jonka lisäksi määräaikaisia sijaisia noin 1100.Vakinaisista työntekijöistä on lääkäreitä 692 ja hoitohenkilöstöä 3 660. Erikoissairaanhoidonpalveluiden myynti vuositasolla on noin 500 miljoonaa euroa. Tuotannosta 80 prosenttiasuuntautuu jäsenkunnille, 10 prosenttia erityisvastuualueelle ja loput muualle Suomeen,vakuutusyhtiöille tai puolustusvoimille. Jäsenkunta-asiakkaita on vuonna 2009 yhteensä 23ja asukasmäärä näissä noin 475 000.Sairaanhoitopiiri on organisaationa rakenteellisesti monimutkaistunut. Vuonna 2009erikoissairaanhoidon lisäksi organisaatioon kuuluu kehitysvammahuoltoa japerusterveydenhuoltoa. Sen lisäksi organisaatioon kuuluu liikelaitoksia. Sairaanhoitopiirinorganisaatiorakenne on esitetty kuvassa 18.VALTUUSTOHALLITUSYHTYMÄHALLINTOJohtoryhmäJohtajistoTarkastuslautakuntajatilintarkastajaYleishallinnon vastuualueTietohallinnon vastuualueTiedekeskuksen vastuualueYleislääketieteen vastuualueTAYS TOIMIALUE 1TAYS TOIMIALUE 2TAYS TOIMIALUE 3TAYS TOIMIALUE 4TAYS TOIMIALUE 5TAYS TOIMIALUE 6TAYS TOIMIALUE 7(Acuta)Sisätautien vastuualueKeuhko-, iho- ja allergiasairauksienvastuualueKirurgian vastuualueGastroenterologian vastuualueSyövänhoidon vastuualueNeuroalojen ja kuntoutuksen vastuualueSilmä-, korva- ja suusairauksien vastuual.TULES-vastuualueNaistentautien ja synnytysten vastuualueLastentautien vastuualueLastenpsykiatrian vastuualueAikuispsykiatrian vastuualueNuorisopsykiatrian vastuualueHoivapalvelutKuntoutuspalvelutPerusterveydenhuolto (4.5.2009 )ErikoissairaanhoitoYlä-Pirkanmaanterveydenhuoltoalue OhjausryhmäValkeakoskenJohtokuntaaluesairaalaVammalanJohtokuntaaluesairaalaTAYSHALLINNONPALVELUALUEAsiakas- ja informaatiopalvelutHenkilöstöpalvelutKoulutuspalvelutRahoitus- ja laskentapalvelutTilapalvelutTyöterveyshuoltoTAYSSAIRAANHOIDONPALVELUALUELeikkaus- ja anestesiatoimintaTehohoitoTAYSHUOLLONPALVELUALUEMateriaalihuoltoRavintohuoltoSairaalahuoltoTekninen huoltoVälinehuoltoLaboratorio- jaJohtokuntaapteekkiliikelaitosKuvantamiskeskusliikelaitosJohtokuntaSydänkeskusliikelaitosJohtokuntaKUVA 18. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin organisaatiokaavio.Tasapainotettua mittaristoa on sairaanhoitopiirissä kehitetty vuodesta 2001 lähtien.Mittaristo ja sen periaatteet eivät kuitenkaan ole seuranneet riittävässä määrinorganisaation uudistuksia. Seuraavaksi kuvattavan kehittämistyön tarkoituksena onmallintaa sairaanhoitopiiriin soveltuva strategiakartta ja strategiaa kuvaavat mittaritvastaamaan uudistuvaa organisaatiota.31

Kuntalain mukaan toimintaa ja taloutta tulee seurata monipuolisin mittarein.Terveydenhuollon organisaation perinteinen tapa on seurata talouden tunnuslukuja jatoiminnasta hoitopäiviä, hoitojaksoja sekä avohoitokäyntejä yksinkertaisimmillaan.Toimintaa ja taloutta tulisi kuitenkin seurata myös sellaisin mittarein, joilla kuvataan niinlaadullisia, vaikuttavuus kuin laajemmin toiminnallisia asioita. Edellä kuvattuorganisaatiorakenne asettaa tälle erityishaasteet. Mittareiden tulisi olla läpi organisaationmeneviä sekä kuvata sen eri tasoja.Tasapainotetun mittariston kehittämistyön ensimmäisessä vaiheessa mallinnettiin BSC:nnäkökulmat ja logiikka. Näkökulmiksi valittiin talous, henkilöstö ja uudistuminen, prosessit jaasiakas. Neljän näkökulman valintaa puolsi se, että useimmat teoreettiset mallit käyttävätsitä ja sen kautta myös sairaanhoitopiirin tavoitteet on parhaiten kuvattavissa. Kuva 19kertoo näkökulmien loogiset suhteet.KUVA 19. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tasapainotetun mittariston näkökulmien loogisetsuhteet.Kuvan 19 loogisten suhteiden ryhmitykselle oli perusteena se, että talouden pysyessävakaalla pohjalla, mahdollistaa se kaikkien muiden näkökulmien toteutumisen. Julkinensektori on tässä suhteessa toisenlaisessa asemassa kuin yksityinen sektori, jossa kaikentulee tuottaa ennen kaikkea taloudellista tulosta ja voittoa.4.2.2. Sairaanhoitopiirin strategiakarttaSairaanhoitopiirin strategiakartta on esitetty kuvassa 20. Sairaanhoitopiirin strategiatukeutuu vahvaan talouteen, henkilöstön hyvinvointiin ja uudistumiseen, prosessienkuvaamiseen sekä asiakkaille tuotettuun lisäarvoon. Talouden täytyy olla kunnossa, jottamuut voivat toteutua julkisrahoitteisessa, ei voittoa tuottavassa organisaatiossa. Asiakkuuson ylimmäisenä, koska kaikki toiminta tähtää palveluorganisaatiossa tuottamaanpääasiallisille asiakkaille eli potilaille terveyttä ja hyvinvointia. Asiakkuus jaetaan tässämallissa kolmeen osaan; potilasasiakkuuteen, kunta-asiakkuuteen jaterveyskeskusasiakkuuteen, jossa lääkärit toimivat pääasiallisina palveluiden tilaajina.32

Näkökulmat Keskeiset mittaritKUVA 20. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin strategiakartta ja keskeiset mittarit.Henkilöstön hyvinvointi ja uudistuminen turvaavat sen, että henkilöstöllä on voimia ja kykyjäuudistaa prosesseja. Sisäiset prosessit on jaettu kahteen osaan eli prosessien laatuun jaläpimenoaikaan. Tällä halutaan korostaa sitä, että palvelujen myynnin kannalta asiakkaatkiinnittävät ensisijaisesti huomiota näihin asioihin valitessaan tuottajan. Palvelutarpeentyydyttäminen viittaa sairaanhoitopiirissä käytössä olevaan sopimusohjausmenettelyyn, jollasovitaan palvelut asiakkaiden kanssa käytävissä palvelusopimusneuvotteluissa.Pääasiallinen kausaliteettien suunta on taloudesta asiakkuuksiin. Kuitenkin on tarpeentunnistaa takaisinkytkentöjä taaksepäin (feedback). Asiakkailta tuleen palautteenperusteella henkilöstön on uudistuttava, täydennyskouluttauduttava ja kyettäväparantamaan prosesseja.4.2.3. Sairaanhoitopiirin tasapainotettu mittaristoJokaiseen tasapainotetun mittariston näkökulmaan on sairaanhoitopiirissä kehitetty rajattumäärä keskeisiä mittareita, joille on määritetty tavoitetasot, seurannan tiheys ja mittaamisentasot organisaatiossa. Osa mittareista on valtuustoon nähden sitovia. Vain nämäraportoidaan valtuustotasolla. Hallitustasolle raportoidaan kaikki mittarit. Kaikki mittaritraportoidaan tilinpäätöksen yhteydessä sekä välintilinpäätöksen yhteydessä ne, joista onkäytettävissä tiedot mittarin tuloksen laskemiseksi. Kuvatunlainen mittaristo on ensimmäistäkertaa käytössä sairaanhoitopiirissä vuonna 2009.Mittareiden lukumäärä on pyritty asettamaan siten, että syyseuraussuhteet ovat vielähahmotettavissa ja kuvattavissa. Kirjallisuuden perusteella optimi olisi korkeintaan 4-6mittaria näkökulmaa kohden. Sairaanhoidon toimialalla toiminta on hyvin moninaista, jonkatakia mittareiden lukumäärä yleensä pyrkii kasvamaan suureksi. Tässä mittaristossa on33

pyritty valitsemaan mittarit siten, että ne ovat kuvattavissa kaikilta mitattaviltaorganisaatiotasoilta mahdollisimman laajalti horisontaalisesti. Tuloksia halutaan kuvatakonsernitason näkökulmasta.Tietojen keruu on toteutettu tietovaraston kautta yhtenäisellä tavalla. Jokaiselle mittarille onmääritelty tiedonkeruusta ja tiedon laadusta vastaava viranhaltija. Johdon näkökulmastakatsottuna jokaiselle mittarille on määritelty konsernitasolla johtoryhmätasoinenvastuuhenkilö, joka seuraa mittarin tuloksia ja raportoi tarvittaessa poikkeamista.Taulukoissa 1-4 on esitetty näkökulmittain sairaanhoitopiirissä vuonna 2009 käytössä olleetmittarit. Liitteenä 3 mittareista on esitetty yksityiskohtaiset kuvaukset jatiedonkeruuperiaatteet.TAULUKKO 1. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin talousnäkökulman tasapainotetut mittarit.Taulukon 1 mittarit kuvaavat taloudellista tulosta ja onnistumista näissä. Mittarit ovat hyvinperinteisiä ja yksiselitteisiä. Eniten keskustelua on herättänyt palkkamenojen jatyöpanoksen mittaaminen ja niiden suhde toisiinsa. Erityisesti kysymys on kuulunut,pidetäänkö työpanosmittausta vai palkkamenomittausta sitovana valtuustoon nähden.Sairaanhoitopiirissä on kokemusta molemmista sitovina tavoitteina. Kun työpanostapidetään sitovana, tahtovat palkkamenot karata käsistä. Vastaava tahtoo tapahtua toisinkinpäin. Terveydenhuollon toimialalla on nykyisin kova kilpailu työvoimasta ja sitenpalkkauksessa käytetään herkästi rekrytointilisiä. Täten valinta on ollut ensisijaisesti pitääpalkkamenoja sitovana mittarina. Näin olen mitä edullisimmin kyetään hankkimaan osaavaatyövoimaa, sitä paremmin palkkamenot pysyvät kurissa ja taataan riittävä määrä työvoimaa.Työpanos saattaa tässä tilanteessa ylittyä, mutta kokonaiskustannukset pysyvät kuitenkinhallinnassa.Talouden näkökulmasta on oleellista, että sekä investoinnit, toimintakate että tilikaudentulos pysyvät valtuuston määrittämällä tasolla. Toimintakate ja tilikauden tulos kertovat, ettätoiminnan tulot ja menot ovat kokonaisuudessaan hallinnassa. Investointien pysyminenasetetuissa raameissa vaikuttaa suoraan tilikauden tulokseen.Taulukoiden 2a ja2b mittarit kuvaavat toiminnan uudistumista ja henkilöstönäkökulmaa.Taulukon 2a mittareiden logiikkana on se, että koko henkilöstölle kehityskeskustelut ovatpakollisia ja täten se on valtuustoon nähden sitova mittari. Kehityskeskusteluissa34

määritellään ja sovitaan jokaisen työntekijän tulevan vuoden osaamisen keittäminenvastaamaan valtuuston asettamia tavoitteita. Täydennyskoulutus ja tieteellisen työntekeminen molemmat kehittävät työntekijöitä työssään. Täydennyskoulutusmittarintavoitetasot on määritelty täydennyskoulutuksen osalta henkilöstöryhmittäin.TAULUKKO 2a. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin henkilöstö ja uudistuminennäkökulman tasapainotetut mittarit. Taulukkoon on koottuuudistumiseen liittyvät mittarit.Hoitotieteellisen opetuksen mittarin tavoitteena on mitata, kuinka hyvin sairaalassaonnistutaan ammattikorkeakoulun ohjatussa harjoittelussa. Opiskelijat arvioivat annettuaohjausta harjoittelujaksojen jälkeen. Mitä paremmin ohjatussa opetuksessa onnistutaan, sitätodennäköisempää on onnistua saamaan opiskelija valmistuessaan hakemaan työpaikkaasairaalasta.Taulukossa 2b on koottu henkilöstöä kuvaavat mittarit. Näkökulmana on vahvastihenkilöstön hyvinvointi. Ajatuksena on se, että kun henkilöstö voi hyvin, työn motivaatio,työn tuottavuus ja tuloksellisuus paranevat.TAULUKKO 2b. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin henkilöstö ja uudistuminennäkökulman tasapainotetut mittarit. Taulukkoon on koottuhenkilöstöä kuvaavat mittarit35

Henkilöstön hyvinvointia mitataan tätä varten kehitetyllä tuloskuntokyselyllä, joka on tehtyyhdessä työterveyslaitoksen kanssa. Mikäli mittaristossa todetaan poikkeamia, onmahdollista erillisestä järjestelmästä tutkia tarkemmin poikkeamaan johtaneita syitä.Luvussa 4.2.5 on kuvattu tarkemmin käytetyn tuloskuntomittarin kysymykset jalaskentatapa.Henkilöstön hyvinvointiin vaikuttaa oleellisena osana hyvä ja onnistunut esimiestyö. Hyväjohtaminen ja esimiestyö ovat sairaanhoitopiirissä strategisia tavoitteita. Hyvä esimiestyövaikuttaa suoraan muihin henkilöstömittareihin kuten työn kehittävyys ja haasteellisuus,työyhteisön toiminta ja työtyytyväisyysmittareihin.Sairauspoissaolomittarilla on useita ulottuvuuksia. Se kertoo toisaalta työyhteisönhyvinvoinnista, mutta myös esimiestyön onnistumisesta. Sairauspoissaolot kertovat myösepäsuorasti työn tuottavuudesta. Sairauspoissaolot on jaettu kahteen osaan – yli 3vuorokautta ja alle 3 vuorokautta kestäviin poissaoloihin. Lyhyet kertovat yleensä enemmänäkillisten infektiosairauksien aiheuttamista poissaoloista, kun taas pitkät poissaolot kertovatenemmän työyhteisön pahoinvoinnista ja yksilön pitkäaikaisesta sairaudesta.Taulukossa 3 on esitetty sairaanhoitopiirin prosessinäkökulmaan liittyvät mittarit. Mittareidenkehittämisessä on osoittautunut, että prosessien kuvaukseen liittyvät mittarit ovat olleetvaikeimmin löydettävissä. Tämä aiheutunee siitä, että kaikille yhteisiä prosessimittareita onvarsin vään ja usein niiden tulisi sisältää tietoja mm. läpimenoajoista ja kaikilta osinaikaleimoja ei järjestelmistä ole saatavissa.TAULUKKO 3. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin prosessit -näkökulmantasapainotetut mittarit.Lainsäädännön kautta syntyy luonnostaan tarve mm. hoitoon pääsyn mittareille.Hoitotakuulaki astui voimaan 1.3.2005, joka määritteli erikoissairaanhoidolleaikarajatavoitteet. Mittarit kuvaavat hyvin potilaan hoitoprosessin alkua ja tutkimuksiin sekähoitoon pääsyaikoja. Mittarit ottavat huomioon myös kiireellisen hoidon, jota ei tarkoin36

lainsäädännössä ole kuvattu. Koska tavoiteajat ovat lakisääteisiä, on ne asetettu myösvaltuustoon nähden sitoviksi.Tuottavuusmittari kertoo itse tuotantoprosessin toimivuudesta ja työn tuottavuudesta.Terveydenhuollon toimiala on vahvasti sidoksissa työn tuottavuuteen, joka muodostaakustannuksista noin 60–70%. Tuottavuusmittarista on haluttu tehdä yksinkertainen jakaikkia kliinisiä aloja koskeva. Tuottavuudella tarkoitetaan tässä suoritteita suhteutettunatyöpanoksiin. Suoritteiksi luetaan avohoitokäynnit, päiväkirurgiset toimenpiteet javuodeosastohoitojaksot, jotka lasketaan yhteen. Mittarilla on myös tavoiteltu myönteistäsuuntausta, joka suuntaisi toimintaa vahvemmin avohoitopainotteiseksi.Sairaalainfektiot kuvastavat hoitoprosessin laadullista ja taloudellista näkökulmaa. Mitäenemmän sairaalainfektioita, se kertoo toisaalta osastojen kuormituksesta, käsihygieniantasosta ja infektioiden torjunnan onnistumisesta. Sairaaloiden erityisenä ongelmana ovatnykyisin erityisesti MRSA-infektiot.Tiedonkulun ongelmat terveydenhuollossa tuottavat herkästi niin ongelmia potilashoidossakuin ylimääräisiä käyntejä. Täten erityisen seurannan kohteeksi on haettuerikoissairaanhoidon ja perusterveydenhuollon välistä tiedonkulkua ja siinä onnistumista.Epikriisien eli hoitopalautteen avulla välitetään potilaasta tieto perusterveydenhuollolle.Tavoitteena on toimittaa epikriisi jatkohoitopaikkaan viikon kuluessa.Taulukkkoon 4 on koottu asiakkuusmittarit. Erikoissairaanhoidosta katsoen asiakkuudetjakautuvat potilas-, kunta- ja terveyskeskusasiakkuuteen. Näille kaikkille on kehitetty omatmittarinsa.TAULUKKO 4. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin asiakas näkökulmantasapainotetut mittarit.Sairaalassa potilaat ovat joko vuodeosastolla tai avohoidossa poliklinikoilla. Toiminta jasisältö ovat eriluonteisia, joten molempiin on luotu omat mittarinsa. Mittarit sisältävätkyselytutkimuksen potilaille, jossa kysytään kokonaisarviota käynnistä. Osastoille tutkimustehdään kerran vuodessa ja poliklinikoille kolme kertaa vuodessa. Mikäli havaitaanpoikkeamia, tuloksia on mahdollista analysoida yksityiskohtaisella tasolla yksiköittäin.Kunta-asiakkuuden onnistumista mitataan palvelusopimusten onnistumisella. Kuntienkanssa käydään vuosittain palvelusopimusneuvottelut, jossa arvioidaan väestön palveluiden37

tarve ja täten tarvittavien palveluiden tuotantotarve. Mittari ei ole siis riippuvainenainoastaan sairaanhoitopiirin toiminnasta, mutta sairaanhoitopiirillä on merkittävä asema jamahdollisuus vaikutta työn jakoon, palvelutarpeeseen ja potilasvirtoihin.Terveyskeskusten tyytyväisyysmittarilla mitataan suurimpien potilasryhmien hoidononnistumista ja sairaanhoitopiirin palvelukykyä terveyskeskusnäkökulmasta. Kyselytutkimustehdään kunkin vuoden lopussa strukturoidun kyselytutkimuksen avulla.4.2.4. Johtaminen ja tasapainotettu mittaaminenSairaanhoitopiirissä on pohdittu, mikä kuvaisi parhaiten johtamisessa onnistumista. Tulisikosille tehdä oma mittarinsa, joka perustuisi henkilöstölle tehtävään kyselytutkimukseen taijopa ulkoiseen arviointiin. Aiempina vuosina on käytetty parhaan yksikön valintaanperusteena sitä, miten hyvin yksikkö on onnistunut keskeisissä tasapainotetun mittaristontuloksissa.Tämän kehittämistyön tuloksena päädyttiin ratkaisuun, jossa kokonaisjohtamisenonnistumista kuvaa parhaiten se, että kuinka hyvin toimialue on onnistunut saamaanmahdollisimman monessa mittarissa tuloksen "hyväksytty tavoitetaso saavutettu" (vihreäväri). Kun sairaanhoitopiirin mittarit esitetään vuoden 2007 mittaustuloksilla, saadaantaulukon 5 mukaiset tulokset värikoodein kuvattuna.TAULUKKO 5. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tasapainotetun mittaristontulokset yksiköittäin vuonna 2007.SkTa1Ta2Ta3Ta4ASIAKASNÄKÖKULMAVuodeosastohoidon laatumittari ++ ++ ++ - ++ -- ++ ++ ++ - -Poliklinikkapalvelun laatumittari ++ - ++ - - - - - - -Ulkoisten palvelusop. tot ++ ++ ++ - - - - ++ ++ ++ ++Terveyskesk. tyytyväisyys -PROSESSINÄKÖKULMAHoidon tarpeen arviointi - - - - - - - - - -Hoitoonpääsy kiireett. hoidossa - - - -- - - - - - -Hoitoonpääsy kiireell. hoidossa - -- -- -- -- - ++ -- -- --Tuottavuus ++ -- -- -- ++ ++ - ++ ++ -Sairaalainfektiot ++ -- ++ ++ -- ++Epikriisien lähettämisviive - ++ ++ ++ -- -- ++ ++ - -HENKILÖSTÖNÄKÖKULMAKehityskeskustelut - -- ++ - -- - ++ ++ ++ -- - - -- - ++ -Täydennyskoulutus - - - - - - - - - -- - -- ++ -- - -Hoitotieteellinen opetus ++ ++ - -- - ++ ++ ++ ++ ++ -Terveystieteellinen tutkimus ++ - ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++Esimiestyö ++ -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- --Työn kehittävyys ja haast ++ ++ ++ - ++ ++ - ++ ++ ++ ++ ++ ++ - ++ ++Työyhteisön toiminta ++ ++ - -- ++ ++ -- ++ ++ ++ - ++ ++ ++ - ++Työtyytyväisyys ++ ++ - -- - ++ -- ++ ++ ++ ++ - ++ ++ ++ -Pitkät sairauspoissaolot ++ -- -- -- ++ -- ++ -- ++ -- - - ++ -- -- -Lyhyet sairauspoissaolot ++ -- -- - - -- -- -- -- -- -- ++ -- -- -- --TALOUSNÄKÖKULMAPalkkamenot -- - -- -- -- -- -- ++ ++ -- -- ++ ++ -- -- --Työpanos -- ++ - -- -- - -- ++ ++ -- -- ++ ++ ++ - -InvestointiosaToimintakate ++ - - - ++ - -- ++ -- -- -- ++ ++ ++ -- -Tilikauden tulos ++Tilikauden ylijäämä(ennen var.) ++ ++ ++Ta5SapaHupaHapaMSTHVASVALSHahyLakeAkuPSHP38

Kun yksittäisen mittarin vihreälle pääsyn tuloksesta annetaan 3 pistettä, keltaisesta 1 pisteja punaisesta 0 pistettä sekä valtuustoon nähden sitovaa tavoitetta painotetaan kolmenkertoimella, saadaan jokaiselle toimialueelle ja sairaanhoitopiiritasolle laskettua painotettukeskiarvo. Mitä suurempi tulos, sitä paremmin toimialue on onnistunut johtamisessa.Laskentakaavaa käyttäen saadaan toimialueittain kuvan 21 johtamisen mittariston tulokset.KUVA 21. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin johtamisen mittarin tulokset toimialueittain.Mittarissa hyväksytyn eli vihreän arvon saa, kun painotettu keskiarvo ylittää 1,4. Läheshyväksyttävä tavoite on saavutettu arvoilla 1,0-1,4 (keltainen) ja ei hyväksyttävän tason, kunarvo alittaa 1,0 arvon (punainen). Kehitetty johtamisen mittari on ensimmäisen kerrantuotantokäytössä sairaanhoitopiirissä vuonna 2009.4.2.5. Tuloskuntomittarin tilastollinen testausTavanomaista on, että mittarit johdetaan intuitiivisesti ja tuloksia tulkitaan pelkkien rajaarvojenperusteella. Vähän kiinnitetään huomiota, kuvaavatko mittarit sitä, mitä niiden pitäisikuvata eli validiteettia. Sairaanhoitopiirissä on ollut käytössä koko 2000-luvun ajan ns.tuloskuntomittari. Tuloskuntomittariston kysymykset on esitetty taulukossa 6.Tuloskuntomittaristolla on kuvattu henkilöstön hyvinvointia ja siitä on summamuuttujallalaskettu tulokset työtyytyväisyydelle, työyhteisön toiminnalle, työn kehittävyydelle jahaasteellisuudelle sekä esimiestyölle. Tuloskuntomittaus toteutetaan sairaanhoitopiirissäkerran vuodessa.Tulokset kutakin mittaria varten lasketaan summaamalla yhteen pisteet seuraavastitaulukon 6 kysymyksistä:- Esimiestyö -mittari; kysymykset numerolla 6, 8, 9, 14, 16, 18, 20 ja 23- Työn kehittävyys ja haasteellisuus -mittari; kysymykset numerolla 3, 4, 5, 7 ja 12- Työyhteisön toiminta –mittari; kysymykset numerolla 10, 11, 15, 17 ja 19- Työtyytyväisyys –mittari; kysymykset numerolla 1, 2, 13 ja 2139

TAULUKKO 6. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tuloskuntomittariston kysymykset.1. Tyytyväisyys työtehtäviin2. Tyytyväisyys työmäärään3. Omien vastuiden selkeys työssä4. Vaikuttamismahdollisuudet omien työtehtävien suunnitteluun5. Mahdollisuus hyödyntää omia kykyjä tehokkaasti työssä6. Esimieheltä saatu palaute työssä suoriutumisesta7. Mahdollisuudet itsensä kehittämiseen koulutuksen avulla8. Oikeudenmukaisuuden toteutuminen palkkauksessasi verrattuna omaanammattiryhmääsi9. Esimiessuhteiden toimivuus toimipisteessä10. Eri ammattiryhmien välinen yhteistyö11. Työilmapiiri12. Itsenäisyys työn teossa13. Henkilökohtainen työssä jaksaminen14. Tyytyväisyys toimipisteen tyky-toimintaan15. Työyhteisön kyky käsitellä ristiriitoja16. Esimiesten ja henkilöstön välinen tiedonkulku toimipisteessä17. Oman työn tarkoituksen tunteminen osana sairaalan toimintaa18. Muutosten suunnittelu ja toteutus19. Töiden jakoon liittyvä oikeudenmukaisuus toimipisteessä20. Johtoryhmän toiminta palvelu- ja toimialueella, johon toimipisteesi kuuluu21. Henkilökohtainen työnilo22. Tuloskuntomittarin tulosten hyödyntäminen työyhteisön ja toiminnan kehittämisessä23. Uusien työntekijöiden perehdyttäminenTuloskuntomittarin toimivuutta voidaan testata tilastollisesti faktorianalyysillä. Mittareissakysymykset on luokiteltu kuvaamaan tuloskunnon eri osa-alueita (kuva 22). Testillä ontarkoitus katsoa, onnistuvatko kysymykset kuvaamaan kutakin näkökulmaa ja vaikuttavatkokaikki kysymykset lähes yhtä suurella painoarvolla saatuun tulokseen.KUVA 22. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tuloskuntomittariston kysymysten ryhmittely.40

Koska tietovarasto perustuu SAS-ohjelmistoon, sisältää se tehokkaat tilastolliset työkalutmyös muidenkin tasapainotettujen mittareiden testaukseen. Faktorianalyysimenetelmäantaa tuloskuntomittaristosta kuvan 23 mukaiset graafiset tulokset eri vuosilta.KUVA 23. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tuloskuntomittaristo. Faktorianalyysin tuloksetgraafisesti esitettynä vuosilta 2000 – 2007.Tuloksista nähdään, että aina vuoteen 2004 saakka joka toinen vuosi yksittäistenkysymysten tulos vaihtelee – välillä hajautuen, välillä kasautuen yhtenäiseen ryppääseen.Vasta vuodesta 2005 alkaen mittariston tulokset alkavat stabiloitua. Näyttää siltä, ettäorganisaatiossa henkilöstö alkaa hiljalleen vuosien kuluessa oppia vastaamaan asetettuihinkysymyksiin. Toisaalta on mahdollista, että ennen vuotta 2005 toteutettuorganisaatiouudistus aiheutti henkilöstössä pelkoja, jotka näkyivät tuloksissa. Vastaukseteivät ennen vuotta 2005 käyttäydy normaalijakautuman mukaisesti. Myös kysymystentulkinta voi olla organisaatiokohtaista ja muuttua ajassa. Tärkeää on, että tilastollistenanalyysien ohella mietitään, ovatko mittarit luotettavia ja mitä ne todella kertovat.41

5. POHDINTAASairaanhoitopiirin johto tarvitsee nykyään entistä enemmän analyyttistä tietoa. Ongelmanaei ole informaation puute, vaan oikean tiedon löytäminen tietotulvasta oikeaan aikaan(Hulmi, 1991, s.37). Tämäkin kehittämistyö osoittaa, kuinka vaikeaa ja erityisosaamistavaativaa tiedonhallinta on terveydenhuollossa. Erikoissairaanhoidossa on useimmitenerikoistuttu hyvin pitkälle vaativissa toiminnoissa. Sen sijaan liiketoimintatiedon hallintavaatii moniosaajia, jossa henkilöissä yhdistyy vahva tiedonhallintaosaaminen,tietoteknologisten työkalujen käyttö ja toiminnan tunteminen. Johtopäätösten ja analyysienteko vaatii näitä kaikkia – voidaan puhua perustellusti hybridipersoonista, joita tarvittaisiinenemmän terveydenhuollossakin johtajien avuksi.Kehittämistyö osoitti, että liiketoimintatiedon hallinta terveydenhuollossa on kehittyvä jalisääntyvästi kiinnostusta herättävä alue Suomessa. Kiinnostus on herännyt toisaalta omantoiminnan mittaamisesta että vertaistietojen (benchmarking) saamisesta. Mittaaminen jatietojen keruu on toistaiseksi valtaosin keskittynyt organisaatioiden omien tietovarantojenhyötykäyttöön. Lisääntyvästi tulisi jatkossa kerätä ja analysoida ulkoista tietoa, koska silläkartoitetaan niin markkinoita kuin kilpailuasetelmia.Tiedetään, että tiedon määrä kaksinkertaistuu maailmassa joka 10-15. vuosi (Niiniluoto,1980, s. 18). Terveydenhuollossa tiedon uusiutumistahdin on arveltu olevan vielähuomattavasti nopeampaa. Liikemaailmassa yleisesti on tapahtunut muutoksia, jotkalisäävät tiedon tärkeyttä: makroympäristö on muuttunut, toimiala- ja kilpailuympäristö onlaajentunut, johdettavien yksiköiden koko on kasvanut ja kansainvälistyminen on lisääntynyt(Ahola, 1995, liite 1.). Terveydenhuolto ei ole jäänyt tästä paitsi. Yhä suurempi osa varsinkinyksityisestä terveydenhuollosta on kansainvälisten toimijoiden omistuksessa Suomessa.Liiketoimintatiedon hallintaa tarvitaan terveydenhuollon toimialallakin. Terveydenhuollonajattelutapaa on tarve muuttaa nopeasti julkisella sektorilla, sillä kilpailu toimialalla onkasvamassa.Minzbergin vuonna 1989 Britanniassa tekemissä tutkimuksissa havaittiin, että vain 13%ylimmän johdon saamasta tiedosta oli tarkkaa ja hyödyllistä. Kehittämistyössäkin osoittautui,että tiedon laatuun tulee kiinnittää aiempaa enemmän huomiota. Päätelmien tekovirheellisistä tai vajavaisista tiedoista voi johtaa riskialttiisiin johtopäätöksiin. On myöstarkoin arvioitava, mitä tietoa kannattaa kerätä, onko siitä vastaavaa hyötyä ja käytetäänkökyseistä tietoa missään organisaatiossa päätöksentekoon. Tiedon luotettavuudenparantamiseksi ovat määrittelyt ja ohjeistot oltava kunnossa sekä henkilöstö koulutettavakirjaamaan asiat yhtenäisellä tavalla.Samoissa Minzbergin 1989 tutkimuksissa huomattiin, että johtajat käyttävät ajastaansuulliseen viestintään 66-80%. Tämä viittaisi siihen, että johtamiseen ja päätösten tekoontaustatietona käytetään paljon suullisesti saatua tietoa. Epävarmaa on, kuinka luotettavaasaatu suullinen informaatio on lopulta. Terveydenhuollon tietointensiivisessä ympäristössäon erityisen tärkeää kerätä ja analysoida tietoa ja yhdistää tätä saatuun suulliseeninformaatioon.Moncla et al. (2000, s. 1 – 2) kirjoittavat, että tietovarastoinnin ja Business Intelligence -sovellusten merkitys ja arvo ovat kasvaneet viimeisen viiden vuoden aikanaräjähdysmäisesti. Raportoinnin tarve on muuttunut staattisesta raportoinnista ennakoivaan42

ja vuorovaikutteiseen informaation etsintään ja dokumentointiin. Samoin on tapahtunuthiljalleen, mutta jälkijättöisesti myös terveydenhuollon toimialalla. Mielestäni on tarpeellistakehittää raportointia ja tiedon esittämistapaa enemmän graafiseen suuntaan sekähyödyntää aiempaa enemmän tietotyökalujen analyyttisiä mahdollisuuksia. Erityisesti tulisitarkastella mitattavia suureita tilastollisin menetelmin, kuinka hyvin mittarit todella selittävätmitattavia asioita. Tässä kehittämistyössä hyödynnettiin tuloskuntomittareihin tilastollisiamenetelmiä ja todettiin, että vain lukujen tarkastelu ei kertonut mahdollisistavirhetulkinnoista.Työ osoitti, että tietojen keruu ja analysointi usealta vuodelta mahdollistaa erilaisten trendientarkastelun. Tämä on osoittautunut tässäkin työssä käytettyjen tasapainotettujen mittareidenraportoinnissa hyödylliseksi. Jo kolmen vuoden mittarien trendi kertoo muutoksen hyvästätai huonosta suunnasta. Kirjallisuuden mukaan yrityksen ympäristön muuttuessa nopeastivoidaan tämän aiheuttamia vaikeuksia helpottaa lisäämällä raporttien laadullista osaa,tiivistämällä raporttien tekotiheyttä, käyttämällä ennusteita ja tulemalla varovaiseksi suurissainvestoinneissa (Emmanuel-Otley-Merchant, 1992, s. 571).MBA-kehittämistyön tuloksena kehitettiin erikoissairaanhoitoa varten looginen laaja-alainenjohdon mittaristo. Sen etuna on, että mitataan muutakin kuin taloudellisia asioita. Johsoninja Kaplanin mukaan taloudellisia tunnuslukuja tärkeämpi ovat ei-taloudelliset tunnusluvut,jotka kertovat todellisesta onnistumisesta. Näitä ovat esimerkiksi hylkykappaleet, koneidenkäyttöaste, valitusten määrä, henkilöstön vaihtuvuus ja kuluttajien ostotottumukset (Johnson& Kaplan, 1990, s. 256; Turban, 1993, s. 402). Terveydenhuollossa niin palvelujensaatavuus kuin laatu korostuvat merkittävällä tavalla.Pirttimäen 2002 mukaan liiketoimintatiedon käyttö on vielä tällä hetkellä yleisempääsuurtyrityksissä kuin pienissä tai keskisuurissa yrityksissä. Näin useasti on myösterveydenhuollon toimialalla. Liiketoimintatiedon hyvä ja onnistunut hallinta vaatii merkittäviätoiminnan resursointeja ja erityisosaamista. Usein vain suurilla terveydenhuollonorganisaatioilla on mahdollisuuksia kehittää tällaista toimintaa. Tämänkin kehittämistyönperusteella nähtiin, että työ vaati suuria ponnisteluja. Alussa oli liikaa innostusta jaoptimismia ja loppuvaiheessa havaittiin, että sekä resursointi että aikataulut pettivätmerkittävästi. Johtopäätöksenä voi todeta, että on tärkeää resursoida hanke riittävästi javarautua yllättäviin haketta pitkittävistä tekijöistä. Niin kuin tässäkin, järjestelmänpystyttäminen uusilla tietoteknisillä moderneilla ratkaisuilla vaatii enemmän kehittämistyötäkuin vastaavan rakentaminen toisen organisaation esimerkin mukaisesti. Hankkeessapyrittiin käyttämään mahdollisimman paljon ulkopuolia työntekijöitä, mutta heillä eivälttämättä ole kokonaiskäsitystä ja osaamista riittävässä määrin kunkin organisaationtietojärjestelmäratkaisuista ja tietorakanteista.Pääsyy Business Intelligence -prosessin epäonnistumiselle on Fuldin (1991, s. 12 – 17)mukaan se, että yrityksen johto ei ymmärrä tietotarpeiden määrittelemisen merkitystäyrityksen toiminnalle. Fuld korostaa, että tiedon hankinnan on perustuttava yrityksentodellisiin tarpeisiin, ei kirjallisuuden ideaaleihin esimerkkeihin tai vanhoihintoimintamalleihin. Terveydenhuollon toimialalla tietotarpeiden määrittely on niin kansallisestikuin toimijoittain vielä alkuvaiheessa. Panostusta määrittelytyöhön tarvitaan merkittävästilisää.Tietojärjestelmiin liittyvät tekniset ongelmat osoittautuivat suurimmaksi haasteeksisairaanhoitopiirin tietovaraston rakentamisessa. Ongelmat liittyivät niin muihin43

tietojärjestelmiin, joista tietoa kerättiin, kuin tietojen yhtenäisyyteen eri järjestelmistä.Kirjallisuudenkin mukaan valmiit tietojärjestelmät eivät tarjoa täysin automaattista, helppoaratkaisua yrityksen tiedonhallintaan. Mäkelän ja Pastilan (1990, s 20) mukaan Isossa-Britanniassa yritysten ongelmat johdon tietojärjestelmiä sovellettaessa olivattärkeysjärjestyksessä seuraavat:- Ylin johto ei pysty määrittelemään tietotarpeitaan.- Järjestelmään tulevan tiedon laatu.- Sisäisen tiedon saatavuus (esimerkiksi yrityksen operatiivisten järjestelmien ongelmat).- Ristiriita käyttäjien prioriteettien välillä.- Tekniset ongelmat.- Yrityksen sisäiset poliittiset ongelmat.- Ulkoisen tiedon saatavuus.Bawden ja Blakeman (1990, s. 158) korostavat tietojärjestelmiin liittyvien ongelmiensyntyvän useimmiten jo suunnitteluvaiheessa. Tyypillisesti ongelmat aiheutuvat heidänmukaansa siitä, että suunnitteluvaiheessa ei huomioida: 1) lopullisia käyttäjiä, 2)järjestelmään liittyviä todellisia tarpeita, 3) käyttöympäristön monimutkaisuutta, 4)suunnittelijoiden liiallista optimistisuutta tai 5) tulevia muutoksia järjestelmissä.Johtavana ajatuksena kehittämishankkeelle on ollut tietotuotannon joustavuus jatietopalvelun henkilöstön kuormituksen vähentäminen. Lisääntyvien tietotarpeiden takiatietopalvelu kuormittuu liikaa ja joutuu tekemään runsaasti ns. ad hoc -tyyppisiä tietohakujaja analyysejä. Tavoite olisi luoda enemmän ns. vakioraportteja tai muokattavia raporttejaesimerkiksi OLAP-kuutioiden avulla. Itsenäiskäyttöä tulisi aiempaa enemmän mahdollistaaylimmälle johdolle. Ad hoc -palvelut tulevat organisaatiolle kustannuksiltaan suuremmiksikuin hyvien käyttöliittymien takaa saatavat tietoturvalliset itsenäiskäyttöisetraportointityökalut.Onnistuessaan Business Intelligence –ratkaisuissaan terveydenhuollon organisaatio voisäästää runsaasti taloudellisesti ja henkilöstöresursseissaan. Organisaatioissa tehdäänvarsin tavallisesti useilla portailla runsaasti päällekkäistä tiedon keruu, validointi jaanalysointityötä. Kun organisaation runsaat tietovarannot suunnitellaan ja laitetaanhyötykäyttöön, tuottavuus saadaan nousuun. Myös ulkoisten asiakkaiden tyytyväisyys jaluottamus paranevat.Yleensä johdon tietojärjestelmää ei voida ostaa täysin valmiina, vaan sitä täytyy räätälöidätai rakentaa kokonaan itse. Projektille on perustettava johtoryhmä, valittava projektipäällikköja projektiryhmä, mietitään riittävän pitkä aikataulu ja tarvittavat resurssit. Projektipäällikönkyvykkyys on projektin kannalta oleellista. Projektipäällikön suurimpana haasteena on"myydä" projekti yritykselle, sekä pitää sen aikataulu ja kustannukset kasassa (Mäkelä jaPastila, 1990, s. 19).Kehittämistyö osoitti, että liiketoimintatiedon hallinta ei ole ainoastaan tietojärjestelmähanke,vaan se on toteutettava kokonaishankkeena, jossa mietitään samalla koko prosessialiiketoimintatiedon hallinnan kannalta – tiedon keruusta mittarointiin ja todelliseen arvontuottamiseen.44

LÄHDELUETTELOAhola, J. 1995. Yrityksen strategiaprosessi. Näkokohtia strategisen johtamisenkehittämiseksi konserniorganisaatiossa. LTKK. Tieteellisiä julkaisuja 44.Atkinson, A., Balakrishnan, R., Booth, P., Cote, J., Groot, T., Malmi, T., Roberts, H., Uliana,E. & Wu, A. 1997. New directions in management accounting research. Journal ofManagement Accounting Research. Vol. 9, ss.79–108.Bawden, D., Blakeman, K. 1990. It Strategies for Information Management. Butterworthsand the Institute of Information Scientists. S. 158.Chadwick, B. 2001. Business Intelligence – Measuring Business Intelligence Performance:Deployability, Scalability and Usability. URL:http://www.informationbuilders.com/products/business_intelligence.html. Luettu 8.2.2009.Choo, C. W. 1995. Information Management for the Intelligent Organization: The Art ofScanning the Environment. Medford (N.J.): Information Today Inc. 272 s.Chow, C.W., Ganulin, D., Teknika, O., Haddad, K. & Williamson, J. 1998. The BalancedScorecard: A Potential Tool for Energizing and Focusing Healthcare OrganizationManagement. Journal of Healthcare Management. Vol. 43(3), ss. 263–280.Davenport, T. H., Short, J. E. 1990. The New Industrial Engineering: InformationTechnology and Business Process Redesign. Sloan Management Review Summer 1990. S.11 – 27.Emmanuel, Clive - Otley, David - Merchant - Kenneth (toim.)., 1992. Readings inAccounting for Management Control. Chapman.Epstein, M. & Manzoni, J. F. ,1998. Implementing Corporate Strategy: From Tableaux deBord to Balanced Scorecards. European Management Journal. Vol. 16(2), ss. 190–203.Fuld, L., 1991. A Recipe for Business Intelligence Success. Journal of Business Strategy1/1991. S. 12 – 17.Gurd, B. & Gao, T. 2008. Lives in balance: an analysis of the balanced scorecard (BSC) inhealthcare organizations. International Journal of Productivity and PerformanceManagement. Vol. 57(1), ss. 6–21.Inamdar, N. & Kaplan, R.S. 2002. Applying the balanced scorecard in healthcare providerorganizations. Journal of Healthcare Management. Vol. 47(3), ss. 179–196.Irwin, D., 2002. Strategy mapping in the public sector. Long Range Plann, Vol. 35, No. 6:637–647.Johnson, T.H. & Kaplan, R.S., 1990. Relevance Lost - Rise and Fall of ManagementAccounting. HBS Press.45

Hannula, M., 2001. Onko tietoyhteiskunnassa tilaa tuottavuusajattelulle? TyöpoliittinenYhdistys ry. Työelämän tutkimus 2/2001. S. 26 – 29.Hoque, Z. & James, W., 2000. Linking balanced scorecard measures to size and marketfactors: impact on organizational performance. Journal of Management AccountingResearch. Vol. 12, ss. 1–17.Hulmi, M. 1991. Johdon tietojärjestelmän kehittäminen yrityssuunnittelun apuvälineeksi.Diplomityö, LTKK.Johnsen, Å. 2001. Balanced Scorecard: theoretical perspectives and public managementimplications. Managerial Audit Journal. Vol. 16(6), ss. 319–330.Johnson, H. T. & Kaplan, R. S. 1987. Relevance Lost: the Rise and Fall of ManagementAccounting. Boston, MA. Harvard Business School Press. 269 s.Kaplan, R.S. & Norton, D.P. 1992. The Balanced Scorecard: Measures That DrivePerformance. Harvard Business Review. January–February, ss. 172–180.Kaplan, R.S. & Norton, D.P. 1996a. Using the Balanced Scorecard as a Strategic ManagementSystem. Harvard Business Review. January–February, ss.75–85.Kaplan, R.S. & Norton, D.P. 1996b. The Balanced Scorecard: Translating Strategy intoAction. Boston MA, Harvard Business School Press. 322 s.Kaplan, R.S. & Norton, D.P. 2001. The Strategy-Focused Organization: How BalancedScorecard Companies Thrive in the new Business Environment. Boston MA, HarvardBusiness School Press. 397 s.Kotimäki, K. 1997. Johdon päätöksentukijärjestelmät johtamisen osana. URL:http://www.lut.fi/~kotimaki/Opiskelu/ISEMIFIN.HTM. Luettu 8.2.2009.Kähkönen, J. 1992. A Management Information System Framework for a Small SizeManufacturing Company. Diplomityö, LTKK.Lahtela, K., Miikki, L., Mäkelä H. 1998. Business Intelligence – ajattelutapa, menetelmä vaiteknologia? Erikoistyö. Teknillinen korkeakoulu, koulutuskeskus Dipoli, 30. Tietopalvelun jatietoresurssien hallinnan koulutus 1997 – 1998. Espoo.Laitinen, E. K. 1998. Yritystoiminnan uudet mittarit. Kauppakaari Oyj, Yrityksen tietokirjat.Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä. 360 s.Lawrie, L. & Cobbold, I. 2004. Development of the 3rd Generation Balanced Scorecard –Evolution of the Balanced Scorecard into an effective strategic performance managementtool. [http://www.2gc.co.uk/pdf/2GC-W0412.pdf]. Luettu: 25.1.2009.Lumijärvi, I. & Jylhäsaari, J. 2000. Laatujohtaminen ja julkinen sektori: laadun ja tuloksentasapaino johtamishaasteena. 2. painos, Helsinki, Gaudeamus. 262 s.Malmi, T. 2001. Balanced Scorecard in Finnish Companies: a research note. Manage-46

ment Accounting Research. No. 12, ss. 207–220.McGonagle, J., Vella, C. 1996. A New Archetype for Competitive Intelligence. QuorumBooks, Westport, Connecticut. 225 s.Mintzberg, H. 1994. The Rise and Fall of Strategic Planning: Preconceiving Roles forPlanning, Plans and Planners. The Free Press. 458 s.Moncla, B., Faber Consulting. 2000. The Rise of the I-Market: Convergence of E-Businessand Business Intelligence. DM Review 8/2000. S. 1 – 5.Morisawa, T. 2002. Building performance measurement systems with the balancedscorecard approach. NRI Papers, Vol. 45, ss. 1–15.Mäkelä, K-P. ja Pastila T., 1990. Johdon tietojärjestelmät ja niiden käyttöönotto -Kokemuksia Isosta-Britanniasta. TEKES.Määttä, S. & Ojala, T. 1999. Tasapainoisen onnistumisen haaste: johtaminen julkisellasektorilla ja balanced scorecard. 2. painos, Helsinki, Edita. 150 s.Niiniluoto, I. 1980. Johdatus tieteenfilosofiaan - Käsitteen ja teorianmuodostus. Otava.Niven, P.R. 2003. Balanced Scorecard step–by–step for government and non–profitagencies. Hoboken N.J., Wiley. 305 s.Norreklit, H. 2000. The balance on the Balanced Scorecard – a critical analysis of some ofits assumptions. Management Accounting Research. Vol. 12, ss. 207–220.Olve, N-G., Roy, J. & Wettet, M. 1998. Balanced Scorecard – yrityksen strateginenohjausmenetelmä. Ekonomia-sarja. Helsinki: WSOY.Pirttilä, A. 1995. Business Intelligence -tietopalvelutuotteilta vaaditaan korkeaajalostusastetta. Tietopalvelulehti 1/1995. S. 10.Pirttilä, A. 2000. Kilpailijaseuranta. WSOY, Porvoo. 192 s.Pirttimäki, V. 2002. Liiketoimintatiedon hallinta Suomalaisissa liikeyrityksissä. Diplomityö21.8.2002, Tampereen teknillinen korkeakoulu, tuotantotalouden osasto. 122 s.Porter ME & Teisberg EO. 2006. Redefining Health Care: Creating Value-BasedCompetition on Results. Boston MA. Harvard Business School Press. 506 s.Vaarnas, M., Virtanen, J. 2001. Markkinatieto yrityksen kansainvälistymisessä. Toinenuusittu painos. Kansainvälisen kaupan koulutuskeskus Fintra. Julkaisu nro 118. Tammer-Paino Oy, Tampere. 148 s.Vanhala, S., Laukkanen, M. & Koskinen, A. 2002. Liiketoiminta ja johtaminen. 3. Uudistettupainos. KY-Palvelu Oy. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy.47

Vesset, D. 2001. Trends in the Market for Business Intelligence Software. DM Review8/2001. S. 1 – 2.Virtanen, J. 1999. Business Intelligence – liiketoimintatiedon järjestelmällistä hallintaa.Fintra 1/1999. S. 4-5.Viva Business Intelligence Oy. 1998a. Introduction to Business Intelligence. Viva BusinessIntelligence Oy:n julkaisusarja, Pro-How Paper 1/1998. 18 s.Viva Business Intelligence Oy. 1998b. Developing a Business Intelligence Process: VivaBusiness Intelligence – Cycle Approach. Viva Business Intelligence Oy:n julkaisusarja, Pro-How Paper: 2/1998. 28 s.Viva Business Intelligence Oy. 2002c. BI-tuotteet. URL:http://www.vivaintelligence.com/fin/pd.asp?cat=21. Luettu 27.09.2002.Wilcox, M. & Bourne, M. 2002. Performance measurement and management: research andaction. Performance Measurement Association Conference, Boston, MA, 17-19 July, Centrefor Business Performance, Cranfield School of Management, Cranfield University, UK, ss.595–603.Radnor, Z. & McGuire, M. 2004. Performance management in the public sector: fact orfiction? International Journal of Productivity and Performance Management. Vol. 53(3), ss.245–260.Simonen, O. 2004. Tasapainotettu tuloskortti (BSC) hoitotyön johtamisen viitekehyksenä –käytössä olevat mittarit ja niiden yhteys strategioihin. Helsinki, Yliopistopaino, Helsingin jaUudenmaan sairaanhoitopiiri: HYKS, Jorvin sairaalan julkaisuja. 67 s.Speckbacher, G., Bischof, J. & Pfeiffer, T. 2003. A descriptive analysis on theimplementation of balanced scorecard in German-speaking countries. ManagementAccounting Research, Vol. 14(4), ss. 361–387.Sydänmaanlakka, P. 2001. Älykäs organisaatio. Tiedon, osaamisen ja suorituksenjohtaminen. Enterprise Adviser -kirjasarja nro 17. Kauppakaari Oyj. Gummerus KirjapainoOy, Jyväskylä. 283 s.Thierauf, R. J. 2001. Effective Business Intelligence Systems. Quorum Books, Westport,Connecticut. 370 s.Tyson, K. 1986. Business Intelligence Putting It All Together. Leading Edge Publications,Illinois. 275 s.Törmänen, A. 1999. Tietovarastointi – strategiasta toteutukseen. Suomen ATK-kustannusOy, Helsinki. 225s.Uusi-Rauva, E. 1994. Ohjauksen tunnusluvut ja suoritusten mittaus. Toinen korjattu painos.Tampereen teknillinen korkeakoulu, tuotantotalouden osasto, teollisuustalouden laitos.Opetusmonisteita 2/1994. 76 s.48

Yrjö-Koskinen, P. 1973. Johto – Tiedontarve – Tiedonhankinta. Miten informaatiopalvelu voipalvella yrityksen johtoa? Insinöörijärjestöjen koulutuskeskuksen julkaisu 77-73: Johto –Tiedontarve – Tiedonhankinta, osa IV. Helsinki. 9 s.49

LIITTEETLIITE 1LIITE 2LIITE 3Liiketoimintatiedon hallintaan liittyviä käsitteitäPirkanmaan sairaanhoitopiirin tietovaraston tietorakenteiden määrittelypalvelutapahtumiin- ja jaksoihin ja niissä käytettyihin dimensioihin.Esimerkki yksityiskohtaisesta määrittelystä ja toteutuksesta.Pirkanmaan sairaanhoitopiirin toiminnalliset ja taloudellisettavoitteet vuonna 200950

LIITE 1LIIKETOIMINTATIEDON HALLINTAAN LIITTYVIÄ KÄSITTEITÄBalanced ScorecardBalanced Scorecard (BSC) eli tasapainotettu mittaristo yhdistää suorituskyvynmittaamisen organisaation strategiaan, kytkee mittarit ja näkökulmat toisiinsakausaalisin suhtein, sekä esittää liiketoiminnan eri osa-alueiden suorituskyvynindikaattorit yhdellä dokumentilla tarjoten kokonaisvaltaisen kuvan yrityksentoiminnasta (Epstein & Manzoni 1998, s. 194; Norreklit 2000, s. 70).Competitive IntelligenceTermiä käytetään synonyyminä Pohjois-Amerikassa Business Intelligence käsitteelle.Painottaa enemmän ulkoiseen toimintaympäristöön liittyvää tietoa. Pohjois-Amerikassa Business Intelligence ymmärretään enemmän tietojärjestelmälähtöisenäkäsitteenä.Johdon informaatiojärjestelmät (engl. Executive Information Systems = EISs)Johdon informaatiojärjestelmät on tarkoitettu ylimmän johdon, keskijohdon jaasiantuntijoiden käyttöön. Järjestelmien tavoitteena on tuottaa käyttäjilleenreaaliaikaista tietoa mahdollisimman havainnollisessa muodossa. Järjestelmienavulla on helpompi luoda kattava kuva ja ymmärrys vallitsevista trendeistä sekätunnistaa mahdolliset ongelmat, uhkat ja mahdollisuudet liiketoimintaympäristössä.Liiketoimintatiedon hallinta (engl. Business Intelligence = BI)Liiketoimintatiedon hallinnalla tarkoitetaan organisoitua ja systemaattista toimintaa,jonka avulla yritykset keräävät, jalostavat ja hyödyntävät liiketoimintansa kannaltatärkeää tietoa. Termin määritelmä vaihtelee lähteestä riippuen. Alun perin termillätarkoitettiin lähinnä organisaation ulkopuoliseen tietoon kohdistuvaa toimintaa,kilpailijaseurantaa, teknologiaseurantaa jne., mutta 1990-luvun lopulla terminomaksuivat käyttöönsä myös ohjelmistoyritykset, jotka tarjoavat tuotteitaorganisaation oman, sisäisen numeerisen tiedon analysointiin ja hyödyntämiseen.Karkeasti jaotellen voidaankin sanoa, että Euroopassa Business Intelligencetarkoittaa organisaation toimintaan liittyvän tiedon hallintaa, ja Pohjois-Amerikassasillä ymmärretään enemmän organisaation sisäiseen, numeeriseen tietoonkohdistuvaa toimintaa. Tiedon merkityksen kasvettua oleellisesti 1990-luvulla, yhäuseampaan yritykseen perustettiin tiedonhankintaa ja tiedonkäsittelyä suorittavaorganisaation osa.Yrityksen tiedonhankinnan tavoite on kerätä yrityksen johtamisessa ja toiminnassatarvittava keskeinen tieto, käsitellä ja jalostaa se, sekä jakaa tieto tarvitsijoille jaseurata tiedon vaikuttavuutta sekä muuttaa tietoprosesseja tarpeen mukaan.Business Intelligence -toiminnan rakentaminen ja kehitys voi koostua esimerkiksiseuraavista osista:- Tiedontarveanalyysi51

- BI-tuotteiden määrittely- BI-prosessin suunnittelu- Tiedonlähteiden kartoittaminen ja hankkiminen (tiedon ostotoiminnot)- Työkalujen kehittäminen/käyttöönotto- Henkilöresurssien allokointi (mukaan lukien sisäinen verkostoituminen)- Koulutus ja sisäinen markkinointi- BI-kompetenssin integroiminen osaksi organisaation operatiivista toimintaa jastrategista suunnittelua- Arvioinnin, mittaamisen ja jatkokehityksen järjestäminenMoniulotteiset analyysitietokannat (engl. Online Analytical Processing, OLAP)Tietovarastointia ja siihen liittyvää raportointia kutsutaan OLAP-tekniikaksi. Tekniikkamahdollistaa sen, että käyttäjä voi itse tehdä helpommin analyysejä ja raporttejaetukäteen määritellyistä tiedoista.Paikallisvarasto (engl. Data Mart)Tietokomerot eli paikallisvarastot muodostetaan useimmiten varsinaisestatietovarastosta ja ne on tarkoitettu vastaamaan tietyn liiketoiminta-alueen taispesifeistä tietotarpeista. Tietokomero on useimmiten yhden osaston tai yksikönlaajuinen tietovarasto, jolle voidaan suorittaa samoja laskutoimituksia kuintietovarastolle.Päätöksenteon tukijärjestelmät (engl. Decision Support Systems, DSS)Ohjelmasovellus, joka analysoi liiketoimintatietoa ja esittää saadut tuloksetmahdollisimman yksinkertaisesti. Sen avulla voidaan huomata ongelmat nopeammintai järjestää tietoa siten, että päätöksentekijä ymmärtää ongelman paremmin.Järjestelmän ansiosta päätöstä tehtäessä olemassa olevia vaihtoehtoja voidaanvertailla eri kriteereillä ja eri näkökulmista. Lisäksi järjestelmä auttaapäätösvaihtoehtojen mallintamisessa taloudellisten, matemaattisten ja tilastollistenmallien avulla.Tiedonhallinta (engl. Database Management)Tarkoittaa tietojen järjestämistä tietokoneissa oleviin tietokantoihin tehokkaasti.Tiedonhallinta termiä käytetään toisinaan myös tilanteesta (engl. KnowledgeManagement), jolla itse asiassa tarkoitetaan tietämyksen hallintaa. Tiedonhallinnallatarkoitetaan tiedon näkemistä yrityksissä esimerkiksi rahoitukseen verrattavanamenestystekijänä ja johtamisen kohteena. Tietoa, yrityksen aineetonta pääomaa, onhallittava samalla tavalla kuin henkilöstöä tai rahoitusta, yhä tärkeämpänä osanayrityksen kokonaistoimintaa. Tiedon käyttö mahdollistaa täsmätoiminnan, toiminnanvähemmillä resursseilla, joita korvaa suurempi määrä ja parempaa tietoa. Tieto onyhä merkittävämpi suhteellisen edun lähde kilpailijan omaavassa toiminnassa.Tiedonlouhinta (engl. Data Mining)Tiedonlouhinta on aikaisemmin tutkimattomien riippuvuuksien analysointiatietovarastoon talletetuista tiedoista. Tiedonlouhinnan avulla on mahdollista tunnistaa52

esimerkiksi odottamattomia asiakkaiden käyttäytymismalleja, jotka potentiaalisestitoteutuvat tulevaisuudessa. Tiedonlouhinnan tehokas käyttö edellyttääorganisaatiolta toimintavarman tietovaraston olemassaoloa.Tietokannat (engl. Databases)Tietokantajärjestelmiin varastoidaan rakenteista tietoa. Rakenteinen tieto oninformaatiota, joka on muodostettu ennalta annettujen sääntöjen ja suhteidenmukaisesti. Tietokantoja käyttämällä organisaation työntekijät voivat analysoida jahyödyntää olemassa olevia tietopääomia.Tietovarasto (engl. Data Warehouse)Tietovarasto on järjestelmä, joka kerää organisaation eri toimipisteidentietokannoissa olevat tiedot yhteen varastoon. Lisäksi järjestelmä jalostaaoperatiivisista tietokannoista kerättyä tietoa. Näin syntyneitä suuria tietomääriäanalysoidaan moniulotteisilla kuutioilla (OLAP) tai louhimalla. Tietovarasto palveleekoko organisaation tietotarpeita. Yleensä tietovaraston sisältämät tiedot ovatsaatavilla niin organisaation sisäisten kuin ulkoisten järjestelmien kautta. Kattavantietovaraston rakentaminen ja ylläpitäminen on usein liian raskasta, joten useinorganisaatiot käyttävät tietovarastojen ohella pienempiä paikallisvarastoja (engl. datamart).Tietämyksenhallinta (Knowledge Management = KM)Tietämyksenhallinta on menetelmäkokonaisuus, jolla pyritään ohjaamaan ja hallitsemaanyrityksen inhimillistä pääomaa ja aineetonta omaisuutta. Se on noussut viimevuosikymmeninä yhä useamman organisaation keskeiseksi taidoksi. Tiedonhallinnanmerkitys on kasvanut tiedon yleisen merkityksen kasvaessa yhteiskunnissa, yrityksissä,hallinnossa ja sodankäynnissä.53

LIITE 2PIRKANMAAN SAIRAANHOITOPIIRIN TIETOVARASTON TIETORAKENTEIDENMÄÄRITTELY PALVELUTAPAHTUMIIN- JA JAKSOIHIN JA NIISSÄ KÄYTETTYIHINDIMENSIOIHIN. ESIMERKKI YKSITYISKOHTAISESTA MÄÄRITTELYSTÄ JATOTEUTUKSESTA.54

LIITE 3.Pirkanmaan sairaanhoitopiirintoiminnalliset ja taloudellisettavoitteet vuonna 2009Tasapainotetun mittaristonyksityiskohtainen dokumentaatio55

TOIMINNALLISET JA TALOUDELLISET TAVOITTEET VUONNA 2009Toiminnallisten ja taloudellisten tavoitteiden onnistumista mitataan vuonna 2009 uudistettujen neljän BSCnäkökulmankautta eli mittarit on määritelty asiakkuuteen, prosesseihin, henkilöstöön ja uudistumiseen sekätalouteen. Mittaristo on uudistettu vastaamaan paremmin voimassa olevaa strategista suunnitelmaa vuosille2007 – 2012 siten, että on kuvattu strategiakartta ja siihen soveltuvat aiempaa harvemmat mittarit. Mittarit onvalittu niin, että niistä on käytettävissä kolmen vuoden ajalta trenditiedot. Tuloskuntomittariston validointi onanalysoitu faktorianalyysillä ja vuonna 2009 analyysiä jatketaan muiden mittareiden osalta.Johtamisen mittari on uudistettu. Johtamisessa onnistumista kuvaa se, kuinka hyvin ja mahdollisimmanmonessa mitattavassa kohteessa toimialue onnistuu saavuttamaan hyväksyttävän tason.Mittariston määrittelyistä ja raja-arvojen tulkinnasta on tehty erillinen dokumentaatio. Mittaristoa käytetäänvuonna 2009 soveltuvin osin kehitysvammahuollon ja perusterveydenhuollon uusiin toimintoihin.Mittariston ryhmittelyä on uusittu neljän näkökulman sisällä ja mittariston loogiset suhteet on kuvattuseuraavan kuvan mukaisesti.Seuraavassa taulukossa on esitetty mittareiden kokonaislukumäärät ja niiden mittareiden lukumäärät, jotkaovat valtuustoon nähden sitovia. Johtamisen mittari on näiden lisäksi määritelty kakkien mittareidenyhteistuloksen perusteella.Näkökulma Mittareiden lukumäärä Näistä valtuustoonnähden sitoviaTalous 5 3Henkilöstö ja uudistuminen 9 2Prosessit 6 3Asiakas 4 3YHTEENSÄ 24 11Toiminnallisten ja taloudellisten tavoitteiden sitovuustasot ja raportointiValtuustoon nähden sitovat tavoitteetValtuustoon nähden sitovia tavoitteita ovat sairaanhoitopiirin (ilman liikelaitoksia) palkat, tilikauden tulos,investoinnit, kehityskeskustelut, työn kehittävyys ja haasteellisuus, hoidon tarpeen arvioinnin ja hoitoon pääsyntavoiteajat, poliklinikka- ja vuodeosastopalvelun laatu sekä palvelusopimusten toteutuminen. Sairaanhoitopiirinvaltuustolle raportoidaan sairaanhoitopiiritasoiset sitovat tavoitteet ja tulokset. Sairaanhoitopiirin hallitukselleraportoidaan kaikkien mittareiden tulokset sekä toimialue- että sairaanhoitopiiritasolla.Mittariston tulokset raportoidaan seuraavasti: sairaanhoitopiiri ilman liikelaitoksia, liikelaitokset ja kokosairaanhoitopiiri yhteensä. Liikelaitoksille on määritelty omat mittarit ja sitovuustasot. Liikelaitosten osaltaraportoidaan sairaanhoitopiirin yhteisen mittariston mukaiset tulokset soveltuvin osin.Sairaanhoitopiirin hallitus vastaa valtuustolle sairaanhoitopiiritasolla (ilman liikelaitoksia)tavoitteiden toteutumisesta seuraavasti:- hoidon tarpeen arvioinnin ja hoitoon pääsyn tavoiteajoista,- palvelusopimusten toteuttamisesta,- poliklinikka- ja vuodeosastopalvelujen laadusta,- kehityskeskustelujen toteuttamisesta,- työn kehittävyys ja haasteellisuus,- palkat yhteensä enintään talousarvion mukainen -tavoitteen (lukuun ottamatta tutkimusyksikköä,kehittämistoimintaa ja toimialueiden kanslioita) toteuttamisesta- tilikauden tulos vähintään talousarvion mukainen -tavoitteen ja- yli 1,0 Me:n investointihankkeiden määrärahoista hankekohtaisesti ja alle 1,0 Me:n hankkeisiin jalaitehankintoihin yhteensä varatusta määrärahasta.56

Hallitukseen nähden sitovat tavoitteetYliopistollinen sairaala, yhtymähallinto, aluesairaalat ja terveydenhuoltoalueTAYS:n toimialueiden osalta toimialueen johtaja, yhtymähallinnon toimialueen osalta sairaanhoitopiirin johtajaja Ylä-Pirkanmaan terveydenhuoltoalueen osalta terveydenhuoltoalueen johtaja sekä Valkeakosken jaVammalan aluesairaaloiden osalta johtokunnat vastaavat hallitukselle talousarvion mukaisesti:- hoidon tarpeen arvioinnin ja hoitoon pääsyn tavoiteajoista,- palvelusopimusten toteuttamisesta,- poliklinikka- ja vuodeosastopalvelujen laadusta,- kehityskeskustelujen toteuttamisesta,- työn kehittävyys ja haasteellisuus,- palkat yhteensä enintään talousarvion mukainen -tavoitteen (lukuun ottamatta tutkimusyksikköä,kehittämistoimintaa ja toimialueiden kanslioita) toteuttamisesta- tilikauden tulos vähintään talousarvion mukainen -tavoitteen toteuttamisesta toimialueellaan jaValkeakosken ja Vammalan aluesairaaloiden osalta johtokunnat vastaavat hallitukselle- Valkeakosken aluesairaalan- Vammalan aluesairaalanterveydenhuoltoalueen johtaja vastaa- Ylä-Pirkanmaan terveydenhuoltoalueen osaltayli 1,0 Me:n investointihankkeiden määrärahoista hankekohtaisesti ja alle 1,0 Me:n hankkeisiin jalaitehankintoihin alueelleen yhteensä varatusta määrärahasta.TilivelvollisetKuntalain 75 §:n tarkoittamia tilivelvollisia ovat hallituksen ja johtokuntien jäsenet ja em. toimielinten alaisentehtäväalueen johtavat viranhaltijat: sairaanhoitopiirin johtaja, johtajaylilääkäri, hallintoylihoitaja, talousjohtaja,henkilöstöpäällikkö, tilakeskuksen johtaja, tietohallintojohtaja, TAYS:n toimi- ja palvelualueiden johtajat,liikelaitosten toimitusjohtajat, aluesairaaloiden johtavat lääkärit jahallintojohtajat ja Ylä-Pirkanmaan terveydenhuoltoalueen johtaja sekä terveydenhuoltoalueen vastuualueidenvastuuhenkilöt sekä muut sairaanhoitopiirin vastuualueiden johtajat.57

JOHTAMINENKUVAUSMittarin tavoitteena on mitata johtamisen onnistumistasairaanhoitopiirissä ja toimialueilla.Johtamisen mittarin tulos on koottu kaikkien BSC -mittareidenyhteistuloksen perusteella. Yksittäisen mittarin vihreälle pääsyntuloksesta toimialue saa 3 pistettä, keltaisesta 1 pisteen japunaisesta 0 pistettä. Sitoville tavoitteille annetaan painoarvo 3 jamuille 1. Toimialueen tulos lasketaan mittarien painotetustakeskiarvosta. Johtamisen onnistumistavoitteelle valtuusto määrittäätavoitetason.TAVOITTEETLyhytPitkäRAJAT ++ Kliinisillä toimialueilla painotettu kesiarvo 1,5 tai yli,muilla toimialueilla 2,0 tai yli- Kliinisillä toimialueilla 1-1.4, muilla toimialueilla 1,5-1,9-- Kliinisillä toimialueilla alle 1,0, muilla toimialueilla alle1,5SEURANTA Tiheys Kerran vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoSairaanhoitopiirinjohtaja RaunoIhalainenPuh. 311TietopalvelupäällikköHilkka LamminsivuPuh. 311 65146Sairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoEmail: rauno.ihalainen@pshp.fiYhtymähallintoEmail: hilkka.lamminsivu@pshp.fi58

NÄKÖKULMATALOUSMENESTYSTEKIJÄ Sairaanhoitopiiri tuottaa palveluja taloudellisesti ja tuottavasti.PALKKAMENOTKUVAUSMittari onvaltuustoon nähdensitova.Mittarin tavoitteena on mitata sairaanhoitopiirinpalkkamenojen toteutumisen onnistumista suhteessatalousarvioon.Palkkamenotiedot kerätään tietopalvelun tietovarastosta, jonne onsiirretty Ade-Eko kirjanpitojärjestelmästä palkkojen toteumatiedot jatalousarviotiedot. Toteutuneita palkkamenoja verrataan talousarvionpalkkatietoihin. Palkkamenoihin ei sisällytetä laskelmassahenkilösivukuluja.TAVOITTEETLyhyt Palkkamenot enintään talousarvion mukainen.Pitkä Kustannustietoisuus on hyvä organisaation kaikillatasoilla.RAJAT ++ Palkkamenot toteutuvat alle talousarvion.- Palkkamenot toteutuvat 0-2% yli talousarvion.-- Palkkamenot toteutuvat yli 2% enemmän kuintalousarvio.SEURANTA Tiheys Kolmesti vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoSairaanhoitopiirinjohtaja RaunoIhalainenPuh. 311LaskentapäällikköAnneli ErmesSairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoEmail: rauno.ihalainen@pshp.fiHallinnon palvelualuePuh. 311 65651 Email: anneli.ermes@pshp.fi59

NÄKÖKULMATALOUSMENESTYSTEKIJÄ Palvelutuotanto on tehokasta, terveyshyötyä lisäävää javaikuttavaaTYÖPANOSKUVAUSMittari kertoo tarkastelujaksolla toteutuneen työpanoksentoteuman suhteessa suunniteltuun työpanokseen.Työpanoksen avulla seurataan tehtyä työaikaa (= kokonaistyöaika –poissaolot + lisä- ja ylityöt). Tehdyn työajan seurannan yksikkönäon tunti.Työpanoslaskentaan ei sisällytetä tutkimus- ja kehittämistoimintaa.- Kokonaistyöaika on virka- ja työehtosopimuksen mukainensäännöllinen vuosityöaika (tuntia vuodessa), josta on vähennettyarkipyhät.- Työpanos = Tehty työaika tunteina per kokonaistyöaika tunteinaTAVOITTEETLyhyt Toteutunut työpanos on enintään suunnitelmanmukainen.Pitkä Ei ole työpanosmittariin sopivaa pitkäaikaistavoitetta.RAJAT ++ Toteutunut työpanos on 100%- Toteutunut työpanos ylittyy 0-2% suunnitellusta-- Toteutunut työpanos ylittyy yli 2% suunnitellustaSEURANTA Tiheys Kolmesti vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoHallintoylihoitajaPirjo AaltoSairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoPuh. 311 65625 Email: pirjo.aalto@pshp.fiHenkilöstösihteeriHannele Uusitalo Hallinnon palvelualuePuh. 311 64204 Email: hannele.uusitalo@pshp.fi60

NÄKÖKULMATALOUSMENESTYSTEKIJÄ Sairaanhoitopiiri tuottaa palveluja taloudellisesti ja tuottavasti.INVESTOINTIOSAKUVAUSMittari onvaltuustoon nähdensitova mittari.Mittarin tavoitteena on mitata investointien toteutumisenonnistumista annettujen määrärahojen puitteissatalousarviovuoden aikana.Sairaanhoitopiirin talousarvioon on laadittu investointiosa, johonsuhteutetaan investointien toteutumista. Tiedot kerätään Ade-Ekokirjanpitojärjestelmästä. Hankkeet toteutuvat investointiosankokonaismäärärahan puitteissa ja talousarviossa nimetyt yksittäisetinvestoinnit ja investointiryhmät toteutetaan määrärahansapuitteissa. (Yksittäisen hankkeen tai hankeryhmän ylitys enintään 2%.)TAVOITTEETLyhyt Toteutuu talousarvion mukaisesti.Pitkä Riittävä investointitaso turvataan.RAJAT ++ Hankkeet toteutuvat kokonaisuutena määrärahojenpuitteissa ja yksittäisten talousarviossa nimettyjeninvestointien ja investointiryhmien määrärahat ylittyvätenintään 2 prosentilla.- Investointiosan hankkeista viivästyy tai jää toteutumatta 1-3hanketta, muut hankkeet toteutuvat ja niiden määrärahatylittyvät enintään 2 prosentilla.-- Investointien kokonaismäärä ylittyy ja siitä huolimattahankkeita viivästyy tai jää toteutumatta.SEURANTA Tiheys Kolmesti vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoTalousjohtajaAlpo KarilaPuh.LaskentapäällikköAnneli ErmesSairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoEmail: alpo.karila@pshp.fiHallinnon palvelualuePuh. 311 65651 Email: anneli.ermes@pshp.fi61

NÄKÖKULMATALOUSMENESTYSTEKIJÄ Sairaanhoitopiiri tuottaa palveluja taloudellisesti ja tuottavasti.TOIMINTAKATEKUVAUSToimintakate on toimintatuottojen ja toimintamenojen erotus.Toimintakatteen tulee riittää sairaanhoitopiiri/sairaala/tulosyksikkötasolla rahoituserien, poistojen ja laskennallistenerien kattamiseen.Mittarin tiedot kerätään tietopalvelun tietovarastosta, jonnealkuperäiset tiedot on siirretty Ade-Eko kirjanpitojärjestelmästä.Mittarissa toimintakatteen poikkeamaa suunnitellusta tarkastellaansuhteessa toimintakuluihin. Mittarin arvot lasketaan kulloinkinvoimassa olevaan talousarvioon.TAVOITTEETLyhyt Toimintakate pysyy talousarvion mukaisena sisäistenpalveluyksiköiden ja vyörytysyksiköiden kohdalla sekäon vähintään talousarvion mukainen Tayssintoimialueiden ja aluesairaaloiden kohdalla.Pitkä Palvelut on tuotteistettu ja hinnoiteltu kustannuksiavastaaviksi ja palveluiden hinnat ovat valtakunnallisestikilpailukykyisiä.RAJAT ++ Toimintakate toteutuu yli talousarvion.- Toimintakate toteutuu suhteessa toimintakuluihin 0-1% alle talousarviossa määritellyn toimintakatteensuhteessa toimintakuluihin.-- Toimintakate toteutuu suhteessa toimintakuluihinenemmän kuin 1% alle talousarviossa määritellyntoimintakatteen suhteessa toimintakuluihinSEURANTA Tiheys Kolmesti vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoTalousjohtajaAlpo KarilaPuh. 311 65642LaskentapäällikköAnneli ErmesSairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoEmail: alpo.karila@pshp.fiHallinnon palvelualuePuh. 311 65651 Email: anneli.ermes@pshp.fi62

NÄKÖKULMATALOUSMENESTYSTEKIJÄ Sairaanhoitopiiri tuottaa palveluja taloudellisesti ja tuottavasti.TILIKAUDEN TULOSKUVAUSMittari onvaltuustoon nähdensitova mittari.Mittari kuvaa palvelusuoritteiden (ulkoisten ja sisäisten)hinnoittelun (OKA-periaate) oikeaan osuvuuden ja sen, ettätilikauden tulos on tavoiteltu.OKA = suoritteen omakustannusarvo. Mittarin tiedot kerätääntietopalvelun tietovarastosta, jonne alkuperäiset tiedot on siirrettyAde-Eko kirjanpitojärjestelmästä. Mittarissa tilikauden tuloksenpoikkeamaa suunnitellusta tarkastellaan suhteessa toimintakuluihin.Mittarilla tarkoitetaan talousarvion tuloslaskelman riviä tilikauden yli-/alijäämä.TAVOITTEETLyhyt Tilikauden tulos on talousarvion mukainen tai parempi.Pitkä Palvelut on tuotteistettu ja hinnoiteltu kustannuksiavastaaviksi ja palveluiden hinnat ovat valtakunnallisestikilpailukykyisiäRAJAT ++ Ylittää suunnitellun tilikauden tuloksen suhteessatoimintakuluihin.- Alittaa suunnitellun tilikauden tuloksen suhteessatoimintakuluihin 0-1%-- Alittaa suunnitellun tilikauden tuloksen suhteessatoimintakuluihin enemmän kuin 1%SEURANTA Tiheys Kolmesti vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoTalousjohtajaAlpo KarilaPuh. 311 65642LaskentapäällikköAnneli ErmesSairaanhoitopiiriYhtymähallintoEmail: alpo.karila@pshp.fiHallinnon palvelualuePuh. 311 65651 Email: anneli.ermes@pshp.fi63

NÄKÖKULMAHENKILÖSTÖMENESTYSTEKIJÄ Henkilöstön osaamista ja voimavaroja kehitetäänsairaanhoitopiirin yhteisten tavoitteiden mukaan.KEHITYSKESKUSTELUTKUVAUSMittari onvaltuustoon nähdensitova.Mittarilla mitataan sairaanhoitopiirissä käytyjenkehityskeskustelujen toteutumisastetta.Kehityskeskustelut kirjataan esimiehen toimesta tarkoitusta vartenrakennettuun sähköiseen seurantajärjestelmään. Keskustelutkirjataan käydyiksi niihin vastuuyksiköihin/kustannuspaikkoihin,joihin työntekijät ovat kirjattuna henkilöstöhallinnontietojärjestelmässä (Prima). Käytyjen kehityskeskustelujen määräsuhteutetaan virkojen ja toimien määrään (vakinaisten vakanssienlukumäärään).TAVOITTEETLyhyt Kehityskeskustelut toteutuvat vakansseihinsuhteutettuna 90%:sti.Pitkä Henkilöstön osaaminen kehittyy muuttuvia tehtäviävastaavaksiRAJAT ++ Vähintään 90% kehityskeskusteluista toteutunut.- 80-90% kehityskeskusteluista toteutunut.-- Alle 80% kehityskeskusteluista toteutunut.SEURANTA Tiheys Kerran vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoHallintoylihoitajaPirjo AaltoPuh. 311 65625ErikoissuunnittelijaEevaKangasniemiPuh. 311 66628Sairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoEmail: pirjo.aalto@pshp.fiYhtymähallinto, tietohallintoEmail: eeva.kangasniemi@pshp.fi64

NÄKÖKULMAHENKILÖSTÖMENESTYSTEKIJÄ Henkilöstön osaamista ja voimavaroja kehitetäänsairaanhoitopiirin yhteisten tavoitteiden mukaan.TÄYDENNYSKOULUTUSKUVAUSMittari mittaa henkilöstön täydennyskoulutuksen toteutumisenonnistumista.Henkilöstön täydennyskoulutusvelvoite on ollut lakisääteinen1.1.2004 lähtien. Täydennyskoulutuksen ohjausryhmä onmääritellyt henkilöstöryhmittäin suosituksettäydennyskoulutuspäivien määräksi. Täydennyskoulutus merkitäänsitä varten käyttöön otettuun tietojärjestelmään (eHRM-Training).Täydennyskoulutukset kirjataan esimiesten/toimistosihteerientoimesta välittömästi koulutuksen toteuduttua. Täydennyskoulutussuhteutetaan ammattiryhmittäin olemassa oleviin vakansseihin.Samaisella järjestelmällä seurataan myös täydennyskoulutuksenkustannuksia (ei oteta huomioon mahdollisia sijaiskustannuksia).TAVOITTEETLyhyt Koulutuspäivät vakanssia kohden toteutuvatammattiryhmittäin seuraavasti: lääkärit 10 vrk/vuosi,hoitohenkilöstö ja tutkimushenkilöstö 5 vrk/vuosisekä muu henkilöstö 3 vrk/vuosi.Pitkä Koulutukseen osallistuu kattavasti kokosairaanhoitopiirin henkilöstö.RAJAT ++ Toteutuu tavoitteen mukaisesti tai yli.- Toteutuu 0-2 vrk alle suosituksen / vakanssi.-- Toteutuu yli 2 vrk alle suosituksen / vakanssi.SEURANTA Tiheys Kerran vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoHallintoylihoitajaPirjo AaltoPuh. 311 65625Sairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoEmail: pirjo.aalto@pshp.fiHenkilöstönkehittämispäällikkö YhtymähallintoRaija RuoranenPuh. 311 67710Email: raija.ruoranen@pshp.fi65

NÄKÖKULMAHENKILÖSTÖMENESTYSTEKIJÄ Yliopistosairaala korkean lääketieteellisen ja hoidollisen tasonturvaajanaHOITOTIETEELLINEN OPETUSKUVAUSMittarilla mitataan hoitotieteellisen opetuksen laatua.Hoitotieteellisen opetuksen laadulla on suora yhteys hoidonvaikuttavuuteen. Mittaus perustuu ammattikorkeakoulun opiskelijaarvioinneistasaatuun palautteeseen ohjatusta harjoittelusta. Kyselytoteutetaan sitä varten laaditulla kyselykaavakkeella, josta mukaanotetaan seuraavat kysymykset:5) harjoitteluyksikössä vallitsi opiskelijamyönteinen ilmapiiri,11) omaohjaajani ohjaustaidot olivat oppimista tukevia ja17) saavutin opiskelutavoitteeni tällä jaksolla.TAVOITTEET Lyhyt Vähintään 95% asiakkaista antaa arvosanan 3-5.Pitkä PSHP:ssä koko henkilöstö osallistuu sekä opetus-,tutkimus että kehittämistoimintaan.RAJAT ++ Vähintään 95% antaa arvosanan 3-5 asteikolla 1-5.- 90-95% asiakkaista antaa arvosanan 3-5 asteikolla 1-5.-- Alle 90% asiakkaista antaa arvosanan 3-5 asteikolla1-5.SEURANTA Tiheys Kerran vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoHallintoylihoitajaPirjo AaltoPuh. 311 65625OpetuskoordinaattoriKatja LuojusPuh. 311 66511Sairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoEmail: pirjo.aalto@pshp.fiHallinnon palvelualue,koulutuspalvelutEmail: katja.luojus@pshp.fi66

NÄKÖKULMAHENKILÖSTÖMENESTYSTEKIJÄ Yliopistosairaala korkean lääketieteellisen ja hoidollisen tasonturvaajanaTERVEYSTIETEELLINEN TUTKIMUSKUVAUSMittarin tavoitteena on mitata sairaanhoitopiirin tieteellistätutkimustoiminnan aktiviteettia ja laatua.Mittarilla mitataan tieteellisestä julkaisutoiminnasta saatavia impactfactor pisteitä ja niistä laskettavia erityisvaltionosuuspisteitä (EVO).Sosiaali- ja terveysministeriön asetuksessa on erikseen määriteltylaskentasäännöt.Sairaanhoitopiirille maksetaan erityisvaltionosuutta kriteerittäyttävien tieteellisten julkaisujen perusteella, joiden laatua jamäärää kuvaa niistä lasketut EVO-pisteet.TAVOITTEETLyhyt EVO-julkaisupisteet eivät vähene kolmen edellisenvuoden keskiarvosta.Pitkä Terveystieteelliseen tutkimukseen käytetään entistäenemmän voimavarojaRAJAT ++ EVO-pisteet lisääntyneet edellisten kolmen vuodenkeskiarvosta.- 0-10% vähennys-- Yli 10% vähennysSEURANTA Tiheys Kerran vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoJohtajaylilääkäriMatti LehtoSairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoPuh. 311 65642 Email: Matti.Lehto@pshp.fiKari PietiläPuh.Yhtymähallinto, TiedekeskusEmail: Kari.Pietila@pshp.fi67

NÄKÖKULMAHENKILÖSTÖMENESTYSTEKIJÄ Henkilöstö kokee työnsä tärkeäksi ja arvostetuksi ja haluaaonnistua työssään PSHP:ssäTYÖN KEHITTÄVYYS JA HAASTEELLISUUSKUVAUSMittarin tavoitteena on mitata työn kehittävyyttä jahaasteellisuutta.Tulokset perustuvat sairaanhoitopiirin työyhteisönhyvinvointimittariin. Mittaus tehdään keväisin vastaamallaarviointilomakkeessa oleviin kysymyksiin. Tulos lasketaansummamuuttujana seuraavista kysymyksistä:3) omien vastuualueiden selkeys työssä,4) vaikuttamismahdollisuudet omien työtehtävien suunnitteluun,5) mahdollisuudet hyödyntää omia kykyjä tehokkaasti työssä,7) mahdollisuudet itsensä kehittämiseen koulutuksen avulla ja12) itsenäisyys työn teossa.TAVOITTEETLyhyt Tavoitteena on, että vähintään 80% henkilöstöstäantaa arvosanan 3-5 asteikolla 1-5.Pitkä Työn kehittävyys ja haasteellisuus pysyy yhtä hyvänätai paranee.RAJAT ++ Vähintään 80% antaa arvosanan 3-5.- 75-80% antaa arvosanan 3-5.-- Alle 75% antaa arvosanan 3-5SEURANTA Tiheys Kerran vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoHallintoylihoitajaPirjo AaltoPuh. 311 65625Sairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoEmail: pirjo.aalto@pshp.fiHenkilöstönkehittämispäällikkö YhtymähallintoRaija RuoranenPuh. 311 67710Email: raija.ruoranen@pshp.fi68

NÄKÖKULMAHENKILÖSTÖMENESTYSTEKIJÄ Työyhteisö voi hyvinTYÖYHTEISÖN TOIMINTAKUVAUSMittarin tavoitteena on mitata työyhteisön toimintaa jahyvinvointia.Tulokset perustuvat sairaanhoitopiirin työyhteisönhyvinvointimittariin. Mittaus tehdään keväisin vastaamallaarviointilomakkeessa oleviin kysymyksiin. Tulos lasketaansummamuuttujana seuraavista kysymyksistä:10) eri ammattiryhmien välinen yhteistyö,11) työilmapiiri,15) työyhteisön kyky käsitellä ristiriitoja,17) oman työn tarkoituksen tunteminen osana sairaalan toimintaa ja19) töiden jakoon liittyvä oikeudenmukaisuus toimipisteessä.TAVOITTEETLyhyt Tavoitteena on, että vähintään 80% henkilöstöstäantaa arvosanan 3-5 asteikolla 1-5.Pitkä Työyhteisöjen vointi yltää yli lyhyen aikavälintavoitetason tai paranee.RAJAT ++ Vähintään 80% antaa arvosanan 3-5.- 75-80% antaa arvosanan 3-5.-- Alle 75% antaa arvosanan 3-5.SEURANTA Tiheys Kerran vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoHallintoylihoitajaPirjo AaltoPuh. 311 65625Sairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoEmail: pirjo.aalto@pshp.fiHenkilöstönkehittämispäällikkö YhtymähallintoRaija RuoranenPuh. 311 67710Email: raija.ruoranen@pshp.fi69

NÄKÖKULMAHENKILÖSTÖMENESTYSTEKIJÄ Työyhteisö voi hyvinTYÖTYYTYVÄISYYSKUVAUSMittarin tavoitteena on mitata työyhteisön työtyytyväisyyttä jahenkilökohtaista jaksamista.Tulokset perustuvat sairaanhoitopiirin työyhteisönhyvinvointimittariin. Mittaus tehdään keväisin vastaamallaarviointilomakkeessa oleviin kysymyksiin. Tulos lasketaansummamuuttujana seuraavista kysymyksistä:1) tyytyväisyys työtehtäviin2) tyytyväisyys työmäärään13) henkilökohtainen työssä jaksaminen21) henkilökohtainen työniloTAVOITTEETLyhyt Tavoitteena on, että vähintään 80% henkilöstöstäantaa arvosanan 3-5 asteikolla 1-5.Pitkä Työyhteisöjen vointi yltää yli lyhyen aikavälintavoitetason tai paranee.RAJAT ++ Vähintään 80% antaa arvosanan 3-5.- 75-80% antaa arvosanan 3-5.-- Alle 75% antaa arvosanan 3-5.SEURANTA Tiheys Kerran vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoHallintoylihoitajaPirjo AaltoPuh. 311 65625Sairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoEmail: pirjo.aalto@pshp.fiHenkilöstönkehittämispäällikkö YhtymähallintoRaija RuoranenPuh. 311 67710Email: raija.ruoranen@pshp.fi70

NÄKÖKULMAHENKILÖSTÖMENESTYSTEKIJÄ Työyhteisö voi hyvinPITKÄT SAIRAUSPOISSAOLOTKUVAUSMittari mittaa työyhteisön hyvinvointia.Sairauspoissaolokerrat kerätään Prima tietojärjestelmästäsuhteutettuna laskennallisiin vakansseihin.Sairauspoissaolokerroiksi lasketaan ne tapahtumat, joissa lääkärion kirjoittanut sairauslomaa yhtä jaksoa kohden yli 3 vuorokautta.Vuosilomapäivän tai virkavapaan kanssa päällekkäin meneväsairausloma lasketaan mukaan. Pitkät sairauspoissaolokerratkuvaavat pääosin työn rasittavuutta ja kuormittavuutta (kroonisia taityöhön liittyvien sairauksia kuten tuki- ja liikuntaelinsairaudet,työuupumus jne.).Laskennallinen vakanssi saadaan jakamalla palvelusuhteidenkalenteripäivät 365:llä.TAVOITTEETLyhyt Pitkät (yli 3vrk) sairauspoissaolokerrat / laskennallisetvakanssit eivät lisäänny edelliseen vuoteen verrattuna.Pitkä Henkilöstön hyvinvoinnin lisäämiseksi kehitetyttoimenpiteet toteutetaan.RAJAT ++ Sairauspoissaolokerrat /laskennallinen vakanssi eivätlisäänny- Sairauspoissaolokerrat / laskennallinen vakanssikasvavat 0-2 %-- Sairauspoissaolokerrat / laskennallinen vakanssikasvavat yli 2 %SEURANTA Tiheys Kolmesti vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoHallintoylihoitajaPirjo AaltoSairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoPuh. 311 65625 Email: pirjo.aalto@pshp.fiHenkilöstösihteeriHannele UusitaloHallinnon palvelualue,henkilöstöpalvelutPuh. 311 64204 Email: hannele.uusitalo@pshp.fi71

NÄKÖKULMAHENKILÖSTÖMENESTYSTEKIJÄ Työyhteisö voi hyvinLYHYET SAIRAUSPOISSAOLOTKUVAUSMittari mittaa työyhteisön hyvinvointia.Sairauspoissaolokerrat kerätään Prima tietojärjestelmästäsuhteutettuna laskennallisiin vakansseihin. Lyhyiksisairauspoissaolokerroiksi lasketaan ne tapahtumat, joissa lääkärion kirjoittanut sairauslomaa yhtä jaksoa kohden ovat kestäneetkorkeintaan 3 vuorokautta. Vuosilomapäivän tai virkavapaankanssa päällekkäin menevä sairausloma lasketaan mukaan. Lyhyetsairauspoissaolokerrat kuvaavat pääosin akuuttien lyhytaikaistensairauksien kuten hengitystieinfektioiden aiheuttamia poissaolojaLaskennallinen vakanssi saadaan jakamalla palvelusuhteidenkalenteripäivät 365:llä.TAVOITTEETLyhyt Lyhyet (korkeintaan 3vrk kestävät)sairauspoissaolokerrat / laskennalliset vakanssit eivätlisäänny edelliseen vuoteen verrattuna.Pitkä Henkilöstön hyvinvoinnin lisäämiseksi kehitetyttoimenpiteet toteutetaan.RAJAT ++ Sairauspoissaolokerrat /laskennallinen vakanssi eivätlisäänny- Sairauspoissaolokerrat / laskennallinen vakanssikasvavat 0-2 %-- Sairauspoissaolokerrat / laskennallinen vakanssikasvavat yli 2 %SEURANTA Tiheys Kolmesti vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoHallintoylihoitajaPirjo AaltoSairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoPuh. 311 65625 Email: pirjo.aalto@pshp.fiHenkilöstösihteeriHannele UusitaloHallinnon palvelualue,henkilöstöpalvelutPuh. 311 64204 Email: hannele.uusitalo@pshp.fi72

NÄKÖKULMASTRATEGINENTAVOITEKUVAUSMittari onvaltuustoon nähdensitova.TAVOITTEETPROSESSITPalveluja järjestetään ja tuotetaan sekä potilaiden ettämuiden asiakkaiden tarpeiden mukaan ja tuetaan potilaanmahdollisimman täysipainoista elämää sairauden kanssaHOIDON TARPEEN ARVIOINTIMittari kuvaa hoitotakuulain mukaista hoidontarpeenarvioinnin alkamista viimeistään kolmen viikon kuluessalähetteen saapumisesta.Hoidon tarpeen arvioinnin odotus lasketaan lähetteensaapumispäivästä siihen päivää, jolloin lääkäri on lukenut lähetteenja tehnyt suunnitelman. Tietojärjestelmään kirjataanhyväksymismerkintä ja vastaanottajan arvio hoidonkiireellisyysluokasta. Mikäli lähetteen lopullinen hyväksyminenedellyttää vielä selvittelyä lähettävältä taholta, lähete muutetaan"kesken"- tilaan ja lopullinen hyväksyminen tehdään, kun puuttuvattiedot on selvitetty. Tilastoihin voidaan laskea mukaan vain nelähetteet, joihin on kirjattu hyväksymismerkintä. Päivystyslähetteitäei oteta mukaan tarkasteluun. Mäntän seudunterveydenhuoltoalueen perusterveydenhuollossa jahammashuollossa raja on 3 vuorokautta.Lyhyt Hoidon tarpeen arviointi toteutuu 3 arkipäivässä javiimeistään 3 viikon kuluessa lähetteen saapumisestaPitkä Suhde asiakkaisiin perustuu sopimuksiinRAJAT ++ 90-100% lähetteistä arvioidaan 3 arkipäivän kuluessaja 100% kolmen viikon kuluessa ja 100% lähettäjänkiireellisiksi arvioimista 3 arkipäivän kuluessa- Alle 90% lähetteistä arvioidaan 3 arkipäivän kuluessaja 100% kolmen viikon kuluessa ja 100% lähettäjänkiireellisiksi arvioimista 3 arkipäivän kuluessa-- alle100% kolmen viikon kuluessa tai alle 100%lähettäjän kiireellisiksi arvioimista 3 arkipäivänkuluessaSEURANTATiheys Kolmesti vuodessaTaso Sairaanhoitopiiri, toimialueVASTUUHENKILÖ Johtajaylilääkäri Matti Lehto YhtymähallintoMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUPuh. 311 65642Tietopalvelupäällikkö HilkkaLamminsivuPuh. 311 65146Email:Matti.Lehto@pshp.fiYhtymähallintoEmail:hilkka.lamminsivu@pshp.fi73

NÄKÖKULMASTRATEGINENTAVOITEKUVAUSMittari onvaltuustoon nähdensitova.PROSESSITPalveluja järjestetään ja tuotetaan sekä potilaiden ettämuiden asiakkaiden tarpeiden mukaan ja tuetaan potilaanmahdollisimman täysipainoista elämää sairauden kanssaHOITOON PÄÄSY KIIREETTÖMÄSSÄ HOIDOSSAMittarilla mitataan hoitotakuulain mukaisen hoidon alkamistaoikea-aikaisesti kiireettömässä hoidossa.Kun lääkäri on tehnyt päätöksen perustellusta lääketieteellisestähoidosta, on sen toteuduttava viimeistään kuuden kuukaudenkuluessa ja lastenpsykiatriassa ja nuorisopsykiatriassa viimeistäänkolmessa kuukaudessa.Laskennassa huomioidaan hoitotakuulainsäädännön ja Stakesintäsmentämien ohjeiden ja mukaiset potilaat. Käytännössä tämätarkoittaa kiireellisyysluokalla "E" luokiteltuja potilaita, jotkaodottavat osastohoitoa, invasiivista kardiologista toimenpidettä taikuulokojeasennusta. Psykiatrialla mukaan lasketaan myösavohoitoa tai terapiaa odottavat. Tarkastelun ulkopuolelle jäävätpotilaat, jotka eivät syystä tai toisesta kuulu hoitotakuulain piiriin(Stakesin erillinen ohje). Hoitopäätöksen tekopäivä ja hoidonalkamisen ajankohta kirjataan potilashallinnon tietojärjestelmään.Lastenpsykiatrialla ja nuorisopsykiatrialla hoidon alkaminentulkitaan hoidonvarausryhmästä HOI1*.TAVOITTEETLyhyt Lääketieteellisesti perusteltuun hoitoon potilas pääseeviimeistään kuudessa kuukaudessa jalastenpsykiatriassa ja nuorisopsykiatriassa kolmessakuukaudessaPitkä Suhde asiakkaisiin perustuu sopimuksiinRAJAT ++ 100%:ssa tapauksista hoito toteutuu määritellyssäajassaSEURANTA- 90-100%:ssa tapauksista hoito toteutuu määritellyssäajassa-- alle 90%:ssa tapauksista hoito toteutuu määritellyssäajassaTiheys Kolmesti vuodessaTaso Sairaanhoitopiiri, toimialueVASTUUHENKILÖ Johtajaylilääkäri Matti Lehto YhtymähallintoMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUPuh. 311 65642Tietopalvelupäällikkö HilkkaLamminsivuPuh. 311 65146Email:Matti.Lehto@pshp.fiYhtymähallintoEmail:hilkka.lamminsivu@pshp.fi74

NÄKÖKULMASTRATEGINENTAVOITEPROSESSITPalveluja järjestetään ja tuotetaan sekä potilaiden että muidenasiakkaiden tarpeiden mukaan ja tuetaan potilaanmahdollisimman täysipainoista elämää sairauden kanssaHOITOON PÄÄSY KIIREELLISESSÄ HOIDOSSAKUVAUSMittari onvaltuustoon nähdensitova.Mittarilla mitataan potilaiden hoidon alkamista oikea-aikaisestikiireellisessä hoidossa.Tähän tarkasteluun kuuluvat ne potilaat, joiden lähete onvastaanotettu merkinnällä "K kiireellinen". Odotusaika on aika, jokakuluu lähetteen pohjalta tehdystä hoitopäätöksestä hoitojaksonalkuun tai ensikäyntiin. Lähetteen pohjalta tehdään tarpeellisettutkimukset ja kun ne on tehty, tehdään hoitopäätös ja varataanpotilaalle hoitoon tuloaika tai potilas asetetaan jonoon hoitoaodottamaan.TAVOITTEETLyhyt Kiireellisessä sairaanhoidossa olevalle potilaalle hoitototeutuu 4 viikon kuluessa sairaudentila huomioiden.Pitkä Suhde asiakkaisiin perustuu sopimuksiinRAJAT ++ 100% kiireellisistä potilaista pääsee hoitoon 4 viikonkuluessaSEURANTA- 95-100% kiireellisistä potilaista pääsee hoitoon 4viikon kuluessa-- alle 95% kiireellisistä potilaista pääsee hoitoon 4viikon kuluessaTiheys Kolmesti vuodessaTaso Sairaanhoitopiiri, toimialueVASTUUHENKILÖ Johtajaylilääkäri Matti Lehto YhtymähallintoMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUPuh. 311 65642Tietopalvelupäällikkö HilkkaLamminsivuPuh. 311 65146Email:Matti.Lehto@pshp.fiYhtymähallintoEmail:hilkka.lamminsivu@pshp.fi75

NÄKÖKULMAPROSESSITMENESTYSTEKIJÄ Palvelutuotanto on tehokasta, terveyshyötyä lisäävää javaikuttavaaTUOTTAVUUSKUVAUSMittari onvaltuustoon nähdensitovaMittari kuvaa sairaanhoitopiirin tuottavuuden muutosta.Tuottavuus määritellään yhtälönä: tuotokset / panokset.Tuotoksina käytetään avohoitokäyntien ja hoitojaksojen sekäpäiväkirurgisten toimenpiteiden lukumäärää yhteenlaskettuna.Panoksina ovat käytetyt työpanokset kyseisellä toimialueella. Mittarimittaa ensisijaisesti sisäistä tuottavuutta ja tarkemmin ottaen työntuottavuutta.Tiedon keruu toteutetaan potilashallinnon tietojärjestelmistätietovarastoon, josta lopullinen analyysi tehdään.TAVOITTEETLyhyt Tavoitteena on, että tuottavuus on parempi kuinedellisenä vuonna sekä toimialue ettäsairaanhoitopiiritasolla.Pitkä Palvelutuotanto on valtakunnallisessa vertailussatehokkainta.RAJAT ++ Tuottavuus on parempi kuin edellisenä vuonna.- Tuottavuus on 0-2% huonompi kuin edellisenävuonna.-- Tuottavuus on yli 2% huonompi kuin edellisenävuonna.SEURANTA Tiheys Kolmesti vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoHallintoylilääkäriJaakko HerralaPuh. 311 65375Sairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoEmail: jaakko.herrala@pshp.fiTietopalvelupäällikköHilkka Lamminsivu YhtymähallintoPuh. 311 65146Email: hilkka.lamminsivu@pshp.fi76

NÄKÖKULMAPROSESSITMENESTYSTEKIJÄ Toiminta on lääketieteellisesti ja hoidollisesti korkeatasoistaSAIRAALAINFEKTIOTKUVAUSMittarilla mitataan sairaalainfektioiden vallitsevuutta tiettynäajankohtana sairaanhoitopiirissä ja toimialueilla. Mittari kertoosairaalan hygieniatoiminnan laadusta ja vaikuttavuudesta.Hygieniahoitajat tekevät neljä kertaa vuodessa vuodeosastoillaolevista potilaista poikkileikkausselvityksen, jossa he selvittävätsairaalainfektioiden vallitsevuutta (point prevalence). Otos käsittääkaikkiaan noin 4 x 700-900 potilaan tiedot, joista on laskettusairaalainfektiopotilaiden osuus. Mittarin tavoitetasot pohjautuvatkansainväliseen ja kansalliseen hyväksyttävään tasoon (Scenictutkimusja Kansanterveyslaitoksen Siro-tilastot). Aluesairaaloistamittausta ei tehdä liian pienen aineiston vuoksi.Sairaalainfektioilla tarkoitetaan infektioita, jotka ilmaantuvat sairaalassa tailiittyvät sairaalassa tehtyyn toimenpiteeseen. Yleisimpiä sairaalainfektioitaovat virtsatieinfektiot, leikkausalueen infektiot, keuhkokuume ja vaikeayleisinfektio, jossa mikrobi kasvaa veressä. Suurimman osansairaalainfektioista aiheuttavat bakteerit, jotka ovat peräisin potilaan omanihon tai limakalvon kasvustosta. Pienessä osassa infektioita mikrobi tuleeelimistön ulkopuolelta: toisista potilaista, henkilökunnasta taisairaalaympäristöstä. Lisäksi sairaalapotilaan oma mikrobikasvustomuuttuu usein sairaalahoidon aikana pääasiassa mikrobilääkehoidonvuoksi. Suurin osa sairaalainfektioista on potilaan hoitoon liittyviäväistämättömiä riskejä.TAVOITTEETLyhyt Tavoitteena on, että sairaalainfektioiden vallitsevuuspysyy alle 13%:ssa.PitkäRAJAT ++ Sairaalainfektioiden vallitsevuus on alle 13%otoksesta- Sairaalainfektioiden vallitsevuus on 13-15% otoksesta-- Sairaalainfektioiden vallitsevuus on yli 15% otoksestaSEURANTA Tiheys Kerran vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoJohtajaylilääkäriMatti LehtoPuh. 311 65642Sairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoEmail: Matti.Lehto@pshp.fiOsastonylilääkäriJukka Lumio Tays, Toimialue 1Puh. 311 64598 Email: jukka.lumio@pshp.fi77

NÄKÖKULMAPROSESSITMENESTYSTEKIJÄ Erikoissairaanhoidon ja perusterveydenhuollon toiminnatniveltyvät toisiinsaEPIKRIISIEN LÄHETTÄMISVIIVEKUVAUSMittarilla mitataan erikoissairaanhoidosta lähetettävän potilaanhoitojaksosta kertovan hoitopalautteen (epikriisi) lähtöviivettäpotilaan jatkohoitopaikkaan, omalääkärille tai muuhunsovittuun paikkaan.Epikriisien lähettämisviive on se aika, mikä kuluu siitä hetkestä, kunpotilas on lähtenyt vuodeosastolta siihen hetkeen, kun epikriisi taiväliepikriisi on lähetetty potilaskohtaisesti määriteltäväänkohteeseen. Laskentaan otetaan mukaan ne epikriisit, joidenlähettämiseen on saatu potilaan lupa. Mittaristosta poissuljetaan neepikriisit, jotka vaativat moniammatillista yhteistyötä (esimerkiksilastenspykiatrian erityistoiminnoissa). Tieto kirjataanpotilashallinnon tietojärjestelmään.TAVOITTEET Lyhyt Tavoitteena on, että 80% epikriiseistä lähetetään alle 7vuorokauden kuluessa.Pitkä Hoito-ohjelmien mukaiset hoitoketjut toimivatRAJAT ++ Vähintään 80% epikriiseistä lähetetään 7 vrk:n sisällä.- 70-80% epikriiseistä lähetetään 7 vrk:n sisällä.-- Alle 70% epikriiseistä lähetetään 7 vrk:n sisällä.SEURANTA Tiheys Kolmasti vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoHallintoylilääkäriJaakko HerralaPuh. 311 65375Sairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoEmail: jaakko.herrala@pshp.fiTietopalvelupäällikköHilkka Lamminsivu YhtymähallintoPuh. 311 65146Email: hilkka.lamminsivu@pshp.fi78

NÄKÖKULMAASIAKASMENESTYSTEKIJÄ Potilaat ovat tyytyväisiä saamaansa hoitoonVUODEOSASTOHOIDON LAATUMITTARIKUVAUSMittari onvaltuustoon nähdensitova.Mittarilla mitataan potilaiden kokonaistyytyväisyyttävuodeosastohoitoon.Mittaus perustuu kerran vuodessa potilaille tehtävään kirjalliseenkyselyyn. Jokaiselta vuodeosastolta kerätään vähintään 25täytettyä kyselykaavaketta. Mittarin tulos perustuukyselykaavakkeen kysymykseen "Millaiseksi arvioittesairaalahoitoanne / lapsenne sairaalahoitoa kokonaisuudessaan".Asteikkona käytetään kouluarvosana-asteikkoa 4-10 koska se onuseimmille potilaille tuttu asteikko. Leikkaus- ja anestesiatoiminnanluvut ovat LYHKIn lukuja.TAVOITTEET Lyhyt Vähintään 95 % potilaista antaa arvosanan 8-10.Pitkä Asiakkaan asettamat laatuvaatimukset täyttyvät.RAJAT ++ Vähintään 95% potilaista antaa arvosanan 8-10asteikolla 4-10.- 90-95% potilaista antaa arvosanan 8-10 asteikolla 4-10.-- Alle 90% potilaista antaa arvosanan 8-10 asteikolla 4-10.SEURANTA Tiheys Kerran vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoHallintoylihoitaja PirjoAaltoPuh. 311 65625AsiakaspalvelupäällikköMarika JärvinenPuh. 311 65563Sairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoEmail: pirjo.aalto@pshp.fiHallinnon palvelualueEmail: marika.jarvinen@pshp.fi79

NÄKÖKULMAASIAKASMENESTYSTEKIJÄ Potilaat ovat tyytyväisiä saamaansa palveluunPOLIKLINIKKAPALVELUN LAATUMITTARIKUVAUSMittari onvaltuustoon nähdensitova.Mittarilla mitataan potilaiden kokonaistyytyväisyyttäpoliklinikkapalveluihin.Mittaus perustuu kolme kertaa vuodessa tehtävään kirjalliseenpotilaskyselyyn. Koko vuoden tulos lasketaan kaikista kolmestavuoden aikana tehdystä mittauksesta. Kyselykaavakkeita kerätäänkaikilla poliklinikoilla kahden viikon ajan. Kyselykaavakkeistaotetaan huomioon kysymys "Miten tämä poliklinikkakäyntimielestänne onnistui kokonaisuudessaan". Asteikkona käytetäänkouluarvosana-asteikkoa 4-10, koska se on useimmille potilailletuttu asteikko.TAVOITTEET Lyhyt Vähintään 95% potilaista antaa arvosanan 8-10.Pitkä Asiakkaan asettamat laatuvaatimukset täyttyvätRAJAT ++ Vähintään 95% potilaista antaa arvosanan 8-10asteikolla 4-10.- 90-95% potilaista antaa arvosanan 8-10 asteikolla 4-10.-- Alle 90% potilaista antaa arvosanan 8-10 asteikolla 4-10.SEURANTA Tiheys Kolmesti vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoHallintoylihoitaja PirjoAaltoPuh. 311 65625AsiakaspalvelupäällikköMarika JärvinenPuh. 311 65563Sairaanhoitopiiri, toimialueYhtymähallintoEmail: pirjo.aalto@pshp.fiHallinnon palvelualueEmail: marika.jarvinen@pshp.fi80

NÄKÖKULMAASIAKASMENESTYSTEKIJÄ Palveluiden kysyntä ja sopimusmenettelyllä toteutettumyyntituloihin perustuva rahoitus ohjaavat toimintaa ja sensuunnitteluaPALVELUSOPIMUSTEN TOTEUTUMINENKUVAUSMittari onvaltuustoon nähdensitova.Mittarilla mitataan jäsenkuntien ja muidensopimusasiakkaiden palvelusopimusten toteutumisenonnistumista verrattuna palvelusopimukseen.Sopimusasiakkaat ovat niitä kliinisten erikoissairaanhoidonpalvelujen ostajakuntia tai niistä muodostettuja tilaajarenkaita,joiden kanssa on tehty palvelusopimus.Palvelusopimukset neuvotellaan palvelusopimusneuvotteluissa.Kuluvan vuoden aikana käydään tarvittaessa tarkistusneuvottelut,joissa voidaan sopia tilausmuutoksista. Lisäksi vuoden aikanasairaanhoitopiirin johtaja ja sopimusasiakkaan pääneuvottelijavoivat sopia vähäisistä palvelutilausten muutoksista.Palvelusopimusten seurantatiedot kerätään potilashallinnontietojärjestelmän kirjauksista tietopalvelun tietovarastoon, jostalopulliset analyysit toteutetaan.TAVOITTEETLyhyt Toteutuvat tilaajittain sairaanhoitopiiritasolla jatuottajittain toimialuetasolla talousarvion mukaisestiPitkä Palveluiden kysyntä ja tarjonta ovat tasapainossaRAJAT ++ Sopimusten toteuma 98%-102%SEURANTAVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUU- Sopimusten toteuma 96-98% tai 102-104%-- Sopimusten toteuma alle 96% tai yli 104%Tiheys Kolmesti vuodessaTaso Sairaanhoitopiiri,toimialueHallintoylilääkäri Jaakko Herrala YhtymähallintoPuh. 311 65375Tietopalvelupäällikkö HilkkaLamminsivuPuh. 311 65146Email:jaakko.herrala@pshp.fiYhtymähallintoEmail:hilkka.lamminsivu@pshp.fi81

NÄKÖKULMAASIAKASMENESTYSTEKIJÄ Asiakkaat ovat tyytyväisiä saamaansa palveluunTERVEYSKESKUSTEN TYYTYVÄISYYSMITTARIKUVAUSMittarilla mitataan terveyskeskusten tyytyväisyyttäPirkanmaan sairaanhoitopiirin kliinisiin palveluihin.Mittaus perustuu vuoden lopussa tehtävään tyytyväisyyskyselyyn.Kyselyssä selvitetään terveyskeskusten tyytyväisyyttäerikoissairaanhoidon tuottamiin keskeisiin sairauslähtöisiinpalvelukokonaisuuksiin. Kyselykaavake lähetetään jäsenkuntienterveyskeskuksiin, joissa vastaajina ovat mahdollisimman kattavastikäytännön työtä tekevät terveydenhuollon ammattilaiset.Vastauksista muodostetaan summamuuttuja, jossa huomioidaanseuraavat muuttujat: hoidon lääketieteellinen laatu, välittömienkonsultaatioiden laatu, yhteydensaannin helppouserikoissairaanhoitoon ja jatkohoito-ohjeiden laatu. Kysymyksissäkäytetään asteikkoa 1-5.TAVOITTEET Lyhyt Vähintään 95% asiakkaista antaa arvosanan 3-5.Pitkä Asiakkaan asettamat laatuvaatimukset täyttyvätRAJAT ++ Vähintään 95% asiakkaista antaa arvosanan 3-5asteikolla 1-5.- 90-95% asiakkaista antaa arvosanan 3-5 asteikolla 1-5.-- Alle 90% asiakkaista antaa arvosanan 3-5 asteikolla1-5.SEURANTA Tiheys Kerran vuodessaVASTUUHENKILÖMITTARINTIEDONKERUU JAKOORDINAATIOVASTUUTasoHallintoylilääkäriJaakko HerralaPuh. 311 65375AsiakaspalvelupäällikköMarika JärvinenPuh. 311 65563SairaanhoitopiiriYhtymähallintoEmail: jaakko.herrala@pshp.fiHallinnon palvelualueEmail: marika.jarvinen@pshp.fi82