TKK-RTA-S40 Toimitilapalvelujen laadunhallinta

Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion selvityksiä 40 

Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Papers 40 

Espoo 2001 

TKK-RTA-S40 

TOIMITILAPALVELUJEN LAADUNHALLINTA 

Heidi Hanhijärvi Antti Tuomela Jukka Puhto 

TEKNILLINEN KORKEAKOULU 

TEKNISKA HÖGSKOLAN 

HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY 

TECHNISCHE UNIVERSITÄT HELSINKI 

UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE D´HELSINKI

Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion selvityksiä 40 

Helsinki University of Technology Construction Economics and Management Papers 40 

Espoo 2001 

TKK-RTA-S40 

TOIMITILAPALVELUJEN LAADUNHALLINTA 

Heidi Hanhijärvi Antti Tuomela Jukka Puhto 

TEKNILLINEN KORKEAKOULU 

TEKNISKA HÖGSKOLAN 

HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY 

TECHNISCHE UNIVERSITÄT HELSINKI 

UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE D´HELSINKI

Jakelu: 

Teknillinen korkeakoulu 

Rakentamistalous 

PL 2100 

02015 TKK 

Puh. 09 451 3743 

Fax 09 451 3758 

E-mail: leena.honkavaara@hut.fi 

© TKK Rakentamistalous 

ISBN 951-22-5711-4 

ISSN 1456-8403 

Otamedia Oy 

1. painos 

Espoo 2001

ESIPUHE 

Tämä tutkimus on osa Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion Toimitilapalvelujen 

organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen –tutkimusta, jonka tavoitteena 

on kehittää menetelmiä toimitilakiinteistön käyttäjäpalvelujen organisointiin 

ja laadunhallintaan. Tämän osatutkimuksen tarkoituksena on selvittää tutkimuksen 

myöhempiä tarpeita varten toimitilapalvelujen laadunohjauksen keinoja. 

Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen –tutkimus on osa 

Tekesin Rembrand –palvelevan kiinteistöliiketoiminnan teknologiaohjelmaa. Tekes on 

tutkimuksen päärahoittaja. Lisäksi tutkimusta rahoittavat johtoryhmän organisaatiot. 

Johtoryhmään kuuluvat seuraavat henkilöt: 

Tiina Tanninen-Ahonen, Tekes 

Anne Ruokolainen, ABB Oy 

Maritta Iso-Aho, Amica Ravintolat Oy 

Iiro Kanerva, Elisa Communications Oyj 

Kauko Pellikka, Engel Palvelut Oy 

Kari Virta, ISS Suomi Oy 

Esko Kauppinen, Kiinteistövarma Oy 

Reino Jokisalo, Libella Oy 

Matti Rinnekangas, Nordea Pankki Suomi Oyj 

Juhani Ylhäinen, NCC Finland Oy 

Mika Valtonen, Sponda Oyj 

Jussi Kokkila, SRV Viitoset Oy 

Erkki Mansikkamäki, Senaatti-kiinteistöt 

Sanna Sianoja, YIT Rapido Kiinteistöpalvelut Oy 

Jouko Kankainen, Teknillinen korkeakoulu. 

Erikoistyötä on ohjannut tutkimuspäällikkö, diplomi-insinööri Jukka Puhto. 

Espoossa 31.12.2001 

Heidi Hanhijärvi 

3

Hanhijärvi, H., Tuomela, A., Puhto, J. Toimitilapalvelujen laadunhallinta, 

Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden selvityksiä 40, Espoo 2001, 38 s. 

Avainsanat: Palvelut, laatu, laadunhallinta, toimitilapalvelut, kumppanuus 

TIIVISTELMÄ 

Selvityksessä perehdytään palvelun ja laadun käsitteisiin sekä selvitetään toimitilapalvelujen 

laadunhallinnan keinoja. Selvitys tehtiin kirjallisuustutkimuksena. 

Laatuajattelua on käsitelty laajasti julkisuudessa viime vuosina. Nykyisin lähes kaikki 

yritykset kiinnittävät huomiota tuotteiden ja toimintojen laadun parantamiseen. Tästä 

syystä laadunhallintaa ei voida enää pitää yksittäisenä erillisenä kilpailukeinona. Siitä 

on tullut erottamaton osa yritystoimintaa yrityksen toimintapolitiikan, kannattavuuden 

ja strategisten tavoitteiden tasolla. 

Kiinteistöalalla laatuajattelua on lähestytty perinteisesti varsin tekniseltä kannalta ja sitä 

on tähän mennessä sovellettu alalla melko vähän. Laadunhallinnan toimintatapojen 

muokkaaminen kiinteistöalan tarpeisiin soveltuvaksi yhtenäiseksi käytännöksi on vasta 

aluillaan. 

Toimitilapalvelut voidaan määritellä yrityksen ydinliiketoimintaa edistäviksi ja tukeviksi 

palveluiksi. Toimitilapalveluiden ajatuksena on tuottaa palvelut asiakaslähtöisesti, 

taloudellisesti ja turvallisesti. Laatuajattelun soveltamisessa toimitilapalveluihin ongelman 

muodostavat palveluprosessin monimutkaisuus ja laajuus sekä asiakkaan ja tuotteen 

määrittelemisen vaikeus. 

Toimitilapalveluiden kokonaisvaltaista hahmottamista ja kehittämistä voidaan parantaa 

prosessimallinnuksella, jolla selvennetään tehtäviä, informaatiovirtaa ja vastuita osapuolten 

välillä. Prosessin mallintamisen pyrkimyksenä on saada prosessi rakenteeltaan 

tehokkaaksi, taloudelliseksi ja toimivaksi sekä asiakastarpeet ja organisaation tavoitteet 

täyttäväksi. 

5

Toimitilapalvelujen laadunhallinta 

SISÄLLYSLUETTELO 

ESIPUHE.............................................................................................................................................3 

TIIVISTELMÄ .....................................................................................................................................5 

1. JOHDANTO .................................................................................................................................8 

1.1. TUTKIMUKSEN TAUSTA....................................................................................................................8 

1.2. TAVOITTEET JA MENETELMÄT..........................................................................................................8 

2. PALVELUIDEN TEORIAA..........................................................................................................9 

2.1. TUOTTEEN KÄSITE............................................................................................................................9 

2.2. PALVELUN KÄSITE ...........................................................................................................................9 

2.3. LAATU PALVELUALALLA................................................................................................................11 

2.3.1. Laadun käsite............................................................................................................................11 

2.3.2. Asiakkuus laadun perustana.....................................................................................................13 

2.3.3. Palvelun laatu...........................................................................................................................14 

2.4. PALVELUJEN LAADUNHALLINTA ....................................................................................................16 

2.5. PALVELUJEN ONNISTUMISEN MITTAAMINEN ..................................................................................17 

2.6. PALVELUSTRATEGIAT ....................................................................................................................20 

3. TOIMITILAPALVELUT ............................................................................................................22 

3.1. TOIMITILAPALVELUN KÄSITE .........................................................................................................22 

3.2. TOIMITILAPALVELUJEN LAATU ......................................................................................................23 

3.3. TOIMITILAPALVELUJEN ORGANISOIMINEN .....................................................................................24 

3.3.1. Toimitilapalvelujen ostaminen..................................................................................................25 

3.3.2. Ulkoistaminen...........................................................................................................................26 

4. VERKOTTUMINEN JA KUMPPANUUSAJATTELU.................................................................28 

4.1. VERKOTTUMINEN...........................................................................................................................28 

4.2. PARTNERING – KUMPPANUUS.........................................................................................................29 

5. TOIMITILAPALVELUJEN LAADUNOHJAUS ..........................................................................32 

5.1. TOIMITILAPALVELUJEN OHJAUSPROSESSI ......................................................................................32 

5.2. PROSESSIKUVAUS...........................................................................................................................33 

6. YHTEENVETO ..........................................................................................................................35 

LÄHTEET ..........................................................................................................................................36 

7


1. JOHDANTO 

1.1. Tutkimuksen tausta 

Laatuajattelua on käsitelty laajasti julkisuudessa viime vuosina. Laadunhallinnan toimintatavat 

ovat syntyneet teollisen tuotannon tarpeista. Nykyisin lähes kaikki yritykset 

kiinnittävät huomiota tuotteiden ja toimintojen laadun parantamiseen. Tästä syystä laadunhallintaa 

ei voida enää pitää yksittäisenä erillisenä kilpailukeinona. Siitä on tullut 

erottamaton osa yritystoimintaa yrityksen toimintapolitiikan, kannattavuuden ja strategisten 

tavoitteiden tasolla. 

Yrityksissä kaiken organisoidun toiminnan tarkoituksena on tuottaa arvoa, joka on suurempi 

kuin arvon tuottamisesta syntyvät kustannukset. Laatu on keino luoda toimiva järjestelmä, 

joka tuottaa arvoa parhaalla mahdollisella tavalla. Organisaation prosessit, ihmiset 

ja tiedot on sovitettava yhteen toimivan järjestelmän aikaan saamiseksi. 

Kiinteistöalalla laatuajattelua on lähestytty perinteisesti varsin tekniseltä kannalta ja sitä 

on tähän mennessä sovellettu alalla melko vähän. Laadunhallinnan toimintatapojen 

muokkaaminen kiinteistöalan tarpeisiin soveltuvaksi yhtenäiseksi käytännöksi on vasta 

aluillaan. 

Kokonaisvaltainen laadunhallinta tulee jatkossakin pysymään yrityksen menestystekijänä. 

Laatu tulee integroitumaan entistä enemmän kaikkeen toimintaan. Näin ollen myös 

toimitilapalveluorganisaatioiden tulee menestyäkseen panostaa laatuun ja laatuajatteluun. 

1.2. Tavoitteet ja menetelmät 

Tämän erikoistyön tutkimusongelmat ovat: 

- Mitä toimitilapalvelut ovat 

- Mistä toimitilapalvelujen laatu koostuu 

- Mitkä ovat palvelujen laadunohjauksen keinot 

- Mitä kumppanuus tarkoittaa 

- Mitä verkottuminen tarkoittaa 

Erikoistyön päätavoitteena on perehtyä palvelun käsitteeseen ja laatuun sekä selvittää 

toimitilapalvelujen laadunohjauksen keinoja kirjallisuudesta. 

Erikoistyö pohjautuu kirjallisuuteen. Lähteinä on käytetty sekä kotimaista että ulkomaista 

laatu-, FM- ja palveluteoriakirjallisuutta. Lisäksi työtä varten on tutkittu lukuisia 

eri internetsivustoja ja käytetty näiltä löydettyjä artikkeleita kirjoittamisen apuna. 

8


2. PALVELUIDEN TEORIAA 

2.1. Tuotteen käsite 

Tuote on tuotteen valmistuksesta vastuussa olevan yrityksen markkinoinnin perusta. 

Tuotteiden avulla yritys pyrkii tyydyttämään asiakkaansa tarpeet ja toiveet. Tuote voidaan 

määritellä esimerkiksi seuraavasti 1 : 

Tuote = se mitä yritys myy. 

Näin määriteltynä tuotteen käsite pitää sisällään sekä konkreettiset, käsin kosketeltavat, 

että monenlaiset palvelut. Tuotteita ovat autojen ja talojen lisäksi esimerkiksi matkatoimistojen 

tarjoamat palvelut, konsulttitoimistojen tarjoama asiantuntijapalvelu ja kiinteistönhoitoliikkeiden 

tarjoamat hoitopalvelut. Tuotteiksi voidaan tulkita myös erilaiset 

ideat ja aatteet. 2 

Tarkasteltaessa tuotteen käsitettä tuotetta ostavan asiakkaan kannalta saadaan edellä 

esitetyn tuotteen määritelmä seuraavaan muotoon 3 : 

Tuote = se mitä asiakas ostaa. 

Tuotteella ei ole asiakkaalle mitään merkitystä ellei se täytä tehtäväänsä. Asiakkaan 

kannalta tuotteen varsinainen tehtävä on siis keskeinen. Tästä syystä tuotteen käsitteeseen 

on syytä ottaa mukaan kaikki ne olennaiset osatekijät, jotka vaikuttavat tehtävän 

suorittamiseen. Tavaratuotteen osalta näitä osatekijöitä ovat varsinaisen fyysisen osan 

lisäksi tuotenimi, pakkaus, varaosapalvelu, käyttöohjeet, käyttötakuu ja huoltojärjestelmä. 

4 

2.2. Palvelun käsite 

Palvelua käsittelevässä kirjallisuudessa on palvelun määritelmää tarkasteltu useista eri 

lähtökohdista. Palvelu on käsite, jonka kulloinenkin merkitys vaihtelee henkilökohtaisesta 

palvelusta palveluun tuotteena. Palvelu voidaan käsittää laajemminkin, jolloin 

miltei mistä tahansa tuotteesta voidaan tehdä palvelu, lisäämällä tuotteeseen tai sen toimittamiseen 

yksittäiselle asiakkaalle erityisesti muotoiltuja osia. 5 

Evert Gummersson 6 on esittänyt varsin kuvaavan määritelmän palveluille: 

”Palvelu on jotakin, jota voi ostaa ja myydä, muttei pudottaa varpailleen.” 

1 Gustafsson, K. & Mannermaa, K. Markkinointi, 1987. s. 83 

2 Gustafsson, K. & Mannermaa, K. Markkinointi, 1987. s. 83-84 

3 Gustafsson, K. & Mannermaa, K. Markkinointi, 1987. s. 83-84 

4 Korhonen, A. Kiinteistönhoidon hankinnan valmistelu, 2000. s. 13 

5 Grönroos, C. Nyt kilpaillaan palveluilla, 1994. s. 46 

6 Gummersson, E. Kvalitetsstyrning i tjänste- och serviceverksamheter, 1991. 

9


Palvelut ovat monimutkaisia ilmiöitä, joiden selittämistä tyhjentävästi pidetään lähes 

mahdottomana tehtävänä. Kirjallisuudessa palveluille on esitetty useita määritelmiä, 

joista Grönroos on yhdistänyt yleisimmin esiintyneet seuraavaksi määritelmäksi 7 : 

”Palvelu on ainakin jossain määrin aineeton teko tai tekojen sarja, joka tapahtuu 

yleensä joskaan ei välttämättä asiakkaan, palveluhenkilökunnan ja /tai fyysisten resurssien 

tai tavaroiden ja /tai palvelun tarjoajan järjestelmien välisessä vuorovaikutuksessa 

ja joka tarjoaa ratkaisun asiakkaan ongelmiin.” 

Määritelmästä voidaan erottaa neljä useimmille palveluille ominaista peruspiirrettä 8 : 

- Palvelut ovat enemmän tai vähemmän aineettomia. 

- Palvelut ovat tekoja tai tekojen sarjoja eivätkä asioita. 

- Palvelut tuotetaan ja kulutetaan ainakin jossain määrin samanaikaisesti. 

- Asiakas osallistuu tuotantoprosessiin ainakin jossain määrin. 

Useimmat palvelut eivät ole täysin aineettomia. Moniin palveluihin sisältyy joitakin 

fyysisiä, tavaratuotteelle ominaisia, käsin kosketeltavia tai silmin havaittavia osia, kuten 

esimerkiksi leikattu nurmikko tai puhtauttaan kiiltelevä lattia 9 . Palvelu ja tavaratuotteiden 

välillä on kuitenkin useita eroja (Taulukko 1), joista ratkaisevin aiheutuu palvelujen 

pääasiallisesta aineettomuudesta. 10 

Taulukko 1 Aineettoman hyödykkeen eli palvelun ja fyysisen hyödykkeen eli tavaran 

välisiä tärkeimpiä eroja (Grönroos, C. Nyt kilpaillaan palveluilla, 1994. s.50-52) 

PALVELU 

Pääasiallisesti aineeton, abstrakti 

Teko tai prosessi 

Tuotanto ja kulutus liittyvät toisiinsa 

Ei voida varastoida 

Vaikeasti standardisoitavissa 

Omistusoikeus ei siirry ostajalle 

Tuotannon valvonta ja laadun tarkkailu vaikeata 

TAVARA 

Pääasiallisesti aineellinen, fyysisesti kosketeltavissa 

Asia 

Kulutus on erillään tuotannosta 

Voidaan pitää varastossa 

Voidaan standardisoida 

Omistusoikeus siirtyy yleensä ostajalle 

Suhteellisen helppo valvoa tuotantoa ja tarkkailla 

laatua 

Palvelu on luonteeltaan erottamaton. Palvelun tuotanto ja kulutus tapahtuvat yleensä samanaikaisesti 

eikä niitä siten voida erottaa toisistaan. Yleisesti palvelu myydään ennen 

sen tuottamista ja kuluttamista, kun taas tavara tuotetaan ennen sen myymistä. 11 



9 Gustafsson, K. & Mannermaa, K. Markkinointi, 1987. s. 139 


11 Pajusuo, M. Palvelu ja palvelun laatu, 1996. s. 8 

10


Palvelu on myös luonteeltaan häviävä ja omistamaton. Palvelu on sidottu kulutuksen 

osalta aikaan ja paikkaan eikä se ole varastoitavissa eikä myytävissä eteenpäin. Palveluyritys 

ei saa kerran ajallisesti käyttämättä jääneelle palvelukapasiteetille uutta mahdollisuutta 

toimia alkuperäisenä palveluna vaan aina on kysymyksessä uusi palvelu 12 . Palvelun 

omistamattomuus tarkoittaa sitä, että asiakas ei voi omistaa palvelua. Asiakkaalla on 

oikeus vain palvelun käyttämiseen. Tämä on perusero palveluja ja tavaroita tuottavien 

yritysten välillä. 

Palvelualan palvelut koostuvat kahdesta osatekijästä (Kuva 1): 

- asiakkaan etsimistä peruspalveluista 

- palvelun aikana saadusta kokemuksesta. 

On olemassa vähimmäismäärä palveluja, joita jokainen palveluja ostava osaa odottaa 

saavansa. Esimerkiksi matkustaja edellyttää pääsevänsä valitsemaansa määränpäähän. 

Nämä ovat kuhunkin liiketapahtumaan sisältyviä peruspalveluita. 13 

Palvelualalla asiakkaan kokemus saattaa riippua hyvin suuressa määrin palvelusta, joka 

sitten voi vaikuttaa aivan ratkaisevasti asiakkaan tyytyväisyyteen. Kokemuksen miellyttävyys 

tai epämiellyttävyys riippuu monista tekijöistä, esimerkiksi saatavuudesta, 

tunnelmasta, palvelevan henkilökunnan käytöksestä ja palvelujen yksilöllisyydestä. 14 

Kokemukset 

Peruspalvelut 

Kuva 1 

Palvelujen osatekijät palveluteollisuudessa (Horovitz, J. Kohti nollavirhettä 

palvelun laadussa, 1991, s. 20) 

2.3. Laatu palvelualalla 

2.3.1. Laadun käsite 

Laatu on käsite, joka yleensä koetaan myönteisenä, hyvänä ja tavoiteltavana asiana 15 . 

Palvelun kuluttajat eivät käytä termiä laatu samalla tavalla kuin laadun tutkijat, jotka 

määrittelevät laadun käsitteellisesti. Palvelun laatutermi jaetaan käsitteellisesti mekanistiseen 

ja humanistiseen laatuun. Mekanistinen laatu tarkoittaa asian tai tapahtuman 

objektiivista ulkomuotoa tai ominaisuutta. Humanistinen laatu tarkoittaa subjektiivista 

arviointia tarkasteltavasta objektista. 16 

12 Pajusuo, M. Palvelu ja palvelun laatu, 1996. s. 9 

13 Horovitz, J. Kohti nollavirhettä palvelun laadussa, 1991. s. 20 


15 Kangas, P. & Lehtonen, L. Laatua palveluun, 1991. s. 25 

16 Parasuraman, A. ym. A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Quality, 1988. s. 

12-40 

11


Laatukirjallisuudessa laatukäsitteelle on annettu monenlaisia määritelmiä. Grönroos 17 

kiteyttää erään näkemyksen lyhyesti ja ytimekkäästi: ”Laatu on sitä mitä asiakkaat 

kokevat.” 

Suomen Standardisoimisliiton laatusanaston mukaan laadun määrittelyssä tarvitaan 

apukäsite tarkoite. Tarkoite on määritelty ”yksilöitävissä olevaksi reaalimaailman kohteeksi” 

kuten toiminto, prosessi, tuote, organisaatio, järjestelmä, henkilö tai mikä tahansa 

näiden yhdistelmä. Laatu puolestaan on kulloinkin kyseessä olevan tarkoitteen 

niiden ominaisuuksien muodostama kokonaisuus, joihin perustuu tarkoitteen kyky täyttää 

sille asetetut vaatimukset ja siihen kohdistuvat odotukset. 18 

Edellä mainittu määritelmä on lähellä yleisesti käytettyä laadun määritelmää 19 : 

”Laatu on tavaran tai palvelun kyky täyttää asiakkaan ja käyttäjän tarpeet ja odotukset.” 

Suomen Standardisoimisliiton esittämään laadun määritelmään on lisätty se taho, jolta 

vaatimukset ja odotukset ovat peräisin, eli asiakas tai käyttäjä. Laatunäkökulma on siis 

asiakaskeskeinen. 20 

Lillrankin mukaan laatua voidaan käsitellä asiakasnäkökulman lisäksi viidestä muusta 

näkökulmasta, jotka ovat valmistus-, tuote-, arvo-, kilpailu- ja ympäristökeskeinen 

näkökulma. Eri laatukäsitykset eivät ole toisiaan poissulkevia, mutta käytännössä jokin 

määritelmä saa yleensä etusijan. 21 Eri näkökulmista tiivistetyt laatukäsitykset ovat 22 : 

- laatu on tuotteen valmistusta varten laaditun standardin ja valmistetun tuotteen välinen 

suhde 

- laatu on standardin tai tuoteidean määrittelemä tuotteen ominaisuuksien summa 

- laatu on kustannusten ja hyödyn suhde 

- laatu on suhteellinen arvo, joka on saavutettu vertailemalla omaa tuotetta kilpailijan 

vastaavaan tuotteeseen 

- laatu on tuotteen kokonaisvaikutus yhteiskuntaan ja luontoon. 

Jokaisen yrityksen elinkelpoisuus on riippuvainen jonkun yksittäisen henkilön päätöksestä 

maksaa tuotteesta pyydetty hinta. Edellä esitetyistä määritelmistä lähimpänä ostotapahtumia 

on asiakaskeskeinen määritelmä. Asiakkaan tarpeet eivät kuitenkaan välttämättä 

ulotu kaikkiin tuotteen valmistuksen tai kehittämisen kannalta oleellisiin ominaisuuksiin 

tai tarpeen toteuttaminen saattaa johtaa lyhytnäköisiin, yhteiskunnan ja ympäristön 

kannalta tuhoisiin seurauksiin. Tästä syystä asiakaskeskeinen laatumääritelmä 

tarvitsee rinnalleen ympäristökeskeisen laatumääritelmän. Yhdistettäessä nämä määritelmät 

asiakaskäsitteen voidaan ajatella laajenevan tuotteen ostavasta asiakkaasta kaikkiin 

siinä ympäristössä, jossa tuote tuotetaan ja jossa sitä käytetään, vaikuttaviin osapuoliin. 

Eri osapuolien asettamat tarpeet tulee selvittää, analysoida ja sovittaa yhteen. 23 


18 Laadunhallinta ja laadunvarmistus, Suomen standardisoimisliitto, 1995. s. 12,16 

19 Kiinteistönhoidon laatumalli, Rakennustietosäätiö, 1997. s. 2 


21 Lillrank, P. Laatumaa, 1990. s. 41 

22 Lillrank, P. Laatumaa, 1990. s. 42-47 

23 Lillrank, P. Laatumaa, 1990. s. 42-47 

12


2.3.2. Asiakkuus laadun perustana 

Asiakas-sana tarkoittaa henkilöä, yritystä tai muuta organisaatiota, johon on syntynyt 

asiakassuhde. Ajatusmalli edellyttää siis asiakassuhteen syntymistä eli ostamista. 24 

Tuotteille asetetut tarpeet ja vaatimukset ovat peräisin koko siitä ympäristöstä, jossa 

tuote tuotetaan ja jossa sitä käytetään. Tätä tuotteen ympäristöä, mukaan lukien asiakas, 

voidaan kutsua ”kokonaisasiakkaaksi”. Kokonaisasiakkaan tarpeet ja vaatimukset määräävät 

tuotteen ”kokonaislaadun”. Kokonaisasiakkaan pääasianosaisina ja kokonaislaadun 

määrittäjinä on otettava huomioon ainakin seuraavat osapuolet 25 : 

- tuotteen ostaja 

- tuotteen käyttäjä eli loppuasiakas 

- tuotteen tuottaja 

- työvoima 

- yhteiskunta 

- luonto. 

Kokonaisasiakkaan jokaisella osapuolella on paljon erilaisia tarpeita, vaatimuksia, odotuksia, 

toiveita ja tavoitteita. Tarpeiden määrityksen tekee hankalaksi eri osapuolien 

toisistaan poikkeavat ja jopa täysin ristiriitaiset vaatimukset. Tästä seuraa, että kaikkien 

osapuolien tarpeita ei voida ottaa huomioon kokonaislaatua määritettäessä. Tämän 

vuoksi on tärkeää määrittää kuka asiakas on, eli kenen tarpeet halutaan ensisijaisesti 

tyydyttää. Näin määriteltäessä tulee usein myös asiakkaan asiakkaan tavoitteet otetuksi 

huomioon, sillä asiakkaan asiakkaalle tärkeä odotus muuttuu yleensä myös asiakkaan 

odotuksiksi. Yleisesti ottaen tuotteen menestymisen edellytykset asettaa loppuasiakas, 

joka usein on myös tuotteen ostaja. 26 

Keskeisiä asiakkaalta ostopäätösryhmittäin tutkittavia asioita ovat 27 : 

1. keskeiset tuoteominaisuudet 

2. tuoteominaisuuksilta vaadittava taso 

3. tuoteominaisuuksien keskinäinen tärkeys 

4. tuotteen toimittamiseen liittyvän palvelun (toimitusaika, toimituskyky, virheet jne.) 

vaadittava taso 

5. lisäpalvelujen tarve ja merkitys. 

Tarpeiden ja vaatimusten analyysiksi kutsutaan sitä toimintaa, jolla luokitellaan tietyn 

tuotteen laadun määräävät ominaisuudet, laatutunnukset, ja jolla niiden rakenne eli tiettyyn 

ominaisuuteen vaikuttavat laatumuuttujat selvitetään. Tarpeiden ja vaatimusten 

analyysi pohjautuu asiakkaan tarpeiden määritykseen. Asiakkaan on tunnettava tai tätä 

on autettava tunnistamaan tarpeensa ja vaatimuksensa, jotta voidaan varmistaa oikean 

tuotteen, tarpeiden tyydyttäjän, hankinta oikean laatuisena. 28 

24 Rope, T. & Pöllänen, J. Asiakastyytyväisyysjohtaminen, 1994. s. 27 


26 Asiakastarve ohjaamaan kehitystä, toim. Liukko, T. 1994. s. 7,9 

27 Asiakastarve ohjaamaan kehitystä, toim. Liukko, T. 1994. s. 9 


13


Tuotteiden ja palvelujen ominaisuudet on pyrittävä kuvaamaan mitattavilla arvoilla. 

Tästä syystä kokonaisasiakkaan tarpeet tulee jakaa osiin ja täsmentää osatavoitteiksi 

alemmille tasoille. Jakoa tulee jatkaa niin pitkälle, että yksittäisiä tarpeita voidaan pitää 

mitattavissa olevina laatumuuttujina ja että ne voivat muodostaa perustan tuotesuunnittelun 

ja valmistuksen tuotekuvauksille. 29 

Laatumuuttujia on kolmenlaisia 30 : 

- mitattavia 

- epäsuorasti mitattavia 

- aistimukseen perustuvia laatumuuttujia. 

Mitattavat laatumuuttujat perustuvat SI-järjestelmän seitsemään perusyksikköön ja näiden 

johdannaisyksikköihin. Epäsuorasti mitattavat laatumuuttujat täytyy puolestaan nimensä 

mukaisesti kuvata ja todentaa apusuureiden avulla. Aistimukseen pohjautuvien 

laatumuuttujien perustana ovat muun muassa muoto, suuruus, maku ja haju. 31 

2.3.3. Palvelun laatu 

Palveluiden pääasiallinen aineettomuus ja siitä johtuva vaikea määriteltävyys tekee palveluiden 

laadun kuvaamisen hyvin hankalaksi. Koska useinkaan ei ole olemassa sellaisia 

helposti mitattavia laatumuuttujia, joilla tiettyä palvelua arvioitaisiin, on palvelusuorituksen 

arviointi hyvin arvioijakohtaista ja riippuvainen kunkin asiakkaan katsantokannasta. 

32 

Laajasti ymmärtäen palvelun laadulla voidaan tarkoittaa koko palveluorganisaation olemuksellaan 

ja toiminnallaan aikaansaamia laatukäsityksiä. Konkreettisemmin ja yksinkertaisemmin 

puhutaan kuitenkin yksilön laatukäsityksistä, jotka syntyvät omien kokemusten 

ja odotusten välisestä tilasta. Kuvassa 2 on esitetty palvelun laatumalli, josta 

selviää omien kokemusten suhde palvelun laadun kokemiseen. 33 

Suusanallinen 

tieto 

Henkilökohtaiset 

tarpeet 

Kokemus 

Ulkoinen 

kommunikaatio 

Palvelun 

laadun 

ulottuvuudet 

Odotettu 

palvelu 

Saatu 

palvelu 

Saadun 

palvelun 

laatu 

Kuva 2. 

Palvelun laadun perusmalli (Alalääkkölä, L. Osataanko palveluja markkinoida 

1993, s. 48) 





33 Alalääkkölä, L. Osataanko palveluja markkinoida 1993. s. 48 

14


Asiakkaan palveluille asettamia vaatimuksia ja palveluiden laadun ulottuvuutta on tutkittu 

useissa tutkimuksissa. Muun muassa Parasuraman, Berry ja Zeithaml 34 ovat tutkineet 

palvelutuotteen laadun taustalla olevia yleisiä laatutunnuksia. He päätyivät tutkimuksissaan 

kymmeneen palveluun liittyvään ominaisuuteen, joiden perusteella asiakkaat 

arvioivat saamansa palvelun laadukkuutta (Taulukko 2). Heidän mukaansa asiakas 

asettaa vaatimuksia näille laatutunnuksille kaikissa palvelutapahtumissa. Mikäli vaatimukset 

toteutuvat, arvioi asiakas saaneensa laadukasta palvelua. 35 

Taulukko 2. Kymmenen palvelun laadun ominaisuutta (Hope, C. & Mühlemann, A. Service 

Operations Management, 1997. s. 102) 

Laatutunnus 

Kuvaus 

Kosketeltavuus Palveluun vaikuttavat fyysiset tekijät, kuten asiakaspalvelutilan, 

henkilökunnan, työvälineiden fyysinen olemus. 

Toimintavarmuus 

Palvelualttius 

Viestintäkyky 

Luotettavuus 

Turvallisuus 

Ammattitaito 

Käyttäytyminen 

Ymmärtämys 

Saavutettavuus 

Kyky tuottaa samantasoista palvelua yhä uudelleen. 

Viedäänkö palaute aina eteenpäin Saako opiskelija aina palautteen 

edistymisestään 

Tiedustelujen tai muiden vastaavien käsittelynopeus. 

Vastataanko kirjeeseen paluupostissa vai viekö vastauksen saanti kuukauden 

Asiakkaalle annetun tiedon vaikeaselkoisuus ja ymmärrettävyys. 

Selittääkö lääkäri potilaalleen tämän ymmärtämällä tavalla, mitä seuraavaksi 

tulee tapahtumaan 

Palvelun toimittajan luotettavuus. 

Tuoko sijoitusneuvoja esille kaikki vaihtoehdot, vai ainoastaan ne, jotka tuovat 

hänelle suuremman välityspalkkion 

Asiakkaan fyysinen tai tietosuojaan liittyvä turvallisuus. 

Pidetäänkö potilaan tiedot luottamuksellisina 

Palvelun tarjoajan tekninen asiantuntevuus. 

Onko lääkäri pätevä suorittamaan sydänleikkauksen 

Palvelun tarjoajan asenne ja palvelutyöntekijän omaksumat käytöstavat. 

Onko vastaanottovirkailija ystävällinen, avulias ja kohtelias 

Kuinka hyvin palvelun tarjoaja kykenee ymmärtämään asiakkaansa tarpeita. 

Onko hotellin pesuhuoneessa peilejä, joista näkee hiukset myös takaapäin 

Palvelun tuottajan tavoitettavuus joko maantieteellisesti tai puhelimitse. 

Onko asianajajan toimiston lähellä parkkipaikkoja 

Grönroos 36 jakaa asiakkaiden kokeman palvelun laadun kahteen perusulottuvuuteen, 

jotka ovat tekninen eli lopputulosulottuvuus ja toiminnallinen eli prosessiulottuvuus. 

Tuloksen tekniseksi laaduksi kutsutaan sitä, mitä asiakkaalle jää kun tuotantoprosessi ja 

ostajan ja myyjän välinen vuorovaikutus on ohi. Palvelun toiminnalliseksi laaduksi käsitetään 

se ulottuvuus, joka vastaa kysymykseen, miten asiakas palvelun saa. 

34 Parasuraman, A. ym. A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Quality, 1988. 

35 Hope, C. & Mûhlemann, A. Service Operstions Management, 1997. s. 100-101 

36 Grönroos, C. Nyt kilpaillaan palveluilla, 1994. s. 61-62 

15


Koettuun kokonaislaatuun vaikuttavat teknisen ja toiminnallisen laadun lisäksi asiakkaan 

palvelulle asettamat odotukset eli odotettu laatu. Samoin palveluja tuottavan yrityksen 

imago eli asiakkaan yrityksestä muodostama mielikuva on otettava huomioon 

kokonaislaatua määritettäessä (Kuva 3). 37 

Odotettu 

laatu 

Koettu 

kokonaislaatu 

Koettu 

laatu 

Imago 

- Markkinaviestintä 

- Imago 

- Suusanallinen viestintä 

- Asiakkaan tarpeet 

Tekninen 

laatu: 

mitä 

Toiminnallinen 

laatu: 

miten 

Kuva 3. Koettu kokonaislaatu (Grönroos, C. Nyt kilpaillaan palveluilla, 1990. s. 66) 

Kokonaislaatu on hyvä, kun koettu laatu vastaa asiakkaan odotuksia eli odotettua laatua. 

Mikäli asiakkaan odotukset ovat epärealistisia, koettu kokonaislaatu on alhainen, vaikka 

laatu olisikin jollain objektiivisella tavalla mitattuna koettu hyväksi. Asiakkaan odotuksiin 

vaikuttavat ennen kaikkea asiakkaan tarpeet, mutta myös se informaatio, jota asiakas 

on palvelusta saanut. 38 

2.4. Palvelujen laadunhallinta 

Laadunhallinnalla tarkoitetaan laadun suunnittelua, ohjausta ja varmistusta. Laadunhallinta 

on osa yrityksen laatujärjestelmää, joka kattaa laatujohtamisen kokonaisuuden eri 

johtamisalueineen. Laadunhallinnan lisäksi johtamisalueita ovat henkilöstöjohtaminen 

sekä strateginen suunnittelu. 39 

Palvelutuotteiden laadunhallinta perustuu suunnitteluun niihin kohdistuvien vaatimusten 

pohjalta. Jos palveluja ei suunnitella huolellisesti vaan turvaudutaan korjaustoimenpiteisiin 

vasta sen jälkeen, kun virheet ovat jo tapahtuneet, on seurauksena laatuongelmia. 

Laatuongelmat johtuvat lähinnä siitä, että asiakkaiden ja palvelujen tarjoajan mielipiteet 

palveluista ja niiden toimivuudesta jäävät täysin erilaisiksi tai ainakin niin erilaisiksi, 

että odotetun palvelun ja koetun palvelun välille syntyy kuilu. Suunnittelu vaikuttaa lähinnä 

palvelun tekniseen laatuun, mutta se voi olla myös toiminnallisen laadun lähteenä. 

40 


38 Grönroos, C. Nyt kilpaillaan palveluilla, 1994. s. 63, 65-66 

39 Kiinteistönhoidon laatumalli, Rakennustietosäätiö, 1997. s. 2 

40 Grönroos, C. Nyt kilpaillaan palveluilla, 1994. s. 84-85, 94 

16


Kun palveluihin kohdistuvista laatuvaatimuksista on päätetty ja palvelujen suunniteltu 

sisältö on kuvattu, käynnistyvät kaikki ne toiminnot, jotka tähtäävät näiden vaatimusten 

täyttämiseen. Jotta tavoitteisiin päästäisiin, tarvitaan jonkinlainen ohjausjärjestelmä 

(Kuva 4). Laadunohjauksella siis tarkoitetaan sellaisia tapahtumia ja toimintoja, joita 

pidetään tietoisesti käynnissä ja joilla pyritään ennalta määrättyihin laatutavoitteisiin. 41 

Asiakas 

PALVELUORGANISAATIO 

Palvelutoimeksianto 

SUUNNIT- 

TELU- 

PROSESSI 

Palvelun toteutus 

suunnitelma 

Palvelun toimitus 

suunnitelma 

Laadunvalvonta 

suunnitelma 

SELITE 

Palvelutarpeet 

Palveluprosessi 

Palvelumittarit 

Palveluntuottaja 

Palveluprosessidokumentit 

Palvelutarpeet 

MARKKI- 

NOINTI 

PROSESSI 

Palvelutyösuorituksen 

analysointi ja 

kehittäminen 

PALVELUN 

TOIMITUS- 

PROSESSI 

Palvelun tuottajan 

arvio 

Palvelutulos 

Asiakkaan 

arvio 

Kuva 4. 

Palvelun laatusilmukka (Barrett, P. Facilities Management –Towards Best Practice. 

1995, s. 49) 

Jokaista ohjausjärjestelmää täytyy ohjata määrätyillä ohjausparametreillä tai ohjausmuuttujilla. 

Laadunohjauksen ohjausmuuttujien valinta perustuu kokonaisasiakkaan tarpeiden 

analyysin perusteella määritettyihin laatumuuttujiin ja palvelun sisällön kuvauksiin. 

42 

2.5. Palvelujen onnistumisen mittaaminen 

Palvelun onnistumista arvioidaan yritykseen hankittavan palautteen avulla. Yleisiä palautteen 

hankintamenettelyjä ovat reklamaatiot, käyttäjätyytyväisyyskyselyt, erilaiset 

raportit ja auditoinnit. Palautteen hankkiminen ei ole itseisarvo, vaan sen myötä saatava 

tieto on hyödynnettävä palvelun kehittämiseksi. Saatua tietoa käytetään ongelmien ennaltaehkäisyyn, 

korjaaviin toimenpiteisiin ongelmien ilmettyä ja toiminnan jatkuvaan 

kehittämiseen. 43 



43 Routto, E. Ulkoistetun kiinteistönhoidon laadunhallinta, 1999. s. 81 

17


Palvelun onnistumista voidaan arvioida asiakastyytyväisyyskyselyiden avulla. Asiakastyytyväisyyden 

mittaamisen tavoitteena on selvittää systemaattisesti ja pitkäjännitteisesti 

eri asiakassegmenttien tyytyväisyys yrityksen tuotteisiin sekä toimintaan. Käyttäjän 

arvio toimitilapalvelujen laadusta koostuu palvelun teknisen ja toiminnallisen laadun 

arvioimisesta. Mittauksilla voidaan selvittää esimerkiksi palvelun sujuvuutta, käyttäjien 

tyytyväisyyttä palvelun tasoon ja tiedottamiseen sekä palveluhenkilöstön palvelualttiutta 

ja joustavuutta. Säännöllisesti toteutettava asiakaspalautejärjestelmä antaa arvokasta 

tietoa organisaatiolle kehittämisalueista, erityisesti toiminnan laadun osalta. 44 

Asiakastyytyväisyyden mittaaminen voidaan toteuttaa kirjallisena, puhelin- tai atk-kyselynä, 

mutta yhtä hyvin myös asiakaskohtaisesti henkilökohtaisena tapaamisena, jolloin 

asiakasvuorovaikutus on voimakasta. Mittaaminen ei ole itseisarvo, vaan lähtökohta 

yrityksen toiminnan jatkuvalle parantamiselle. Tulosten analysointi tulee tehdä mahdollisimman 

nopeasti kyselyn jälkeen nopean palautteen mahdollistamiseksi. Tulokset tulee 

raportoida havainnollisessa muodossa yrityksen johdolle, käyttäjille ja palvelutyöstä 

vastuussa oleville henkilöille. Asiakastyytyväisyyskyselyiden tulokset ovat merkittävää 

palautetietoa toimitilapalvelujen koordinoijalle sekä yrityksen työntekijöille heidän onnistumisessaan 

omassa työssään. 45 

Käyttäjän kokemaa palvelun onnistumista voidaan arvioida myös reklamaatioiden 

kautta. Reklamaatio on asiakkaan tekemä valitus tekemättömästä tai huonosti tehdystä 

työstä. Yrityksen reklamaatiomenettelyllä määritellään yhteiset toimintatavat, jotta reklamaatiot 

voidaan käsitellä mahdollisimman nopeasti ja reklamaatioiden syyt voidaan 

poistaa. Reklamaatiot ovat arvokasta informaatiota asiakkaalta palvelun ja tuotteen 

koetusta ja odotetusta laadusta. Reklamaatioprosessin tavoitteena on parantaa yrityksen 

kannattavuutta vähentämällä laatuvirheiden aiheuttamia ylimääräisiä kustannuksia ja 

ylläpitää asiakastyytyväisyyttä poistamalla laatuvirheiden syyt. 46 

Reklamaatiomenettelyssä reklamaatiot kirjataan omalle erilliselle lomakkeelleen, johon 

kirjataan myös palvelujen koordinoijan tekemät selvitykset reklamaation syystä, sen aiheuttamista 

toimenpiteistä ja toimenpiteiden kiireellisyydestä. Reklamaatioiden analysoinnissa 

tarkastellaan mahdollisia näkemyseroja, virheiden syitä, merkittävyyttä ja 

niiden synnyn estomahdollisuuksia sekä virheiden määrää ja kustannuksia. Analysointi 

tehdään tapauskohtaisesti ja tuloksia hyödynnetään toiminnan kehittämisessä (Kuva 

5). 47 



46 Asikainen, J. & Kaivanto, K. Kiinteistönhoitosopimusopas, 1997. s. 129 


18


Reklamaatio 

Tuotekuvaukset ja 

seurantaraportit 

Muutokset ohjeisiin 

ja työohjelmiin 

Raportti 

asiakkaalle 

Reklamaation 

kirjaus 

Reklamaation 

analysointi 

Lisäselvitykset 

Virheiden 

korjaukset 

Toiminnan 

tarkistukset 

- kirjaus valmislomakkeeseen 

- toimitus käsittelyä ja korjausta varten 

- valvonta kunnes kuitataan hoidetuksi 

- tuotteen tarkastus sopimuksen perusteella 

- laatuvirheiden analysointi tuotekuvausten 

avulla 

- lisäselvitykset kohteessa 

- reklamaatiotietojen täydentäminen 

- asiakkaan kanssa tehtävät katselmukset 

- välittömät korvaavat toimenpiteet 

- mahdolliset hyvitystoimenpiteet 

- työohjelmien ja työohjeiden tarkistukset 

- työmenetelmien tarkistukset 

- työvälineiden tarkistukset 

- sopimusten tarkennusehdotukset 

Kuva 5. 

Reklamaation käsittelyprosessi (Asikainen, J. & Kaivanto, K. Kiinteistönhoitosopimusopas, 

1997, s. 128.) 

Toimitilapalvelujen sopimuksenmukaisuutta arvioidaan laadun mittauksen perusteella 

tehtävillä raporteilla. Tavoitteiden alitukset antavat aiheen reklamointiin ja laiminlyönnit 

hyvitykseen asiakkaalle. Toistuvista virheistä voidaan rangaista sovitulla sopimussakolla 

tai hinnanalennuksella ja hyvästä laadusta sekä toiminnan kehittämisestä voidaan 

myöntää laatubonus. Raportteja ovat esimerkiksi kulutus-, katselmus-, kunto-, laatu- ja 

reklamaatioraportit. 48 

Palvelun onnistumisen välineeksi sopii myös auditiointi. Auditiointi on parhaimmillaan 

erittäin tehokas työkalu, jonka avulla voidaan puolueettomasti tarkastella yrityksen prosesseja, 

tuotteita ja palveluja sekä varsinaisia liiketoiminnan ja laadunparannuksen tuloksia 

(Hannukainen 1992, s.83.). Auditiointien tarkoitus on selvittää, onko yrityksen 

toiminta laatujärjestelmän ja tavoitteiden mukaista. Auditioinneissa etsitään sekä toimivia 

esimerkkejä hyvistä menetelmistä että kehitetään ja parannetaan huonosti toimivia 

osa-alueita. Auditoinneilla arvioitavia ominaisuuksia ovat esimerkiksi 49 : 

- henkilöstön koulutustaso 

- käytettävät alihankkijat 

- laatujärjestelmä 

- palveluvalikoima 

- hinta- ja laatusuhde. 



19


2.6. Palvelustrategiat 

Monopolit ovat katoamassa. ”uusinta mallia” ja ”viimeisintä muotia” tyrkyttävä mainonta 

vain lyhentää tuotteiden ja palvelujen odotettavissa olevaa elinikää. Tekniset parannukset 

helpottavat tuotteiden ja palvelujen jakelua. Markkinat segmentoituvat entisestään, 

ja asiakkaiden vaatimuksiin on yhä vaikeampi vastata. Menestystä toivovan 

yrityksen on luotava itselleen ainutlaatuinen ja kestävä kilpailuetu. Joillakin aloilla palvelustrategia 

saattaa olla ainut tapa uusien asiakkaiden houkuttelemiseksi ja vanhojen 

asiakassuhteiden vahvistamiseksi. 50 

”Kuluttaja on kuningas”. Tällä toteamuksella on ratkaiseva merkitys tuloksekkaan palvelustrategian 

kehitykselle. Yritys ei voi elää ilman asiakkaita. Onnistuneen palvelustrategian 

tavoitteena on säilyttää nykyiset asiakkaat ja houkutella puoleensa uusia. 

Markkinaosuuden valtaamiseen on kaksi tapaa: ryhtyä hintasotaan tai tarjota jotakin ainutlaatuista 

ja ominaisuuksiltaan parempaa. 51 

Palveluun perustuva taistelu merkitsee palvelualueella sitä, että kiinnitetään huomiota 

kaikkeen siihen, mikä liittyy palvelun ominaisuuksiin ja siitä syntyviin kokemuksiin. 

Tuloksekas palveluun suuntautuminen edellyttää kohdeasiakasryhmän niiden tarpeiden 

ja odotusten määrittelemistä, jotka ylittävät peruspalvelun rajat. Sen tulisi täydentää ja 

vahvistaa yrityksen perusmarkkinointistrategiaa. 52 

Palvelusektori tarjoaa kolme strategiavaihtoehtoa: 

- korkealaatuista palvelua korkeaan hintaan 

- yksilöllistä palvelua kohtuuhintaan 

- vähimmäispalvelua edulliseen hintaan. 

Peruspalvelun tasoon kuuluu kaksi elementtiä: palvelun myyjän ja asiakkaan välinen 

vuorovaikutuksen intensiteetti sekä tämän kontaktin kesto. Mitä enemmän palvelun 

tarjoaja haluaa voimistaa asiakkaan kanssa syntyvää vuorovaikutusta, sitä enemmän hänen 

on yksilöllistettävä palveluaan. Jos hän toisaalta haluaa supistaa ominaisuuksista 

koituvia kustannuksia, hänen on mietittävä keinoja standardoinnin lisäämiseksi. 53 

Peruspalvelustrategian valinnan olisikin perustuttava mahdollisuuteen standardoida tai 

yksilöllistää palvelun yksittäisiä ominaisuuksia. Tällä tavoin voidaan joko lisätä tai vähentää 

niihin sisältyvää palvelun määrää. 54 

Korkealaatuista palvelua korkeaan hintaan 

Tämä on strategioista yksilöllisin. Asiakas saa runsaasti huomiota osakseen ja kontakti 

kestää kauan. Kustannukset ovat korkeat ja markkinat rajoitetut. Tämä ei silti tarkoita, 

että tämän strategian valitseva yritys ei pyrkisi supistamaan kustannuksiaan ja lisäämään 

tuottavuuttaan. 55 







20


Strategian etuna on, että yritys voi säilyttää korkean yksilöllisyystasonsa. Korkean laadun 

takaaminen on onnistumisen kannalta ratkaisevaa. Strategian uskotaan usein soveltuvan 

vain ylellisyyshyödykkeisiin. Näin ei kuitenkaan ole. Myös kiinteistönhuoltoyhtiöt 

ja pikapesulat voivat halutessaan tarjota laatupalvelua. 56 

Yksilöllistä palvelua kohtuuhintaan 

Yksilöllistä palvelua kohtuuhintaan –strategia on moniselitteisin ja usein vaikein toteuttaa. 

Se tarvitsee edellistä suuremmat markkinat, mutta palvelun on silti oltava yksilöllistä. 

Hintapolitiikassa puolestaan on pyrittävä lähestymään mahdollisimman suurta 

asiakasmäärää. Kaiken tämän onnistumiseksi on kehitettävä menetelmiä, jotka maksavat 

vähemmän mutta lisäävät silti palvelun yksilöllisyyttä. Muun muassa klubi-idea ja 

osaamisen standardointi esimerkiksi konsulttitoimistoissa ovat esimerkkejä edellä mainituista 

menetelmistä. 57 

Vähimmäispalvelua edulliseen hintaan 

Standardoinnin maksimointi ja asiakaskontaktin keston minimointi auttavat palvelun 

tarjoajaa supistamaan kustannuksiaan ja sitä kautta alentamaan hintojaan. Kohderyhmänä 

ovat asiakkaat, joita kiinnostaa enemmän hinta kuin palvelun taso. 58 

Palvelustrategia perustuu aina asiakkaalle annettuun lupaukseen. Yksi lupaa laatua, nopeutta 

ja siisteyttä toinen valinnanvaraa ja luotettavuutta. Palvelurintamalla kilpailemaan 

tahtovan yrityksen on laadittava kohderyhmänsä tarpeisiin perustuva lupaus, viestittävä 

se selvästi ja pidettävä siitä kiinni. 59 

Lupauksen muotoilu on olennaisen tärkeää ja se kuuluukin yrityksen ylimmän johdon 

vastuualueisiin. Lupauksen ensimmäinen tarkoitus on helpottaa yrityksen sisäistä 

tiedonvälitystä. Jokaisen työntekijän on ymmärrettävä strategian asiakkaalle lupaamat 

edut. Jos tavoite on kaikille selvä, sen saavuttaminen on helpompaa. Yrityksen on sitouduttava 

lupauksensa pitämiseen, tarjottava takuita todisteeksi sitoutuneisuudestaan ja 

oltava valmis korvaamaan rikkomansa lupaukset. 60 

On myös muistettava, että kullekin kohderyhmälle voidaan antaa vain yksi lupaus. 

Kullakin asiakkaalla on omat tarpeensa ja odotuksensa. Hyvin muotoiltu ja pidettykään 

lupaus ei tuota tulosta, jos se esitetään asiakkaalle, joka ei sitä halua tai tarvitse. 61 







21


3. TOIMITILAPALVELUT 

3.1. Toimitilapalvelun käsite 

Toimitilapalvelut on laaja palvelukokonaisuus ja palvelujen tarkka luettelointi on hankalaa. 

Toimitilapalveluiksi voidaan katsoa kaikki toimitiloissa tapahtuva palvelutoiminta, 

jolla tuetaan ja edistetään toimitilojen ydinliiketoimintoja ja käyttäjiä. Esimerkkeinä 

käyttäjälähtöisistä toimitilapalveluista voidaan mainita muun muassa 62 : 

- siivous 

- catering 

- aulapalvelu 

- puhelinkeskus 

- postitus ja postinjakelu 

- kopiopalvelu 

- toimistolaitteiden hankinta ja ylläpito 

- arkistointi 

- turvapalvelut ja kulunvalvonta 

- toimistotarvikkeiden hankinta ja varastointi 

- atk-järjestelmien hankinta ja ylläpito 

- ulkoalueiden puhtaanapito 

- kunnossapito 

- muuttojen toteutus 

- toimistosisustuksen ja kalustuksen suunnittelupalvelut. 

Toimitilapalveluiden tehtävänä on mahdollistaa, tukea, luoda ja ylläpitää suotuisia olosuhteita 

yrityksen ydinliiketoiminnan strategisten tarpeiden täyttämiseksi 63 . Kaikki aika, 

joka yrityksessä menee ajan tasalla olemattomien toimitilapalvelujen takia hallintoon 

liittyvien asioiden järjestelemiseen, on pois ydinliiketoiminnan tuotteiden kehittämiseltä 

ja markkinoimiselta. Jokaiselle yritykselle tulisikin luoda ja räätälöidä yksilöllisesti tarvittavat 

palvelut. 64 

Toimitilapalveluiden ajatuksena on tuottaa palvelut asiakaslähtöisesti, taloudellisesti ja 

turvallisesti. Tavoitteena tulisi olla tarkoituksenmukaisten työskentelyolosuhteiden takaaminen. 

Toimitilapalveluiden kehittämisen kannalta on keskeistä tunnistaa ja kuvata 

prosessit eli toimintaketjut. Oleellisia prosesseja ovat ne, jotka tuovat jotakin lisäarvoa 

asiakkaille. Toimintaa tulisi kehittää ja ohjata näiden olennaisten kokonaisprosessien 

puitteissa. Keskeisenä toimintona on halutun palvelun tason määrittäminen ja oikean 

palvelun kohdentaminen oikeille asiakkaille. 65 

62 Savolainen, S. Laatujohtaminen ja toimitilapalvelut, 2000. s 28-29 

63 Savolainen, S. Laatujohtaminen ja toimitilapalvelut, 2000. s 29 

64 Hara, J. Toimistohotellit tulevat Suomeen, 1999. s 16-17. 


22


Toimitusjohtaja Pertti Vanhanen on haastattelussa 66 todennut, että toimitilapalveluilla 

on joitakin erityispiirteitä muihin palvelualoihin nähden. Viestinnän merkitys palvelun 

tilaajan ja tuottajan välillä on erittäin tärkeää. Toimitilapalveluiden kohdalla tämä korostuu 

erityisesti, koska alan käsitteistö ei ole vielä täysin vakiintunut. Palvelun tilaajilla 

ei ole vielä kovinkaan laaja-alaista kokemusta toimitilapalveluiden tilaamisesta, eikä 

tarkkaa kuvaa siitä, mitä kaikkea käsitteen toimitilapalvelut alle kuuluu. Aihetta on perinteisesti 

lähestytty varsin tekniseltä kannalta. 

Myyjän ja ostajan suhde on myös hyvin poikkeuksellinen toimitilapalveluissa. Toimitilapalvelun 

ostaja ei ole kaikissa tapauksissa itse käyttäjä. Usein ostajana toimii yritys, 

käyttäjiä ovat tilassa työskentelevät ja oleskelevat henkilöt. 67 

Toimitilapalvelujen tuottamisessa tilanne ei ole stabiili. Ulkoiset tekijät vaikuttavat 

merkittävästi palveluun ja sen laatuun. Kaikki toimitilapalvelut eivät myöskään tapahdu 

sisätiloissa. Esimerkiksi lumisade vaikuttaa ulkoalueiden puhtaanapitoon, mutta samalla 

myös sisätilojen siivoukseen. Mielenkiintoinen erityispiirre toimitilapalveluille on 

myös se, että palvelu tulee asiakkaan luokse. Yleensä palvelua hankittaessa asiakas menee 

palvelutapahtuman suorittajan luokse. Tällaisista palveluista ovat esimerkkeinä 

muun muassa hotellit, ravintolat ja hiihtokeskukset. 68 

3.2. Toimitilapalvelujen laatu 

Sovellettaessa laatuajattelua toimitilapalveluihin ongelman muodostavat palveluprosessin 

monimutkaisuus ja laajuus. Lisäksi asiakkaan ja tuotteen tarkka määritteleminen on 

hankalaa. Asiakas voi olla kiinteistön omistaja, vuokralainen, tilan lopullinen käyttäjä 

tai palvelun ostaja. Asiakkuudet eivät ole toisiaan poissulkevia. 

Laatuajattelun lähtökohtana on edelleen usein massatuotantoon pohjautuva markkinalähtöinen 

ajattelu: tuotetaan tavaroita ja niille pitää löytää asiakkaita. Storbacka & Lehtinen 

69 ovat esittäneet, että ajattelutavan tulisi muuttua radikaalisti. Mieluummin etsittäisiin 

hyville asiakkaille tuotteita kuin tuotteille asiakkaita. Näin asiakkuuksista saataisiin 

enemmän hyötyä molemmin puolin, sekä palveluja tuottavalle että niitä tilaavalle yritykselle. 

Palveluprosessiin liittyy läheisesti prosessin valvonta ja tuloksen jatkuva varmistaminen. 

Seuraavia keinoja voidaan soveltaa toimitilapalveluiden valvomiseen 70 : 

Sopimuksenmukaisuuden valvomisen työkaluja 

- seurantaraportit 

- laskutus (kiinteä tai erillisveloitus) 

- asiakaspalaute ja reklamaatiot 

- katselmukset 

- koonnit mahdollisista laatumittareista. 




69 Storbacka, K. & Lehtinen, J. Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla, 1998. s. 19 

70 RAKLI, Kiinteistönpidon laatumalli –rakentaminen ja ylläpito, 1993. s. 22 

23


Valvonnan kohdistaminen 

- sopimuksen toteutuminen yleisesti 

- laatu ja määrä 

- laskutuksen oikeellisuus 

- toimitusaika 

- turvallisuus 

- raportoinnit ja informointi. 

Pyrittäessä laadukkaaseen palveluun ei riitä, että rutiininomaiset palvelutilanteet hoidetaan 

asiakkaan odotusten mukaisesti. Kriittisimpiä tilanteita ovat palveluprosessiin liittyvät 

ei-rutiininomaiset, epänormaalit, tapahtumat. 71 

Toimitilapalveluiden laadun arvioimisessa on omat ongelmansa. Toimitilapalvelut on 

palveluprosessi, johon liittyy myös teknistä toimintaa. Prosesseista puuttuvat kuitenkin 

teollisen tuotannon rutiinit ja yrityksen selkeät toimintatavat. Samoin tavoitteet ja asiakkaat 

vaihtelevat alalla huomattavasti. Näiden syiden vuoksi laaduntarkkailun mittaristo 

olisi suunniteltava yksilöllisesti kunkin organisaation tarpeita ja menetelmiä vastaaviksi. 

72 

Laatuajattelua on perinteisesti sovellettu kiinteistöalalla melko vähän, lähinnä jonkun 

verran kiinteistöjen kunnossapitoon. Nykyisin laatuajattelua osataan jo jossain määrin 

soveltaa myös toimitilapalveluiden tuottamiseen. Toimitilapalveluja tilattaessa osataan 

laatua vaatia vain, jos sitä voidaan mitata. Laatuvaatimukset asetetaan jo tarjouspyynnössä. 

Vaatimustaso ja tavoitteet kirjataan sopimukseen. Myös mahdollisista sopimusrikkomuksista 

aiheutuvat sanktiot kirjataan ylös. Lyhyesti sanottuna sopimuksessa määritellään 

osapuolten oikeudet ja velvoitteet sopimussuhteessa myös laadun osalta. 

3.3. Toimitilapalvelujen organisoiminen 

Toimitilapalvelut ovat osa toimitilajohtamista (Facility Management). Toimitilajohtaminen 

on prosessi, jossa organisaatio tuottaa ja ylläpitää tukipalveluja ydinliiketoimintansa 

tueksi. 73 

Yrityksen toimitilapalveluorganisaatio voi koostua esimerkiksi toimisto-, ravintola- ja 

kiinteistönhoitopalveluyksiköistä. Lisäksi oman yksikkönsä muodostavat usein turvallisuus- 

ja toimituspalvelut. Toimitilapalveluyksiköitä ohjaa palvelupäällikkö, joka voi 

olla ulkoistettu palvelun tuottaja tai käyttäjäorganisaation oma management-yksikkö 

(kuva 6). 

71 Äyväri, A. ym. Markkinoi palveluja, 1995. s. 206 


73 Alexander, K. Facilities Management –Theory and Practce, 1996. s. 1 

24


Palvelupäällikkö 

Toimistopalvelut 

Ravintolapalvelut 

Kiinteistönhoito 

Muut palvelut 

Toimistotarvikepalvelu 

- paperit 

- kansiot 

- kynät ym. 

Ravintolapalvelut 

- henkilöstöruokailu 

- kahvilapalvelut 

- kabinetit 

Kiinteistöhuolto 

- LVISA-huolto 

- kunnossapito 

- käyttäjäpalvelut 

Turvallisuuspalvelut 

- aulapalvelut 

- vartiointipalvelut 

- kulunvalvonta 

Vastaanottopalvelu 

- puhelinkeskus 

- sihteeripalvelut 

- aulapalvelu 

Tarjoilut toisiin tiloihin 

- kokoustilat 

- saunatilat 

- työtilat 

Ulkoalueiden hoito 

- puhtaanapito 

- lumityöt 

- kasvityöt 

Toimituspalvelut 

- Sähkö 

- Lämpö 

- Vesi 

Toimistolaitteet 

- kopiokoneet 

- tulostimet 

- faksit ym. 

Automaatit 

- juoma-automaatit 

- välipala-automaatit 

- makeisautomaatit 

Jätehuolto 

- sekajäte 

- erikoisjätteet 

- paperin tuhoaminen 

Postipalvelut 

- sisäposti 

- lähettipalvelu 

- juoksupoika 

Siivous 

- Stonesoftin tilat 

- yhteiset tilat 

Kuva 6. 

Esimerkki palveluorganisaatiosta (Puhto, J. 2000, s.6.) 

3.3.1. Toimitilapalvelujen ostaminen 

Toimitilapalveluala elää voimakkaiden muutospaineiden alla. Varsinkin liikekiinteistöjen 

omistajat ja kiinteistöissä toimivat liikeyritykset haluavat keskittyä yhä enemmän 

oman perusliiketoimintansa hoitamiseen. Toimitilapalvelut pyritään yhä enenevässä 

määrin ostamaan ulkoa niihin erikoistuneilta palveluyrityksiltä. 74 

Toimitilapalvelujen tilaajan on ensimmäiseksi ratkaistava se, tuottaako se tarvittavat 

palvelut itse oman henkilöstönsä toimesta vai hankkiiko se palvelut tai osan niistä ostopalveluina. 

Ostetaanko ulkoa vai tuotetaanko itse -pohdinnan keskeisiä kriteereitä ovat 

muun muassa hinta, ammattitaitovaatimukset, onko palveluja yleensä ostettavissa ulkoa 

sekä työnantajana toimimisen rooli verrattuna palvelujen ostajan asemaan. 75 

Ostopalvelujen hankkiminen vaatii niiden tilaajalta ammattitaitoa ja osto-osaamista. 

Ostajan on määriteltävä yksityiskohtaisesti, minkälaisia palveluja halutaan ostaa. 76 

74 Asikainen, J. & Kaivanto, K. Kiinteistönhoitosopimusopas, 1997. s. 40-41 

75 Asikainen, J. & Kaivanto, K. Kiinteistönhoitosopimusopas, 1997. s. 41 


25


3.3.2. Ulkoistaminen 

Yhdysvalloissa toimiva The Outsourcing Institute 77 kuvaa ulkoistamisen kokonaisvaltaisena 

yrityksen toimintastrategian uudelleen rakentamisena ydinosaamisen ja yrityksen 

ulkopuolelle luotujen suhteiden ympärille. 

Saman instituutin esitteessä ulkoistaminen määritellään ulkopuolelta ostettavien voimavarojen 

strategiseksi käytöksi niihin tehtäviin, joita perinteisesti ovat hoitaneet yritysten 

oma henkilöstö omista voimavaroistaan. Ulkoistaminen voidaan myös käsittää 

johtamisstrategiaksi, jolla organisaatio antaa ydintoiminnan ulkopuoliset tehtävät niihin 

erikoistuneille, ja yrityksen omaa toimintaa tehokkaammille palvelun tarjoajille. Asia ei 

ole mitenkään vieras, sillä yritykset ovat aiemminkin vuokranneet työntekijöitä erityisosaamista 

vaativiin tehtäviin. Yritykset ovat myös solmineet pitkäaikaisia sopimussuhteita 

toisen saman toimialan yritysten kanssa saadakseen synergiaetuja. Yritykset ovat 

kautta aikojen jakaneet ja yhdistäneet omaa osaamista ja voimavaroja toisten yritysten 

kanssa siten, että yhteistyöstä hyötyvät molemmat osapuolet ja yhdistäminen palvelee 

yrityksen omia päämääriä. Tällainen yhteistyö on voinut koskea tiloja, teknologiaa tai 

henkilökuntaa. Ero yksinkertaisen alihankkimisen ja ulkoistamisen välillä on se, että ulkoistaminen 

ulottuu aina kokonaisen yrityksen rakenteen uudelleen järjestelyyn ydinosaamisen 

ja ulkopuolisten suhteiden ympärille. 78 

Termiä ulkoistaminen käytetään monissa hyvinkin erilaisissa tilanteissa. Termillä on eri 

merkityksiä tapauksesta riippuen. Kirjallisuus käsittelee ulkoistamista yleensä hyvin 

pääpiirteittäin ja yleisellä tasolla. Tarkemmin katsoen, ulkoistamien voidaan jakaa kolmeen 

kategoriaan riippuen yritysten liikesuhteista 79 : 

- ostopalvelut 

- ulkoistaminen 

- kumppanuus. 

Perinteisesti Suomessa on ulkoistettu lähinnä operationaalisen tason palveluja ja kiinteistö- 

ja toimitilajohtamisen toiminnot on jätetty yrityksen omaan hoitoon. Asiantuntijapalveluissa 

ulkopuolinen organisaatio palkataan tarjoamaan erityisosaamista vaativaa 

palvelua. Asiantuntijapalvelut eivät yleensä sisällä henkilöstön tai koko liiketoimintayksikön 

siirtoja. 80 

Puhdas ulkoistamien käsitetään yleensä tilanteeksi, jossa kokonainen tai osa liiketoimintayksiköstä 

siirretään ulkopuoliselle organisaatiolle. Ulkopuolinen organisaatio ottaa 

vastuun yksikön työvoimasta ja taloudellisista kysymyksistä. Alkuperäinen omistaja 

ottaa tilaajan tai asiakkaan roolin ja hallinnoi vanhaa henkilöstöä sopimuksella. Alkuperäinen 

organisaatio siis jatkaa toimintaansa, mutta vastuu valmiista työstä on palvelun 

tarjoajalla. 81 

77 Corbett, M. The Outsourcing Institute, 2000. 

78 Corbett, M. The Outsourcing Institute, 2000. 

79 IFMA, Definition of Facility Management, 2000. 

80 Tuomela, A. Service Provision Trends of Facility Management in Northern Europe, 2001. s. 22 


26


Ulkoistamisen edut 

Syy ulkoistamiseen on yleisimmin yrityksen halu keskittyä ydinliiketoimintaansa. Saavutetut 

edut ja havaitut puutteellisuudet ovat suurimmalta osin tapauskohtaisia ja määräytyvät 

yrityksen organisationaalisen rakenteen ja tehokkuuden mukaan. 82 

Yhdysvalloissa on tutkittu kiinteistöpalvelujen ulkoistamisen syitä. Tutkimuksen mukaan 

ulkoistaminen on lisääntymässä, koska ulkoistaminen 83 : 

1. tarjoaa mahdollisuuden keskittyä omaan ydinosaamiseensa 

2. tarjoaa mahdollisuuden käyttää parhaita osaajia 

3. tehostaa liiketoiminnan kehittämistä 

4. jakaa ja minimoi liiketoiminnan riskejä 

5. vapauttaa resursseja 

6. vapauttaa yrityksen käyttöpääomaa 

7. mahdollistaa kassavirtojen uudelleensuuntaamisen 

8. vähentää toiminta- yleis- ja hallintokuluja 

9. tarjoaa käyttöön resursseja, joita itsellä ei ole 

10. tarjoaa mahdollisuuden siirtää hankalia tehtäviä muiden hallintaan. 


83 O’Malley, M. F. Corporate Real Estate, 1998. 

27


4. VERKOTTUMINEN JA KUMPPANUUSAJATTELU 

4.1. Verkottuminen 

Verkostolle ei ole yleispätevää määritelmää, mutta se voidaan kuvata riippumattomien 

osien yhteen kytkeytyneenä kokonaisuutena. Asia voidaan myös luokitella siten, että 

verkko on samanasteisten ja samantyyppisten tekijöiden kokonaisuus ja verkosto puolestaan 

eriasteisten ja tyyppisten verkkojen kokonaisuus. 84 

Verkostot ovat sekä sosiaalipsykologisia että taloudellisia kokonaisuuksia, jotka palvelevat 

sekä ihmisen hyvinvointia että tehokkuutta. Verkostoissa on otettava huomioon 

kummankin ulottuvuuden vaatimukset 85 : 

1. Verkostot perustuvat ihmisten väliselle vuorovaikutukselle, joka edellyttää luottamusta. 

Siksi verkostojen rakentaminen vaatii huomattavasti aikaa. 

2. Toisaalta verkostojen taloudellinen tehokkuus perustuu siihen, että ne toimivat 

samanaikaisesti sekä globaalisesti että lokaalisti eriytetysti. Verkostoyritys pystyy 

reagoimaan nopeasti paikallisten markkinoiden muutoksiin, mutta tätä varten sen on 

löydettävä toiminnalleen paikalliset verkostokumppanit. 

Verkostot yritystoiminnassa 

Pertti Linkola 86 on tutkinut syitä yritysten verkottumiseen työpoliittisessa tutkimuksessaan 

Liiketoiminnan kehittäminen ja verkostot. Suomalaisten yritysten verkostoitumisen 

syitä selvitellessään Linkola erottelee kaksi verkostotavoitteiden pääulottuvuutta. Ne 

ovat suuntautuminen tuotannollisten prosessien kehittämiseen sekä tehokkaaseen työhön, 

ja toinen puolestaan vuorovaikutuksen painottaminen. 

Prosessihyötyä tavoitteleva verkostoituminen tähtää tuotannon kehittämiseen ja prosessien 

tehostamiseen. Tässä oman yrityksen koon kasvattamisen sijaan voi toiminnan 

laajentaminen tapahtua verkostoitumalla, tällöin pyritään muun muassa 87 : 

- prosessien toimivuuteen 

- työnjakoon ja tehostettuun viestintään 

- kustannussäästöihin ja kansainvälistymiseen 

- joustavuuteen 

- toiminnalliseen laatuun ja laatujärjestelmiin 

- hyvään tuottavuuteen. 

84 EVENT. Verkostoituminen, 1998. 

85 Lahti, A. Verkostotalous, 2001. 

86 Linkola, P. Liiketoiminnan kehittäminen ja verkostot, 1996. 


28


Verkostoitumisessa on kysymys informaation kulusta, sen saannista ja sen oikea-aikaisesta 

hyödyntämisestä. Verkostomainen vuorovaikutus on tavallaan yrityksen tiedustelutoimintaa 

liiketoimintakentässä. Verkostoituminen voi tähdätä myös resurssien hakemista 

laajemmalta alueelta. Tämä resurssien hakeminen voi olla "väljää" ajatusten ja 

ideoiden vaihtoon perustuvaa ja ymmärrystä lisäävää tai suoranaista osaamisen ja työsuoritusten 

hankintaa. Vuorovaikutusta hyödyntävä verkostomalli ei myöskään sido 

yritystä prosessihyöty-mallin lailla, sillä siinä investoinnit ovat lähinnä ihmisten työtä, 

lisäksi näin verkostoitunut yritys voi toimia myös verkostoon kuulumattomien kanssa 

yhteistyössä. 88 

Vuorovaikutusta hyödyntävä verkostoituminen pyrkii 89 : 

- kontaktiverkoston hyödyntämiseen 

- uusiin ideoihin ja tutkimukseen 

- organisaation oppimiseen 

- oikeaan ja oikea-aikaiseen tietoon 

- tarvittavien resurssien tavoittamiseen tarpeen mukaan. 

Verkostoituminen ei ole helppoa muuten kuin puheissa. Usein sitä leimaavat epäluulo ja 

pelko ideoiden ja asiakkaiden menettämisestä ja monet muut hyvin voimakkaat tunnepitoiset 

asiat. Verkostoitumisen ongelmia ovat muun muassa 90 : 

- ydinosaamisen puuttuminen 

- yhteistyön tavoitteiden selkiintymättömyys 

- avoimuuden puute 

- keskusyrityksen puuttuminen, tilanne jossa kukaan ei "vedä" toimintaa 

- toimimisessa vitkastelu 

- vastuun karttaminen. 

4.2. Partnering – kumppanuus 

Partnering tai partnership on yksi 90-luvun muotisanoista. Samasta asiasta puhutaan 

myös allianssina tai strategisena allianssina. Tässä työssä partneringista käytetään jatkossa 

suomen kielistä termiä kumppanuus. 

Kumppanuus tarkoittaa siis allianssia eli liittoutumaa asiakkaan ja palvelun tarjoajan välillä. 

Yhteistyö tähtää pitkiin sopimuksiin ja osapuolten tasavertaisuuteen. Kumppanuus 

perustuu yhteiselle luottamukselle ja se antaa palvelun tarjoajalle enemmän valtaa asioiden 

hoidossa. 

Perinteisessä asiakkaan ja tuottajan välisessä suhteessa osapuolten päämäärät saattavat 

vaihdella suurestikin. Asiakkaan ja tuottajan välinen suhde on perimmiltään hintahakuinen 

eikä se tarjoa pysyvää liittoutumaa asiakkaan ja tuottajan välille. Kumppanuudessa 

osapuolet tekevät yhteistyötä tietyn päämäärän saavuttamiseksi ja suhteesta muodostuu 

pysyvä. Kumppanuudessakin osapuolten taloudelliset intressit voivat vaihdella. 91 




91 FDM. Outsourcing, 2000. 

29


Kumppanit määritellään usein organisaatioiksi, joiden motivaatiot kumppanuuden 

luomiseen ovat strategisia, mutta samalla myös selkeästi taloudellisia. Organisaatiot 

odottavat lisäävänsä kumppaninsa arvoa ja samalla kasvattavansa omaa arvoaan kumppanuuden 

avulla. 92 

Kumppanuudesta puhutaan nykyään paljon, mutta se on kuitenkin konseptina varsin 

tuntematon. Vain harvalla yrityksellä on syvällistä kokemusta laajasta kumppanuuden 

toteutuksesta. Kumppanuutta pidetään positiivisena asiana ja siinä halutaan olla mukana. 

Koska sen sisällön monimuotoisuus on tuntematon ja sen vaatimia resursseja aliarvioidaan, 

jää toteutus usein projektimaiseksi ja suppeaksi. Esimerkkinä voidaan mainita 

pelkkien siivouskustannusten minimointi. Projektin loputtua riski ajautua "normaalikäytäntöön" 

on suuri. 93 

Kumppanuussuhdetta harkittaessa, jokaisessa organisaatiossa tulisi käydä läpi seuraavat 

kysymykset 94 : 

1. Tuleeko kumppanuussuhde lisäämään liiketoimintamme arvoa 

2. Onko se tärkeätä meille 

3. Puuttuuko meiltä tämä osaaminen yrityksemme sisältä 

4. Jakavatko kumppanimme meidän kanssamme samat arvot 

Onnistunutta kumppanuutta luotaessa palveluntarjoajan tulee ymmärtää syvällisesti asiakkaan 

liiketoimintaa ja ottaa asiakkaan identiteetti. Palveluntarjoajan tavoitteena tulisi 

olla muuttuminen ulkomaailmalle näkymättömäksi, jotta palveluntarjoajan työntekijät 

itse asiassa näyttäisivät olevan asiakkaan työntekijöitä. Saavuttaakseen tämän palveluntarjoajan 

tulee hallita asiakasyrityksen liiketoiminta sekä koko tapa millä asiakas 

hoitaa elinkeinoaan. Onnistuneen kumppanuuden luominen alkaa sopimusneuvotteluista. 

Osapuolten pitää ensimmäiseksi määritellä kokonaistavoitteensa ja päämääränsä. 

Tämän jälkeen päätetään yhteinen suunnitelma, jolla tavoitteisiin pyritään. Neuvotteluprosessin 

aikana tulee pitää mielessä, että tavoitteena on kumppanuuden luominen. 

Tämä vaatii täyttä avoimuutta kaikissa neuvottelun aikana esiin tulevissa asioissa. 95 

Yritysjohdon tulisi oivaltaa, että kumppanuus ei ole projekti vaan uusi toimintatapa 

kahden tai useamman yrityksen välillä. Onnistunut kumppanuus edellyttää ydinprosessien, 

organisaatio- ja sopimusrakenteiden ennakkoluulotonta ja avointa uudelleenarviointia. 

Mikäli näin ei tehdä kumppanuus jää projektiksi ja saavutukset jäävät tavoitteiksi. 

96 

Sopimuskumppanien tulisi kommunikoida keskenään riittävästi kumppanuussuhdetta 

luotaessa. Yhteisymmärryksen ja lojaalisuuden luominen vie aina oman aikansa. Kaikkien 

osapuolien, asiakkaan, toimitilapalvelujohdon ja operationaalisen henkilöstön tulee 

olla hyvin motivoituneita. Tuotosten ja rahan näkökulmasta kannustimet ovat parempia 

työn ohjaamisessa kuin rangaistukset. 97 

92 Reuvid, J. Managing Business Partnerships, 2000. s. 8 

93 Hackman, J. Partnering, 1997 

94 Reuvid, J. Managing Business Partnerships, 2000. s. 8 

95 FDM. Outsourcing, 2000. 

96 Hackman, J. Partnering, 1997. 


30


Kumppanuudessa puhutaan vähintään kahden yrityskulttuurin ja monen alakulttuurin 

yhteensovittamisesta. Kumppanuus ulottuu asiakaskommunikaatiosta logistiikkaan ja 

markkinoinnista tuotekehitykseen. Parhaimmillaan se koskee yritysten kaikkia prosesseja. 

Näin ollen kyseessä on haastava ja palkitseva kokonaisuus, joka yritysjohdon sitoutumisen 

lisäksi vaatii johtajan, joka pystyy paneutumaan kehittämiseen ilman, että 

operatiiviset rutiinit häiritsevät tai vaikuttavat käytännön ratkaisuihin. 98 

Projektin jatkuvuuden kannalta on tärkeää se, että hankkeella on kehitysvaiheessa neutraali 

johtaja-koordinaattori, ja että eri osaprojektien toteutusvaiheessa koko henkilöstö 

sitoutuu ja ottaa vastuun toteutuksesta. Jatkuvuuden varmistaminen edellyttää yleensä 

merkittäviä muutoksia yritysten välisiin sopimuksiin. 99 

Kumppanuus on muodikkuudestaan huolimatta ajaton ja pitkälti hyödyntämätön voimavara. 

Se on myös yksi parhaimmista tavoista oppia tekemään oikeita asioita oikein ja 

saavuttaa siten mahdollisimman pitkäjänteinen kilpailuetu markkinoilla. 100 




31


5. TOIMITILAPALVELUJEN LAADUNOHJAUS 

5.1. Toimitilapalvelujen ohjausprosessi 

Elina Routto (1999) on diplomityössään ja siitä tehdyssä raportissa käsitellyt ulkoistetun 

kiinteistönhoidon ohjausprosessia. Kaikkia toimitilapalveluita voidaan hyödyntää samanlaisen 

prosessin avulla. Käsittelen Routon kiinteistönhoidon ohjausprosessia esimerkkinä 

toimitilapalvelujen prosesseista. 

Toimitilapalvelujen ostopalveluiden kokonaisvaltaista hahmottamista ja kehittämistä 

voidaan parantaa prosessimallinnuksella, jolla selvennetään tehtäviä, informaatiovirtaa 

ja vastuita eri osapuolten välillä. Prosessin mallintamisessa on pyrkimyksenä saada prosessi 

rakenteeltaan tehokkaaksi, taloudelliseksi ja toimivaksi sekä asiakastarpeet ja organisaation 

tavoitteet täyttäväksi. 101 

Kiinteistönhoidon prosesseissa korostuu asiakkaan tärkeys. Asiakaslähtöisyyttä voidaan 

parantaa kehittämällä varsinaisen asiakasrajapinnan taustalla olevien prosessien 

suorituskykyä. Itse prosessin kuvaaminen vaatii systemaattista ja selkeää kuvaustapaa, 

joka mahdollistaa yhteisymmärryksen prosessista eri osapuolten välillä. Prosessikuvauksessa 

esitetään, miten prosessi muuttaa lähtöainekset tuotteiksi. 102 

Kiinteistönhoito ja kunnossapito ovat ylläpidon ydinprosessit. Ydinprosessien perustana 

on ylläpidon tason määritys, joka perustuu omistajan kiinteistö- ja ylläpitostrategioihin 

ja käyttäjän tarpeisiin. Laadun kehittämisen keskeinen lähtökohta on yrityksen todellisten 

ydin- ja osaprosessien tunnistaminen. Ulkoistetun kiinteistönhoidon ohjausprosessi 

voidaan nähdä suunnitteluvaiheesta, tarjouspyyntövaiheesta ja sopimuskaudesta koostuvana 

kokonaisuutena, joka tähtää kiinteistönhoitopalvelujen ohjaamiseen omistajan ja 

käyttäjien tarpeiden ja tavoitteiden mukaisesti. Kukin vaihe koostuu pienemmistä osaprosesseista, 

jotka osaltaan koostuvat pienemmistä osista, tehtävistä (Kuva 7). Osaprosessien 

ja tehtävien tueksi voidaan laatia toimintaohjeet, jotka kuvaavat tuotteiden ja 

palvelujen tuottamisprosessin työvaiheina. Prosessien kaikkien osien toimivuus vaikuttaa 

ydinprosessin toimivuuteen. 103 

Ydinprosessi-taso 

Ulkoistetun kiinteistönhoidon ohjaus 

Osaprosessi-taso 

Suunnitteluvaihe 

Tarjouspyyntövaihe 

Sopimuskausi 

Tehtävä-taso 

Toimintaohjeet 

Kuva 7. 

Prosessien hierarkisuus (Routto, E. Ulkoistetun kiinteistönhoidon laadunhallinta, 

1999, s. 46) 




32


Ohjaus voidaan määrittää sarjaksi toimenpiteitä, joiden avulla asetettu tavoite pyritään 

saavuttamaan 104 . Ohjaus on aktiivista toimintaa, johon sisältyy valvonnan lisäksi myös 

toiminnan suunnittelua ja ohjaustoimenpiteitä. Ohjauksen mahdollistavat asiat on kirjattava 

aina kiinteistönhoitosopimukseen. Kiinteistönhoitosopimuksessa esitettyjä toimeksiannon 

ohjausvälineitä ovat muun muassa kiinteistönhoitosuunnitelma, kokousmenettelyt, 

laatumittarien tavoitearvot ja sanktiot häiriötilanteissa. 105 

5.2. Prosessikuvaus 

Ulkoisen kiinteistönhoidon ohjauksen toimintamalli koostuu prosessikuvauksesta ja siihen 

liittyvistä toimintaohjeista. Ohjausprosessi käsittelee niitä laadunhallinnan keinoja, 

joiden avulla kiinteistönhoidon koordinoija voi ohjata ulkoistettua kiinteistönhoitopalvelua 

ja täyttää kiinteistön omistajan ja käyttäjän kiinteistönhoidolle asettamat vaatimukset. 

106 

Laatuajattelun mukaisesti ohjausprosessiin on liitettävä laatuvaatimusten asettaminen, 

laadunvarmistuksen määrittäminen, laadun valvominen ja korjaavat toimenpiteet. Prosessimalli 

vaiheistetaan kolmeen osaan: suunnitteluvaiheeseen, tarjouspyyntövaiheeseen 

ja sopimuskauteen. Prosessin osapuolina on kiinteistönhoidon koordinoija, tilaaja, kiinteistön 

käyttäjät, kiinteistönhoitoyritys ja sen käyttämät alihankkijat. 107 

Ulkoistetun kiinteistönhoidon ohjaus voidaan ymmärtää prosessina, johon peräkkäiset, 

toisiinsa liittyvät osajärjestelmät vaikuttavat. Jotta prosessi on kunnossa, tulee osaprosessien 

olla toimivia. Prosessin osaprosessit on esitelty kuvassa 8. 108 

SUUNNITTELUVAIHE 

Kiinteistönhoitosuunni 

telma 

Kiinteistönhoidon 

laadunvarmistuksen 

suunnittelu 

TARJOUSPYYNTÖVAIHE 

Tarjouspyyntö 

Tarjousten 

vertailu 

Sopimusneuvottelu 

SOPIMUSKAUSI 

Aloituskokous 

Käyttäjäinformaatiokokous 

Kiinteistön 

hoidon 

valvonta 

Laadun 

mittaus ja 

arviointi 

Hoitokokous 

Kehityskokous 

Sopimuk – 

sen 

päivitys 

Sopimus 

päättyy 

Sopimus 

jatkuu 

Kuva 8. 

Ulkoistetun kiinteistönhoidonohjauksen osaprosessit (Routto, E. Ulkoistetun 

kiinteistönhoidon laadunhallinta, 1999. s. 64) 

104 Veräjänkorva, J. Laatutekniikka, 1977. s. 22 





33


Asiakkaan odotusten täyttymisen kannalta on tärkeää, että koko prosessi toimii. Osaprosessien 

toimivuuden varmistamiseksi niille on laadittu toimintaohjeet. Toimintaohje kuvaa 

osaprosessin tarkoituksen ja tavoitteen, vaiheeseen osallistuvat ja vaiheesta vastuussa 

olevat henkilöt, vaiheen lähtötiedot, työvaiheet ja vaiheen tuloksen. Toimintaohje 

kuvaa työprosessin sillä tarkkuudella, että haluttu lopputulos saavutetaan. 109 

Ohjaus suunnitteluvaiheessa 

Suunnitteluvaihe voidaan nähdä ulkoistetun kiinteistönhoidon laadun tuottamisen edellytyksenä. 

Suunnitteluvaiheen tavoitteena on kuvata ostettava kiinteistönhoitopalvelu 

selkeästi ja kattavasti, jotta tarjouspyyntövaiheessa voidaan valita sopivin hoitoyritys 

palvelun tuottajaksi. Suunnittelussa tulee painottaa voimakkaasti kiinteistönhoidon asiakaskeskeisyyttä 

sekä toiminnan ja tuotteen laatuongelmia ennakoivia toimenpiteitä. Ulkoistetun 

kiinteistönhoidon suunnitteluvaihe koostuu kiinteistönhoitosuunnitelman laatimisesta 

ja kiinteistönhoidon laadunvarmistuksen suunnittelusta. 110 

Ohjaus tarjouspyyntövaiheessa 

Tarjouspyyntövaihe koostuu kolmesta osaprosessista: tarjouspyynnöstä, tarjousten vertailusta 

ja sopimusneuvotteluista. Vaiheen tavoitteena on valita sopivin palvelun tuottaja 

yhteistyökumppaniksi tarjousten ja sopimusneuvotteluiden pohjalta. Tarjouspyyntövaiheessa 

keskeiseksi laadun näkökulmaksi nousee valmistuskeskeinen laatu. Päähuomio 

on palvelun tarjoavan yrityksen kyvyssä täyttää tarjouspyynnön vaatimukset. 111 

Ohjaus sopimusaikana 

Ulkoistetussa kiinteistönhoidossa pyritään pitkäaikaiseen yhteistyöhön hoitoyrityksen 

kanssa. Pitkäaikaisella yhteistyöllä pyritään alaisempiin kustannuksiin ja korkeampaan 

laatuun kuin kiinteistönhoidon jokavuotisella kilpailuttamisella. Tavoitteena on, että sopimuksen 

molemmat osapuolet hyötyvät yhteistyöstä. Pitkäaikaisella yhteistyöllä saavutettavat 

edut perustuvat osapuolten jatkuvaan yhteiseen kehitystyöhön, joka kohdistuu 

keskinäisten toimintatapojen ja tuotteiden kehittämiseen, eteen tulevien ongelmien ratkaisemiseen 

ja palautteen hyödyntämiseen. 112 

Sopimusaikaisen yhteistyön keskeisimmät tavoitteet ovat kiinteistönhoitotehtävien suorittaminen 

oikea-aikaisesti, laatuvaatimusten täyttyminen ja kiinteistönhoidon kehittäminen. 

sopimuksessa toimeksiannon ohjausvälineitä ovat kiinteistönhoitoaikataulu, kokousmenettelyt, 

kiinteistökierrokset ja –katselmukset. 113 


110 Routto, E. Ulkoistetun kiinteistönhoidon laadunhallinta, 1999. s. 73-74 




34


6. YHTEENVETO 

Laatukäsitteellä on monta erilaista tulkintaa. Laadun käsite on kehittynyt alkuperäisen 

tuotteen virheettömyydestä kokonaisvaltaiseksi liikkeenjohtamiseksi. Yleisesti laadulla 

tarkoitetaan asiakkaiden tarpeiden täyttämistä yrityksen kannalta mahdollisimman tehokkaalla 

ja kannattavalla tavalla. Laatua ei tulisi käyttää erillisenä käsitteenä, vaan 

liikkeenjohdon tulisi huomioida laatu systemaattisesti kaikessa toiminnassaan. 

Myös palvelun määritelmää on kirjallisuudessa käsitelty useista eri lähtökohdista. Määritelmien 

yhteenvetona voidaan todeta palvelujen olevan jotakin, jota voi ostaa ja myydä 

muttei pudottaa varpailleen. Palvelualalla palvelut koostuvat kahdesta osatekijästä, jotka 

ovat etsityt peruspalvelut ja palvelusta saatu kokemus. Peruspalvelut tarkoittavat niitä 

palveluja, joita jokainen palveluja ostava odottaa vähintään saavansa. 

Palveluiden aineettomuudesta johtuu se, että niiden laatua on hyvin vaikea mitata. 

Koska useinkaan ei ole olemassa sellaisia helposti mitattavia laatumuuttujia, joilla tiettyä 

palvelua arvioitaisiin, on palvelusuorituksen arviointi hyvinkin arvioijakohtaista ja 

riippuvainen asiakkaan omasta katsantokannasta. Palvelun laatu koostuu kuluttajan 

omakohtaisesta vertailusta odotusten ja kokemusten välillä. Jos palvelu ei vastaa odotuksia, 

kuluttaja pettyy. 

Palvelun onnistumista arvioidaan yritykseen hankittavan palautteen avulla. Palautteen 

hankintamenetelmiä ovat reklamaatiot, käyttäjätyytyväisyyskyselyt, erilaiset raportit ja 

auditoinnit. Saatua tietoa käytetään ongelmien ennaltaehkäisyyn, korjaaviin toimenpiteisiin 

sekä toiminnan jatkuvaan kehittämiseen. 

Toimitilapalvelut voidaan määritellä yrityksen ydinliiketoimintaa edistäviksi ja tukeviksi 

palveluiksi. Toimitilapalveluiden ajatuksena on tuottaa palvelut asiakaslähtöisesti, 

taloudellisesti ja turvallisesti. Tavoitteena tulisi olla tarkoituksenmukaisten työskentelyolosuhteiden 

luominen ja ylläpitäminen. Laatuajattelun soveltamisessa toimitilapalveluihin 

ongelman muodostavat palveluprosessin monimutkaisuus ja laajuus sekä asiakkaan 

ja tuotteen määrittelemisen vaikeus. 

Toimitilapalveluiden kokonaisvaltaista hahmottamista ja kehittämistä voidaan parantaa 

prosessimallinnuksella, jolla selvennetään tehtäviä, informaatiovirtaa ja vastuita osapuolten 

välillä. Prosessin mallintamisen pyrkimyksenä on saada prosessi rakenteeltaan 

tehokkaaksi, taloudelliseksi ja toimivaksi sekä asiakastarpeet ja organisaation tavoitteet 

täyttäväksi. 

Laadun kehittämisen keskeinen lähtökohta on yrityksen todellisten ydin- ja osaprosessien 

tunnistaminen. Prosessien kaikkien osien toimivuus vaikuttaa ydinprosessin toimivuuteen. 

Ohjausprosessi voidaan kuvata suunnittelu- ja tarjouspyyntövaiheesta sekä sopimuskaudesta 

koostuvana kokonaisuutena. Kun laadunvarmistus rakennetaan sisälle 

suunnitelma ja sopimusasiakirjoihin, saadaan toimitilapalvelut vastaamaan kiinteistön 

omistajan ja käyttäjien tarpeita. Selkeä sopimussisältö vähentää ristiriitoja ja mahdollistaa 

laadun pitämisen sovitulla tasolla. 

35


LÄHTEET 

Alalääkkölä 1993 

Alalääkkölä, L. Osataanko palveluja markkinoida Porvoo: WSOY, 1993. 112s. 

Alexander 1996 

Facilities Management – Theory and Practice. Toimittanut Keith Alexander. London, 

1996. 173s. 

Asikainen & Kaivanto 1997 

Asikainen, J. & Kaivanto, K. Kiinteistönhoitosopimusopas. Helsinki: Kiinteistöalan 

Kustannus Oy, 1997. 196s. 

Atkin & Brooks 2000 

Atkin, B. & Brooks, A. Total Facilities Management. Blackwell Science, 2000. 180s. 

Barrett 1995 

Facilities Management-Towards Best Practice. Toimittanut P. Barrett. Blackwell Science 

Ltd, 1995. 245s. 

Corbett 2000 

Corbett, M. The Outsourcing Institute. 28.01.2000. 

EVENT 1998 

EVENT. Verkostoituminen. 1998. 

 

FDM 2000 

FDM. Outsourcing. 2000. 

Grönroos 1994 

Grönroos, C. Nyt kilpaillaan palveluilla. 3. p. Jyväskylä: Weilin+Göös, 1994. 338s. 

Gummersson 1991 

Gummersson, E. Kvalitetsstyrning i tjänste- och serviceverksamheter. Centrum för 

tjänsteforskning. Karlstad, 1991. 

Gustafsson & Mannermaa 1987 

Gustafsson, K. & Mannermaa, K. Markkinointi. 5.p. Espoo: Weilin+Göös, 1987. 156s. 

Hackman 1997 

Hackman, J. Partnering. 1997. 

 

Hannukainen 1992 

Hannukainen T. Laatuyritykset - Laatujohtaminen maailman valioyrityksissä. Helsinki: 

Metalliteollisuuden Kustannus Oy, 1992. 313s. Julkaisu 8/92. 

36


Hara 1999 

Hara, J. Toimistohotellit tulevat Suomeen. Artikkeli. Locus 4/1999, s.16-17 

Hope & Mühlemann 1997 

Hope, C & Mühlemann, A. Service Operations Management – Strategy, design and 

delivery. Prentice Hall, 1997. 352s. 

Horovitz 1991 

Horovitz, J. Kohti nollavirhettä palvelun laadussa. Paris, France: InterEditions, 1991. 

135s. 

IFMA 2000 

IFMA 2000. Definition of Facility Management, International Facility Management 

Association –internetsivu, 17.10.2000. 

Kangas & Lehtonen 1991 

Kangas, P. ja Lehtonen , L. Laatua palveluun. Suomen laatuyhdistys Ry, Espoo, 1991. 

124s. 

Korhonen 2000 

Korhonen, A. Kiinteistönhoidon hankinnan valmistelu. Diplomityö. Espoo: TKK 

Rakennus- ja ympäristötekniikan osasto, Rakentamistalous, 2000. 104s. 

Lahti 2001 

Lahti, A. Verkostotalous. 2001. 

 

Lillrank 1990 

Lillrank, P. Laatumaa – Johdatus Japanin talouselämään laatujohtamisen näkökulmasta. 

Jyväskylä: Oy Gaudeamus Ab, 1990. 277s. 

Linkola 1996 

Linkola, P. Liiketoiminnan kehittäminen ja verkostot, Työministeriön julkaisu 125, 

1996. 

Liukko 1994 

Asiakastarve ohjaamaan kehitystä – Menetelmiä ja esimerkkejä. Toimittanut T. Liukko. 

Helsinki: Metalliteollisuuden Kustannus Oy, 1994. 86s. 

O`Malley 1998 

O`Malley, M.F. Corporate Real Estate – Expectations for service providers. NAIOP ’98, 

22.10.1998. 

Pajusuo 1996 

Pajusuo, M. Palvelu ja palvelun laatu. Gradu. Helsinki: Helsingin Yliopisto, 

Taloustieteen laitos. 1996, 125s. 

37


Parasuraman 1988 

Parasuraman, A. ym. Servqual: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions 

of Quality. Journal of Retailing. 1988, 64(1). 

Puhto 2000 

Puhto, J. Toimitilapalvelujen organisoinnin ja laadunhallinnan kehittäminen, tutkimussuunnitelma. 

Espoo: TKK, Rakennus- ja ympäristöntekniikan osasto, Rakentamistalous, 

2000. 16 s. 

Rakennustietosäätiö 1997 

Kiinteistönhoidon laatumalli. KH X2-00231 Rakennustietosäätiö. Rakennustieto Oy, 

1997. 10s. 

RAKLI 1993 

RAKLI. Kiinteistönpidon laatumalli –rakennuttaminen ja ylläpito. Suomen toimitila- ja 

rakennuttajaliitto ry. RAKLI ja Tegnologian Kehittämiskeskus TEKES. Kansio 1993. 

Reuvid 2000 

Managing Business Partnerships. Toimittanut J. Reuvid. London. 2000. 

Rope & Pöllänen 1994 

Rope, T & Pöllänen, J. Asiakastyytyväisyysjohtaminen. Espoo: Weilin+Göös, 1994. 

159s. 

Routto 1999 

Routto, E. Ulkoistetun kiinteistönhoidon laadunhallinta. Diplomityö. Teknillinen 

korkeakoulu, Rakennus- ja ympäristötekniikan osasto, Rakentamistalous, 1999. 95s. 

Savolainen 2000 

Savolainen, S. Laatujohtaminen ja toimitilapalvelut. Erikoistyö. Teknillinen 

korkeakoulu, Maanmittausosasto, Kiinteistöopin laboratorio, 2000. 38s. 

Strobacka & Lehtinen 1998 

Strobacka, K. & Lehtinen, J. Asiakkuuden ehdoilla vai asiakkaiden armoilla. Porvoo: 

WSOY, 1998. 177s. 

Suomen Standardisoimisliitto SFS 1995 

Laadunhallinta ja laadunvarmistus SFS-EN-ISO 8402. Suomen Standardisoimisliitto 

SFS. 2.p. Helsinki, 1995.48s. 

Tuomela 2001 

Tuomela, A. Service Provision Trends of Facility Management in Northern Europe. 

Diplomityö. Teknillinen korkeakoulu, Maanmittausosasto, Kiinteistöopin laboratorio, 

2001. 90s. 

Veräjänkorva 1977 

Veräjänkorva, J. Laatutekniikka. Helsinki: Insinööritieto Oy, 1977. 282s. 

Äyväri ym. 1995 

Äyväri, A. & Suvanto, P. & Vitikainen, M. Markkinoi palveluja. Porvoo, 1995. 210s. 

38

TEKNILLISEN KORKEAKOULUN RAKENTAMISTALOUDEN LABORATORION SELVITYKSIÄ: 

TKK-RTA-S42 Tuomela, A., Heinimäki, S., Puhto., J., 

Outlook on Facility Management in Finland –2001, 2001. 

TKK-RTA-S41 Ventovuori, T., Puhto, J., 

Toimitilajohtamisen ostopalvelut, 2001. 

TKK-RTA-S40 Hanhijärvi, H., Tuomela, A., Puhto, J., 

Toimitilapalvelujen laadunhallinta, 2001. 

TKK-RTA-S39 Lehtonen, T., Tuomela, A., Puhto, J. 

Toimitilapalvelujen luokittelu, 2001. 

TKK-RTA-S38 Kolhonen, R., 

Työmaan laatupalkintokriteeristö, 2001. 

TKK-RTA-S37 Saari, A., Vesa, M., 

Ulkoseinän valinta elinkaariedullisuuden perusteella, 2001. 

TKK-RTA-S36 Saari, A., 

Tavoitteiden asettaminen rakennuksen muunto- ja käyttöjoustavuudelle, 2001. 

TKK-RTA-S35 Heinimäki, S., Puhto, J., 

Kiinteistöjohtamispalvelujen markkinat Suomessa, 2001. 

TKK-RTA-S33 Ylikangas, T., 

Tilaajan ja urakoitsijan vuorovaikutus design-build hankemuodossa, 2000. 

TKK-RTA-S31 Kolehmainen, E., Kiiras, J., 

Konsultti päätoteuttajana projektinjohtorakentamisessa, 1999. 

TKK-RTA-S30 Lamminluoto, S., Kiiras, J., 

Tavoitehintainen yksikköhintaurakka kohteena Harjun Ammattioppilaitoksen peruskorjaus, 1999. 

TKK-RTA-S29 Huovinen, P., 

Suomen investointiklusteriin kuuluvien yritysryhmien kansainvälisen liiketoiminnan, kilpailukyvyn ja sen kehittämisen 

vertailuraportti, 1999. 

Lisäksi saatavana rakentamistalouden laboratorion raportteja. Tilaukset p. 09 451 3743 tai fax 09 451 3758. 

ISBN 951-22-5711-4 

ISSN 1456-8403

TKK-RTA-S40 Toimitilapalvelujen laadunhallinta

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?