Loppuraportti 16.01.2004 (OPAS I) - TKK
Loppuraportti 16.01.2004 (OPAS I) - TKK
Loppuraportti 16.01.2004 (OPAS I) - TKK
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Teknillisen korkeakoulu<br />
Rakentamistalous<br />
TAI Tutkimuslaitos<br />
Helsinki University of Technology<br />
Construction Economics and Management<br />
TAI Research Centre<br />
UUDISTUVAT PALVELUHANKINNAT<br />
- Verkostoyhteistyön mahdollisuudet kiinteistö- ja liikeelämän<br />
palveluissa (Vaihe I)<br />
LOPPURAPORTTI<br />
15.01.2004<br />
TEKNILLINEN KORKEAKOULU<br />
TEKNISKA HÖGSKOLAN<br />
HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY<br />
TECHNISCHE UNIVERSITÄT HELSINKI<br />
UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE D´HELSINKI
ESIPUHE<br />
Tämä julkaisu on <strong>OPAS</strong> - Uudistuvat palveluhankinnat –verkostoyhteistyön mahdollisuudet<br />
kiinteistö- ja liike-elämän palveluissa tutkimuksen ensimmäisen vaiheen<br />
loppuraportti. Tutkimus on osa Tekesin Rembrand – palvelevan kiinteistöliiketoiminnan<br />
teknologiaohjelmaa. Tekes on tutkimuksen päärahoittaja. Lisäksi tutkimusta<br />
rahoittaa 15 muuta johtoryhmään kuuluvaa organisaatiota. Tutkimuksen<br />
johtoryhmään kuuluvat seuraavat henkilöt:<br />
Tiina Tanninen-Ahonen<br />
Jarmo Rasimäki<br />
Petri Myllyniemi<br />
Petri Salo<br />
Hannu Määttänen<br />
Mika Martola<br />
Pekka Metsi<br />
Niina Nurminen<br />
Veli-Matti Isokoski<br />
Kari Talvitie<br />
Harri Oesch<br />
Kim Jolkkonen<br />
Erkki Mansikkamäki<br />
Jorma Äikää<br />
Timo Laine<br />
Hannu Soikkeli<br />
Jouko Kankainen<br />
Eila Järvenpää<br />
TEKES<br />
Amica ravintolat Oy<br />
ARE Oy<br />
Buildercom Oy<br />
Helsingin kaupunki<br />
ISS Suomi Oy<br />
JP-Talotekniikka Oy<br />
Keskinäinen Eläkevakuutusyhtiö Ilmarinen<br />
Libella Oy<br />
NCC Oy<br />
Ovenia Oy<br />
Sato –Yhtymä Oyj<br />
Senaatti-kiinteistöt<br />
SOK Kiinteistötoiminnot<br />
Yleisradio Oy<br />
YIT Rapido Oy<br />
Teknillinen korkeakoulu<br />
Teknillinen korkeakoulu<br />
Tutkimus on tehty Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden laboratorion ja<br />
TAI Tutkimuslaitoksen yhteishankkeena professori Jouko Kankaisen johdolla. Tutkimuksen<br />
päätutkijana on toiminut <strong>TKK</strong> Rakentamistalouden osalta DI Tomi Ventovuori,<br />
joka on vastannut ostopalvelujen hallinnan kehittämisestä kiinteistöpalveluissa.<br />
Toisena päätutkijana on toiminut TAI Tutkimuslaitoksen osalta DI Ilkka<br />
Miettinen vastuualueenaan palvelun tuottajien rooli kiinteistöpalveluhankinnoissa.<br />
Espoossa 15.1.2004<br />
Tomi Ventovuori<br />
Ilkka Miettinen<br />
2
SISÄLLYSLUETTELO:<br />
1 JOHDANTO........................................................................................................................................................ 4<br />
2 TUTKIMUSMENETELMÄ .............................................................................................................................. 6<br />
3 KIINTEISTÖPALVELUJEN HANKINNAN TOIMINTAMALLIT............................................................. 7<br />
3.1 Maantieteellinen ulottuvuus.................................................................................................................... 7<br />
3.2 Hankintakokonaisuudet............................................................................................................................ 7<br />
3.3 Hankintatoimen organisointi.................................................................................................................... 8<br />
4 KIINTEISTÖPALVELUJEN HANKINTATAVAN VALINTA .................................................................. 11<br />
4.1 Hankintatoimen organisointi.................................................................................................................. 12<br />
4.2 Alueellinen ulottuvuus........................................................................................................................... 13<br />
4.3 Hankintakokonaisuudet.......................................................................................................................... 15<br />
4.4 Toimittajakannan koko............................................................................................................................ 15<br />
4.5 Liikesuhteen tyyppi................................................................................................................................. 17<br />
5 KUMPPANUUS HANKINTATAPANA...................................................................................................... 21<br />
5.1 Kumppanuusyhteistyön määrittävät tekijät ........................................................................................ 21<br />
5.2 Tilaajien ja tuottajien näkemysten erot................................................................................................. 26<br />
5.3 Hankintasuhteiden kehittyminen tulevaisuudessa............................................................................ 26<br />
6 PIENTEN PALVELUJEN TUOTTAJIEN ROOLI YRITYSVERKOSTOSSA ............................................ 28<br />
7 TUTKIMUKSEN TOISEN VAIHEEN TOTEUTUS..................................................................................... 30<br />
7.1 Kiinteistöpalvelujen hallinnan systematiikan kehittäminen.............................................................. 30<br />
7.2 Palvelun tuottajan tarjontamallien kehittäminen................................................................................. 33<br />
7.3 Näkökulmien integrointi.......................................................................................................................... 35<br />
LÄHDELUETTELO ................................................................................................................................................... 36<br />
LIITTEET .................................................................................................................................................................... 38<br />
3
1 JOHDANTO<br />
Yritykset ovat aina olleet riippuvaisia toistensa tuottamista palveluista ja hyödykkeistä.<br />
Ainoastaan sisäisen ja ulkoisen tuotannon määrän välinen suhde on vaihdellut.<br />
Tämän hetkisen trendin mukaan yritykset pyrkivät keskittymään ydintoimintoihinsa<br />
ja asiakkaisiinsa. Tästä johtuen yritysten ja yhteisöjen strategiat perustuvat entistä<br />
useammin toimintamalleihin, jossa vain avaintoimintojen kannalta välttämättömät<br />
resurssit pidetään yrityksen sisällä.<br />
Kiinteistöalalla yritykset keskittyvät entistä enemmän omiin ydinosaamisalueisiinsa<br />
ja se näkyy uudenlaisina verkostoituneina toimintatapoina ja hankintojen uudelleenorganisointina.<br />
Ulkoistamiskehitys on lisännyt yritysten riippuvuutta toimittajistaan,<br />
minkä seurauksena hankintatoimesta on tullut entistä enemmän yrityksen strategista<br />
toimintaa 1 . Yritysten sisäiset kiinteistöyksiköt ovat kehittyneet yrityksen strategioita<br />
ja ydinliiketoimintaa tukeviksi osto-organisaatioiksi, jolloin myös hankintatoiminnan<br />
tehtävät kiinteistöalalla ovat muuttumassa operatiivisista tehtävistä strategisempien<br />
kehitystehtävien suuntaan. Meneillään olevat toimintaympäristössä tapahtuvat<br />
muutokset ovat asettaneet haasteita sekä yrityksen hankintatoimelle että palveluntarjoajille.<br />
Tämä raportti kokoaa <strong>TKK</strong> Rakentamistalouden ja TAI Tutkimuslaitoksen yhteishankkeen<br />
<strong>OPAS</strong> - Uudistuvat palveluhankinnat, verkostoyhteistyön mahdollisuudet<br />
kiinteistö- ja liike-elämän palveluissa – projektin ensimmäisen vaiheen haastatteluiden<br />
päätulokset. Raportti on siis yhteenveto <strong>OPAS</strong> –projektin ensimmäisen vaiheen<br />
haastatteluiden tuloksista, eikä se pyri luomaan aiempaan tutkimukseen perustuvaa<br />
viitekehystä nyt tutkittujen asioiden analysoimiseksi.<br />
<strong>OPAS</strong> –projektin tavoitteena on kehittää verkostoliiketoiminnan viitekehys, jolla<br />
voidaan tarkastella yksittäisen yrityksen näkökulmasta verkostoyhteistyön ja erilaisten<br />
hankintatapojen mahdollisuuksia kiinteistö- ja liike-elämän palveluissa. Tutkimuksen<br />
tavoite voidaan edelleen jakaa kahteen osatavoitteeseen, jotka yhdessä muodostavat<br />
verkostoliiketoiminnan viitekehyksen. Osatavoitteina on kehittää:<br />
1. tilaajalähtöinen malli yrityksen ostopalvelujen hallintaan.<br />
2. malli verkostoyhteistyön hyödyntämiselle palvelutarjoajan näkökulmasta.<br />
1<br />
Teollisuudessa hankintatoimesta on jo tullut osa yrityksen strategista toimintaan (Ks. McIvor, et al.<br />
1997).<br />
4
Kaksivaiheisen tutkimuksen ensimmäisen vaiheen (<strong>OPAS</strong> I) näkökulma painottui<br />
tutkimuksen tavoitteiden mukaisesti ja johtoryhmän edustajilta workshoptilaisuudessa<br />
kerättyjen näkemysten perusteella (liite 1) erilaisten palvelujen hankinnan<br />
toimintamallien ja yhteistyösuhteiden tunnistamiseen kiinteistöliiketoiminnassa.<br />
Tutkimuksen keskeisinä tutkimusongelmina olivat:<br />
1. Millaisia erilaisia palvelujen hankinnan toimintatapoja palvelun tilaajilla<br />
on<br />
• Nykyiset toimintatavat palvelujen hankinnassa hyvine ja huonoine<br />
puolineen<br />
2. Mitkä tekijät johtavat erilaisiin hankinnan toimintamalleihin<br />
• Hankintatavan valinnan keskeiset elementit<br />
3. Mitä ymmärretään erilaisilla yhteistyösuhteilla<br />
• Erilaisten yhteistyösuhteiden erot<br />
• Erilaisiin yhteistyösuhteisiin johtavat tekijät<br />
4. Mitkä ovat kumppanuuden toimintatavat kiinteistöliiketoiminnassa<br />
• Kumppanuuden olemus ja edellytykset<br />
5. Miten palvelun tuottajan koko vaikuttaa palvelujen hankintoihin ja<br />
yhteistyösuhteisiin<br />
• Palvelun tuottajan koon rooli palvelujen hankinnoissa ja yhteistyössä<br />
Nykyisten hankinnan toimintamallien ja yhteistyösuhteiden kartoitus toteutettiin<br />
haastattelututkimuksen avulla. Tuloksena saatiin hankinnan nykyiset toimintatavat,<br />
ostopalvelujen hallinnan keskeiset elementit, erilaisten yhteistyösuhteiden ominaisuudet,<br />
kumppanuusmallisen hankinnan edellytykset sekä palvelun tuottajien koon<br />
merkitys palvelujen hankinnassa. Tulokset edesauttavat yrityksiä tarkastelemaan<br />
omaa hankintatoimeaan laajempana yhtenäisenä kokonaisuutena, eikä erillisinä yksittäisinä<br />
toimintoina kuten aiemmin on tehty. Tulokset toimivat samalla pohjana<br />
kiinteistöpalvelujen hankinnan systematiikan kehittämisessä sekä uusien kehittämistoimenpiteiden<br />
määrittämisessä.<br />
Tutkimuksen keskeisiä tuloksia on tuotu esille kotimaisissa ja kansanvälisissä foorumeissa.<br />
Kotimaisissa foorumeissa tulokset on otettu huomioon <strong>TKK</strong> Rakentamistalouden<br />
opetuksessa sekä ammatillisessa aikuiskoulutuksessa Kiinteistöalan koulutussäätiön<br />
KIJO koulutusohjelmassa. Lisäksi tutkimuksen keskeisistä tuloksista kirjoitetaan<br />
kansanväliselle tiedeyhteisölle erilaisista kiinteistöalalla käytettävien yhteis-<br />
5
työsuhteiden ominaisuuksista (liite 2) ja kumppanuuden toimintatavoista (liite 3).<br />
Kumppanuutta käsittelevän artikkelin tiivistelmä on jo hyväksytty European Facilities<br />
Management 2004 –konferenssin ensimmäiselle kierrokselle.<br />
2 TUTKIMUSMENETELMÄ<br />
Tämä tutkimus on tyypiltään kuvaileva tutkimus, jonka tavoitteena on antaa mahdollisimman<br />
tarkka kuva hankintaan vaikuttavasta toimintaympäristöstä. Tutkimuksen<br />
metodinen lähestymistapa on kvalitatiivinen eli laadullinen. Tutkimuksen ensimmäisessä<br />
vaiheessa tietoa kerättiin asiantuntijahaastatteluin, joka toteutettiin teemahaastattelun<br />
avulla. Haastatteluteemat käsittelivät erilaisia palvelujen hankinnan<br />
toimintamalleja ja toisaalta erilaisia yhteistyösuhteita sekä niihin johtavia tekijöitä<br />
kiinteistöliiketoiminnassa.<br />
Haastatteluja tehtiin yhteensä kuudessatoista yrityksessä, joista kahdeksan edusti palvelujen<br />
tilaajia ja kahdeksan palvelun tuottajia. Haastattelun kohteena olleet tilaajat<br />
hankkivat palveluja omistamillensa tai hallinnoimillensa kiinteistöille ja niiden käyttäjille.<br />
Tutkimuksessa mukana olleet tilaajayritykset edustavat kiinteistön omistukseltaan<br />
huomattavaa osuutta Suomen kiinteistökannasta. Mukana olleista palveluyrityksistä<br />
löytyy kaikkia kiinteistöihin ja niiden käyttäjiin kohdistuvien palveluiden<br />
tuottajia.<br />
Tutkimusta varten haastateltiin 22 henkilöä. Haastateltavia olivat tilaajapuolelta ne<br />
henkilöt, jotka vastasivat edustamansa yrityksen palvelujen hankinnoista sekä yhteistyösuhteista<br />
palveluntuottajiin. Palveluntuottajan puolelta haastateltavat henkilöt<br />
vastasivat tilaajien kanssa tehdystä yhteistyöstä ja sen kehittämisestä.<br />
Jokainen haastattelu purettiin sanatarkasti tekstimuotoon, jonka jälkeen aineisto käsiteltiin<br />
manuaalisesti käyttäen apuna Atlas.ti ® -ohjelmaa. Ohjelman tarkoituksena<br />
on auttaa tutkijaa luokittelemaan aineistoa valittujen teemojen sisälle sekä löytämään<br />
eri teemoihin liittyviä yhdistäviä tekijöitä. Tutkimuksen tulokset perustuvat<br />
kahden tutkijan erikseen tekemiin analyyseihin samasta aineistosta. Molemmat osapuolet<br />
ovat tarkastelleet tutkimusaineistoa kahdesta eri näkökulmasta kuitenkin niin,<br />
että Rakentamistalouden laboratorio on vastannut tilaajan ja TAI Tutkimuslaitos<br />
palvelun tuottajan näkökulmasta. Osapuolten vastuiden jakaminen kahteen osa-<br />
6
alueeseen on selkiyttänyt tulosten analysointia ja helpottanut tavoitteiden saavuttamista<br />
2 .<br />
3 KIINTEISTÖPALVELUJEN HANKINNAN TOIMINTAMALLIT<br />
3.1 Maantieteellinen ulottuvuus<br />
Kiinteistöpalvelujen hankintojen nykyiset toimintatavat vaihtelevat laajalti yrityskohtaisesti.<br />
Tilaajaorganisaatioiden koko on pienentynyt ja samanaikaisesti kiinteistökohtaisesta<br />
hankinnasta on siirrytty kohti alueellisten kokonaisuuksien hallintaa.<br />
Näin ollen tilaajien palvelun tuottajasuhteiden lukumääräkin on vähentynyt ja on<br />
keskitytty markkinoihin nähden kooltaan suuriin palvelun tuottajiin.<br />
Yksi tapa jakaa palvelujen hankinnan toimintamallit on jaotella hankinnat maantieteellisen<br />
ulottuvuuden perusteella kiinteistökohtaiseen, paikalliseen ja valtakunnalliseen<br />
hankintamalliin (kuva 1). Kiinteistökohtainen hankinta tarkoittaa hankinnan<br />
toteuttamista kiinteistökohteittain. Paikallinen hankinta tarkoittaa hankinnan yhtäaikaista<br />
toteuttamista useammalle kiinteistölle niin, että kiinteistöt jaetaan palvelujen<br />
tuotannon ja saatavuuden kannalta loogisiin maantieteellisiin alueisiin. Tätä mallia<br />
on viety myös valtakunnalliselle tasolle. Valtakunnallisessa hankinnassa palvelukokonaisuus<br />
hankitaan laajalti maantieteellisesti erillisille alueille tai yhteen maahan<br />
yhtäaikaisesti.<br />
kiinteistökohtainen<br />
jaottelu<br />
paikallinen<br />
jaottelu<br />
ALUE 2<br />
valtakunnallinen<br />
jaottelu<br />
KIINTEISTÖN<br />
HOITO<br />
SIIVOUS<br />
KIINTEISTÖ 1<br />
PT 1<br />
PT 2<br />
KIINTEISTÖN<br />
HOITO<br />
SIIVOUS<br />
K2<br />
K1<br />
K3<br />
ALUE 1<br />
K4<br />
PT 1<br />
PT 2<br />
KIINTEISTÖN<br />
HOITO<br />
SIIVOUS<br />
K2<br />
K1<br />
K3<br />
K10<br />
K9<br />
K4<br />
K12<br />
PT 1<br />
PT 2<br />
K7<br />
K7<br />
VARTIONTI<br />
PT 3<br />
VARTIONTI<br />
K5<br />
K6<br />
PT 3<br />
VARTIONTI<br />
K5<br />
K8<br />
K6<br />
K11<br />
PT 3<br />
Kuva 1. Kiinteistökohtainen, paikallinen ja valtakunnallinen hankintamalli<br />
3.2 Hankintakokonaisuudet<br />
Alueellisen ulottuvuuden lisäksi hankinnan toimintamalleja voidaan tarkastella<br />
hankintakokonaisuuksien mukaan. Hankintakokonaisuuksien perusteella jaetut<br />
toimintamallit voidaan luokitella kolmeen ryhmään (kuva 2): kokonaispalvelu-, eril-<br />
2<br />
Kirjallisuuden mukaan aineiston käsitteleminen useammasta lisää tutkimuksen sisäistä validiutta ja reliabiliteettia<br />
(Ks. Voss et al., 2002).<br />
7
lispalvelu- ja yhteisvastuumalliin. Kokonaispalvelumallissa useampi palvelukokonaisuus<br />
hankintaan yhtäaikaisesti yhdeltä palvelun tuottajalta. Kun taas erillispalvelumallissa<br />
kukin palvelukokonaisuus hankintaan erikseen osaamisalueisiinsa erikoistuneilta<br />
yrityksiltä.<br />
Kokonaispalvelumalli Erillispalvelumalli Yhteisvastuumalli<br />
Tilaaja<br />
Tilaaja<br />
Tilaaja<br />
Palvelu<br />
A<br />
Palvelu<br />
B<br />
Palvelu<br />
C<br />
Palvelu<br />
A<br />
Palvelu<br />
B<br />
Palvelu<br />
C<br />
PT 1 PT 2<br />
(Teknisten (Kiinteistön<br />
järjestelmien huolto)<br />
hoito)<br />
Kuva 2. Kokonaispalvelu-, erillispalvelu- ja yhteisvastuumalli<br />
Kolmantena toimintatapana voidaan pitää yhteistyövastuumallia, jossa tilaaja ostaa<br />
volyymiltaan laajan palvelukokonaisuuden yhtäaikaisesti oman osaamisalueensa<br />
johtavilta palvelun tuottajilta. Esimerkiksi kiinteistön hoidon palvelut on jaettu siten<br />
erillisiksi osakokonaisuuksiksi: teknisten järjestelmien hoitoon ja kiinteistön huoltoon.<br />
Tilaaja käsittelee kuitenkin palvelun tuottajia niin kuin ne olisivat yksi toimittaja,<br />
jolloin valittujen palvelun tuottajien on toimittava keskenään tiiviissä yhteistyössä<br />
synergiaetujen saamiseksi ja sitä kautta kyettävä luomaan kustannustehokkaampia<br />
ratkaisuja. Hankinnan volyymin suuruuden, tiiviin yhteistyön ja osapuolten<br />
selkeiden vastuurajojen kautta voidaan edistää yhteistyön kehittämistä ja edelleen<br />
kumppanuudesta syntyvien hyötyjen saavuttamista verkoston osapuolien kesken.<br />
3.3 Hankintatoimen organisointi<br />
Hankinnan toimintamalleja voidaan myös tarkastella hankintatoimen organisoinnin<br />
näkökulmasta. Hankinnan organisointimallit voidaan jakaa kuuteen ryhmään 3 : sisäiseen<br />
malliin, sisäiseen johtamismalliin, johtamisvastuumalliin, kustannusvastuumalliin,<br />
kokonaisvastuumalliin ja konsortiomalliin (Kuva 3). Eri mallit on jaoteltu<br />
tilaaja- ja palveluntuottajan välille muodostuvan johtamisvastuun ja sopimussuhteen<br />
mukaan.<br />
3<br />
Hankintamalleja organisoinnin näkökulmasta on käyty tarkemmin läpi aikaisemmassa kirjallisuudessa<br />
(Ks. Heinimäki, et al., 2003 ; Atkin, B. & Brooks, A., 2000).<br />
8
Sisäinen<br />
malli<br />
Sisäinen<br />
johtamismalli<br />
Johtamisvastuumalli<br />
Kustannusvastuumalli<br />
Kokonaisvastuumalli<br />
Konsortiomalli<br />
Tilaajaorganisaatiolla<br />
TOIMITILAJOHTAMISVASTUU<br />
Palveluorganisaatiolla<br />
Kuva 3. Toimitilajohtamismallit johtamisvastuun mukaan luokiteltuna (Vrt. Heinimäki,<br />
et al., 2003).<br />
Sisäisessä mallissa tilaaja hoitaa omalla organisaatiollaan palvelujen johtamisen ja<br />
tuottamisen, kun taas sisäisessä johtamismallissa tilaaja hoitaa omalla organisaatiolla<br />
palvelujen johtamisen ja ostaa palvelutuotannon ulkopuolisilta palveluntuottajilta.<br />
Sen sijaan johtamisvastuumallissa tilaaja hankkii toimitilajohtoyrityksen hoitamaan<br />
kilpailuttamiseen, johtamiseen ja palvelujen laadunhallintaan liittyvät tehtävät (kuva<br />
4). Toimitilajohtoyritys toimii siten tilaajan edustajana ja edunvalvojana.<br />
TILAAJA<br />
TTJ = toimitilajohtoyritys<br />
PT = palveluntuottaja<br />
TTJ - yritys<br />
= sopimussuhde<br />
PT PT PT PT PT PT PT<br />
= johtamissuhde<br />
Kuva 4. Johtamisvastuumalli<br />
Johtamisvastuumallissa palveluntuottajat voivat olla tilaajan omia palveluyksiköitä<br />
tai ulkopuolisia palveluntuottajia. Kun käytetään ulkopuolista palvelun tuottajaa,<br />
sopimukset tehdään suoraan tilaajan ja palveluntuottajien välille, eikä toimitilajohtoyrityksen<br />
nimiin. Sen sijaan kustannusvastuumallissa toimitilajohtoyritys tekee<br />
erilliset palvelusopimukset ulkopuolisten palveluntuottajien kanssa omiin nimiinsä,<br />
tilaajan hyväksymien palveluntuottajien kanssa (Kuva 5). Kustannusvastuumallissa<br />
tilaaja hankkii toimitilajohtoyrityksen hoitamaan palvelujen kilpailuttamisen ja johtamisen.<br />
TILAAJA<br />
TTJ = toimitilajohtoyritys<br />
PT = palveluntuottaja<br />
TTJ - yritys<br />
= sopimussuhde<br />
PT PT<br />
PT<br />
PT<br />
PT<br />
PT PT<br />
= johtamissuhde<br />
Kuva 5. Kustannusvastuumalli<br />
9
Kokonaisvastuumallissa tilaaja hankkii kokonaispalveluyrityksen hoitamaan palvelujen<br />
johtamisen ja palvelutuotannon sovittuun kiinteään kokonaishintaan. Kokonaisvastuumallissa<br />
toimitilajohtoyritys tuottaa suurimman osan palveluista omalla<br />
organisaatiollaan. Osan palveluista toimitilajohtoyritys voi hankkia ulkopuolilta palveluntuottajilta<br />
(Kuva 6).<br />
TILAAJA<br />
Vastuualue<br />
TTJ - yritys<br />
TTJ = toimitilajohtoyritys<br />
PT = palveluntuottaja<br />
PT PT PT PT PT PT PT<br />
= sopimussuhde<br />
= johtamissuhde<br />
Kuva 6. Kokonaisvastuumalli<br />
Hankintatoimen organisoinnin näkökulmasta yhtenä hankinnan toimintamalleja<br />
voidaan myös tunnistaa konsortiotyyppiset hankintamallit (kuva 7). Konsortiot ovat<br />
syntyneet omistusjärjestelyjen kautta, jolloin kiinteistön omistajat ovat siirtäneet<br />
omistamansa kiinteistöt perustetun toimitilajohtoyrityksen hallittaviksi. Näin ollen<br />
omistajat ovat vapauttaneet omia resursseja palveluntuottajaverkostonsa kilpailuttamisesta,<br />
kehittämisestä ja hallinnasta. Toimitilajohtoyrityksen vastuulla on siten palvelutuotannon<br />
koordinointi ja johtaminen. Etua saavutetaan, kun eri omistajatahojen<br />
kiinteistöjä voidaan koota suuriin alueellisiin kokonaisuuksiin ja sitä kautta saavuttaa<br />
hankintavolyymin tuomia hyötyjä. Tämä malli soveltuu volyymiltaan suurien<br />
kokonaisuuksien hankintaan, jolloin myös palvelun tuottajat ovat suuria.<br />
TILAAJA 1 TILAAJA 2 TILAAJA 3<br />
Toimitilajohtoyritys<br />
Hankintayhteen<br />
liittymä<br />
PT 1<br />
PT 2 PT 3 PT 4<br />
= omistussuhde<br />
PT = palvelun tuottaja<br />
Kuva 7. Konsortiomalli<br />
10
4 KIINTEISTÖPALVELUJEN HANKINTATAVAN VALINTA<br />
Nykyisessä toimintaympäristössä hankintatoiminnalla on keskeinen strateginen asema<br />
yritysten kehittäessä toimintaansa ja parantaessa kilpailuasemiaan. Toimintaympäristössä<br />
tapahtuvat muutokset kuten keskittyminen omaan ydinosaamiseen, ulkoistaminen<br />
sekä verkosto- ja kumppanuustoiminta lisäävät ostotoiminnan hallinnan<br />
merkitystä. 4 Hankintatavan valinta on ratkaisevassa asemassa kiinteistöpalvelujen<br />
ostotoiminnan hallinnassa ja menestymisessä.<br />
Hankintatavan valintaa ohjaa tilaajan hankintastrategia 5 . Hankintastrategia on tukitoiminnan<br />
strategia, jonka tehtävänä on tukea yrityksen ydinliiketoiminnan strategiaa.<br />
Hankintastrategian avulla ohjataan hankinnan yhteydessä tehtäviä valintoja. Lisäksi<br />
hankintastrategian avulla pyritään hallitsemaan yrityksen liiketoiminnassa tapahtuvia<br />
muutoksia ja ennakoimaan sekä ehkäisemään hankintoihin liittyviä riskejä.<br />
Tässä tutkimuksessa tunnistettiin hankintastrategian osalta niitä tekijöitä, jotka tulee<br />
ottaa huomioon hankintojen kokonaisvaltaisessa hallinnassa. Tunnistettujen tekijöiden<br />
avulla luodaan perusta kiinteistöpalvelujen hankintojen kokonaisvaltaiselle<br />
tarkastelulle sekä yrityksen toimintaan sopivan hankintatavan valinnalle. Ennen varsinaista<br />
hankintatavan valintaa yrityksen on määriteltävä omat osaamisalueensa ja<br />
niiden merkitys yrityksen liiketoiminnan kannalta, jotta voidaan tehdä päätös kannattaako<br />
yrityksen tuottaa palvelunsa omalla vai ulkopuolisella organisaatiolla. Jos<br />
on tehty päätös käyttää ulkopuolista organisaatiota palvelujen tuottamisessa, voidaan<br />
käynnistää palvelujen ulkoistaminen 6 .<br />
Kiinteistöpalvelut tuotetaan kuitenkin nykyään pääsääntöisesti ostopalvelujen avulla,<br />
jolloin kiinteistöpalvelujen hankinnan näkökulmasta hankintatavan valinnan<br />
kannalta keskeisiksi osakokonaisuudet muodostuvat seuraavista osatekijöistä:<br />
• hankintatoimen organisointi<br />
• alueellinen ulottuvuus<br />
4<br />
Ostotoiminnan merkitystä ja nykytilaa on käsitelty myös kirjallisuudessa (Ks. Lehtonen, 2003; Aminoff et<br />
al., 2002).<br />
5<br />
Thompson & Strickland, (2003) mukaan hankintastrategia on yksi keino tai valikoima, jolla voidaan<br />
saavuttaa yrityksen asettamat päämäärät sekä ohjata tehokkaasti yrityksen rajallisten resurssien käyttöä.<br />
6<br />
Kirjallisuudesta löytyy useita ulkoistamisen määritelmiä. Esimerkiksi Fan et al. (2000) mukaan ulkoistamisella<br />
tarkoitetaan tilaajan ja yhden tai useamman toimittajan välistä sopimusvelvollisuutta tuottaa<br />
yrityksen palvelut tai prosessit, joita se tuottaa parhaillaan omalla organisaatiolla.<br />
11
• hankintakokonaisuudet<br />
• toimittajakannan koko<br />
• liikesuhteen tyyppi<br />
Jokainen yksittäinen tekijä sisältää vähintään kaksi erilaista hankintatavan määritettä,<br />
jotka yhdessä muodostavat viitekehyksen erilaisten hankintatapojen tarkastelulle<br />
(kuva 5). Tilaajan muodostaessa tarkoitukseensa sopivaa hankintastrategiaa on tämän<br />
valittava yksi hankintatapa jokaisesta kaavion vaakariviltä. Kaavion pystysarakkeet<br />
ovat toisiaan täydentäviä valintoja, jotka yhdessä muodostavat toteutettavan<br />
hankintastrategian.<br />
HANKINTA-<br />
ELEMENTTI<br />
HANKINTATAPA<br />
Hankintatoimen<br />
organisointi<br />
Hajautettu<br />
Keskitetty<br />
Ostetaan<br />
Alueellinen<br />
ulottuvuus<br />
Kiinteistökohtainen<br />
Paikallinen<br />
Valtakunnallinen<br />
Hankintakokonaisuus<br />
Erillispalvelut<br />
Kokonaispalvelu<br />
Toimittajakannan<br />
koko<br />
Yksi palvelun<br />
tuottaja<br />
Useita palvelun<br />
tuottajia<br />
Liikesuhteen<br />
tyyppi<br />
Markkinaehtoinen<br />
Yhteistyöhön<br />
perustuva<br />
Kuva 5. Kiinteistöpalvelujen hankintastrategian keskeiset elementit<br />
4.1 Hankintatoimen organisointi<br />
Yksi hankintatavan valinnan päätöksistä liittyy hankintatoimen organisointiin eli siihen,<br />
hankintaanko palvelut omalla organisaatiolla keskitetysti vai hajautetusti tai ostetaanko<br />
hankintaan liittyvien tehtävien hoitaminen ulkopuolista toimitilajohtoyritykseltä.<br />
Kun ostetaan ostamista tilaajan on päätettävä johtamisvastuun ja tehtävien<br />
laajuuden mukaan millainen on tilaajan tarkoitukseen sopiva toimitilajohtamisen<br />
malli.<br />
Keskitetty hankintatapa merkitsee hankintojen suoritusta yhden osaston tai yksikön<br />
toimesta. Keskittämisellä haetaan tavallisesti volyymin tuomia etuja joko hankkimalla<br />
palvelut useammalle kiinteistölle yhtäaikaisesti tai niputtamalla useampi palvelu<br />
yhdeksi kokonaisuudeksi. Keskittäminen lisää tilaajan houkuttelevuutta ja neuvotteluvoimaa<br />
palvelun tuottajaan nähden.<br />
12
Hajautettu hankintatapa merkitsee hankintoihin liittyvien tehtävien suoritusta yrityksen<br />
eri osastojen tai yksiköiden toimesta, joka tavallisesti johtaa kiinteistökohtaiseen<br />
tai alueelliseen hankintatapaan riippuen hajautetun yksikön toimialueesta. Hajautetulla<br />
hankintatavalla tavoitellaan tavallisesti enemmän paikallisen osaamisen<br />
hyödyntämistä kuin volyymin tuomia etuja. Hankintatoimen organisoinnilla on<br />
myös yhteys hankinnan alueelliseen ulottuvuuteen 7 .<br />
4.2 Alueellinen ulottuvuus<br />
Alueellinen ulottuvuus –elementti määrittelee hankinnan maantieteellisen laajuuden,<br />
jolla palvelut hankintaan. Kiinteistöpalvelun hankinnat voidaan jakaa maantieteellisen<br />
ulottuvuuden perusteella kolmeen luokkaan: kiinteistökohtaiseen, paikalliseen,<br />
valtakunnalliseen. Kiinteistökohtaisella hankinnalla tarkoitetaan kiinteistöpalvelujen<br />
kilpailuttamista kiinteistökohteittain. Paikallinen hankinta tarkoittaa hankinnan<br />
yhtäaikaista toteuttamista useammalle kiinteistölle niin, että kiinteistöt jaetaan<br />
palvelujen tuotannon ja saatavuuden kannalta loogisiin maantieteellisiin alueisiin.<br />
Valtakunnallisessa hankinnassa palvelukokonaisuus hankitaan laajalti maantieteellisesti<br />
erillisille alueille tai yhteen maahan yhtäaikaisesti. Alueellisen ulottuvuuden<br />
edut ja haitat on esitetty taulukossa 1.<br />
7<br />
Haastattelujen ja kirjallisuuden mukaan hankintatoimen organisointitavalla näyttää olevan yhteys<br />
hankintaanko palvelut kiinteistökohtaisesti, alueellisesti vai valtakunnallisesti (Ks. Cotts & Lee, 1992).<br />
13
Taulukko 1. Hankinnan alueellisten ulottuvuuksien edut ja haitat<br />
Alueellinen<br />
ulottuvuus<br />
Kiinteistökohtainen<br />
hankinta<br />
Paikallinen (alueellinen)<br />
hankinta<br />
Valtakunnallinen<br />
hankinta<br />
Edut<br />
- palvelun laadun vertailtavuuden mahdollisuus<br />
- erillispalveluratkaisussa markkinoilla<br />
olevan erikoisosaamisen hyödyntämisen<br />
mahdollisuus, jos käyttäjän tai omistajan<br />
tarpeet sitä edellyttävät<br />
- paikallisen osaamisen hyödyntämisen<br />
mahdollisuus<br />
- pienten palvelun tuottajien käyttämisen<br />
mahdollisuus sekä niiden tuomien<br />
etujen hyödynnettävyys<br />
- palvelun laadun vertailtavuuden<br />
mahdollisuus alueittain<br />
- paikallisen osaamisen hyödyntämisen<br />
mahdollisuus<br />
- paikallisen yrittävyyden tukemisen<br />
kautta saavutettavat eettiset edut<br />
- palvelut tasalaatuisempaa kaikissa kiinteistöissä<br />
- motivaatio parempi yhteiseen kehittämiseen<br />
ja investointeihin<br />
- palvelun tuottajan mahdollisuus hyödyntää<br />
volyymin tuomaa etua<br />
- toiminnan jatkuvuuteen näkökulmasta<br />
etuna resurssien joustavuus<br />
- pienemmät kilpailuttamiskustannukset<br />
- johtamisresurssien vapautuminen<br />
- vähemmän sopimushallintaa<br />
- vähemmän laskutusta<br />
- tilaajan houkuttelevuuden lisääntyminen<br />
- palvelut tasalaatuisempia kaikissa kiinteistöissä<br />
- motivaatio yhteiseen kehittämiseen ja<br />
investointeihin<br />
- palvelun tuottajan mahdollisuus hyödyntää<br />
volyymin tuomaa etua<br />
- toiminnan jatkuvuuden näkökulmasta<br />
etuna resurssien joustavuus<br />
- pienemmät kilpailuttamiskustannukset<br />
- johtamisresurssien vapautuminen<br />
- vähemmän sopimushallintaa<br />
- vähemmän laskutusta<br />
- yhteistyön väheneminen<br />
- tilaajan houkuttelevuuden lisääntyminen<br />
Haitat<br />
- suuret kilpailuttamiskustannukset<br />
- johtaminen työlästä<br />
- sopimushallinta<br />
- laskutus<br />
- yhteistyöpalaverit<br />
- erillispalveluratkaisussa resurssien hyödyntämisen<br />
tehottomuus<br />
- motivaatio yhteiseen kehittämiseen ja<br />
investointeihin heikko<br />
- palvelun tuottajan vähäinen mahdollisuus<br />
hyödyntää volyymin tuomaa etua<br />
- toiminnan jatkuvuuteen näkökulmasta<br />
riskinä resurssien joustamattomuus<br />
- palvelun laadun vaihtelevuus kiinteistöjen<br />
välillä<br />
- volyymiltaan pieni toimeksianto vähentää<br />
palvelun tuottajan intressiä ryhtyä yhteistyöhön<br />
- useamman paikallisen markkinan tuntemisen<br />
hankaluus<br />
- loogisten alueellisten kokonaisuuden<br />
määrittämisen työläys<br />
- synergiaetujen löytämisen hankaluus<br />
- palvelun laadun vertailtavuuden katoaminen<br />
- huonommat mahdollisuudet hyödyntää<br />
parasta paikallista osaamista<br />
- palvelun tuottajan vaihtamisen hankaluus<br />
- riski innovaatioiden syntymisen vähenemiseen<br />
- kustannusriski vertailtavuuden katomaisen<br />
kautta<br />
14
4.3 Hankintakokonaisuudet<br />
Kiinteistöpalvelut voidaan hankkia joko erillispalveluina tai kokonaispalveluna. Erillispalveluhankinnassa<br />
kiinteistöpalvelut hankitaan yksittäisinä palveluina toisistaan<br />
erillisinä kokonaisuuksina. Kokonaispalveluhankinnalla taas tarkoitetaan kiinteistöpalvelujen<br />
hankintaa, jossa useita palvelukokonaisuuksia hankitaan yhtäaikaisesti<br />
samalta palvelun tuottajalta.<br />
Erillispalveluhankinta johtaa tavallisesti palvelun tuottajakannan kasvamiseen, kun<br />
taas kokonaispalveluhankinta vähentää toimittajien lukumäärää. Palvelun tuottajien<br />
lukumäärän vähenemisellä tilaaja tavoittelee tavallisesti transaktiokustannusten pienenentämistä.<br />
Hankintakokonaisuuksiin liittyvillä hankintapäätöksillä on siten yhteys<br />
toimittajakannan kokoon.<br />
4.4 Toimittajakannan koko<br />
Toimittajakannan koko viittaa palvelun tuottajien lukumäärään: yksi tai useampi<br />
toimittaja tuottaa yhtä tai useampaa palvelukokonaisuutta valitulle alueelliselle ulottuvuudelle.<br />
Yhden toimittajan hankintatavassa (single sourcing) ainoastaan yksi palvelun<br />
tuottaja on vastuussa tietyn palvelukokonaisuuden tuottamisesta. Yhden toimittajan<br />
hankintatapa valitaan tavallisesti, kun hankinta koostuu useammasta tilaajalle<br />
räätälöidystä kokonaisuudesta tai hankinnassa edellytetään syvempää yhteistyötä<br />
8 .<br />
Kiinteistöpalvelujen hankinnassa yhden toimittajan hankintatavassa tilaajat tavoittelivat<br />
tavallisesti suurempien kokonaisuuksien yhtäaikaisella hankinnalla transaktioon<br />
liittyvien kustannusten pienentämistä laskutuksen ja sopimusten vähenemisen kautta.<br />
9 Samalla tilaajan sopimusaikainen ohjaaminen ja hallinta vähentyi. Tilaajat kokivat<br />
myös oman neuvotteluvoimansa kasvaneen, koska heistä tuli volyymin kasvaessa<br />
tärkeämpi asiakas palvelun tuottajalle. Palvelun tuottajat olivat siten enemmän<br />
yhteistyöhaluisia, koska heillä oli riski menettää hankintavolyymiltaan suuri asiakas.<br />
Yhden toimittajan haittapuolena oli ”tiedon jääminen yhden kortin varaan”, jolloin<br />
paikallisen osaamisen hyödyntäminen, hallittavuuden ja markkinatiedon katoami-<br />
8<br />
Tavallisesti teollisuudessa yhden toimittajan hankintamalli valitaan silloin, kun hankitaan monimutkaisempia<br />
kokonaisuuksia, jossa vaaditaan lähempää yhteistyötä tilaajan ja toimittajan välillä (Arnold,<br />
1996).<br />
9<br />
Transaktioon liittyvät kustannukset on usein yhdistetty myös kirjallisuudessa toimittajakannan kokoon<br />
sekä erilaisiin hankinnan toimintamalleihin (Ks. Cox, 1996).<br />
15
nen nähtiin riskinä. Lisäksi riskinä koettiin palvelun tuottajan resurssien riittämättömyys<br />
hoitaa tehtävät sopimuksenmukaisesti.<br />
Yhden toimittajan hankintatapaan voidaan myös joutua, kun markkinoilla ei synny<br />
aitoa kilpailua yhden palvelun tarjoajan toimiessa tietyllä alueella ainoa toimittajana<br />
10 . Tällöin tilaaja on tavallaan pakotettu hankkimaan tuote tai palvelu vain ja ainoastaan<br />
tietyltä toimittajalta. Kiinteistöpalvelujen hankinnassa tällainen tilanne voi<br />
syntyä esimerkiksi, kun tilaajan kiinteistö tai kiinteistöt sijaitsevat sellaisella maantieteellisellä<br />
alueella, jossa ei ole riittävästi tarvittavaan toimintoon erikoistuneita palvelun<br />
tuottajia aidon kilpailun aikaansaamiseksi.<br />
Kun tilaaja on päättänyt hankkia palvelut useammalta kuin yhdeltä palvelun tuottajalta<br />
hankintatapaa kutsutaan usean toimittajan hankintatavaksi (multiple sourcing).<br />
Haastattelujen mukaan useamman toimittajan kiinteistöpalvelujen hankinnassa tilaajat<br />
pitivät pienempien hankintakokonaisuuksien kilpailuttamista helpompana<br />
kuin volyymiltaan suurempien kokonaisuuksien. Lisäksi lukumäärältään suurempi<br />
toimittajakanta antoi parempaa vertailutietoa palvelun tuottajien toiminnasta kuten<br />
laadusta ja hinnasta. Toisaalta palvelun tuottajien valvonta ja seuranta sitoi enemmän<br />
tilaajan omia resursseja 11 .<br />
Kiinteistöpalvelujen hankinnassa yhden ja useamman toimittajan hankintatapojen<br />
hyötyjä on pyritty tavoittelemaan etuoikeutetulla hankintatavalla (preferred sourcing).<br />
Etuoikeutetussa hankintatavassa rajoitettu määrä palvelun tuottajia valitaan tilaajan<br />
ennalta antamien kriteerien perusteella joukkoon, jossa nämä voivat kilpailla<br />
keskenään etuoikeutetusti toisessa kilpailuttamisvaiheessa 12 . Etuoikeutettuun joukkoon<br />
pääseminen ei siten takaa kauppojen syntymistä. Etuoikeutettuun joukkoon<br />
valitseminen tehdään tavallisesti muilla kuin hinnan perusteella. Hinta toimii kuitenkin<br />
määräävänä valintatekijänä lopullisen yhteistyökumppanin valinnassa. Etuoikeutetussa<br />
hankinnassa tavoitellaan parhaan osaamisen saamista, aidon kilpailun<br />
säilymistä sekä pitkäaikaisen yhteistyön hyötyjen saavuttamista sillä sopimuksilla tavallisesti<br />
tavoitellaan kumppanuuden periaatteita ja edelleen sen tuomia potentiaalisia<br />
hyötyjä.<br />
10<br />
Kirjallisuuden mukaan yhden palvelun tuottajan hankintatavan ilmentymää kutsutaan ainoan toimittajan<br />
hankintatavaksi (sole sourcing). Tällainen tilanne syntyy markkinatilanteesta johtuen toimittajan alueellisesta<br />
monopoliasemasta. Monopoliasema voi syntyä esimerkiksi sijainnista tai asiakkaan erityistarpeista<br />
johtuvista tekijöistä. (Quayle, 1998.)<br />
11<br />
Kirjallisuuden mukaan useamman toimittajan hankintatavan keskeisenä tavoitteena on suojautuminen<br />
odottamattomilta hinnan nousuilta, toimittajakohtaisilta saatavuusriskeiltä sekä markkinatietoisuuden<br />
katoamiselta toimittajien välistä kilpailua lisäämällä (Ks. Ramsay & Wilson, 1990).<br />
12<br />
Ks. Cox (1996).<br />
16
4.5 Liikesuhteen tyyppi<br />
Tutkimuksen aikana tarkasteltiin erilaisia hankinnan toteuttamisessa käytettyjä yhteistyösuhteita.<br />
Nykyinen ajattelutapa korostaa pitkäaikaisia ja yhteistyömuotoisia liikesuhteista<br />
tilaajan ja palvelun tuottajan välillä. Keskeinen painopiste yhteistyösuhteiden<br />
tarkastelussa oli kumppanuustyyppinen yhteistyö, jota käsitellään tarkemmin<br />
jäljempänä. Yhteistyöverkostot rakentuvat kuitenkin hyvinkin erilaisista ja tasoisista<br />
yhteistyösuhteista 13 . Karkeasti erilaiset yhteistyösuhteet voidaan jakaa kahteen ääripäähän<br />
markkinaehtoiseen (adversarial relationship) ja yhteistyöhön (collaborative<br />
relationship) perustuvaan liikesuhteeseen 14 . Seuraavassa taulukossa 2 on esitetty<br />
haastattelussa esille tulleita markkinaehtoisen ja yhteistyösuhteeseen perustuvan liikesuhteiden<br />
eroja kiinteistöpalvelujen hankinnan toimintaympäristössä.<br />
Taulukko 2. Markkinaehtoisen ja yhteistyöhön perustuvan liikesuhteen ominaisuudet<br />
Liikesuhteen<br />
ominaisuus<br />
Markkinaehtoinen<br />
Yhteistyöhön<br />
perustuva<br />
1. Yhteistyösuhteen pituus Lyhytaikainen Pitkäaikainen<br />
2. Toimittajien lukumäärä Useita palvelun tuottajia Rajoittunut määrä palvelun tuottajia<br />
3. Hankintapäätös Hinta (aineelliset perusteet) Ei ainoastaan hinta, vaan laatu,<br />
toimitus ja uskottavuus (enemmän<br />
aineettomat perusteet)<br />
4. Strateginen arvo Matala Korkea<br />
5. Hankinnan koko Pienet volyymit Suuret volyymit<br />
6. Räätälöintiaste Standardipalvelu Räätälöity palvelu<br />
7. Edun tavoittelu Oman edun tavoittelu Molemmat osapuolet hyötyvät<br />
8. Suhteen kehittäminen Ei yhteisiä tulevaisuuden tavoitteita Yhteiset tavoitteet kehittämiselle<br />
9. Vuorovaikutus Heikot sosiaaliset sidokset, vähäinen<br />
keskinäinen vuorovaikutus<br />
sekä tiedon jakaminen<br />
10. Ylimmän johdon tuki Tukea ainoastaan organisaation<br />
Lujat sosiaaliset sidokset, monitasoinen<br />
vuorovaikutus sekä<br />
avoin tiedon vaihtaminen<br />
Tukea organisaation strategiselta<br />
tasolta<br />
operatiiviselta tasolta<br />
11. Luottamus Vähäinen luottamus Korkea luottamus<br />
12. Raportointi Raportoinnin puuttuminen Avoin ja yhteinen raportointijärjestelmä<br />
13. Riskien jakaminen Molemmat kantavat omat riskinsä Riskien jakaminen<br />
13<br />
Kirjallisuudessa esiintyy useita määritelmiä ja tarkastelunäkökulmia erilaisista yhteistyösuhteista (Ks.<br />
Cox, 1996; Mentzer et al., 2000)<br />
14<br />
Tämä luokittelu yhteistyösuhteen ominaisuuksista perustuu MacBeth (1994) lähestymistapaan tarkastella<br />
markkinaehtoista ja yhteistyöhön perustuvaa liikesuhdetta.<br />
17
Haastattelujen mukaan yhdeksi keskeisimmistä markkinaehtoisen ja yhteistyöhön<br />
perustuvan liikesuhteen eroksi nousi esille sopimuksen pituus. Markkinaehtoinen<br />
liikesuhde oli luonteeltaan lyhytaikainen. Lyhytaikaisuus näkyi hankintojen jatkuvana<br />
kilpailuttamisena, tavallisesti vuoden pituisina sopimuksina. Markkinaehtoinen<br />
liikesuhde koettiin kokonaistaloudellisesti kalliina vaihtoehtona, sillä jatkuva<br />
kilpailuttaminen sitoi paljon organisaation omia resursseja. Yhteistyöhön perustuva<br />
liikesuhde oli taas luonteeltaan pitkäaikainen. Pitkäaikaisuus edesauttoi molempia<br />
osapuolia keskittymään yhteiseen kehittämiseen.<br />
Pitkäaikaisuuden lisäksi yhteistyöhön perustuvalle liikesuhteelle oli ominaista yhteinen<br />
tahtotila panostaa toiminnan kehittämiseen. Aidon yhteistyön rakentaminen ja<br />
sen ylläpitäminen tavoiteltujen hyötyjen saavuttamiseksi vaati molemmilta osapuolilta<br />
työtä, jatkuvaa kehityspanosta yhteistoiminnan eteenpäin viemiseksi sekä sitoutumista<br />
yhteisiin mitattaviin tavoitteisiin kuten kustannuksiin, laatuun, asiakastyytyväisyyteen<br />
jne.. Yhteistyöhön perustuvassa liikesuhteessa hyötyjen tuli näkyä kaikilla<br />
osapuolilla, kun taas markkinaehtoisessa liikesuhteessa oman edun tavoittelu meni<br />
yhteisten tavoitteiden edelle. Tilaajat ja palvelun tuottajat pitivät tärkeänä yhteistyöhön<br />
perustuvassa suhteessa saavutettavien hyötyjen näkymisen myös tyytyväisempänä<br />
loppuasiakkaana.<br />
Kun tilaajat hakivat markkinaehtoista yhteistyötä palvelun tuottaja valittiin tavallisesti<br />
halvimman hinnan perusteella. Markkinaehtoinen yhteistyö ei usein luonteeltaan<br />
vaatinut hintaa enempää informaatiota, kun taas yhteistyöhön perustuvaan suhteeseen<br />
ryhdyttiin hinnan lisäksi enemmän aineettomin perustein kuten laadun, toimituksen<br />
varmuuden tai palvelun tuottajan uskottavuuden perusteella. Kun markkinaehtoisessa<br />
yhteistyössä markkinoilla on tarjolla paljon homogeenisesti samankaltaisia<br />
tuotteita, hankinnan erottavana tekijänä toimii ainoastaan hinta 15 .<br />
Tilaajan näkökulmasta yhteistyöhön perustuvan suhteen käynnistämisen keskeiseksi<br />
motiiviksi nähtiin paremman osaamisen saaminen yhteistyön avulla ja edelleen kustannusten<br />
pienentäminen vähemmän palvelun tuottajia sisältävän palvelun tuottajaverkoston<br />
kautta. Palvelun tuottajien keskeisenä motiiveina taas nähtiin pitkäaikaisen<br />
yhteistyön kautta saavutettava asiakkaan parempi tunteminen ja edelleen uusien<br />
toimintatapojen syntyminen.<br />
15<br />
Tähän johtopäätökseen on päätynyt muun muassa Macbeth (1994). Vastaavaa lähestymistapaa voidaan<br />
tuotteiden sijasta soveltaa myös palveluhankintoihin.<br />
18
Hankinnan räätälöintiaste vaikutti siihen, millaiseen yhteistyöhön oli tarvetta ryhtyä.<br />
Kun hankittiin enemmän standardipalveluja, markkinaehtoinen yhteistyö koettiin<br />
yhteistyöhön perustuvaa liikesuhdetta parempana vaihtoehtona, sillä standardipalvelujen<br />
kilpailuttaminen koettiin tilaajien kesken helpompana tehtävänä eikä siten<br />
vaatinut tilaajalta erityistä osto-osaamista. Kun taas hankittiin kerralla suurempia räätälöityjä<br />
palvelukokonaisuuksia markkinahinnan määrittäminen koettiin hankalana.<br />
Yhteistyöhön perustuvaan liikesuhteeseen ryhdyttiin tavallisesti volyymiltaan suurissa<br />
palveluhankinnoissa. Volyymia voitiin kasvattaa joko niputtamalla useita palveluja<br />
yhdeksi hankintakokonaisuudeksi tai ostamalla palvelut useammalle kiinteistölle<br />
paikalliselle tai valtakunnalliselle alueelle yhtäaikaisesti. Palvelun tilaajan näkökulmasta<br />
volyymiltaan suuret hankinnat tekivät tilaajasta tärkeämmän asiakkaan, jolloin<br />
palvelun tuottaja oli valmiimpi panostamaan asiakassuhteeseen. Palvelun tuottajalla<br />
oli riski menettää iso asiakas. Sen sijaan volyymiltaan pienemmät hankinnat<br />
eivät houkutelleet palvelun tuottajaa ryhtymään yhteistyöhön perustuvaan liikesuhteeseen.<br />
Toisaalta volyymin kasvattaminen rajoitti potentiaalisten palvelun tarjoajien<br />
määrää. Tätä selittää Suomen markkinoiden pieni koko, sillä sellaisia palvelun tarjoajia,<br />
jotka pystyvät toimittamaan suuria palvelukokonaisuuksia, on kiinteistöpalveluissa<br />
vain vähän.<br />
Volyymin suuruuden lisäksi yhteistyön sisältöön vaikutti palvelujen hankinnan strateginen<br />
arvo eli hankinnan kriittisyys tilaajan liiketoiminnassa. Mitä kriittisempi palvelu<br />
oli yrityksen liiketoiminnassa, sitä enemmän oli tarvetta rakentaa luottamukseen<br />
perustuvaa syvempää yhteistyötä 16 . Lisäksi mitä enemmän palvelun tuottajat<br />
tarvitsivat omassa liiketoiminnassaan tilaajan liiketoimintaan liittyviä tietoja tai oltiin<br />
vastuussa tilaajan asiakasrajapinnasta, sitä enemmän oli tarvetta rakentaa luottamukseen<br />
perustuvaa syvempää yhteistyötä.<br />
Yhteistyöhön perustuvan liikesuhteen edellytykseksi koettiin avoimuus niin palvelutoimituksessa<br />
syntyneissä ongelmatilanteissa kuin kustannuksiin liittyvissä asioissa.<br />
Ongelmista avoimesti tiedottaminen vahvisti suhdetta. Kustannusrakenteen avoimuudella<br />
tarkoitettiin ns. ”open book” menettelyä, jossa avataan yhteistyöhön liittyvät<br />
kustannukset. Lisäksi yhteystyöhön perustuvan liikesuhteen ominaisuutena<br />
mainittiin raportoinnin säännöllisyys ja suunnitelmallisuus.<br />
16<br />
Havaintoa tukevat muun muassa Williamson (1985) ja Cox (1996)<br />
19
Liikesuhteen tyyppien nimeämiseksi ei toistaiseksi ole alalla vakiintunut yhtenäistä<br />
käytäntöä. Vaikka liikesuhteen tyypin kahta ääripäätä on tässä raportissa kutsuttu<br />
markkinaehtoiseksi ja yhteistyöhön perustuvaksi liikesuhteeksi, niitä voitaisiin kutsua<br />
myös muilla nimillä, joissa kaikissa on kuitenkin omat ongelmansa. Esimerkkeinä<br />
mainittakoon seuraavat termit. Yhteistyöhön perustuva suhde on monesti pitkäkestoinen,<br />
mutta markkinaehtoinen suhde ei välttämättä ole lyhytkestoinen. Yhteistyösuhde<br />
on myös usein tiivis tai syvä, mutta kuinka hyvin niiden vastakohdat löyhä<br />
tai matala kuvaavat yhteistyösuhdetta. Markkinaehtoista suhdetta voitaisiin kutsua<br />
myös etäiseksi suhteeksi muun muassa suhteen kehityskomponentin puuttuessa, jolloin<br />
akselin toiseen päähän syntyisi läheinen yhteistyösuhde palvelun tuottajan ja tilaajan<br />
välille.<br />
Markkinaehtoinen suhde perustuu usein toisen osapuolen määräävään asemaan.<br />
Myös yhteistyöhön perustuvassa suhteessa on aina omat valta-asetelmansa, joten sitäkään<br />
ei voida välttämättä sanoa tasavertaiseksi suhteeksi. Markkinaehtoisessa suhteessa<br />
toimittajien kilpailuttaminen näyttelee merkittävää roolia. Kilpailuttamisella<br />
on oma roolinsa myös yhteistyöhön perustuvassa suhteessa, joten tämänkään suhteen<br />
eroa ei voida tehdä. Viimeisenä mainittakoon suhteen kehittyminen: yhteisiin<br />
tavoitteisiin perustuva yhteistyösuhde on dynaaminen, jonka vastakohta staattinen ei<br />
kuitenkaan kuvaa markkinaehtoista suhdetta.<br />
On siis ilmeisen vaikeaa löytää kahta sanaa kuvaamaan liikesuhteen kaikkia ulottuvuuksia.<br />
Moniin nimiin sisältyy myös sellaisia arvolatauksia, joita niissä ei pitäisi olla.<br />
Käytännössä on tärkeää ainoastaan se, että löydetään kuhunkin hankintatarpeeseen<br />
oikeantyyppinen hankintasuhde; niin markkinaehtoiset kuin yhteistyöhön perustuvat<br />
suhteetkin soveltuvat paremmin eri tilanteisiin. Keskeinen tekijä tässä raportissa<br />
esitetyssä mallissa on toimijoiden välisen yhteistyön taso, jota pitäisi voida kuvata<br />
arvovapaalla termistöllä. Työ määritelmien kehittämiseksi jatkuu muun muassa<br />
tämän projektin toisessa vaiheessa.<br />
20
5 KUMPPANUUS HANKINTATAPANA<br />
Yritysten väliseen toimintaan liittyy useita erilaisia suhdetyyppejä, jotka pitävät sisällään<br />
erilaisia suhteen laatua määrittäviä tekijöitä. Yhtäältä yhden termin takaa löytyvä<br />
suhde voi eri henkilöille merkitä eri asioita ja toisaalta samaa termiä käyttävät ihmiset<br />
voivat tarkoittaa sillä eri asioita. Esimerkiksi kumppanuuskäsitteen käyttö on,<br />
muun muassa sen yleisyydestä johtuen, suhteellisen väljää, minkä johdosta termin<br />
sisältö on hyödyllistä määritellä aiempaa tarkemmin.<br />
Yritysten välistä kumppanuutta on lähdetty tavoittelemaan esimerkiksi siksi, että toimittajien<br />
jatkuva kilpailuttaminen on työlästä ja aikaa vievää. On myös nähty, että<br />
toimintojen kehittäminen pitkällä tähtäimellä vaatii enemmän yhteistyötä kuin palvelun<br />
tilaajan ja tuottajan vastakkainasettelua.<br />
Projektin ensimmäisen vaiheen aikana tehtyjen haastatteluiden perusteella kumppanuusmallisen<br />
yhteistyön keskeiseksi elementeiksi tunnistettiin seuraavassa kappaleessa<br />
esitettävät tekijät. Haastatteluja tehtiin niin palvelun tilaajien kuin tuottajienkin<br />
organisaatioissa, joten seuraavassa esitettävät asiat perustuvat molempien osapuolien<br />
esittämiin näkemyksiin.<br />
5.1 Kumppanuusyhteistyön määrittävät tekijät<br />
Pitkäjänteisyys<br />
Yksi kumppanuusyhteistyötä niin palvelun tilaajien kuin tuottajienkin mielestä keskeisesti<br />
määrittävistä tekijöistä on toiminnan pitkäjänteisyys. Jotta yritysten välinen<br />
suhde ja tässä suhteessa hankittavat palvelut voisivat kehittyä, on käytettävissä oltava<br />
aikaa. Kun suhde on kestänyt pidempään, on luonnollista, että partneri tunnetaan<br />
paremmin. Tämä mahdollistaa muun muassa uusien palveluiden kehittämisen sekä<br />
esimerkiksi kuormittaa vähemmän resursseja palveluiden ostoon ja palvelutuotannon<br />
valvomiseen molemmissa organisaatioissa. Satunnaisista virheistä voidaan oppia,<br />
eivätkä ne katkaise yhteistyötä pidemmissä suhteissa. Optimitilanteessa palvelun<br />
tilaajan ja tuottajan pitkäjänteinen yhteistyösuhde näkyy myös loppukäyttäjän saamassa<br />
paremmassa palvelussa.<br />
Yhteiset kehitystavoitteet<br />
Yritysten välinen kumppanuus kehittyy optimaalisesti, kun molemmat osapuolet<br />
ovat yhteisesti päättäneet kumppanuuden tavoitteista ja ovat sitoutuneet niiden toteuttamiseen.<br />
Kun tavoitteet perustuvat avoimeen keskusteluun, kumpikin partneri<br />
21
tietää, mitä toinen odottaa suhteelta saavuttavansa. Kumppanuussuhteen kumpikin<br />
osapuoli säilyttää luonnollisesti omat tavoitteensa, esimerkiksi tavoiteltavan voiton<br />
suhteen, yhteisten tavoitteiden rinnalla, mutta yhteiset tavoitteet ohjaavat kehitystoimintaa.<br />
Kehityspanostukset<br />
Toiminnan kehittäminen vaatii yhteisten tavoitteiden lisäksi investointeja niin ajan<br />
kuin muidenkin resurssien muodossa. Jos kehitystä halutaan saavuttaa, se vaatii työtä;<br />
kumppanuusmuotoinen hankintatapa ei siis ole yksinkertainen tai helppo suhdetyyppi.<br />
Kumppanuuden tasavertainen kehittäminen on haastateltavien mukaan<br />
mahdollista, kun toimijat ovat kutakuinkin samankokoisia.<br />
Luottamus<br />
Luottamus mahdollistaa useita muita kumppanuuden tärkeitä elementtejä. Kumppanien<br />
on luonnollisesti kyettävä toimimaan luottamuksellisessa ilmapiirissä, jotta<br />
toiminta olisi avointa ja esimerkiksi kustannustietoja haluttaisiin luovuttaa toiselle<br />
yritykselle.<br />
Avoimuus<br />
Kumppanien välisen kommunikaation on oltava avointa. Tämä tulee esille muun<br />
muassa yhteisten kehitystavoitteiden suhteen, mutta esimerkiksi myös esiin nousseiden<br />
ongelmien avoin käsittely kehittää yhteistoimintaa.<br />
Yhteinen ongelmien ratkaiseminen<br />
Yritysten välisessä toiminnassa syntyy väistämättä ongelmatilanteita, jotka täytyy kyetä<br />
selvittämään mahdollisimman nopeasti, jotta varsinaiselle tuotantotoiminalle aiheutuva<br />
häiriö olisi mahdollisimman pieni. Kumppanuus vaatii siis tehokasta menetelmää<br />
ongelmien käsittelyyn.<br />
Yhteiset hyödyt, riskin ja voiton jakaminen<br />
Myös hyötyjen ja riskien jakaminen on molempien haastateltavien osapuolten mielestä<br />
tärkeää kumppanuustoiminnan kehittymisen kannalta. Win-win-ajattelutavan<br />
lisäksi tällä tarkoitetaan liiketoimintaan kiinteästi liittyvän riskin jakamista palvelun<br />
tilaajan ja tuottajan välillä. Riskin jakaminen voi tulla tarpeelliseksi toiminnoissa,<br />
joiden volyymi vaihtelee vuosittain huomattavasti esimerkiksi sääolosuhteiden johdosta.<br />
Jos toimintojen epäonnistumisesta aiheutuva riski on suhteettoman suuri sopimuksen<br />
volyymin tai toimittajan kokoon nähden, voidaan riskien ja hyötyjen ja-<br />
22
kamisessa käyttää sopimuksessa määriteltäviä kertoimia, joilla eri tekijöitä painotetaan<br />
osapuolien välillä.<br />
Avoimet hinnoitteluperusteet, ’open books’<br />
Näkemykset avoimesta kustannustiedosta vaihtelivat yritysten välillä. Sen sanottiin<br />
muun muassa rakentavan luottamusta, jopa olevan sen edellytys, syvemmässä yhteistyösuhteessa<br />
– jos yritysten välillä vallitsee luottamus, miksi kustannustietoa ei<br />
voitaisi avata. Toisaalta kysyttiin myös, miksi kustannustietoa pitäisi käsitellä, jos<br />
luottamus yritysten välillä on olemassa. Niin palveluiden tilaajista kuin tuottajistakin<br />
löytyi molempien näkökulmien kannattajia. Vaikka kustannusten läpinäkyvyys voikin<br />
tehostaa yritysten toimintaa, on lisäksi huomioitava, että ’open books’ –<br />
periaatteella rakennettu kustannusseurantajärjestelmä aiheuttaa kuluja molemmille<br />
osapuolille aivan kuten muissakin seurantajärjestelmissä. Mitä tarkempaa tietoa halutaan,<br />
sitä enemmän sen kerääminen, analysoiminen ja käytäntöön vieminen kuluttaa<br />
palvelun tuottajan mutta myös tilaajan aikaa.<br />
Ammatillinen tasavertaisuus<br />
Jotkut haastateltavat ilmaisivat halunsa toimia tasavertaisina partnereina yhteistyöyritystensä<br />
kanssa. Tasavertainen ammatillinen taso luo uskoa kumppanin kyvykkyyteen,<br />
mihin on voitava luottaa ja mitä on voitava arvostaa menestyksellisen suhteen<br />
luomiseksi. Kunkin kumppanin on tuotava oma osaamisensa mukaan suhteen kehittämiseen<br />
.<br />
Vastavuoroisuus<br />
Vastavuoroisuus liittyy kumppanuudessa vallitsevaan pitkäjänteiseen yhteistoimintaan.<br />
Kumppanin liiketoimintaa, sen keskeisiä lainalaisuuksia ja tavoitteita on kyettävä<br />
ymmärtämään sekä tukemaan optimaalisella tavalla.<br />
Johdon sitoutuminen<br />
Kuten kaikessa kehitystoiminnassa, niin yrityksen sisäisessä kuin ulkoisessakin, yrityksen<br />
johdon on sitouduttava kumppanuuden kehittämiseen oman työpanoksensa<br />
ja toimintansa avulla.<br />
Asenteiden muuttaminen<br />
Yhteistyöhön ja pitkäjänteiseen toimintaan siirtyminen vaatii poisoppimista vanhoista<br />
asenteista ja työtavoista. Yrityksien on siis kyettävä siirtymään tilaan, jossa jokainen<br />
organisaatiotaso ymmärtää yhteisten hyötyjen merkityksen ja toimii niiden mukaisesti.<br />
Palvelun tuottajien on esimerkiksi ymmärrettävä asiakkaan kulloinenkin talou-<br />
23
dellinen tilanne ja joskus jopa itse suositeltava potentiaalisia säästökohteita, jotta<br />
asiakassuhde voisi selvitä pitkällä tähtäimellä. Yksi haastateltava kuvasi asenteiden<br />
muuttamista sanomalla ”ei imetä kaivoa tyhjäksi”.<br />
Toiminnon merkittävyys kaikille osapuolille<br />
Haastateltavat ymmärtävät, että kumppanuuden rakentaminen vaatii panostuksia<br />
työn ja ajan muodossa. Kehitettävän toiminnon on oltava riittävän merkittävässä<br />
asemassa kummankin partnerin kannalta, jotta he voisivat panostaa toimintaan riittävällä<br />
tasolla. Haastatellut ymmärtävät toisaalta myös kumppanuuden luonteen liiketoiminnassa:<br />
kumppanuus ei ole eikä voikaan olla ikuinen toimintatapa. Jos<br />
kumpikin osapuoli ei saa toiminnasta riittävää hyötyä, suhde päättyy.<br />
Strategisuus<br />
Strategista yhteistyötä pidetään kirjallisuudessa syvimpänä yhteistyösuhteen tai<br />
kumppanuuden muotona 17 . Käsitteet ’strateginen’ tai ’strategisuus on kuitenkin<br />
yleensä määritelty epätäsmällisesti ja niitä käytetään monesti väärin tarkoittamaan<br />
vain jotain, mikä on tärkeää 18 . Jotkut haastatellut näkivät, että strategisen kumppanuuden<br />
tavoitteena on kilpailuedun saavuttaminen tekemällä sellaista yhteistyötä,<br />
jossa molempien toiminnan edellytyksenä oli toisen olemassaolo. Osa haastatelluista<br />
kuitenkin piti tällaiseen yhteistyösuhteeseen pääsemistä vaikeana tai jopa mahdottomana<br />
kiinteistöpalveluissa.<br />
Kumppanuussopimukset<br />
Myös kumppanuussopimuksen tekemisestä ja sen luonteesta oltiin haastatteluissa<br />
useaa eri mieltä 19 . Tarvitaanko kumppanuudesta kirjallinen sopimus, ja jos tarvitaan,<br />
mitä elementtejä sen tulisi pitää sisällään Kumppanuuden keskeinen tekijä<br />
on suhteen kehittäminen, minkä johdosta kehityskomponentti onkin tärkeä osa<br />
kumppanuussopimusta. Ilman sitä sopimus on vain hankintasopimus. Vaikka haastateltavien<br />
mukaan onkin selvää, että vanhaa hankintasopimusta ei voida vain ryhtyä<br />
kutsumaan kumppanuussopimukseksi, kaikki nykyiset ’kumppanuussopimukset’<br />
eivät tue kumppanuuden kehittymistä.<br />
Kumppanuudesta voidaan toisaalta sanoa, että se ei ole sopimuksen solmimista eikä<br />
sitä voida synnyttää sopimuksen allekirjoituksella, vaan että suhteen arvo määräytyy<br />
17<br />
Hankintojen strategisuutta käsittelevät muun muassa Mentzer et al. (2000), Ståhle & Laento (2000) ja<br />
Cousins (2002)<br />
18<br />
Tämä näkemys perustuu haastatteluiden lisäksi lähteeseen Cousins and Spekman (2003)<br />
19<br />
Esimerkiksi Thompson et al. (1998) painottavat sopimuksen luonteen muuttumista hankintasuhteen<br />
muuttuessa<br />
24
käytännön työssä. Esimerkkinä käytettiin luottamusta, jota ei voida synnyttää sopimuksen<br />
avulla ja jonka on oltava olemassa jo ennen sopimuksen solmimista. Myös<br />
kumppanuuden kehityskomponentti tuo omat ongelmansa kumppanuussopimukseen:<br />
sopimuksella voidaan taata suhteen jatkuvuus, mutta ei sen kehittämistä. Kuten<br />
aiemmin on jo mainittu, kumppanuuden uskottiin päättyvän, jos kaikille osapuolille<br />
ei tuoteta hyötyä. Näin ollen sopimuksella ei käytännössä voida taata kovinkaan<br />
paljon.<br />
Kumppanuussopimuksen kannalta negatiivisena asiana pidettiin sitä, että sopimuksen<br />
avulla voidaan parhaiten kontrolloida sopimuksen rikkomisesta seuraavia asioita,<br />
esimerkiksi vahingonkorvauksia tai muita oikeudellisia seurauksia. Tällöin sopimuksella<br />
suojataan yrityksiä tilanteelta, jossa luottamusta ei enää ole. Tämä ei ole hyvä<br />
lähtökohta suhteen kehittämisen kannalta, ja jos sanktiot ovat sopimuksen pääroolissa,<br />
se ei muutenkaan tue suhteen kehittymistä. Kun sopimus on allekirjoitettu, sitä<br />
on myös vaikea muuttaa. Toinen osapuoli kyseenalaistaa helposti muutosten motiivit,<br />
mikä saattaa heikentää osapuolten välistä luottamusta. Kumppanuussopimuksiin<br />
liittyy siis runsaasti tekijöitä, joita täytyy analysoida tilannekohtaisesti.<br />
Kilpailutus<br />
Jatkuva kilpailutus ja sen tuomat rasitteet ovat osaltaan vaikuttaneet kumppanuusyhteistyön<br />
yleistymiseen. Usean toimittajan hankintatapa on yksi sellainen hankintamenettely,<br />
jossa palvelun tilaajaa ja tuottajaa kutsutaan monesti kumppaneiksi,<br />
vaikka yhteistyö ei aina välttämättä täytäkään niitä määritelmiä, joita kumppanuudesta<br />
on kirjallisuudessa esitetty.<br />
Palvelun tilaajien näkökulmasta yksi kumppanuuden ongelmista on liiallinen tottuminen<br />
hankintasuhteen olemassaoloon. Jatkuva kilpailutus tietyin väliajoin pitää<br />
suhteen vireänä ja kehittyvänä, minkä lisäksi kilpailutus estää kustannustasoa nousemasta<br />
liian suureksi. Tällainen markkinahinnan tarkistus vaatii toimittajia ansaitsemaan<br />
kumppanuuden uudestaan joka päivä.<br />
Kuten aikaisemminkin on mainittu, rajoitettu kilpailu heikentää pienempien palvelun<br />
tuottajien mahdollisuuksia toimia suurempien tilaajayritysten kanssa. Suuremmat<br />
palveluyritykset pitävät rajoitettua kilpailua pääosin hyvänä toimintatapana,<br />
koska se muun muassa tarjoaa heille mahdollisuuden tarkistaa hintoja, jos siihen on<br />
tarvetta.<br />
25
5.2 Tilaajien ja tuottajien näkemysten erot<br />
Palveluiden tilaajat ja tuottajat näkivät kumppanuuden kutakuinkin samalla tavalla.<br />
Tärkeimmistä tekijöistä kuten pitkäjänteisyys ja avoimuus oltiin samaa mieltä. Eroja<br />
syntyi kuitenkin seuraavien tekijöiden suhteen. Tuottajat painottivat enemmän<br />
partnerien sitoutumisen samaa tasoa sekä partnereiden välistä toisen yrityksen ammattitaidon<br />
ja osaamisen kunnioitusta. Tilaajat halusivat toimittajien vastaavasti tukevan<br />
tehokkaammin tilaajan omaa toimintaa. Näiden erojen voidaan ajatella johtuvan<br />
siitä, että kumppanit tarkastelevat suhdetta eri näkökulmista. Tilaajilla on tarve<br />
tehokkaammin hallita toimittajakantaansa ja palveluiden tuottajat haluavat pitkäjänteisten<br />
suhteiden avulla taata toimittajasuhteen jatkuvuuden. Nämä ovat osapuolten<br />
yksittäisiä tavoitteita, jotka voivat hyvin esiintyä yhteisten tavoitteiden rinnalla.<br />
Tilaajien ja tuottajien kumppanuudesta esittämät näkemykset olivat siis keskenään<br />
kutakuinkin samanlaisia, minkä lisäksi haastateltavien näkemykset osoittautuivat<br />
myös hyvin samanlaisiksi kuin aikaisemmissa tutkimuksissa 20 . Tätä selittäväksi tekijäksi<br />
voidaan esittää esimerkiksi sitä, että liiketoiminnan yleiset lainalaisuudet sekä<br />
ihmisten välinen toiminta perustuvat toimialasta riippumattomiin tekijöihin. Tällaisia<br />
tekijöitä ovat esimerkiksi riskien vähentäminen sekä toiminnan pitkäjänteisyyden<br />
turvaaminen.<br />
5.3 Hankintasuhteiden kehittyminen tulevaisuudessa<br />
Haastatteluiden perusteella on ilmeistä, että pitkäjänteiset yhteistyösuhteet ovat tärkeä<br />
toimintamalli myös tulevaisuudessa ja että niiden merkitys voi jopa korostua.<br />
Tällaista pitkäjänteistä suhdetta saatetaan kutsua esimerkiksi kumppanuudeksi.<br />
Haastatteluiden perusteella voidaan toisaalta sanoa, että tulevaisuudessa kumppanuusmallinen<br />
yhteistyö on kuitenkin vain yksi toimintatapa muiden joukossa kuten<br />
tähänkin asti. On selvää, että verkosto ei voi perustua ainoastaan syviin yhteistyösuhteisiin,<br />
vaan myös muita suhdetyyppejä on hyödynnettävä 21 . Nykyisellään osa<br />
vastaajista kokee kumppanuuden jopa kirosanaksi, koska sitä käytetään niin paljon.<br />
Tämä tilanne saattaa tulevaisuudessa helpottua esimerkiksi hankintastrategioiden<br />
kehittymisen myötä.<br />
20<br />
Tässä raportissa esiteltyjä keskeisesti kumppanuuteen vaikuttavia tekijöitä on käsitelty useissa tutkimuksissa<br />
useilla eri toimialoilla, ks. esimerkiksi Brinkerhoff (2002), CII (1991), Mohr & Spekman (1994) ja<br />
Naoum (2003)<br />
21<br />
Uzzin (1997) mukaan toimittajaverkostosta tulee joko liian jäykkä tai löyhä, jos suhteet painottuvat<br />
vain tiettyyn suhdetyyppiin<br />
26
Osa kiinteistöjen omistajista käyttää palvelutuottajaverkoston johtamisessa ulkoistettua<br />
kiinteistöjohtamispalvelua. Jos verkostonhallinta ei ole yrityksen ydinosaamista,<br />
tällainen kehitys onkin luonteva jatke jo aiemmin alkaneelle ulkoistuskehitykselle;<br />
yritys kehittää vain omaa ydinosaamistaan ja hankkii verkostonhallinnan muiden<br />
ulkoistettujen palveluiden tapaan ulkopuoliselta palvelun tuottajalta. Jotta palvelut<br />
kehittyisivät myös tulevaisuudessa ja toimisivat jatkuvasti nykyistäkin tehokkaammin,<br />
kiinteistöjohtajien on kumppanuuksia rakentaessaan huomioitava ne tekijät, esimerkiksi<br />
luottamuksen ja yhteisten tavoitteiden kehittäminen, jotka ovat tärkeitä tilaajan<br />
ja tuottajan välisessä suorassa kumppanuussuhteessa.<br />
Hyödynnettiin sitten mitä suhdetyyppiä tai hankintamallia tahansa, kiinteistöpalveluiden<br />
hankinnassa muodostuu monimuotoinen verkosto omistajien, kiinteistöjohtajien,<br />
asiakasyritysten, palvelun tuottajien ja loppukäyttäjien välille. Alan toimijat<br />
kehittävät jatkuvasti toimintaansa enemmän asiakasohjautuvaan suuntaan, mikä<br />
näkyi haastatteluissa asiakastyytyväisyyden painottamisena. Tämä vaatii kuitenkin<br />
joustavaa tiedonsiirtoa eri osapuolten välillä, mikä ei aina ole mahdollista suurista<br />
verkostorakenteista johtuen. Ongelmaksi on myös havaittu verkoston eri osapuolien<br />
osittain ristiriitaiset tarpeet esimerkiksi kiinteistön ylläpidon suhteen. Haastatteluissa<br />
näihin ongelmiin esitettiin ratkaisuksi tiedon siirtämisen lisäämistä ja helpottamista;<br />
ongelmia syntyy huomattavasti vähemmän, kun kaikki ryhmät pidetään hyvin informoituna<br />
muiden toimijoiden tavoitteista. Tiedonsiirron merkitys korostuu siis tulevaisuudessa,<br />
mitä haastateltavat korostivat sanomalla, että on jaettava kaikki sellainen<br />
tieto, mikä pitää jakaa. Toisaalta muistutettiin myös luottamuksellisuuden merkityksestä:<br />
mitään sellaista, mitä ei saa jakaa, ei pidä jakaa.<br />
Tulevaisuudessa on mahdollista, että toimintojen edelleen jatkuvan ulkoistuksen lisäksi<br />
joitain nykyisin yrityksen ulkopuolelta hankittavia palveluita siirretään takaisin<br />
tuotettavaksi omistajien organisaation sisällä. Joitain merkkejä tällaisesta kehityksestä<br />
on jo olemassa. Jos ’sisäistyksiä’ tapahtuu, se merkitsee, että kaikkia toimintojen ulkoistamiselle<br />
asetettuja tavoitteita ei ole saavutettu. Voidaankin siis olettaa – kuten<br />
aiemminkin on mainittu – että tulevaisuudessa tilaajat palveluiden hankintatapaa ja<br />
suhdetyyppiä määrittäessään tutkivat entistäkin tarkemmin omat tarpeensa ja tavoitteensa<br />
kyseisen palveluhankinnan suhteen. Liian syvä suhde kuluttaa yrityksen resursseja<br />
tarpeettomasti, kun taas markkinaehtoisessa suhteessa riskinä on vastaavasti<br />
esimerkiksi luottamuspula. On siis löydettävä optimi jostain näiden ääripäiden väliltä.<br />
27
6 PIENTEN PALVELUJEN TUOTTAJIEN ROOLI YRITYSVERKOSTOSSA<br />
Kiinteistöpalveluiden toimintamalleja on kehitettävä jatkuvasti, jotta toimijoiden<br />
kilpailukyky säilyy korkealla tasolla alan kansainvälistyessä. Näitä kehittyviä toimintamalleja<br />
on esitelty tämän raportin aiemmissa kappaleissa. Monet hankintamalleista<br />
rajaavat samalla pienten toimittajien mahdollisuuksia toimia yhteistyössä suurempien<br />
tilaajien kanssa. Esimerkiksi usean toimittajan hankintatapa, rajoitettu kilpailu,<br />
tai valtakunnallinen hankintamalli eivät juurikaan tarjoa mahdollisuuksia pienille<br />
toimittajille. Suuret yrityksen katsovat seuraavien tekijöiden haittaavan pienempien<br />
yritysten kanssa toimimista. Näitä esteitä olivat vaikeudet laajoihin tarjouspyyntöihin<br />
vastaamisessa ja oman työn hinnoittelussa sekä resurssien puuttuminen ongelmatilanteissa.<br />
Rajalliset resurssit vaikeuttavat myös toiminnan yhteistä kehittämistä. Kun<br />
toimitaan suoraan pienten palvelun tuottajien kanssa ilman erillistä verkostoa hallinnoivaa<br />
yritystä, myös kontaktien suuri määrä vaikeuttaa toimintaa. Jos verkosto<br />
koostuu suuresta määrästä yrityksiä, sen hallinnan keskeisinä ongelmina nähtiin<br />
toimijoiden keskinäisen tasalaatuisuuden ylläpitämisen vaikeus, palvelun yhdenmukaisen<br />
sisällön tuottaminen sekä kilpailuttamisen paljous.<br />
Toisaalta suuremmatkin tilaajat tarvitsisivat kuitenkin myös pienempien tuottajien<br />
tarjoamia palveluita toimialan kehittyessä. Tutkimuksen aikana selvitettiin pienten<br />
palvelun tuottajien mahdollisuuksia toimia osana kiinteistöliiketoiminnan palveluverkostoa.<br />
Pienten palvelun tuottajien toiminta verkostossa koettiin pääosin laadukkaana,<br />
kustannustehokkaana ja nopeana. Yrittäjyyttä pidettiin pienempien palvelun<br />
tuottajien onnistumista keskeisesti selittävänä tekijänä, sillä jokainen asiakkuus on<br />
pienen yrityksen toiminnan jatkumisen elinehto. Vaikka suuremmat yritykset eivät<br />
toimisikaan suoraan pienempien kanssa, pienet palvelun tuottajat osallistuvat monesti<br />
kuitenkin jossain muodossa suurempienkin yritysten hankintoihin. Mitä laajempia<br />
kokonaisuuksia ulkoistetaan, sitä vaikeampaa yhden yksittäisen yrityksen on<br />
tuottaa koko paketti ja usein ainakin joku osa tästä hankitaan pienemmiltä alihankkijoilta.<br />
Innovatiivisia ideoita ja uutta erityisosaamista syntyy runsaasti nimenomaan<br />
pienemmissä yrityksissä. Näiden syiden johdosta pienempien palvelun tuottajien<br />
mahdollisuuksia on tulevaisuudessa tutkittava lisää.<br />
Pienillä palvelun tuottajilla on kuitenkin myös mahdollisuuksia tulevaisuudessa. He<br />
voivat toteuttaa muun muassa lyhytkestoisia projekteja tai sellaisia töitä, joita suuremmat<br />
yritykset eivät syystä tai toisesta halua tehdä. Pienet yritykset voivat päästä<br />
suurempien toimittajiksi myös verkostoitumalla toisten, suurempien palvelun tuottajien<br />
kanssa. Verkoston toimivuus, yhteistyösuhteet ja niiden laatu verkoston sisällä<br />
28
määrittävät hyvin pitkälti pienten palveluyritysten menestymismahdollisuudet tulevaisuudessa.<br />
Muita määrittäviä tekijöitä ovat esimerkiksi yritysten oman toiminnan<br />
laatu sekä halu kasvaa suuremmaksi toimittajaksi.<br />
29
7 TUTKIMUKSEN TOISEN VAIHEEN TOTEUTUS<br />
Palveluhankinnan verkostoja ja verkostoyhteistyötä koskeva tutkimusta jatketaan tutkimuksen<br />
toisessa vaiheessa case- eli tapaustutkimuksena. Tapaustutkimuksella pyritään<br />
verkostoyhteistyön mahdollisuuksien syvälliseen ymmärtämiseen. Tapaustutkimuksella<br />
analysoidaan kohdeyrityksissä toteutettuja palveluhankintoja ja myös<br />
yhden tai useamman tunnistetun palvelutuottaja- ja –tarjoajaverkoston toimintaa.<br />
Tutkimuksen toisen vaiheen yhtenä tarkoituksena on siten tuottaa uutta tietoa ostopalvelujen<br />
hallinnan teoriaan ja erilaisten palvelun tarjontamallien ymmärtämiseen.<br />
Käytännössä tämä tarkoittaa muun muassa alan kilpailukyvyn lisäämistä.<br />
7.1 Kiinteistöpalvelujen hallinnan systematiikan kehittäminen<br />
Ostopalvelujen hallinnan kehittämistä jatketaan tutkimuksen ensimmäisessä vaiheessa<br />
tunnistettujen hankintatapojen kehittämisellä. Ensisijaiseksi hankittavaksi<br />
palvelukokonaisuuksiksi valitaan kiinteistöön kohdistuvat palveluhankinnat. Palvelujen<br />
erilaisia hankintatapoja voidaan tilaajan näkökulmasta tarkastella seuraavan<br />
viitekehyksen avulla (kuva 7), jossa akseleina ovat maantieteellinen ulottuvuus sekä<br />
hankintakokonaisuudet.<br />
MAANTIETEELLINEN<br />
ULOTTUVUUS<br />
HANKINTA-<br />
KOKONAISUUDET<br />
Kokonaispalvelu<br />
1.<br />
KIINTEISTÖ-<br />
KOHTAINEN<br />
3.<br />
PAIKALLINEN<br />
5.<br />
VALTAKUN-<br />
NALLINEN<br />
MAAILMAN-<br />
LAAJUINEN<br />
Yksittäispalvelut<br />
2.<br />
4.<br />
6.<br />
SISÄINEN<br />
= PALVELUYRITYS<br />
Kuva 7. Kiinteistöpalvelujen erilaiset hankintatavat<br />
Viitekehyksen vaakasarakkeissa kiinteistöpalvelujen hankintatavat on jaettu maantieteellisen<br />
ulottuvuuden perusteella neljään luokkaan: kiinteistökohtaiseen, alueelliseen,<br />
valtakunnalliseen ja maailmanlaajuiseen hankintaan. Tuottamisen vastuu on<br />
vastaavasti jaettu pystyriveillä hankintakokonaisuuksien mukaan kolmeen luokkaan:<br />
kokonaispalveluun, yksittäispalveluun ja sisäiseen malliin perustuvaan hankintatapaan.<br />
Kokonaispalvelu tarkoittaa, että yksi palvelun tuottaja vastaa koko palvelukokonaisuuden<br />
tuottamisesta maantieteelliselle ulottuvuudelle. Yksittäispalvelu tarkoit-<br />
30
taa, että useampi palvelun tuottaja vastaa kukin tietyn toiminnon tai osakokonaisuuden<br />
tuottamisesta maantieteelliselle ulottuvuudelle. Sisäinen malli tarkoittaa, että<br />
palvelun tuottamisesta vastaa oman organisaation sisäiset palveluyksiköt.<br />
Jokainen numeroitu kenttä edustaa tässä tutkimuksessa tutkimuskohteena olevaa erilaista<br />
palvelujen hankintatapaa. Sisäisen hankintatapa jätetään tämän tutkimuksen<br />
ulkopuolelle, sillä se ei ole ostopalvelua. Lisäksi maailmanlaajuinen hankinta jätetään<br />
tämän tutkimuksen ulkopuolelle tutkimus taloudellisista syistä sekä vaikeasti<br />
löydettävien edustavien tapausten vuoksi.<br />
Useampaa kuin yhtä hankintatapaa voidaan käyttää yhtäaikaisesti, jolloin yksi hankintatapa<br />
ei sulje pois toisen hankintatavan käyttöä. Seuraavassa esitetään esimerkkejä<br />
viitekehyksen eri osiin mahdollisesti sijoittuvia hankintatapoja:<br />
1. Yhteen kiinteistöön kohdistuva hankintapa, jossa yhden palveluyritysten vastuulla<br />
on koko palvelukokonaisuuden tuottaminen esim. yksittäiselle toimitilakiinteistölle<br />
kohdistuva palvelukokonaisuuden hankinta.<br />
2. Alueellisesti tietylle rajatulle kiinteistömassalle kohdistuva hankintatapa, jossa<br />
yhden palveluyrityksen vastuulla on koko palvelukokonaisuuden tuottaminen<br />
esim. Pasilan alueen kiinteistöille kohdistuva palvelukokonaisuuden<br />
hankinta.<br />
3. Laajalti maantieteellisesti erillisille alueille kohdistuva hankintatapa, jossa<br />
yhden palveluyrityksen vastuulla on koko palvelukokonaisuuden tuottaminen<br />
esim. valtakunnallisesti koko kiinteistömassaan kohdistuva hankinta.<br />
4. Yhteen kiinteistöön kohdistuva hankintapa, jossa useamman palveluyritysten<br />
yhteisvastuulla on koko palvelukokonaisuuden tuottaminen esim. yksittäiselle<br />
erityiskiinteistölle kohdistuva palvelukokonaisuuden hankinta.<br />
5. Alueellisesti tietylle rajatulle kiinteistömassalle kohdistuva hankintatapa, jossa<br />
useamman palveluyritysten yhteisvastuulla on koko palvelukokonaisuuden<br />
tuottaminen esim. Tampereen alueen kiinteistöille kohdistuva palvelukokonaisuuden<br />
hankinta.<br />
6. Laajalti maantieteellisesti erillisille alueille kohdistuva hankintatapa, jossa<br />
useamman palveluyritysten yhteisvastuulla on koko palvelukokonaisuuden<br />
tuottaminen esim. valtakunnallisesti koko kiinteistömassaan kohdistuva hankinta.<br />
Tapaustutkimuksessa analysoidaan erilaisia toteutettuja kiinteistöön kohdistuvien<br />
palvelujen hankintatapoja kohdeyrityksissä. Analyysissä tarkastellaan eri vaihtoehto-<br />
31
jen soveltuvuutta ja toiminnan edellytyksiä. Kuhunkin soluun sijoittuvien yritysten<br />
hankintatapoja arvioidaan seuraavasti:<br />
• mitkä ovat hankintatavan valinnan kannalta keskeiset tekijät<br />
• miksi kyseinen hankintatapa on valittu<br />
• millaisia hyötyjä ja haittoja hankintatavassa ilmenee<br />
• millaisessa toimintaympäristössä hankintatapa on käyttökelpoinen<br />
• mikä ovat suurimmat riskit hankintatavassa<br />
• miten ja millä perusteella palvelun tuottaja on valittu yhteistyösuhteeseen<br />
• millainen on yhteistyösuhteen luonne hankintatavassa<br />
Tapaustutkimukseen valitaan kiinteistönomistajia, jotka täyttävät yhden tai useamman<br />
viitekehykseen määritellyn hankintatavan. Hankintakohteiksi valitaan kuhunkin<br />
viitekehyksen osaan kaksi edustavaa tapausta, jolloin tapausten lukumääräksi tulee<br />
12 (kuva 8).<br />
1. 2. 3. 4. 5. 6.<br />
OSTO-<br />
PALVELUJEN<br />
HALLINNAN<br />
SYSTEMATIIKAN<br />
KEHITTÄMINEN<br />
= tapaus<br />
Kuva 8. Tapaustutkimuksen toteutus<br />
Tapaustutkimuksen tulosten pohjalta kehitetään ostopalvelujen hallinnan systematiikkaa,<br />
jolla voidaan kehittää arvioida yrityksen palvelujen hankintoja sekä erilaisten<br />
hankintavaihtoehtojen toteuttamista ja edelleen toteuttamisen edellytyksiä. Tulosten<br />
pohjalta voidaan tunnistaa ostopalvelujen hallinnassa huomioon otettavat elementit.<br />
32
7.2 Palvelun tuottajan tarjontamallien kehittäminen<br />
Palveluiden erilaisia tarjontamalleja voidaan tarkastella palvelun tuottajan näkökulmasta<br />
seuraavan viitekehyksen avulla (kuva 9). Viitekehyksestä syntyy nelikenttä,<br />
jossa akseleina ovat palvelun tuottajan palveluportfolion sisällön laajuus sekä palvelutuotannon<br />
maantieteellinen laajuus.<br />
MAANTIETEELLI-<br />
NEN<br />
VUUS<br />
ULOTTU-<br />
ALUEELLINEN<br />
VALTAKUN-<br />
NALLINEN<br />
PALVELU<br />
PORTFOLION LAAJUUS<br />
Yksi palvelu 1 2<br />
Useita palveluita 3 4<br />
Kuva 9. Palveluiden erilaiset tarjontamallit<br />
Kukin nelikentän osa pitää sisällään erilaisia palveluyrityksiä tai –yritysverkostoja.<br />
Palveluportfolion laajuus jakaantuu yhteen ja useampaan palveluun ja palvelun<br />
maantieteellinen laajuus vastaavasti alueelliseen ja valtakunnalliseen ulottuvuuteen.<br />
Yksi palvelu tarkoittaa kapeaa palveluportfoliota, joka keskittyy yhden, tarkasti rajatun<br />
palvelutyypin tuottamiseen. Useita palveluita taas tarkoittaa palveluportfoliota,<br />
joka pitää sisällään laajan skaalan erilaisia palveluita, ja sitä voidaan myös kuvata sanalla<br />
’kokonaispalvelu’. On kuitenkin huomioitava, että palveluportfolioon voi kuulua<br />
useita palveluita ilman, että kyseessä on edellä mainittu niin sanottu kokonaispalvelu.<br />
Palvelun fokus on alueellinen, kun sitä tarjotaan vain yhdellä suhteellisen<br />
tarkasti rajatulla maantieteellisellä alueella. Valtakunnallisesta ulottuvuudesta voidaan<br />
vastaavasti puhua, kun tarjontaa on koko Suomessa.<br />
On tärkeää huomata, että raja yhden ja useamman palvelun välillä ei ole intuitiivisesti<br />
selvä, koska palveluportfolion laajuus on luonteensa mukaisesti jatkuva; yleiskäsitteitä<br />
portfolion laajuuden kuvaamiseen ei ole olemassa. Viitekehyksen avulla on<br />
kuitenkin mahdollista analysoida erilaisia palveluyrityksiä. Koska tämä viitekehys<br />
myös kehittyy projektin toisen vaiheen aikana, se on tarkoitukseensa sopiva.<br />
Seuraavassa esitetään esimerkkejä nelikentän eri osiin mahdollisesti sijoittuvista yrityksistä<br />
/ yritysverkostoista.<br />
33
1: Paikallisesti yhtä palvelutyyppiä tarjoava yritys, esimerkiksi pienet isännöintiyritykset<br />
2: Yhden palvelun tuottamiseen koko maassa erikoistunut yritys tai verkosto, esimerkiksi<br />
sairaalasiivous<br />
3: Laajaa palvelupakettia yhdellä paikallisella alueella tarjoava yritys tai verkosto,<br />
esimerkiksi jonkun kaupungin tai teollisuusalueen tarvitsemat palvelut<br />
4: Useita eri palveluita koko maassa tarjoava yritys tai verkosto, esimerkiksi kiinteistönhoito-<br />
ja kunnossapito-, aula-, siivous- ja ruokalapalvelut; kokonaispalvelu<br />
Pienempiä palvelun tuottajia voidaan löytää kaikista nelikentän osista. Tyypin 4 yritys<br />
on todennäköisesti suuri kokonaispalvelua tarjoava yritys, joka hankkii palveluita<br />
pienemmiltä tuottajilta. Tyyppiä 1 oleva yritys on vastaavasti luonteeltaan pieni paikallinen<br />
palveluntarjoaja. Tyyppien 2 ja 3 yrityksen voivat olla joko tilaajan tai palvelun<br />
tuottajan koordinoimia verkostoja tai jopa itsenäisiä yrityksiä.<br />
Tutkimuksen kohteiksi valittavat palveluiden tuottajat voivat siis kuulua joko palvelun<br />
tilaajan palveluiden hankintaverkostoon tai toisen, suuremman palveluntuottajan<br />
alihankintaverkostoon. Tapaustutkimuksiin valitaan kahdesta neljään yritystä,<br />
joiden palveluiden tuottajaverkostosta voidaan saada tarvittavaa tietoa.<br />
Tutkittaessa palveluiden tuottajaverkostoa projektin toisessa vaiheessa on hedelmällisintä<br />
keskittyvä tyyppien 2, 3 tai 4 yrityksiin, koska sieltä on löydettävissä sellaisia<br />
yritysverkostoja, joista saadaan vastauksia tutkimuksen ensimmäisessä vaiheessa auki<br />
jääneisiin kysymyksiin. Kaikissa tapauksissa tutkitaan pienten palvelun tuottajien<br />
verkostoa, jota johdetaan keskitetysti. Tutkimuksessa selvitetään palvelun tuottajien<br />
asemaa verkostossa ja löydetään sitä kautta parannuskohteita yhteistyön tehostamiseksi.<br />
Palvelutuotannon eri osapuolten, esimerkiksi kiinteistöjen omistajien, palvelun tuottajien<br />
ja loppukäyttäjien, intressien välillä esiintyy ristiriitoja. Ratkaisuksi näihin ongelmiin<br />
ehdotettiin ensimmäisen vaiheen haastatteluissa esimerkiksi tiedonvälitykseen<br />
panostamista. Kartoittamalla palvelun tuottajien näkemyksiä verkoston luonteesta<br />
selvitetään mm. miten tiedonvälitystä eri intressiryhmien välillä voitaisiin tehostaa.<br />
Palvelun tuottajan näkökulmasta tutkimuksen II-vaiheen keskeisiä tutkimuskysymyksiä<br />
ovat seuraavat:<br />
34
• Mitä ristiriitoja eri intressiryhmien, esim. loppukäyttäjien, palvelun tuottajien<br />
ja kiinteistön omistajien, välillä esiintyy ja miten niitä voidaan ratkoa<br />
• Miksi mitäkin yhteistyösuhdetta ja yhteistyösuhdetyyppiä hyödynnetään ja<br />
minkälaisissa suhteissa kukin suhdetyyppi on optimaalinen Tarkennetaan<br />
siis yritysten motivaatiota esimerkiksi kumppanuussuhteiden hyödyntämiseen.<br />
• Miten pienempien yritysten toimintaa voitaisiin tukea ja kehittää osana palveluyritysten<br />
verkostoa ja näin hyötyä näiden yritysten laadukkaista palveluista<br />
• Miten voitaisiin lisätä koko toimitusketjun tai –verkoston yhteistä ymmärrystä<br />
liiketoiminnan tavoitteista ja merkityksestä toisille osapuolille Tässä tarkastellaan<br />
siis kumppanuutta koko verkoston näkökulmasta.<br />
Yritykset ja yritysverkostot valitaan toisen vaiheen tapaustutkimukseen edellä esitettyjen<br />
alustavien tutkimustavoitteiden ja –kysymysten perusteella. Tutkimuskohteet<br />
määritellään myöhemmin tarkemmin asiakasyrityksien kanssa käytävien keskustelujen<br />
perusteella niin, että tutkimuksen kohteeksi valitaan sellaisia yrityksiä ja yhteistyösuhteita,<br />
joista saatavat tiedot ovat mahdollisimman hyvin yleistettävissä koskemaan<br />
muidenkin yritysten toiminnassaan kohtaamia ongelmia.<br />
Erilaiset palvelutuotannon toimintamallit, jotka havaitaan tehtävien haastatteluiden<br />
perusteella, kuvataan projektin toisessa vaiheessa. Pääpaino on jo tällä hetkellä käytössä<br />
olevissa malleissa, mutta luonnollisesti on perusteltua soveltaa löydettyä tietoa<br />
myös uusien tarjontamallien kehittämiseen, jos se on mahdollista. Mallien kuvauksen<br />
yhteydessä havainnollistetaan lisäksi ne keskeiset kehityskohteet ja –haasteet, jotka<br />
näitä malleja tulevaisuudessa käyttöönottavat yrityksen toiminnassaan kohtaavat.<br />
7.3 Näkökulmien integrointi<br />
Ostopalvelujen hallinnan systematiikan ja palvelujen tarjontamallien kehittämisen<br />
kautta kiinteistöliiketoiminnan verkostoa voidaan tarkastella kokonaisvaltaisesti. Tutkimuksen<br />
lopullinen verkostoliiketoiminnan malli yhdistää molempien verkoston<br />
toimijoiden tilaajan ja palvelun tuottajien näkökulmat yhdeksi kokonaisuudeksi. Integroimalla<br />
nämä kaksi eri näkökulmaa tutkimuksen lopussa luodaan nykyistä paremmat<br />
edellytykset verkostomaisen liiketoiminnan hyödyntämiselle.<br />
35
LÄHDELUETTELO<br />
Arnold, U. (1996). A Specificity-Based Typology of Sourcing Concepts: Desinged<br />
of an Information-Orientated Supply Strategy Approach. Paper presented at the 7 th<br />
Annual Ipsera Conference. London. pp. 18-25.<br />
Aminoff, A., Pajunen-Muhonen, H. & Hyppönen, R. (2002). Hankintatoiminnan<br />
nykytila ja kehittäminen kysyntä- ja tarjontaverkostossa. VTT Tuotteet ja tuotanto,<br />
EP-logistics Oy, Logisma Oy. 56 s.<br />
Brinkerhoff, J.M. (2002) “Assessing and improving partnership relationships and<br />
outcomes: a proposed framework”, Evaluation and Program Planning, 25, pp. 215 -<br />
231<br />
CII (1991), In Search of Partnering Excellence, Construction Industry Institute<br />
Special Publication 17-1, Bureau of Engineering Research, The University of<br />
Texas at Austin<br />
Cotts, D. & Lee, M. (1992). The Facility Management Handbook. AMACOM.<br />
Cox, A. (1996). Relational competence and strategic procurement management.<br />
Towards an entrepreneurial and contractual theory of the company. European<br />
Journal of Purchasing & Supply Management. Vol. 2, No. 1. pp. 57-70.<br />
Fan, I-S., Russell, S. & Lunn, R. (2000). Supplier knowledge exchange in aerospace<br />
product engineering. Aircraft Engineering and Aerospace Technology. Vol.<br />
74, No. 1.<br />
Heinimäki, S., Tuomela, A., Ventovuori, T. & Puhto, J. (2003). Ulkoistetut toimitilajohtamispalvelut.<br />
Teknillisen korkeakoulun rakentamistalouden raportteja 213. 75<br />
s.<br />
Lehtonen, T. (2003). Toimitilapalvelut – artikkeli. Rakentajain kalenteri 2004. Rakennustieto<br />
Oy. 5 s.<br />
Macbeth, D.K., (1994). The Role of Purchasing in a Partnering Relationship.<br />
European Journal of Purchasing and Supply Management. Vol. 1. No. 1. pp. 19-<br />
25.<br />
36
McIvor, R.T., Humphreys, P.K. & McAleer, W.E. (1997). “The evolution of the<br />
purchasing function”. The Journal of Strategic Change. Vol. 5, No. 6. pp. 169-178.<br />
Mentzer, J., Min, S. And Zacharia, Z. (2000). The nature of Interfirm Partnering<br />
in Supply Chain Management. Journal of Retailing, Vol. 74, No. 4, pp. 549-568.<br />
Mohr, J. and Spekman, R. (1994) “Characteristics of partnership success: partnership<br />
attributes, communication behavior, and conflict resolution techniques”, Strategic<br />
Management Journal, Vol. 15, pp. 135-152<br />
Naoum, S. (2003) “An overview into the concept of partnering”, International<br />
Journal of Project Management 21, pp. 71-76<br />
Quayle, M. (1998). Industrial procurement: factors affecting sourcing decisions.<br />
European Journal of Purchasing and Supply Management. Vol. 4 . pp. 199-205.<br />
Ramsay, J. and Wilson, I. (1990). Sourcing/Contracting Strategy Selection. Operations<br />
& Production Management. Vol. 10, No. 8. pp. 19-28.<br />
Thompson, A & Strickland, A. (2003). Strategic Management, Concepts and<br />
Cases. International 3 rd edition. McGraw-Hill. New York. 788 p.<br />
Thompson, I., Cox, A. and Anderson, L. (1998) “Contracting strategies for the project<br />
environment”, European Journal of Purchasing & Supply Management, Vol.<br />
4, pp. 31-41<br />
Uzzi, B. (1997) “Social structure and competition in interfirm networks: the paradox<br />
of embeddedness”, Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No. 1, pp. 35-67<br />
Voss, C., Tsikriktsis, N. & Frohlich, M. (2002). Case research in operations management.<br />
International Journal of Operations & Production Management. Vol. 22,<br />
No. 2. pp. 195-219<br />
Williamson, O. (1985). The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets,<br />
Relational Contracting. The Free Press. N.Y. 450 p.<br />
37
LIITTEET<br />
Liite 1. Yhteenveto workshop 24.02.2003<br />
Workshopin tavoite:<br />
Vahvistaa yhteistä ymmärtämystä <strong>OPAS</strong> hankkeen tavoitteista. Keskustella tutkimuksen suorittamisesta ja<br />
yrityksiltä vaadittavasta sitoutumisesta.<br />
Ryhmätyö: Odotukset <strong>OPAS</strong> -hankkeelle<br />
Ryhmä 1: Näkökulmat 1 & 2<br />
Hannu Määttänen, Helsingin kaupunki<br />
Timo Laine, Yle Oy<br />
Markku Kiviniemi, Buildercom Oy<br />
Ryhmä 2: Näkökulmat 2 & 3<br />
Heimo Valtonen, Senaatti-kiinteistöt<br />
Jorma Äikää, SOK<br />
Pekka Metsi, JP-Talotekniikka Oy<br />
Näkökulma 1: Palvelujen hankinnan haasteet kiinteistöalalla<br />
Näkökulma 2: Yhteistyön riskit ja mahdollisuudet<br />
Näkökulma 3: Asiakkuus kiinteistöalan palvelutuotannossa<br />
Yhteenveto workshopista:<br />
1. Kumppanuus<br />
- mikä on sen rooli palvelujenhankinnassa<br />
- mikä on kumppanuuden toimintatapa<br />
o motiivit<br />
o yhteisen kehittämisen näkökulma<br />
o miten yhteistyömallit rakennetaan<br />
o käyttäjän tarpeiden tunnistaminen<br />
- tilaajan toimintamallit, yhteistyömuodot, organisointi palvelutuottajan verkoston<br />
kanssa<br />
- yhteiset kehittämistavoitteet<br />
- valtakunnalliset mallit kumppanuuteen käyttäjä / omistaja – tilaaja –palveluntuottaja<br />
- sopimusten määrä<br />
-<br />
2. Verkostoituminen<br />
- verkostoitumisen mahdollisuudet<br />
o palveluntuottajien keskinäiset verkostot<br />
o pienten palveluntuottajien rooli<br />
o yhteistyöverkoston yhteiset toimintatavat<br />
o paikallisen toiminnan tuoma lisäarvo<br />
Tomi Ventovuori<br />
Espoossa 26.02.2003<br />
38
Liite 2. Abstrakti tieteellisen julkaisuun<br />
The nature of interorganisational relationships in real estate services<br />
Tomi Ventovuori & Tero Lehtonen<br />
Researcher, Laboratory of Construction Economics and Management, Helsinki University<br />
of Technology, P.O.Box 2100, FIN-02015 HUT, Finland. Tel. +358 40 557 3391,<br />
e-mail: tomi.ventovuori@hut.fi<br />
Ilkka Miettinen<br />
Researcher, TAI Research Centre, Helsinki University of Technology, P.O.Box 9555,<br />
FIN-02015 HUT, Finland. Tel +358 50 596 9024, e-mail: ilka.miettinen@hut.fi<br />
In the last few decades, due to the outsourcing trend, the significance of service purchasing<br />
has grown in all industries. The relationships have traditionally been adversarial in<br />
nature but in recent years companies have understood the benefits of longer-term relationships<br />
and the focus has shifted from adversarial to more collaborative, mutually beneficial<br />
relationships.<br />
Usually collaborative relationships are said to be superior compared to arm’s length relationships<br />
because they lead to economical benefits and better service quality. However,<br />
there are no clear set of features that differentiates the different types of relationships from<br />
each other and why some interfirm relationships become more collaborative than others<br />
and moreover how collaborative relationships differs from arm’s length relationships in<br />
the content of real estate service industry.<br />
It seems that different types of relationships are needed to optimise the allocation of resources,<br />
to reduce transaction costs and to improve profitability. We suggest a continuum<br />
exists from arm’s length to collaborative relationship depending on a number of key dimensions,<br />
i.e. level of trust, degree of information sharing and relative value of service<br />
process to the client’s business. This article defines these dimensions and describes their<br />
contribution to the relationship types.<br />
The article is based on ongoing research which has looked at vertical relationships from<br />
the dyadic perspective of both client (real estate owner’s representative) and service provider<br />
side. The research methodology is thematic interviews and the data were gathered<br />
up 27 interviewees in 14 organisations from strategic and managerial levels of the organisations.<br />
All participating companies are major players in the Finnish property market.<br />
Keywords: real estate services, interorganisational relationships, facilities management,<br />
service purchasing, resource management<br />
39
Liite 3. Abstrakti EUROFM 2004<br />
Identifying the enablers of partnering in facility services<br />
Ilkka Miettinen<br />
TAI Research Centre, Helsinki University of Technology<br />
Tomi Ventovuori and Tero Lehtonen<br />
Laboratory of Construction Economics and Management, Helsinki University of Technology<br />
In this study, the enablers of partnering in the real estate service industry are identified.<br />
Despite the fact that many companies apply partnering in many industries, general consensus<br />
on what the term partnering constitutes does not exist among companies. Current<br />
partnering research has focused mainly on production of physical goods, whereas this<br />
study provides new information about partnering in service business. Additionally, this<br />
paper will also shed light into the different perception on the future of the partnering approach.<br />
The types of the relationship between the client and the service provider were studied<br />
from the point of view relationship quality. Altogether 41 higher level managers from 9<br />
client and 10 service provider companies were interviewed in Spring 2003.<br />
Results indicate that there is a significant need for a change in clients’ and service providers’<br />
mindset. Based on the interviews it is evident that the potential benefits of partnering<br />
will not be realized overnight. In order to create lasting partnering relationships, there<br />
exists a need to establish common goals, to openly share information between different<br />
organisational levels, and to mutually invest in the development of the relationship. The<br />
added value of partnering is attained when partners understand and support each other’s<br />
business in a unique way.<br />
Keywords: partnering, facility services, service management<br />
40
Change language