TYÃELÃMÃN TUTKIMUS - ARBETSLIVSFORSKNING 2/2008

More documents

Recommendations

Info

Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 2/<strong>2008</strong> (6. vsk.) yhteisesti sovitun käsityksen siitä, miten organisaatiossa tulisi käyttäytyä. Siten se myös määrittää, miten uusiin ideoihin suhtaudutaan ja missä määrin omia toimintatapoja ollaan valmiita kyseenalaistamaan. Innovaatiohaavi räätälöidään aina erikseen jokaiseen yritykseen ottaen huomioon sen kulttuuri ja luontaiset tavat toimia. Innovaatiohaavi ei siten esitä samaa ratkaisua kaikille: samankin yrityksen eri yksiköissä saattaa haavin sisältö erota ja keskittyä eri kehityskohteisiin. Innovaatiohaavissa tehtävät toimenpiteet perustuvat yhteiseen ymmärrykseen ongelmista ja sopimukseen mahdollisista ratkaisutavoista. Yhteenveto erilaisista etäisyyksistä ja siitä, miten ne on pyritty ratkaisemaan innovaatiohaavissa, on esitetty taulukossa 1. Taulukko 1. Etäisyyksien ylittäminen innovaatiohaavin avulla, jotta lattiatason työntekijöiden innovaatioaktiivisuus kasvaisi. Etäisyys Missä ilmenee? Ratkaisuehdotus Kognitiivinen Erilaiset ajattelutavat ja tietopohjat Fasilitaattori Erilainen puhetapa, ammattikieli ja Kommunikatiivinen käsitteet Fasilitaattori Maantieteellinen Fyysinen etäisyys haittaa esim. hiljaisen tiedon siirtämisessä Järjestetyt törmäytyspaikat Palaverikäytännöt katsauksia ja keskustelua Organisatorinen Sosiaalinen Kulttuurinen Funktionaalinen Erilaiset organisatoriset järjestelyt Työntekijöiden väliset suhteet ja luottamuksen määrä näissä suhteissa Erot yksiköiden kulttuureissa kuten arvoissa ja tavoitteissa Eri toimialojen erilainen tieto ja asiantuntemus. Tiedon soveltaminen toiselle toimialalle saattaa olla hankalaa. Törmäytyspaikat Avoimuuden lisääminen Tiedotuskanavat Yhteiset osasto/laitosrajat ylittävät törmäytyspaikat Avoimuuden lisääminen Uudet roolit Uskonluominen Haavisessioiden luovat työskentelymenetelmät Johtopäätökset Innovaatiot syntyvät erilaisen ja toisiaan täydentävän tiedon ja osaamisen yhdistämisestä, jolloin innovaatiopotentiaali sisältyy erilaisuuteen ja siitä johtuviin toimijoiden välisiin etäisyyksiin. Yrityksen innovaatioprosessin avautuminen niin, että ideoita ja innovaatioaihioita etsitään koko organisaatiosta sekä organisaation ulkopuolelta, on johtanut siihen, että innovaatioprosessiin osallistuu tiedoiltaan ja taidoiltaan hyvinkin erilaisia ihmisiä. Haasteena innovaatiotoiminnassa on siten saada nämä ihmiset vuorovaikutukseen keskenään. Vaikka innovaatiohaavissa korostetaan läheisyyttä ja sen tuomia etuja innovaatiotoiminnalle, niin innovaatiohaaviyrityksissä on havaittu myös etäisyyksiä. Niiden ylittäminen voi olla jopa tuskallista, mutta mahdollisuutena on radikaalimpi innovaatiopotentiaali synnyttää uusia ideoita läpimurtoinnovaatioiden raaka-aineeksi. Innovaatiohaavissa tärkeää on ollut jokaisen yrityksen organisaatiokulttuurin huomioon ottaminen. Kehitystyö on aina alkanut yrityksen omista tarpeista. Ratkaisevaksi innovaatiohaavissa on osoittautunut pienten muutosten aikaansaaminen. Noin vuoden kestävän prosessin aikana ei saada organisaation innovaatiokulttuuria mullistettua, mutta sille voidaan antaa alkusysäys. Haaviprosesseissa on huomattu, että jo asian esille nostaminen ja sen ajatteleminen voi saada aikaan muutosta osallistujien ajatuksissa ja jopa käyttäytymisessä. Innovaatiohaaviprosesseissa syntyneet käytännöt eivät ole menetelminä uusia tai ihmeellisiä, mutta saattavat olla yritysten innovaatiotoiminalle oleellisia. Haaviprosessin aikana on myös törmäytetty organisaation johdon ja lattiatason työntekijöitä ja tuotettu näin uusia ideoita innovaatiotoiminnan aktivoimiseksi. Innovaatiohaavissa etäisyyksien ylittämiseen ja niiden hyödyntämiseen on haettu ratkaisua muun muassa uusilla rooleilla, erilaisilla ihmisten törmäyttämispaikoilla ja uudenlaisilla palaverikäytännöillä. Uusia rooleja voi esimerkiksi syntyä eri osastojen välisen tiedonvaihdon selkeyttämiseksi, jolloin joku tai jotkut valtuutetaan toimimaan innovaatiotoiminnan eikenenkään-maastossa. Tällaisilta henkilöiltä vaaditaan kykyä puhua, tai ainakin ymmärtää, eri osapuolten kanssa samaa kieltä ja asettua toisen toimijan asemaan. Heidän tulee myös saavuttaa eri osapuolten luottamus, jotta työntekijät pystyvät kertomaan heille villejäkin ideoita. Parhaat jatkoedellytykset innovaatiohaavissa olivat sellaisissa yrityksissä, joissa ulkopuolinen tutkija herätteli ryhmän miettimään asioita ja fasilitoi alussa työskentelyä. Tämän jälkeen yrityksen innovaatiohaaviin 207
Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning 2/<strong>2008</strong> (6. vsk.) katsauksia ja keskustelua osallistujat itse ottivat koko ajan aktiivisempaa roolia asian läpiviemiseksi. Hyvin merkittävä tekijä haavityöskentelyn onnistumisessa oli yrityksen ilmapiirillä. Se määritteli hyvin pitkälle, millaisiin kehittämishaasteisiin organisaatiossa oltiin valmiita. Lattiatason työntekijöiden ideoiden hyödyntämiseksi innovaatiotoiminnassa on oleellista, että organisaatio järjestää yksilöitä tukevia elementtejä, jolloin ajatuksilla on mahdollisuus muuttua toiminnaksi. Muutokset ovat aina haastavia ja niiden toteutumiseen tulee varata aikaa. Organisaatiossa täytyy järjestää hyviä esimerkkejä, jolloin positiiviset huhut alkavat elää ja kannustavat työntekijöitä osallistumaan yrityksen innovaatiotoimintaan. Kirjallisuus Ax t e l l, C., Hol m a n , D., Uns w o r t h , K., Wa l l, T. & Wat e r s o n , P. (2000). Shopfloor innovation: Facilitating the suggestion and implementation of ideas. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 265–285. Bo s c h m a , R. (2005). Proximity and Innovation: A Critical Assessment. Regional Studies, 39, 61–74. Fó r s s e n , M. (2002). The life cycle for bottom-up ideas. Case studies of the companies where simulation game method was applied. Helsinki: HUT Industrial Management and Work and Organizational Psychology Report No 19. Har m a a k o r p i, V., Tu r a , T. & Ar t im a , E. (2006). Balancing Regional Innovation Policy between Proximity and Distance. Paper presented at the 5th Proximity Congress, 28– 30 June 2006, Bordeaux, France. Hus t o n , L. & Sa k k a b, N. (2006). Connect and develop: Inside Procter & Gamble’s new model for innovation. Harvard Business Review, 84, 58–66. Mo u lt r i e, J., Ni l s s o n, M., Dis sel, M., Ha n e r , U-E., Ja n s s e n , S. & Va n d e Lu g t, R. (2007). Innovation spaces: Towards for understanding the role of the physical environment in innovation. Creativity and innovation management, 16, 53–65. Pa a l a n e n, A. & Ko n s t i-La a k s o, S. (2007). Introducing new methods for organisational innovativeness – the case of innovation catcher. Paper presented at the 8th International Continuous Innovation NETwork Conference (CINet), 7–11 September 2007, Gothenburg, Sweden. Pä s s i l ä, A., Pa r j an e n , S. & Pa a l a n e n, A. (2007). Stimulating innovation sensibility. Paper presented at the 10th European Conference on Creativity and Innovation, 14–17 October 2007, Copenhagen, Denmark. Va n d e Ven, A. (1980). Problem solving, planning and innovation. Part 2: Speculations for theory and practice. Human Relations, 33, 757–779. 208
Page 1 and 2:
TYÖELÄMÄN TUTKIMUS - ARBETSLIVSF
Page 3 and 4:
Työelämän tutkimus - Arbetslivsf
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30: Työelämän tutkimus - Arbetslivsf
Page 79: Työelämän tutkimus - Arbetslivsf
show all

TYÃELÃMÃN TUTKIMUS - ARBETSLIVSFORSKNING 2/2008

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?

TYÃELÃMÃN TUTKIMUS - ARBETSLIVSFORSKNING 2/2008