Strategy-Train Small Enterprise Strategic Development Training ...
Strategy-Train Small Enterprise Strategic Development Training ...
Strategy-Train Small Enterprise Strategic Development Training ...
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Strategy</strong>‐<strong>Train</strong><br />
Moduuli V<br />
Luku 9<br />
Tekijät<br />
Koulutus materiaalia<br />
verkossa<br />
<strong>Small</strong> <strong>Enterprise</strong> <strong>Strategic</strong> <strong>Development</strong><br />
<strong>Train</strong>ing<br />
Käyttöönoton strategia<br />
Strategian käyttöönotto<br />
Rumyana Grozeva (REDA)<br />
www.strategy‐train.eu<br />
Euroopan komisssio on tukenut tätä projektia taloudellisesti. Tämä julkaisu heijastaa vain<br />
tekijöidensä mielipiteitä, eikä komissio ole vastuussa siitä, miten julkaisun tietoja käytetään.
Sisällysluettelo<br />
Moduuli V. Käyttöönoton strategia<br />
Luku 9: Strategian käyttöönotto<br />
Luvun kuvaus................................................................................................................................... 3<br />
Avainsanat.................................................................................................................................... 3<br />
Oppimistavoite............................................................................................................................. 3<br />
Lukuun käytettävä aika ................................................................................................................ 3<br />
Johdanto ......................................................................................................................................... 3<br />
9.1 Yritysstrategian käyttöönotto.............................................................................................. 4<br />
9.1.2 Miksi strategian käyttöön ottaminen on tärkeää? ......................................................... 4<br />
9.1.3 Missä strategia otetaan käyttöön? ................................................................................. 4<br />
9.1.4 Miten strategia voidaan ottaa käyttöön onnistuneesti?................................................ 5<br />
9.2 Toiminnalliset säännöt/käytännöt....................................................................................... 5<br />
9.2.1 Mitä ovat toiminnalliset säännöt/käytännöt?................................................................ 6<br />
9.2.2 Miksi yrityksesi tarvitsee toiminnallisia sääntöjä ja käytäntöjä?.................................... 6<br />
9.2.3 Missä toiminnallisia sääntöjä ja käytäntöjä tulisi käyttää? ............................................ 7<br />
9.2.4 Kuinka järjestelmän laatiminen voidaan toteuttaa ........................................................ 7<br />
9.3 Prosessinhallinta .................................................................................................................. 8<br />
9.3.1 Mitä tarkoitetaan liiketoimintaprosessilla?.................................................................... 8<br />
9.3.2 Mihin liiketoimintaprosessien hallintaa tarvitaan? ........................................................ 8<br />
9.3.3 Missä liiketoimintaprosessien hallintaa sovelletaan? .................................................... 8<br />
9.3.4 Kuinka liiketoimintaprosessien hallintaa voidaan toteuttaa? ........................................ 8<br />
9.4 Riskienhallinta.................................................................................................................... 10<br />
9.4.1 Mitä tarkoitetaan riskillä ja riskienhallinnalla?............................................................. 10<br />
9.4.2 Miksi riskejä tulisi hallita?............................................................................................. 10<br />
9.4.3 Missä riskienhallintaa tulisi soveltaa?........................................................................... 10<br />
9.4.4 Kuinka riskienhallintasuunnitelma otetaan käyttöön?................................................. 11<br />
9.5 Kriisinhallinta ..................................................................................................................... 12<br />
9.5.1 Mitä tarkoitetaan kriisillä?............................................................................................ 12<br />
9.5.2 Miksi yrittäjillä tulisi olla kriisinhallintasuunnitelmia?.................................................. 12<br />
9.5.3 Kuinka yritysten tulisi toimia kriisitilanteessa?............................................................. 12<br />
9.6 Muutoksenhallinta............................................................................................................. 13<br />
9.6.1 Mitä muutoksenhallinnalla tarkoitetaan? .................................................................... 13<br />
9.6.2 Miksi muutoksenhallinta on niin tärkeää? ................................................................... 13<br />
9.6.3 Missä muutoksia tehdään?........................................................................................... 14<br />
9.6.4 Kuinka muutos voidaan hyväksyä kaikilla tasoilla? ...................................................... 15<br />
9.7 Innovaatiokäytännöt ja innovaatioiden hallinta................................................................ 16<br />
9.7.1 Mitä innovaatiolla tarkoitetaan? .................................................................................. 16<br />
9.7.2 Miksi sinulla tulisi olla innovaatiota koskevia käytäntöjä ja strategioita?.................... 16<br />
9.7.3 Missä innovaatioprosessi tapahtuu? ............................................................................ 16<br />
9.7.4 Kuinka innovaatio voidaan sisällyttää osaksi yrityksen strategian käyttöönottoa?..... 17<br />
9.7.5 Esimerkkitapaus ............................................................................................................ 17<br />
Tiivistelmä ..................................................................................................................................... 17<br />
Lähdeluettelo ................................................................................................................................ 20<br />
Kirjat ja artikkelit........................................................................................................................ 20<br />
Moduuli V – Luku 9 2
Moduuli V. Käyttöönoton strategia<br />
Luku 9: Strategian käyttöönotto<br />
Luvun kuvaus<br />
Avainsanat<br />
Käyttöönotto, yrityksen strategia, toiminnalliset käytönnöt/säännöt, prosessinhallinta,<br />
riskinhallinta, kriisinhallinta, muutoksenhallinta, innovaatiokäytännöt ja innovaationhallinta<br />
Oppimistavoite<br />
Tämän luvun tavoitteena on näyttää, kuinka strategiat ja suunnitelmat voidaan<br />
muuttaa yksittäisiksi toiminnoiksi, jotka ovat yritykselle välttämättömiä paremman<br />
suoritustason saavuttamiseksi. Kurssin tässä vaiheessa pk‐yritykset tuntevat jo oman<br />
liiketoimintansa ja menestyksensä edellytyksenä olevat strategiat. Nyt yritysten tulisi oppia<br />
käyttämään erilaisia työkaluja ja tekniikoita, joiden avulla liiketoimintastrategia voidaan ottaa<br />
onnistuneesti käyttöön ja joilla strategiaa voidaan ylläpitää. Tässä luvussa esitellään<br />
menetelmiä, joiden tarkoituksena on yritysstrategian tehokas käyttöönotto, sekä kartoitetaan<br />
yksityiskohtaisesti prosessimainen lähestymistapa strategian käyttöönottamiseksi.<br />
Suoritustasoon liittyvät tekijät yhdistetään strategisiin aloitteisiin ja käytäntöihin, joiden<br />
tarkoituksena on kehittää ja optimoida pk‐yrityksen toimintaa.<br />
Lukuun käytettävä aika<br />
Koko moduulin läpikäymiseen kuluu noin 60 minuuttia. Harjoitusten tekemiseen ja eri<br />
työkalujen soveltamiseen tarvitaan lisäaikaa.<br />
Johdanto<br />
Yrityksen menestys riippuu nykyään tieteiden, insinööritaidon ja teknologioiden nopeasta<br />
kehityksestä, suurien markkinoiden dynamiikasta sekä yrityksen valmiudesta reagoida<br />
ympäristöönsä asianmukaisesti. Menestyvillä pk‐yrityksillä on selkeät päämäärät, mutta ne ovat<br />
samalla nopeita oppimaan markkinoiden tapahtumista ja kyllin joustavia sopeutumaan<br />
muuttuviin olosuhteisiin. Sellaiset pk‐yritykset, jotka eivät reagoi muutoksiin millään tavalla,<br />
eivät voi menestyä kovin pitkään. Juuri tästä syystä yritykset, joilla ei ole harkiten laadittua,<br />
onnistuneesti käyttöön otettua ja joustavaa strategiaa, ajautuvat harhateille ja menettävät<br />
mahdollisuutensa kehittyä.<br />
Yrityksen strategian onnistunut käyttöönotto edellyttää tulosten jatkuvaa vertailua. Tällä<br />
varmistetaan, että yritys on valinnut oikean lähestymistavan liiketoimintansa kehittämiseksi.<br />
Tähän lähestymistapaan kuuluu monia osa‐alueita, kuten toiminnallisten käytäntöjen<br />
käyttöönotto, prosessien, epävarmuustekijöiden, riskien, kriisien ja muutosten hallitseminen<br />
sekä innovaatio.<br />
Moduuli V – Luku 9 3
9.1 Yritysstrategian käyttöönotto<br />
9.1.1 Mitä strategian käyttöönotolla tarkoitetaan?<br />
Strategian käyttöönottoon sisältyy joukko toisiinsa liittyviä toimintoja, jotka<br />
suoritetaan yrityksen standardien mukaisesti tietyssä aikataulussa ja jotka<br />
koordinoidaan ennen toimeen ryhtymistä. Tämä on yrityksen strategian<br />
muodostamisen viimeinen ja kaikkein tärkein vaihe, joka seuraa tavoitteiden tunnistamista ja<br />
niihin tähtäävien toimien ja toimenpiteiden suunnittelua.<br />
9.1.2 Miksi strategian käyttöön ottaminen on tärkeää?<br />
Voidaan sanoa, että huono, mutta hyvin toteutettu suunnitelma toimii paremmin kuin hyvä,<br />
mutta huonosti toteutettu suunnitelma.<br />
Seuraavat käytännönläheiset havainnot helpottavat minkä tahansa strategian<br />
onnistunutta käyttöönottoa:<br />
• On parempi saada 80% jostakin kuin 100% ei mistään. Älä odota parasta mahdollista hetkeä<br />
tai täydellistä strategiaa. Aloita jo tänään, äläkä etsi syitä siirtää strategiasi käyttöönottoa.<br />
Älä haaskaa aikaa.<br />
• Ole sinnikäs. Älä luovuta ensimmäisen ongelman ilmaantuessa.<br />
• Ole joustava. Kaikki strategiat perustuvat oletuksiin, ja hyvä johtaja vertailee vähintään<br />
neljännesvuosittain strategian tavoitteita ja sen avulla saavutettuja tuloksia pystyäkseen<br />
kohdistamaan strategian oikein. Mitä dynaamisempi toimintaympäristö, sitä<br />
merkittävämpiä muutoksia strategiaan on tehtävä.<br />
• Kaikki riippuu omasta sitoutumisestasi strategiaan. Kun tiedät, mitä haluat, ja kun olet<br />
hankkinut toimintaan tarvittavat varat, älä tee kompromisseja. Jos haluat käynnistää uuden<br />
tuotelinjan, hanki palvelukseesi sopivat henkilöt ja käyttöösi tarvittavat raaka‐aineet,<br />
välineet ja teknologiat. Jos et toimi näin, on riski siitä, ettet saavuta tavoitteitasi.<br />
9.1.3 Missä strategia otetaan käyttöön?<br />
Strategian käyttöönotto on prosessi, johon osallistuu koko yrityksen henkilökunta ja jossa<br />
ryhmätyö on erityisen tärkeää. Yrityksen johtajalla on oltava hyvät kommunikointi‐ ja<br />
johtamistaidot, minkä lisäksi hänellä on oltava taloudellista asiantuntemusta, jotta hän pystyy<br />
toimimaan päivittäin ryhmänsä jäsenten, toimittajien, alihankkijoiden ja asiakkaiden kanssa.<br />
Samalla hänen tulee tarkkailla strategisia tavoitteita, toimia aikataulussa ja budjetin mukaisesti<br />
sekä ottaa huomioon koko työryhmän motivaatio, taito ja pätevyys. Ryhmän jäsenten tulisi<br />
ymmärtää omat vastuualueensa; heidän sitoutumisensa toimintaan on erittäin tärkeää.<br />
Strategian käyttöönoton seurauksena esiin nousee usein ideoita uusiksi projekteiksi. Tämä<br />
osoittaa, että yritys on joustava ja että se soveltaa strategiaansa muuttuvien olosuhteiden<br />
mukaisesti. Tulosten vertailu on helpompaa mittalukujen selkeän arvioinnin, strategisten<br />
tavoitteiden toteuttamisen sekä tulosten hallinnan ja arvioinnin ansiosta (ks. luku 10). Jos<br />
tulokset ovat luotettavia ja tarkkoja, voidaan ryhtyä mahdollisiin korjaaviin toimenpiteisiin.<br />
Moduuli V – Luku 9 4
9.1.4 Miten strategia voidaan ottaa käyttöön onnistuneesti?<br />
Pk‐yrityksen strategian onnistunut käyttöönotto perustuu seuraaviin tärkeisiin<br />
sääntöihin:<br />
• Ymmärrä, mitä eroa on strategialla, taktiikalla ja toiminnalla.<br />
• Tunnista välitavoitteet ja seuraa edistymistä.<br />
• Strategian käyttöönotto edellyttää kokonaisvaltaista ja systemaattista lähestymistapaa.<br />
Tunnista projektien välillä olevat suhteet ja tarkkaile, kuinka ne edistävät tavoitteidesi<br />
toteutumista.<br />
• Tunnista, mikä on oma taktiikkasi näiden tavoitteiden saavuttamiseksi.<br />
• Muuta totuttuja toimintatapojasi. Älä pelkää ajatella eri tavalla tai toimia eri lailla.<br />
• Jos kaikki yrityksen työntekijät eivät ota osaa tähän prosessiin, strategian onnistunut<br />
käyttöönotto on mahdotonta. Motivoi ryhmääsi ja hyödynnä heidän koko osaamistaan.<br />
• Hanki riittävät taloudelliset, tekniset ja henkilöstöresurssit.<br />
• Suorita annetut tehtävät ja ota aktiivisesti vastuuta.<br />
• Arvioi tulokset, äläkä pelkää muutosten tekemistä.<br />
• Muodosta yrityskulttuurista riittävän hyvä.<br />
Pienillä yrityksillä ei usein ole tarvittavia resursseja hyvän strategian muodostamiseksi. Näillä<br />
yrityksillä ei myöskään välttämättä ole aiheeseen liittyvää osaamista ja kokemusta, mikä johtaa<br />
strategian puutteelliseen käyttöönottoon. Jotkin yleisimmistä vaikeuksista ovat:<br />
• Suunnitelmassa ei tunnisteta tarvittavia toimenpiteitä – mitattavia tavoitteita ja toimintoja<br />
ei ole lueteltu, eivätkä ryhmän jäsenet tiedä omia vastuualueitaan.<br />
• Strategiaa ei ole päivitetty.<br />
• Strategian käyttöönottoa varten ei ole tarpeeksi resursseja.<br />
• Yrityksen johtaja muuttaa strategian käyttöönottoon liittyvää visiota liian nopeasti.<br />
• Yrityksen johtaja yrittää tehdä liian paljon liian lyhyessä ajassa.<br />
• Johtoryhmä ei ole sitoutunut prosessiin tarpeeksi.<br />
• Yrityksen sisällä vastustetaan muutoksia.<br />
• Prosessiin tarvittava työ ja aika aliarvioidaan.<br />
• Mahdolliset hyödyt yliarvioidaan.<br />
• Tarvittavia taitoja ja tietoa ei ole.<br />
• Puutteellinen kommunikaatio.<br />
9.2 Toiminnalliset säännöt/käytännöt<br />
Pienyrityksen toiminnassa on kolme läheisesti toisiinsa liittyvää prosessia:<br />
• Johtaminen<br />
• Yrityksen strategian käyttöönotto sekä<br />
• Toiminnot<br />
Johtamisprosessissa laaditaan viitekehys, jossa yrityksen työntekijät ”tuottavat” tuloksia.<br />
Strategisessa prosessissa puolestaan asetetaan tavoitteita niin pitkällä kuin lyhyelläkin<br />
aikavälillä, kun taas toiminnolliset prosessit tarjoavat ”tiekartan”, työkaluja ja resursseja näiden<br />
Moduuli V – Luku 9 5
tavoitteiden saavuttamiseksi. Jos luot yhtenäisen järjestelmän yrityksesi jokapäiväisille<br />
toiminnoille, pystytään asettamasi laatutaso saavuttamaan helposti, mikä puolestaan johtaa<br />
yrityksen vakauteen. Yrityksen kehittämisen varhaisissa vaiheissa johtaminen tapahtuu usein<br />
epämuodollisesti, päätöksiä tehdään päiväkohtaisesti ja prosessit ovat epävirallisia. Jossain<br />
vaiheessa prosessien standardisointi on kuitenkin välttämätöntä yrityksen tulevan kehityksen<br />
kannalta.<br />
9.2.1 Mitä ovat toiminnalliset säännöt/käytännöt?<br />
Toiminnalliset säännöt ja käytännöt ovat standardisoiduista prosesseista,<br />
toimintatavoista ja työntekijöille annetuista ohjeista koostuva järjestelmä, jossa<br />
kerrotaan tarkoin, kuinka yrityksen tuotteita ja palveluita tulee tarjota. Prosessien<br />
vaiheet on standardoitu oppaisiin, jotka kuvaavat prosessien sisältöä.<br />
Kyseessä on siis järjestyksen periaate, joka on myös eräs tärkeimmistä<br />
menestystekijöistä suurten monikansallisten yritysketjujen, kuten McDonaldsin,<br />
taustalla. Franchising perustuu tälle toimintatavalle, ja sen avulla tietty laatutaso<br />
pystytään saavuttamaan ja standardeja noudattamaan tarkasti. Nämä<br />
laadunhallintajärjestelmien pääperiaatteet on yleisesti omaksuttu osaksi kansainvälistä<br />
liiketoimintayhteisöä. Jos yritys pyrkii kehittymään ja kasvamaan, sen tulisi harkita<br />
laadunhallintajärjestelmän käyttöönottoa.<br />
9.2.2 Miksi yrityksesi tarvitsee toiminnallisia sääntöjä ja käytäntöjä?<br />
Standardisointi on liiketoimintamalli, jossa määritetään yrityksen ja sen tuotannon välisiä<br />
suhteita ja joka varmistaa tärkeimpien prosessien vakauden. Standardit ovat helposti<br />
ymmärrettävissä ja toistettavissa. Juuri tästä syystä toiminnalliset säännöt ja käytännöt ovat<br />
ennakkoedellytys strategian onnistuneelle käyttöönotolle.<br />
Yrityksesi toiminta tehostuu ja tulee paremmin organisoiduksi, kun luot sen prosesseille<br />
standardit ja laadit työntekijöillesi selkeät ja tarkat ohjeet.<br />
Seuraavat vinkit auttavat sinua näiden sääntöjen toteuttamisessa:<br />
• Analysoi yrityksesi kaikki liiketoimintaprosessit.<br />
• Tunnista yrityksesi tehokkaaseen toimintaan ja suorituskykyyn liittyvät heikkoudet.<br />
• Laadi suunnitelma prosessien uudelleen järjestämiseksi ja virallistamiseksi.<br />
• Pyri löytämään ja rakentamaan hyviä kumppanuussuhteita tavarantoimittajien, sijoittajien,<br />
kumppaneiden ja työntekijöiden kanssa.<br />
• Valmista yrityksesi tuleviin muutoksiin.<br />
• Määritä välitavoitteet ja tarkkaile tuloksia.<br />
• Aloita suunnitelman toteuttaminen välittömästi ja etene vaiheittain voittaaksesi ongelmat.<br />
• Seuraa ja tarkkaile edistystäsi.<br />
Moduuli V – Luku 9 6
• Ole valmis käyttämään ulkoisia palveluita suoriutuaksesi tehtävistä, joita et itse<br />
pysty hoitamaan.<br />
Nelivaiheinen toimintasuunnitelma täydellisen käytäntö‐ ja<br />
toimintatapajärjestelmän kehittämiseksi<br />
Pohdi seuraavia kysymyksiä:<br />
• Onko yrityksessäsi toiminnallisia sääntöjä?<br />
• Osaavatko työntekijäsi soveltaa niitä?<br />
• Ovatko he valmiita toimimaan niiden mukaisesti?<br />
• Mitä sääntöjen käyttöön ottaminen maksaa?<br />
9.2.3 Missä toiminnallisia sääntöjä ja käytäntöjä tulisi käyttää?<br />
Jokaisella yrityksellä tulisi olla oma järjestelmänsä toiminnallisia sääntöjä ja käytäntöjä varten.<br />
Suurten yritysten menestys perustuu tarkoin laadituille järjestelmille, koska tällaisia järjestelmiä<br />
voidaan soveltaa toistuvasti. Jos et pysty toistamaan saavuttamaasi menestystä tuotannossa tai<br />
myynnissä, yrityksesi ei voi selvitä. Tästä syystä sinun on laadittava oma järjestelmäsi<br />
toiminnallisia sääntöjä varten ja kehitettävä ohjekirjoja toiminnan kaikille tasoille. Voit<br />
toteuttaa suunnitelman kokeneen työntekijän avustuksella. Voit olla kuitenkin varma siitä, että<br />
kaikki työntekijät eivät hyväksy sääntöjä. Tärkein syy mahdolliselle vastarinnalle on se, että kun<br />
työtehtävät on kuvattu ohjekirjassa, voidaan kouluttaa muita henkilöitä tekemään samaa<br />
tehtävää. Tätä pidetään uhkana. Jos työntekijät kuitenkin saadaan ymmärtämään ohjekirjan<br />
tarjoamat edut, he saattavat jopa haluta ottaa osaa sen laatimiseen. Toimintojen<br />
standardisointi helpottaa heidän työtään ja parantaa täten yrityksen suorituskykyä, mikä<br />
puolestaan mahdollistaa palkkojen korotuksen.<br />
9.2.4 Kuinka järjestelmän laatiminen voidaan toteuttaa<br />
Toimintaoppaiden kehittäminen voidaan myös standardisoida. Oppaisiin tulee<br />
sisällyttää vähintään seuraavat tiedot:<br />
• Vastuualueet – täydellinen kuvaus työntekijöiden asemasta ja vastuista.<br />
• Standardit – määritä jokaiseen asemaan liittyvät standardit. Näihin kuuluvat yriytksen<br />
käytännöt, valtasuhteet ja yleiset käyttäytymissäännöt.<br />
• Työskentelyohjeet – kuvaa, kuinka työtehtävät on suoritettava.<br />
• Yleisiä tietoja – esim. tietoja yrityksestä, sen tuotteista ja palveluista sekä kilpailusta. Myös<br />
materiaalia, jonka avulla työntekijät pystyvät liikkumaan työympäristössään vaivatta.<br />
• Suhteet – kuvaa, mikä on tietyn aseman suhde:<br />
o Johtotason asemiin<br />
o Alemman tason asemiin<br />
o Saman tason asemiin, joiden kanssa ollaan usein yhteistyössä<br />
o Toisen tason asemiin, joiden kanssa ollaan usein yhteistyössä<br />
o Ulkoiseen ympäristöön (esim. tavarantoimittajiin ja asiakkaisiin, joiden kanssa ollaan<br />
usein yhteistyössä).<br />
Moduuli V – Luku 9 7
Jokaiseen standardisoituun ohjekirjaan kuuluvat seuraavat osat:<br />
• Asema<br />
• Yritys/tuotteet<br />
• Käytännöt – koko yritystä koskevat käytännöt<br />
• Järjestelmät – toimintasuunnitelmat, esimerkkilomakkeet, prosessikaaviot, suunnitelmat,<br />
apumateriaalit jne.<br />
• Logiikka – selitä asemaan liittyvän työn taustalla olevat periaatteet.<br />
Ohjekirjan laatimisprosessi on vaikea ja työläs. Se voidaan kuitenkin toteuttaa vaiheittain<br />
samanaikaisesti yrityksen strategian käyttöönoton kanssa.<br />
9.3 Prosessinhallinta<br />
9.3.1 Mitä tarkoitetaan liiketoimintaprosessilla?<br />
Liiketoimintaprosessi koostuu tietyistä, ihmisten tai järjestelmien suorittamista<br />
tehtävistä, joiden toteuttamistavan pyrkimyksenä on saavuttaa tietynlainen tulos.<br />
Prosesseihin kuuluu kolme tärkeää ominaisuutta: niillä on sisäisiä ja ulkoisia käyttäjiä,<br />
ne toteutetaan yrityksen tai useamman yrityksen eri osastojen sisällä tai niiden välillä ja ne<br />
perustuvat siihen, millä tavalla yrityksessä tehdään töitä.<br />
Prosessit koostuvat kolmesta osasta:<br />
1. Entiteetit: missä prosessit tapahtuvat.<br />
2. Objektit: prosessit ovat seurausta objektien käsittelystä. Objektit voivat olla fyysisiä tai<br />
tietoon liittyviä.<br />
3. Tehtävät: objektien käsittelyyn vaadittavat työtehtävät.<br />
9.3.2 Mihin liiketoimintaprosessien hallintaa tarvitaan?<br />
Liiketoimintaprosessien hallinta on yrityksen kilpailukyvyn edellytyksenä.<br />
Hallintaprosessissa luodaan ja ylläpidetään sellaista ympäristöä, jossa ihmiset voivat<br />
työskennellä yhdessä suorittaakseen jonkin työtehtävän tehokkaasti. Ryhmänjohtajan<br />
tehtävänä on suunnitella, organisoida ja valvoa henkilöstöresursseja sekä johtaa ja tarkkailla<br />
työtehtäviä.<br />
9.3.3 Missä liiketoimintaprosessien hallintaa sovelletaan?<br />
Liiketoimintaprosessien hallintaa sovelletaan hallinnon kaikilla tasoilla, riippumatta toiminnan<br />
laajuudesta tai alasta. Prosessien hallintaa voidaan päivittää ympäristön ja toimialan uusien<br />
suuntauksien mukaan. Valvonta ja arviointi ovat liiketoimintaprosessien hallinnan tärkeitä osia.<br />
9.3.4 Kuinka liiketoimintaprosessien hallintaa voidaan toteuttaa?<br />
Tärkeimmät liiketoimintaprosessien hallinnan osa‐alueet ovat riskienhallinta,<br />
liiketoimintaprosessien simulointi, ulkopuolisten urakoitsijoiden palkkaaminen, henkilökunnan<br />
motivointi ja tuotteiden inventointi.<br />
Moduuli V – Luku 9 8
Liiketoimintaprosessien hallinnan (Business Process Management; BPM) hyötyjä ovat<br />
madaltuneet kustannukset, säästynyt aika sekä parantunut suorituskyky. BPM‐prosessin<br />
valmistelun tulisi alkaa yleisen organisaatiosuunnitelman laatimisesta, minkä jälkeen siirrytään<br />
takaisin perustason liiketoimintaprosessien pariin. Seuraavat vinkit auttavat sinua päättämään,<br />
mihin prosesseihin olisi hyvä keskittyä:<br />
• Liiketoimintaprosessin tulee olla tuottavuuden parantamisen kannalta olennainen.<br />
• Automatisoinnin tuomien säästöjen tulee olla huomattavia.<br />
• Pääomalle tulee saada korkeaa ja mieluiten välitöntä tuottoa.<br />
Sinun tulisi keskittyä kolmeen tärkeään kysymykseen: (1) liiketoimintaprosesseista on tehtävä<br />
tehokkaita, ja niiden on tuotettava haluttuja tuloksia, (2) prosesseista on tehtävä tehokkaita, ja<br />
ne on pystyttävä toteuttamaan mahdollisimman vähin resurssein, sekä (3) prosesseista on<br />
tehtävä muokattavia, sillä yrityksen on pystyttävä muokkautumaan osakkeenomistajien ja<br />
asiakkaiden muuttuvien tarpeiden mukaan.<br />
Onnistuaksesi tässä, sinun on toteutettava monia tärkeitä tehtäviä, joita ovat:<br />
1. Byrokratian poistaminen<br />
2. Päällekkäisyyksien poistaminen<br />
3. Jalostusarvon arviointi<br />
4. Tehtävien poistaminen/yksinkertaistaminen – prosessin kompleksisuuden vähentäminen<br />
5. Prosessiin kuluvan ajan vähentäminen<br />
6. Virheiden testaaminen<br />
7. Ongelmien määrittely ja ongelmanratkaisu<br />
8. Teknologiaan ja automatioon liittyvät kysymykset<br />
9. Liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelu<br />
10. Suorituskyvyn mittaaminen<br />
Yleisiä käytännön tasolla huomioitavia asioita ovat:<br />
• Kahdeksankymmentä prosenttia BPM‐prosessin onnistumisesta riippuu ryhmän tuesta.<br />
• Jos haluat työntekijöittesi hyväksyvän muutoksen, sinun on koulutettava ja motivoitava<br />
heitä.<br />
• Puhu ihmisille ensin, selvitä mitä he tarvitsevat ja haluavat, ja auta heitä kykysi mukaan.<br />
• Pyri palkkaamaan ihmisiä, jotka ajattelevat samalla tavalla.<br />
• Osoita, mitä hyötyä muutoksesta on.<br />
• On välttämätöntä olla vahva johtaja ja johtaa omalla esimerkillä.<br />
• Metodologia tarjoaa vain viitekehyksen – asiantuntemus ja innovaatio ovat välttämättömiä.<br />
• Jos sinulla ei ole näitä resursseja, kannattaa kääntyä ulkopuolisten asiantuntijoiden puoleen.<br />
Teknologian ansiosta käytössämme on BPM‐prosessia varten suunniteltuja erikoisohjelmia.<br />
Sinun vastuullasi on valita omalle yrityksellesi kaikkein sopivin järjestelmä.<br />
Moduuli V – Luku 9 9
9.4 Riskienhallinta<br />
9.4.1 Mitä tarkoitetaan riskillä ja riskienhallinnalla?<br />
Kaikkeen yritystoimintaan liittyy riskejä. Tästä syystä riskienhallinta on jokaiselle yritykselle<br />
erittäin tärkeä prosessi. Riskienhallinan avulla voidaan välttää ennakoitavia riskejä, suojautua<br />
huonoilta investoinneilta ja vähentää ennakoimattomista tapahtumista seuraavia tappioita ja<br />
vahinkoja.<br />
Yrityksen riskienhallinta (enterprise risk management; ERM) on prosessi, jossa<br />
suunnitellaan, organisoidaan ja valvotaan yrityksen toimintoja, tavoitteena minimoida<br />
riskien vaikutukset. Prosessiin kuuluvat paitsi sattumanvaraisiin tappioihin johtavat<br />
riskit, myös taloudelliset, strategiset, toiminnalliset ja muut näiden kaltaiset riskit.<br />
9.4.2 Miksi riskejä tulisi hallita?<br />
On olemassa kaksi tapaa hallita riskejä:<br />
• Perinteinen – riskit ovat seurausta fyysisistä tai juridisista asioista: luonnonkatastrofit,<br />
onnettomuudet, oikeusjutut.<br />
• Taloudellinen – riskit ovat taloudellisia, ja niitä voidaan hallita taloudellisilla tekniikoilla.<br />
Koska teknologia johtaa yhä useammin taloudellisiin riskeihin, yrityksen on ryhdyttävä<br />
tarpeellisiin varotoimiin (esim. palomuurit, turvatut palvelimet, viruksentorjuntaohjelmistot).<br />
ESIMERKKI: Luetteloi viisi merkittävintä omaa yritystäsi uhkaavaa riskiä.<br />
Seuraavat elementit sisältyvät riskienhallintaprosessiin:<br />
• Riskienhallintasuunnitelman laatiminen<br />
• Vastuualueiden jakaminen<br />
• Jokaisen suunnitelmaan kuuluvan toimenkuvan luonteen ja vastuualueiden<br />
ymmärtäminen<br />
• Suunniteltujen toimien aiheuttamien kustannusten arviointi ja budjetin laatiminen<br />
• Toimenpiteiden valvonta ja arviointi<br />
• Suositeltujen muutosten toteuttaminen<br />
9.4.3 Missä riskienhallintaa tulisi soveltaa?<br />
Riskienhallintasuunnitelman tulisi kattaa koko yrityksen toiminta. Sen ei tarvitse olla<br />
monimutkainen tai aikaa vievä ollakseen tehokas. Suunnitelma voidaan laatia<br />
noudattamalla seuraavia ohjeita:<br />
1. Laadi luettelo mahdollisista riskeistä. Jokaisen yrityksen johtajan tulee osallistua riskien<br />
kartoitukseen ja keksiä ainakin kymmenen mahdollista riskiä.<br />
2. Tee luettelosta tiivistelmä.<br />
3. Pohdi riskien todennäköisyyttä ja niiden vaikutusta. Luetteloi riskit eri ryhmiin (korkea,<br />
kohtalainen ja matala riski).<br />
4. Määrittele ”varoitusmerkit”, joiden avulla riskien toteutumisen uhka voidaan havaita.<br />
5. Määritä, miten kukin riski voidaan ehkäistä.<br />
Moduuli V – Luku 9 10
6. Luokittele mahdolliset riskit ja laadi vakavimpia riskejä koskeva toimintasuunnitelma.<br />
Selvitä, millä toimenpiteillä voit estää tai lieventää riskien vaikutuksia, ja lisää nämä<br />
toimenpiteet osaksi suunnitelmaasi.<br />
7. Määritä ne henkilöt, jotka ovat kunkin riskin osalta vastuussa ”varoitusmerkkien”<br />
tarkkailemisesta ja riskiin reagoinnista.<br />
8. Tarkasta suunnitelma. Täydennä tai muuta sitä tarpeen vaatiessa.<br />
9.4.4 Kuinka riskienhallintasuunnitelma otetaan käyttöön?<br />
Riskienhallintasuunnitelman tulisi olla hallittavissa, eikä se saa olla niin laaja, että sen<br />
toteuttamisesta tulee mahdotonta. Jokaista riskiä koskevat toiminnalliset suunnitelmat voidaan<br />
lisätä suunnitelmaan myöhemmin. Prosessin päätteeksi sinulla on luettelo mahdollisista<br />
riskeistä, jota kutsutaan usein riskimatriisiksi. Jos teet matriisista taulukon, pystyt tiivistämään<br />
kaikki tiedot muutamaan sivuun, mikä tekee suunnitelmasta helposti seurattavan.<br />
Tärkeimmät riskienhallintamenetelmät ovat:<br />
• Riskien siirtäminen: Tässä riskienhallintamenetelmässä yritys tekee sopimuksen toisen<br />
yrityksen kanssa, joka lupaa riskin toteutuessa korvata kaikki yrityksen kärsimät vahingot.<br />
Tällä tavoin pystytään pienentämään tavarantoimittajien, alihankkijoiden ja asiakkaiden<br />
kanssa toimimisesta aiheutuvia riskejä. Toisin sanottuna yritys siirtää toiselle<br />
sopimusosapuolelle esimerkiksi joitain raaka‐aineiden tai lopputuotteiden kuljetukseen<br />
liittyviä riskejä.<br />
• Riskien välttäminen: Kun vältät riskejä, voit samalla välttää mahdollisia tappioita. Tässä<br />
menetelmässä pyritään välttämään tilanteita, joihin liittyy mahdollisia riskejä, jolloin<br />
toteutunutta riskiä ei sinänsä torjuta. Kaikkia riskejä ei tietenkään voida välttää, minkä takia<br />
myös muita riskienhallintamenetelmiä sovelletaan riskien välttämisen rinnalla.<br />
• Tappioiden hallinta: Tämä on ennakoiva menetelmä, jonka avulla tappioita aiheuttavia<br />
tilanteita ei tapahdu yhtä usein. Menetelmään sisältyy riskien vastatoimia, jotka lieventävät<br />
niiden vaikutusta yrityksen toimintaan. Menetelmää sovelletaan ennen tappioiden<br />
syntymistä, niiden aikana sekä tappioiden koitumisen jälkeen.<br />
• Palauttaminen: Yritys korvaa toiminnasta koituneet tappiot omilla resursseillaan. Toisinaan<br />
näin tapahtuu luonnollisesti, kun jotain riskiä ei tunneta tai sitä ei voida ennakoida. Yritys on<br />
myös voinut ottaa riskin harkiten.<br />
• Riskivakuutus: Tämä on kaikkein kallein menetelmä, ja se toimii yrityksen viimeisenä<br />
turvana. Riskivakuutuksessa maksetaan vakuutusmaksuja, jotka kattavat tietyistä<br />
tapahtumista, kuten onnettomuuksista, koituvat tappiot.<br />
Tulevien ongelmien käsittelemiseksi on erittäin tärkeää valvoa ja arvioida<br />
suunnitelman tehokkuutta. Seuraavat asiat on pidettävä mielessä:<br />
• Jokaisen on tiedettävä oma roolinsa ja vastuunsa.<br />
• Menestystä ei voi odottaa, jos tarvittavia varoja ei ole saatavilla.<br />
• Riskienhallintasuunnitelman toteuttamisesta vastaavat henkilöt tulee kouluttaa.<br />
• Suunnitelman on oltava joustava, ja sitä on päivitettävä jatkuvasti.<br />
Moduuli V – Luku 9 11
9.5 Kriisinhallinta<br />
9.5.1 Mitä tarkoitetaan kriisillä?<br />
Sosiaalisessa kontekstissa kriisillä tarkoitetaan uhkaa tai epävakautta, joka liittyy<br />
taloudellisiin, poliittisiin, ekologisiin tai muihin yhteiskunnallisiin ongelmiin.<br />
Liiketoiminnan näkökulmasta kriisi voi liittyä yrityksen toimintaan, ja se voi aiheutua<br />
liiketoimintasuhteista tai teknologiaan tai ympäristönsuojeluun liittyvistä ongelmista.<br />
9.5.2 Miksi yrittäjillä tulisi olla kriisinhallintasuunnitelmia?<br />
Kriisinhallinta on osa yrityksen johtamista, ja se auttaa yritystä saavuttamaan strategisia<br />
tavoitteita. Ilman kriisinhallintasunnitelmaa yrityksen johtaja ei pysty selviämään kaikista<br />
vaaratilanteista, jotka ovat tavallisia missä tahansa yrityksessä. Kriisinhallintasuunnitelman<br />
avulla yritys voi jatkaa kehittymistään myös kriisitilanteessa ja saavuttaa näin kilpailuetua.<br />
Tehokas kriisinhallintasuunnitelma on laadittava huolellisesti ja otettava käyttöön kolmessa<br />
vaiheessa:<br />
1. Kriisinhallintaan kuuluu kriisien estäminen, resurssien ja teknisen pohjan valmistelu,<br />
kehityssuunnitelmien laatiminen sekä toimintasuunnitelman valmistelu. Tämä vaihe on<br />
erittäin tärkeä, sillä sen aikana työntekijöille jaetaan omat vastuualueensa. Tässä vaiheessa<br />
työntekijät tulee myös kouluttaa, niin että he pystyvät toimimaan kriisitilanteessa oikein.<br />
2. Ennakoivaan kriisinhallintaan kuuluu erittäin tärkeitä toimenpiteitä: siinä kootaan ryhmä,<br />
jonka vastuulla on kaikkia olemassa olevia resursseja hyödyntäen toteuttaa laadittu<br />
suunnitelma koordinoidusti ja nopeasti.<br />
3. Kriisin jälkeinen tilanne. Tässä vaiheessa arvioidaan kriisin aikana suoritetut ja suorittamatta<br />
jääneet toimet ja niiden onnistuminen. Nopeaan toimintaan tähtäävää strategiaa ja sitä<br />
varten muodostettuja rakenteita parannetaan. Kyseessä on tärkeä vaihe<br />
kriisinhallintasuunnitelman toteuttamisessa, sillä se muodostaa pohjan paremmalle<br />
kriisinhallinnalle tulevaisuudessa.<br />
Taloudelliset kriisit ovat kaikkein vakavimpia haasteita yrityksille. Nämä kriisit aiheuttavat<br />
suuria vaikeuksia, ja yrityksillä tuleekin olla valmis suunnitelma tällaisia olosuhteita varten.<br />
9.5.3 Kuinka yritysten tulisi toimia kriisitilanteessa?<br />
On olemassa useita perusperiaatteita, joiden mukaan yrityksen tulisi toimia<br />
kriisitilanteessa. Yritysten tulee:<br />
• keskittyä yrityksen pääasialliseen liiketoimintaan<br />
• optimoida yrityksen kulurakenne<br />
• siirtää joitain hallinnollisia tehtäviä ja tukitoimia yrityksen ulkopuolelle<br />
• tehostaa ryhmätyötä ja henkilökunnan uudelleensijoittumista<br />
• toimia uskollisten, korkealaatuisia palveluita tarjoavien yhteistyökumppaneiden kanssa.<br />
HARJOITUS: Pohdi muita toimintatapoja, jotka auttavat yritystä selviämään kriisitilanteessa:<br />
Moduuli V – Luku 9 12
• Jäädytä projekteihin tehdyt investoinnit ja arvioi kehitysohjelmat uudelleen.<br />
• Keskity avainasiakkaisiin ja palvelun parantamiseen.<br />
• Järjestä organisaation rakenne uudelleen.<br />
• Paranna suoritustasoa.<br />
• Järjestä henkilökunnan asemat uudelleen ja ota käyttöön joustavat työajat.<br />
• Yhdistä työtehtäviä ja kouluta työntekijöitä uusiin tehtäviin.<br />
• Pidä kiinni tärkeimmistä asiantuntijoistasi ja motivoi heitä. Muodosta työntekijöistä ryhmiä,<br />
jotka tukevat muutosta, yhtiön sisäistä viestintää ja työntekijöiden osallistumiseen<br />
perustuvan kulttuurin luomista.<br />
9.6 Muutoksenhallinta<br />
9.6.1 Mitä muutoksenhallinnalla tarkoitetaan?<br />
Muutoksia tapahtuu kaikkialla, eikä niitä voida välttää. Muutokset voivat liittyä niin yrityksen<br />
ulkoiseen kuin sisäiseenkin ympäristöön. Useimmat muutoksista ovat pieniä, eikä niihin<br />
kiinnitetä juurikaan huomiota. Joillakin muutoksilla on kuitenkin merkittävä vaikutus<br />
ihmisten elämään, ja ne ovat hallittavissa.<br />
Alan asiantuntijat viittaavat muutoksesta puhuessaan usein Lewis Carrollin kirjaan<br />
”Liisa Ihmemaassa”:<br />
”Kertoisitko, mihin suuntaan minun pitää mennä täältä?”<br />
”Se riippuu paljon siitä, mihin haluat mennä”, Kissa vastasi.<br />
”En juurikaan välitä, minne menen”, Liisa sanoi.<br />
”Sittenhän sillä ei ole väliä, mihin suuntaan lähdet”, vastasi Kissa.<br />
Muutoksenhallinta on prosessi, jossa hallitut muutokset toteutetaan ennalta muodostettujen<br />
viitekehysten tai mallien mukaisesti.<br />
Muutokset voidaan toteuttaa järjestelminä, käytäntöinä, organisaation sisäisinä suunnitelmina<br />
tai ihmisten käyttäytymistapoina ja toimintoina. Kun ajattelee markkinoiden dynamiikkaa ja<br />
teknologian nopeaa kehittymistä, muutoksenhallinta tulee osaksi strategian hallintaa. Myös<br />
viimeaikaiset ongelmat taloudessa osoittavat muutoksenhallinnan tarpeellisuuden.<br />
Projektinhallinta eroaa muutoksenhallinnasta siten, että projektinhallinnassa keskitytään<br />
muutoksen ”tekniseen” tai ”liiketoiminnalliseen” puoleen, kun taas muutoksenhallinnassa<br />
keskitytään muutoksen inhimilliseen puoleen.<br />
9.6.2 Miksi muutoksenhallinta on niin tärkeää?<br />
1. Projektit menestyvät muutoksenhallinnan ansiosta paremmin (on todettu, että projektit<br />
epäonnistuvat useimmin ihmisten vastustuksen tai huonon johtamisen takia).<br />
2. Projektin menestys ei riipu ainoastaan hyvästä strategiasta tai projektin<br />
tehokkaasta teknisestä johtamisesta. Ryhmän taidot ja motivointi ovat myös<br />
tärkeitä tekijöitä.<br />
3. Muutoksenhallinta on strategisesti tärkeää, ja ilman sitä yritykset eivät pysty toimimaan.<br />
Yritysten kyky muuttua ja mukautua tuo niille valtavia markkinaetuja.<br />
Moduuli V – Luku 9 13
9.6.3 Missä muutoksia tehdään?<br />
Muutokset organisaatiossa edellyttävät muutoksia toiminnan kaikilla tasoilla. Yrityksen<br />
johtajien on otettava huomioon monia tärkeitä tekijöitä:<br />
• Muutosten on oltava realistisia, toteuttamiskelpoisia ja tarkoin määriteltyjä.<br />
• Muutoksesta ei tule vakaata, jos se yritetään saada aikaan pakottamalla.<br />
• Muutos tulee ymmärtää ja sitä tulee hallita niin, että ihmiset pystyvät sopeutumaan siihen.<br />
Muutos voi järkyttää ihmisiä. Juuri tästä syystä muutossuunnitelman toteuttajalla täytyy<br />
olla tarvittava arvovalta.<br />
Muutokset saattavat olla hankalia, mutta niiden avulla voidaan pelastaa yrityksiä ja työpaikkoja.<br />
Muutos aiheuttaa aina stressiä ja nostattaa ihmisissä luonnollista vastarintaa. Ihmiset<br />
tarvitsevat tukea ja aikaa sopeutuakseen muutokseen. Alla oleva kaavio kuvaa eri<br />
sopeutumisvaiheita, joita yrityksen henkilökunta käy läpi muutoksen aikana:<br />
Ulkoinen ympäristö<br />
kieltäminen<br />
omistautuminen<br />
Mennyt<br />
Tulevaisuus<br />
vastustus<br />
tutustuminen<br />
Sisäinen ympäristö<br />
Kuva 1: Sopeutumisvaiheet muutostilanteessa. 1<br />
Ensimmäinen vaihe: Shokki. Työntekijät tuntevat olonsa uhatuksi ja ovat hämillään. He<br />
vetäytyvät kuoreensa, eivätkä ota riskejä. Yrityksessä vallitsee pelon ja jännittyneisyyden<br />
ilmapiiri. Suoritustaso laskee.<br />
Toinen vaihe: Puolustuslinjoihin vetäytyminen. Shokin väistyttyä seuraa vihainen reaktio:<br />
muutosta kohtaan ilmenee avointa vastustusta, vastarintaa ja boikotointia. Liikevaihto kasvaa.<br />
Kolmas vaihe: Hyväksyminen. Muutoksen aktiivinen vastustus katoaa. Henkilökunta voi vieläkin<br />
valittaa muutoksesta, mutta suhtautuu siihen sovinnollisesti. Työntekijät pystyvät arvioimaan<br />
muutoksen hyviä ja huonoja puolia aiempaa objektiivisemmin. Jos muutoksen ensivaiheet on<br />
toteutettu onnistuneesti, halu ottaa riskejä kasvaa.<br />
Neljäs vaihe: Muutoksen hyväksyminen ja siihen sopeutuminen. Ihmiset vertailevat ennen<br />
muutosta ollutta aikaa ja muutoksen jälkeistä aikaa ja joutuvat myöntämään, että muutos on<br />
voinut jopa olla ”hyväksi”.<br />
1 Henkilöstöhallinta kriisitilanteessa, esitelmä, Stara Zagora, 10.09.2009.<br />
Moduuli V – Luku 9 14
9.6.4 Kuinka muutos voidaan hyväksyä kaikilla tasoilla?<br />
Jotta kaikki voisivat ymmärtää, hyväksyä ja tukea muutosta, yrityksen on rakennettava<br />
muutosta tukeva kulttuuri.<br />
Yrityksen on pystyttävä vastaamaan moniin vaatimuksiin, jotta tällaisen kulttuurin<br />
muodostaminen onnistuisi:<br />
1. On arvioitava yrityksen senhetkisen kulttuurin suhtautuminen muutokseen. Käytä aikaa<br />
kysymysten esittämiseen ja vastausten pohtimiseen ja pidä mielesi avoimena:<br />
• Ymmärtävätkö työntekijät oman päivittäisen työpanoksensa merkityksen?<br />
• Ovatko siteet työntekijöiden ja yritysjohdon välillä vahvoja?<br />
• Onko työskentelyilmapiiri avoin ja luottamuksellinen?<br />
• Ymmärtävätkö työntekijät yrityksen mission, tarkoituksen, vakaumuksen ja päämäärät?<br />
• Onko yrityksessä oppimista, kasvua ja vastuunjakoa tukeva ilmapiiri jne.?<br />
2. Muutoksenhallinnan kulttuuri alkaa ”ylhäältä päin”. Mahatma Gandhi on sanonut: ”Sinun<br />
on itse oltava se muutos, jonka haluat nähdä maailmassa.” Muutoksen tulokset heijastavat<br />
omia asenteitasi muutokseen. Jos annat myönteisen asenteesi näkyä, saat ihmiset<br />
hyväksymään muutoksen ja osallistumaan siihen. Näytä ihmisille, mitkä odottamasi<br />
myönteiset vaikutukset ovat ja kuinka oma ryhmäsi voi hyötyä muutoksesta.<br />
3. Puhu ihmisille muutoksesta ennen sen toteuttamista – mieluummin ennen kuin lopullinen<br />
päätös on tehty. Kohtaat varmasti monenlaisia reaktioita. Sinun on pysyttävä myönteisenä<br />
ja kuunneltava ihmisiä aidosti. Pidä tunteesi erossa esitetyistä kysymyksistä ja pidä huolta<br />
siitä, että vastaat kaikkiin kysymyksiin, vaikka et heti pystyisikään siihen. Tämä on tärkeää,<br />
sillä sen avulla voit:<br />
• saada selville työntekijöiden pelot ja huolet ja ottaa ne huomioon<br />
• hyödyntää innovatiivisia ideoita mahdollisessa muutosprosessissa<br />
• saada työntekijät kannattamaan muutosta<br />
• katkaista muutosta koskevat huhut ennen kuin ne riistäytyvät käsistä<br />
4. Anna työntekijöillesi tarvittavat työkalut muutoksen hallitsemiseksi: koulutusta,<br />
teknologiaa, tarvikkeita ja johtamistukea esteiden poistamiseksi. Muutokset muodostavat<br />
uusia suhteita, ja esteiden raivaamiseksi tulisi ryhtyä toimenpiteisiin.<br />
5. Lisää yhtenäisyyden tunnetta. Tämä kasvattaa myönteistä asennetta muutosta kohtaan.<br />
6. Työntekijät käsittelevät muutoksia eri tavoin. Ole valmis kohtaamaan tämä käytännössä.<br />
7. Tarkkaile muutoksen edistymistä ja saavuta näin parempia tuloksia. Rohkaise ja palkitse<br />
niitä työntekijöitä, jotka pystyvät kehittymään. Kommunikoi ihmisten kanssa kaikkien<br />
mahdollisten viestintäkanavien avulla.<br />
Muistilistat muutoksenhallinnan johtajalle löytyvät osoitteista:<br />
http://www.change‐management.com/ProsciCMChecklist2006.pdf<br />
http://www.change‐management.com/tutorial‐cmmanager.htm<br />
Moduuli V – Luku 9 15
HARJOITUS: Täytä muutoksenhallinnan johtajalle tarkoitetut muistilistat saadaksesi<br />
selville, oletko valmis toteuttamaan muutoksia omassa yrityksessäsi.<br />
9.7 Innovaatiokäytännöt ja innovaatioiden hallinta<br />
9.7.1 Mitä innovaatiolla tarkoitetaan?<br />
Viime vuosikymmenen aikana on yrityksen kehittymisen kannalta ollut entistä<br />
tärkeämpää keskittyä strategiseen ajatteluun ja älyllisiin, tiedollisiin ja<br />
henkilöstöresursseihin sekä niissä olevaan potentiaaliin. Nämä tekijät ovat<br />
ratkaisevassa asemassa, kun liiketoiminnassa siirrytään tiedon tasolta tiedon soveltamiseen.<br />
Innovaatiolla tarkoitetaan prosessia, jossa jotain tietoa tai informaatiota siirretään käytäntöön<br />
ja näin luodaan jotain uutta ja käyttökelpoista.<br />
9.7.2 Miksi sinulla tulisi olla innovaatiota koskevia käytäntöjä ja strategioita?<br />
Yrityksen innovaatiokäytännön tärkeimmät tavoitteet liittyvät siihen, että yritys pystyy<br />
innovaation avulla kehittymään ja saavuttamaan kilpailuetua markkinoilla:<br />
• päivittämällä ja kehittämällä uusia tuotteita ja palveluja sekä niihin liittyviä markkinoita<br />
• ottamalla käyttöön uusia tuotanto‐, toimitus‐, ja jakelumenetelmiä<br />
• muuttamalla organisaation rakennetta, johtamista ja työskentelyolosuhteita.<br />
Yrityksen innovaatioiden hallintastrategia on yksi niistä työkaluista, joiden avulla yritys voi<br />
saavuttaa strategisia päämääriään. Innovaatiostrategiat luokitellaan eri tekijöiden perusteella,<br />
joita ovat: aika, joka kuluu tuotteen saamiseksi markkinoille, menetelmät innovaation käyttöön<br />
ottamiseksi, innovaatiotoiminta sekä yritysten kyky tehdä tutkimusta.<br />
Yrityksen innovaatiostrategian rakenteeseen tulisi kuulua seuraavat osat:<br />
• fyysiset ja tekniset asiat – koneet, laboratoriot, tutkimusyksiköt, tieteelliset laitteet,<br />
kokeellinen tuotanto, jne.<br />
• työvoima – erityisesti koulutettu tieteellinen henkilökunta<br />
• talousasiat – tutkimuksen rahoitus<br />
• informaatio.<br />
9.7.3 Missä innovaatioprosessi tapahtuu?<br />
Yrityksen innovaatiostrategia riippuu yrityksen sisäisestä ja ulkoisesta ympäristöstä. Monilla<br />
pienillä ja keskisuurilla yrityksillä ei ole omaa tutkimusyksikköä, ja niillä on ylipäätään harvoin<br />
tutkimuksessa tarvittavia teknisiä resursseja ja henkilökuntaa. Tällaisessa tilanteessa oikea<br />
toimintatapa on hakeutua yhteistyöhön esimerkiksi ulkopuolisten organisaatioiden ja<br />
korkeakoulujen kanssa.<br />
Moduuli V – Luku 9 16
9.7.4 Kuinka innovaatio voidaan sisällyttää osaksi yrityksen strategian käyttöönottoa?<br />
Innovaatioiden soveltaminen ja niiden hallinta ovat yrityksen kilpailuedun kannalta erittäin<br />
tärkeitä asioita, ja ne ovat osana yrityksen strategian hallintaa.<br />
Tästä syystä:<br />
• Niiden on oltava yhdenmukaisia yrityksen prioriteettien kanssa.<br />
• Innovaation käyttöönotosta seuraavia muutoksia on hallittava.<br />
• Innovaatiostrategian käyttöönottoa varten on oltava taloudellisia resursseja.<br />
• Innovaatiostrategian käyttöönotto edellyttää etevien ammattilaisten ja ulkopuolisten<br />
asiantuntijoiden hyödyntämistä ja henkilökunnan koulutusta, siinäkin tapauksessa että<br />
yritys ei itse tee tutkimusta.<br />
9.7.5 Esimerkkitapaus<br />
Pieni perheyritys yksityisti 1990‐luvun puolessa välissä suuren valtionyrityksen tutkimus‐ ja<br />
suunnitteluyksikön, jonka toiminta keskittyi teollisuusvalaisimien valmistukseen. Yritys aloitti<br />
toimintansa nollapisteestä, mutta koska he olivat alan asiantuntijoita, he pystyivät kehittämään<br />
kunnianhimoisen yritysstrategian. Jopa yrityksen omistajat ja johtajat epäilivät, pystyvätkö he<br />
toteuttamaan suunnitelmansa. Yritys onnistui kuitenkin houkuttelemaan kokeneita ja taitavia<br />
kollegoja mukaan toimintaansa ja muodostamaan näin vahvan työryhmän.<br />
Yritys alkoi teollisuusvalaisimien ja sähkökomponenttien tuotannon. Koska johtoryhmä tunsi<br />
valmistusprosessin hyvin, he laativat prosessinhallinnan tueksi joukon toiminnallisia sääntöjä.<br />
Yritys hyödynsi prosessissa asiantuntijoiden neuvoja ja pystyi voittamaan työntekijöiden<br />
muutosvastarinnan.<br />
Tämän jälkeen yritys laati innovaatiokäytännöt ja otti käyttöön laadunhallintajärjestelmät.<br />
Kunnolliset muutoksen‐ ja kriisinhallintatoimet tarjosivat yritykselle kilpailuetuja ja auttoivat<br />
sitä kasvattamaan markkinaosuuttaan paikallisilla markkinoilla ja siirtymään myös uusille,<br />
kansainvälisille markkinoille.<br />
Tiivistelmä<br />
Jokaisen yrityksen yritysstrategia koostuu monista toiminnoista ja toimintatavoista,<br />
joiden tarkoituksena on auttaa yritystä saavuttamaan haluamansa tavoitteet.<br />
Yritysstrategian käyttöönottoon kuuluu useita toisiinsa liittyviä toimintoja, jotka<br />
suoritetaan tiettyjen, ennalta määriteltyjen standardien ja tietyn aikataulun mukaisesti. Tämä<br />
on yrityksen strategian laatimisen viimeinen ja kaikkein tärkein vaihe, ja sitä edeltää yrityksen<br />
tavoitteiden tunnistaminen ja niihin tähtäävien toimenpiteiden ja toimintojen hahmottelu.<br />
Parhaatkin strategiat epäonnistuvat hyvin usein, jos niiden toteuttamiseksi ei ole ryhdytty<br />
riittäviin toimenpiteisiin. Jokaisen strategian onnistuneen käyttöönoton taustalla on hyvät<br />
johtamistaidot ja ryhmätyö.<br />
Tässä luvussa on käsitelty toiminnallisten sääntöjen ja käytäntöjen tärkeyttä standardisoitujen<br />
prosessien, toimintatapojen ja ohjeiden järjestelmänä, minkä lisäksi siinä on käyty läpi<br />
käytännön toimia, joiden avulla toiminnallisia sääntöjä voidaan kehittää.<br />
Pk‐yritysten johtajat oppivat lisää liiketoimintaprosessien hallinnasta ja hallinnan<br />
soveltamisesta eri aloille. Liiketoimintaprosessit koostuvat yksittäisistä, mitattavista tehtävistä,<br />
Moduuli V – Luku 9 17
jotka toteutetaan tavalla, joka johtaa tiettyihin tuloksiin. Prosesseilla on aina sisäisiä ja ulkoisia<br />
käyttäjiä, ne tapahtuvat organisaation sisällä tai eri organisaatioiden välillä ja ne perustuvat<br />
tapaan, jolla työtä tehdään. Liiketoimintaprosessien hallintaa voidaan soveltaa kaikilla<br />
johtamisen tasoilla millä tahansa toimialalla, ja se tarjoaa vakaan perustan pk‐yrityksen<br />
kilpailukyvylle. Tällä tavoin yritys voi säästää kustannuksia, parantaa suoritustasoaan ja säästää<br />
aikaa. Prosessienhallinnan onnistuminen riippuu siihen sovelletusta menetelmästä, johtajien<br />
kokemuksesta, taidoista ja luovuudesta sekä työryhmän tuesta.<br />
Nykyisessä dynaamisessa toimintaympäristössä on erittäin tärkeää, että yritys pystyy<br />
strategisten prioriteettiensa toteuttamiseksi toimimaan jatkuvan teknologisen kehityksen sekä<br />
markkinoihin ja organisaatioon liittyvien kysymysten parissa. Tässä luvussa onkin käsitelty myös<br />
tärkeimpiä niistä taidoista, joita tarvitaan riskien, kriisien ja muutosten onnistuneessa<br />
hallinnassa.<br />
Yritys pystyy riskienhallinnan avulla välttämään ennakoitavia riskejä, suojautumaan huonoilta<br />
sijoituspäätöksiltä ja pienentämään ennakoimattomista tilanteista aiheutuvia tappioita ja<br />
vahinkoja. Yrityksen riskienhallinta (ERM) on prosessi, jossa suunnitellaan, organisoidaan ja<br />
hallitaan yrityksen toimintoja ja pyritään minimoimaan kaikenlaisten riskien vaikutuksia.<br />
Prosessi aloitetaan sattumalta tulevista tappioista, minkä jälkeen siirrytään taloudellisiin,<br />
strategisiin, toiminnallisiin ja muunlaisiin riskeihin. Luvussa selitettiin prosessin eri vaiheet ja<br />
käytännön toimenpiteet riskienhallintasuunnitelman laatimiseksi ja käyttöön ottamiseksi.<br />
Tärkeimmät riskienhallintamenetelmät ovat riskien siirtäminen, riskien välttäminen, tappioiden<br />
hallinta, palauttaminen ja riskivakuutus.<br />
Luvussa selitettiin, mitä kriisillä tarkoitetaan sosiaalisessa ja liiketoimintakontekstissa, ja käytiin<br />
läpi kriisinhallinnan roolia vaikeissa tilanteissa, joita jokainen yritys toimintansa aikana kohtaa.<br />
Kriisinhallinnan kolme vaihetta, suunnittelu, ennakoiva hallinta ja kriisin jälkeinen tilanne<br />
esiteltiin. Luvussa käsiteltiin myös yrityksen toiminnan pääperiaatteita kriisitilanteessa.<br />
Muutoksenhallinta on osa strategian käyttöönoton hallintaa. Se on prosessi, jossa toteutetaan<br />
hallittuja muutoksia ennalta laadittujen lähestymistapojen tai mallien mukaisella tavalla. Kun<br />
projektinhallinnassa keskitytään muutoksen ”tekniseen” tai ”liiketoiminnalliseen” puoleen,<br />
muutoksenhallinnassa keskitytään muutoksen inhimilliseen puoleen. Työryhmän motivaatio ja<br />
taidot ovat erittäin tärkeitä ja tarjoavat yritykselle markkinaetuja muuttuvassa<br />
toimintaympäristössä. Muutosprosessi on pitkä ja hankala, ja se aiheuttaa ihmisissä stressiä ja<br />
vastarintaa. Luvussa esiteltiin muutosprosessin aikana tapahtuvat mukautumisvaiheet sekä<br />
tavat, joilla taitavat johtajat voivat auttaa työntekijöitään hyväksymään yrityksen toiminnalle<br />
hyödylliset muutokset ja tukemaan niitä. Johtajia varten laaditut muistilistat auttavat yritysten<br />
johtajia ja omistajia arvioimaan omat valmiutensa yrityksissään toteutettavien muutosten<br />
hallintaan.<br />
Viime vuosikymmenen aikana on yrityksen kehittymisen kannalta ollut entistä tärkeämpää<br />
keskittyä strategiseen ajatteluun ja älyllisiin, tiedollisiin ja henkilöstöresursseihin sekä niissä<br />
olevaan potentiaaliin. Nämä tekijät ovat ratkaisevassa asemassa, kun liiketoiminnassa siirrytään<br />
tiedon tasolta tiedon soveltamiseen. Innovaatio on prosessi, jossa tietoa tai informaatiota<br />
käyttämällä luodaan tai muodostetaan jotain uutta ja käyttökelpoista. Yrityksen<br />
innovaatiokäytäntöjen tavoitteena on saavuttaa innovaation avulla edistystä ja kilpailuetua<br />
markkinoilla. Edun voivat tuoda uudet tuotteet, uudenlaiset tuotanto‐, toimitus‐ ja<br />
jakelutekniikat tai ‐välineet sekä organisaatiossa, yrityksen johdossa tai työskentelyolosuhteissa<br />
tapahtuvat muutokset. Yrityksen innovaatiostrategia koostuu fyysisistä, teknisistä sekä<br />
työvoimaan ja talouteen liittyvistä seikoista, ja sen sisältö riippuu niin yrityksen ulkoisesta kuin<br />
sisäisestäkin ympäristöstä. Monilla pienillä ja keskisuurilla yrityksillä ei ole omaan<br />
tutkimustyöhön tarvittavia teknisiä tai henkilöstöresursseja, joten paras tapa hyötyä<br />
Moduuli V – Luku 9 18
innovaatioista on tehdä yhteistyötä ulkopuolisten organisaatioiden ja korkeakoulujen kanssa.<br />
Tässäkin tapauksessa yrityksen tulee tukea innovaatiostrategiaansa tarjoamalla sen<br />
toteuttamiseksi riittäviä taloudellisia ja henkilöstöresursseja.<br />
Moduuli V – Luku 9 19
Lähdeluettelo<br />
Kirjat ja artikkelit<br />
Ram Charan, Leadership in the Era of Economic Uncertaincy. The New Rules for Getting the<br />
Right Things Done in Difficult Times, Published by McGraw‐Hill, 2008.<br />
A.G. Lafley and Ram Charan, The Gamer. How you can drive revenue and Profit Growth with<br />
Innovation, Published by Crown Business, 2008.<br />
Ram Charan , Leaders at All Levels. Deepening Your Talent Pool to Solve the Succession Crisis,<br />
Published by Jossey‐Bass, 2007.<br />
Larry Bossidy, Confronting Reality: Master the New Model of Success, Random House, 2004.<br />
Paul Lemberg, "19 Questions to Jump Start Your Business Plan", Direct Sales Journal, May 2004.<br />
7 Ways to Build Business in Bad Times, Bottom Line Personal, January 2003.<br />
Getting Back on Track When The Track Keeps Moving, Agent Sales Journal, 3rd Quarter, 2002.<br />
Reinventing Your Business, Business Life, January, 2002.<br />
Robin Speculand, Beyond <strong>Strategy</strong>: The Leader's Role in Successful Implementation, John Wiley<br />
and Sons Ltd, 2009.<br />
Melissa Dutmer, The Guide to Follow Through Change Management, 2002.<br />
Jeffrey M.Hiatt, Employee’s Survival Guide to Change, Prosci Research, 2002.<br />
Chapman, C. B. , and Stephen Ward., Project Risk Management : Processes, Techniques, and<br />
Insights. New York, John Wiley & Sons, Ltd., 1997.<br />
Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper Business Book, 1993.<br />
Robert B Tucker, Driving Growth Through Innovation, Berrett Koehler Publishers, 2002.<br />
Dan Madison, Process Mapping, Process Improvement and Process Management, 2005.<br />
Stephen Page, 40‐Step Action Plan to Creating the PERFECT Policy and Procedure System,<br />
http://EzineArticles.com/?expert=Stephen_Page.<br />
Change Management Learning Center – Tutorials – http://www.changemanagement.com/tutorials.htm.<br />
Moduuli V – Luku 9 20
Jr., Robert H Waterman and others, In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run<br />
Companies, 1982 (Bulgarian Edition, Nauka I izkustvo, 1988).<br />
Help Writing Policies and Procedures Fast ‐ What to Do? – http://ezinearticles.com/?Help‐<br />
Writing‐Policies‐and‐Procedures‐Fast‐‐‐What‐to‐Do?&id=2665456.<br />
Moduuli V – Luku 9 21