pidempi versio - Oulu

SIDOSRYHMÄYHTEISTYÖ JA –JOHTAMINEN 

OSANA STRATEGISTA LAATUJOHTAMISTA 

KYSELYTUTKIMUS OULUN YLIOPISTON 

YKSIKKÖJEN SIDOSRYHMÄYHTEISTYÖSTÄ 

Susanna Harvio 

Oulun yliopisto 

28.9.2009

SISÄLLYSLUETTELO 

1 JOHDANTO .................................................................................................................... 4 

1.1 Toteutus .................................................................................................................... 4 

1.2 Tavoitteet .................................................................................................................. 5 

2 KATSAUS SIDOSRYHMÄTEORIAAN JA SIDOSRYHMÄJOHTAMISEEN ............ 6 

2.1 Strateginen johtaminen ja sidosryhmäjohtaminen .............................................. 8 

2.2 Sidosryhmäajattelu, -teoria ja -johtaminen ......................................................... 10 

2.2.1 Sidosryhmät: omistaja (’holder’) ja panos (’stake’) ............................................................. 11 

2.2.2 Teorian keskeinen sisältö ......................................................................................................... 14 

2.2.3 Sidosryhmäjohtaminen .............................................................................................................. 16 

2.3 Sidosryhmäjohtamisen yhteys laatujohtamiseen ................................................ 18 

2.3.1 Laatu ja laatujohtaminen ........................................................................................................... 18 

2.3.2 Yhteys sidosryhmäjohtamiseen ............................................................................................... 20 

3 OULUN YLIOPISTON YKSIKÖIDEN SIDOSRYHMÄYHTEISTYÖ JA – 

JOHTAMINEN ..................................................................................................................... 23 

3.1 Keskeisimmät sidosryhmät ................................................................................... 23 

3.2 Sidosryhmäyhteistyö – vuorovaikutuksen ilmentymät ...................................... 25 

3.3 Tiedon kerääminen sidosryhmien tarpeista ja odotuksista ............................... 28 

3.3.1 Tiedon kerääminen .................................................................................................................... 28 

3.3.2 Tiedon arviointi .......................................................................................................................... 30 

3.4 Sidosryhmäyhteistyön hallinta .............................................................................. 31 

3.4.1 Tiedottaminen ja yhteistyön aktivointi .................................................................................. 31 

3.4.2 Dokumentointi, sopimuksellisuus ja tavoitteiden asettaminen ........................................ 34 

3.5 Sidosryhmäyhteistyön kehittäminen .................................................................... 36 

3.5.1 Yhteistyön lisääminen ................................................................................................................ 36 

3.5.2 Yksiköiden kehittämiskäytännöt ............................................................................................. 37 

3.5.3 Kehittämisehdotukset ............................................................................................................... 39 

3.5.4 Odotukset .................................................................................................................................... 41 

3.6 SWOT-analyysi yliopiston sidosryhmäyhteistyötä ............................................. 44 

3.6.1 Vahvuudet .................................................................................................................................... 44 

3.6.2 Heikkoudet .................................................................................................................................. 46 

3.6.3 Mahdollisuudet ............................................................................................................................ 48 

3.6.4 Uhat ............................................................................................................................................... 50 

4 YHTEENVETO .............................................................................................................. 53 

5 LÄHDELUETTELO ...................................................................................................... 56

Kuviot 

Kuvio 1. Yrityksen sidosryhmämalli ('Stakeholder View') (Freeman 1984, 25). ......................... 12 

Kuvio 2. Sidosryhmäkäsite (Näsiä 1995, 23 mukaillen). ................................................................... 13 

Kuvio 3. Sidosryhmät osana laadun käsitettä (Kankkunen et al. 1995, 162). ............................... 22 

Kuvio 4. Oulun yliopiston yksiköiden sidosryhmämalli Freemania (1984) mukailen ................. 24 

Kuvio 5. Ulkoisten sidosryhmien osallistuminen Oulun yliopiston yksiköiden toimintaan 

kyselyyn vastanneiden mukaan (n=40). ...................................................................................... 26 

Kuvio 6. Tiedon kerääminen ulkoisten sidosryhmien tarpeista ja odotuksista kyselyyn 

vastanneiden (n=40) mukaan.. ..................................................................................................... 29 

Kuvio 7. Ulkoisten sidosryhmien tarpeista ja odotuksista kerätyn tiedon luonne kyselyyn 

vastanneiden (n=40) mukaan.. ..................................................................................................... 29 

Kuvio 8. Ulkoisilta sidosryhmiltä saadun tiedon laadun ja keräämisen arviointi kyselyyn 

vastanneiden yksiköiden mukaan (n=37).. ................................................................................. 30 

Kuvio 9. Ulkoisille sidosryhmille tiedottaminen vastanneiden yksiköiden mukaan (n=39).. .... 31 

Kuvio 10. Yksiköiden ulkoisille sidosryhmille tiedottamisen tavat kyselyyn vastanneiden 

mukaan (n=26) ................................................................................................................................ 32 

Kuvio 11. Yksiköiden tavat ulkoisten sidosryhmien rohkaisemiseksi osallistumaan yksiköiden 

toimintaan ja kehittämiseen kyselyyn vastanneiden (n=40) mukaan. .................................. 33 

Kuvio 12. Yksiköiden sidosryhmäyhteistyön vastuuttaminen vastanneiden yksiköiden mukaan 

(n=40) ............................................................................................................................................... 34 

Kuvio 13. Yhteistyösuhteiden dokumentointi (n=40), perustuminen sopimuksellisiin suhteisiin 

(n=40) ja tavoitteiden asettaminen (n=40) kyselyyn vastanneiden mukaan. ..................... 36 

Kuvio 14. Arvio sidosryhmäyhteistyön lisäämisestä eri aluetasoilla kyselyyn vastanneiden 

mukaan (n=40). ............................................................................................................................... 37 

Kuvio 15. Vastanneiden arvio sidosryhmäyhteistyön kehittämiseen suunnatun tukipalvelun 

tarpeellisuudesta (n=36). .............................................................................................................. 43 

Kuvio 16. Oulun yliopiston sidosryhmäyhteistyön vahvuudet, heikkoudet mahdollisuudet ja 

uhat (SWOT). Tiivistelmä kyselyn vastauksista (n=38). ........................................................ 55 

Taulukot 

Taulukko 1. Oulun yliopiston sidosryhmäkyselyyn vastanneet. ........................................................ 5 

Taulukko 2. Yksiköiden osallistuminen sidosryhmien toimintaan kyselyyn vastanneiden 

mukaan (n=39). .............................................................................................................................. 27 

Taulukko 3. Sidosryhmäyhteistyön kehittäminen Oulun yliopiston yksiköissä (n=34)............. 39 

Taulukko 4. Kyselyyn vastanneiden ehdotukset Oulun yliopiston sidosryhmäyhteistyön 

kehittämiseksi (n=28). .................................................................................................................. 40 

Taulukko 5. Kyselyyn vastanneiden odotukset yliopistotason sidosryhmäyhteistyön 

ohjeistuksiin tai systemaattisiin toimintatapoihin liittyen (n=31)........................................ 43 

Taulukko 6. Oulun yliopiston sidosryhmäyhteistyön vahvuudet kyselyyn vastanneiden mukaan 

(n=36). ............................................................................................................................................. 46 

Taulukko 7. Sidosryhmäyhteistyön heikkoudet kyselyyn vastanneiden mukaan (n=37). ......... 48 

Taulukko 8. Sidosryhmäyhteistyön mahdollisuudet kyselyyn vastanneiden mukaan (n=35)... 50 

Taulukko 9. Sidosryhmäyhteistyön uhat kyselyyn vastanneiden mukaan (n=29)....................... 51

1 JOHDANTO 

Tässä raportissa tarkastellaan Oulun yliopiston laitosten, erillislaitosten ja hallintopalveluiden 

yksiköiden sidosryhmäyhteistyötä yliopiston toiminnan kehittämiseksi. Selvitys on osa Oulun 

yliopiston laatujärjestelmän kehittämistä ja se on toteutettu osana pro gradu -työtä, jonka 

tekijänä on FM, taloustieteiden ylioppilas Susanna Harvio. Työ on toteutettu yhteistyössä 

laatutyön koordinaattori Suvi Erikssonin kanssa. Laatutyön ohjausryhmä TOPQA on tunnistanut 

tarpeen sidosryhmäyhteistyön selvittämiselle. 

Käsillä oleva raportti on osa kooste Harvion pro gradu –tutkielman teoria- ja tulokset-osista 

– täten jatkossa käytetään työstä nimitystä ’selvitys’. Selvityksen toinen luku käsittelee 

sidoryhmäjohtamisen teoriaa ja kolmas osa sidosryhmäkyselyn keskeisimpiä tuloksia. Neljännessä 

kappaleessa esitetään yhteenveto sidosryhmäkyselystä. 

1.1 TOTEUTUS 

Työ sidosryhmäyhteistyön selvittämiseksi käynnistyi toukokuussa 2009. Selvitys päätettiin 

toteuttaa yksiköille lähetettävän internetkyselyn 1 avulla. Kysymykset koskivat Oulun yliopiston 

laitosten ja muiden yksiköiden nykyistä sidosryhmäyhteistyötä ja yhteistyön muotoja, 

yhteistyön hallintaa (mm. tiedottaminen, dokumentointi) sekä yhteistyön kehittämistä ja tulevia 

haasteita. Kysely sisälsi monivalinta- ja valintakysymyksiä, likert-asteikkoon perustuvia 

kysymyksiä (”täysin samaa mieltä” … ”täysin eri mieltä”) ja avoimia kysymyksiä. 

Kysely lähetettiin yksiköiden johtajille tai muille vastaaville esimiehille (61) 12.8.2009. Vastausajan 

päätyttyä (11.9.2009) 2 vastauksia saatiin 40 yliopiston yksiköltä (taulukko 1). Näin ollen 

vastausprosentti on 66. Vastausprosenttia voidaan pitää riittävänä sidosryhmäyhteistyön 

kokonaiskuvan hahmottamiseksi tässä yhteydessä. Vastaukset hajaantuivat seuraavanlaisesti: 

1 Webropol-kysely 

2 Kolme kyselykierrosta ja soittokierros 

4

Taulukko 1. Oulun yliopiston sidosryhmäkyselyyn vastanneet. 

Lähetetyt 

Vastanneet 

KASVATUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA 1 1 

HUMANISTINEN TIEDEKUNTA 1 3 2 

LUONNONTIETEELLINEN TIEDEKUNTA 8 6 

LÄÄKETIETEELLINEN TIEDEKUNTA 5 3 

TALOUSTIETEIDEN TIEDEKUNTA 4 2 

TEKNILLINEN TIEDEKUNTA 5 3 

ERILLISET YKSIKÖT 16 13 

HALLINTO 11 7 

KAJAANIN YLIOPISTOKESKUS 10 3 

YHTEENSÄ 61 40 

Tässä työssä tarkastellaan akateemista sidosryhmäjohtamista Oulun yliopistossa ja osana 

yliopiston strategista laatujohtamista. Sidosryhmäjohtamista ei ole tiettävästi aikaisemmin 

tutkittu Suomessa akateemisen johtajuuden tai laatujohtamisen kontekstissa. Sidosryhmiä 

tai niiden hallintaa ei ole myöskään selvitetty aikaisemmin Oulun yliopistossa yksikkötasolla. 

Sidosryhmäjohtamisen merkitys on korostunut yliopistoissa ja tulee edelleen korostumaan 

uuden yliopistolain myötä sekä osana strategista laatujohtamista ja laadunvarmistusprosessien 

rakentamista. Yliopistot eivät toimi yksin osana yhteiskuntaa vaan ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa 

yhteiskunnan eri toimijoiden kanssa. Yliopistot tuottavat tutkimusta ja opetusta 

sidosryhmille ja sidosryhmien kanssa. Toisaalta sidosryhmien rooli korostuu myös varainhankinnan 

osalta. On siis tärkeää selvittää, mitä ovat keskeisimmät sidosryhmät ja miten 

niitä hallitaan, jotta sidosryhmäjohtamisessa voidaan edelleen kehittyä. 

1.2 TAVOITTEET 

Työn tehtävänä on tutkia sidosryhmäjohtamista osana Oulun yliopiston strategista laatujohtamista. 

Raportissa vastataan seuraaviin kysymyksiin: 

Millainen on Oulun yliopiston sidosryhmäyhteistyön nykytila? 

Selvitetään, mitä ovat keskeisimmät laitosten ja muiden yksiköiden sidosryhmät, mitä ovat osallistumisen 

muodot (miten vuorovaikutus tapahtuu yksiköiden ja sidosryhmien välillä) ja kuinka tärkeänä sidosryhmäyhteistyö 

nähdään. 

3 Humanistisen tiedekunnan osalta kysely lähetettiin ainoastaan dekaanille, jolta pyydettiin välittämään kyselyä 

tarvittaessa eteenpäin. 

5

Miten Oulun yliopistossa hallitaan sidosryhmäyhteistyötä? 

Tarkastellaan, miten tietoa sidosryhmien tarpeista ja odotuksista kerätään ja hyödynnetään yksiköissä 

sekä miten sidosryhmät ja sidosryhmäyhteistyö huomioidaan yksiköiden suunnitteluasiakirjoissa. Lisäksi 

selvitetään yksiköiden dokumentoinnin ja sidosryhmätiedottamisen käytäntöjä. 

Mitä ovat keskeisimmät kehittämistarpeet ja haasteet Oulun yliopiston sidosryhmäjohtamisessa? 

Kehittämistarpeet ja keskeiset haasteet selvitetään tarkastelemalla sidosryhmäyhteistyön nykyisiä 

vahvuuksia ja heikkouksia sekä tulevaisuuden mahdollisuuksia ja uhkia. 

2 KATSAUS SIDOSRYHMÄTEORIAAN JA 

SIDOSRYHMÄJOHTAMISEEN 

Yliopistot ovat olleet viime vuosina erilaisten muutospaineiden kohteena ja muutospaineet 

edelleen voimistuivat 1.8.2009 voimaan astuneen yliopistolain myötä. Akateemisen johtajuuden 

ja esimiestyön luonne on muuttunut laatu- ja tehokkuusvaatimusten kasvaessa. Lisäksi 

muutosta ja haasteita ovat aiheuttaneet muun muassa uuteen eurooppalaiseen tutkintojärjestelmään 

siirtyminen ja uusi palkkausjärjestelmä. (Herranen & Keskinen 2006, 5). 

Yliopistoissa johtamista on monenlaista ja sitä tapahtuu erilaisissa konteksteissa. Yliopistot 

toimintaympäristönä luovatkin omat erityispiirteensä johtajuudelle. (Herranen & Keskinen 

2006, 5). Yliopistoissa johtamista voidaan tarkastella useista eri näkökulmista ja ulottuvuuksista. 

Voidaan keskittyä joko ihmisten johtajuuteen (’leadership’) tai asioiden johtamiseen 

(’management’). Akateemista johtajuutta voidaan tutkia piirreteorian näkökulmasta tai esimerkiksi 

tarkastelemalla tilannetekijöiden merkitystä (kontingenssiteoria). Näkökulmana voi 

olla akateemisessa johtajuuden tutkimuksessa myös tavoite- ja tulosjohtaminen tai muun muassa 

syväjohtaminen. (Herranen & Keskinen 2006, 8–13). 

Suomessa johtajuutta yliopisto-kontekstissa on tutkittu kuitenkin vielä varsin vähän (Herranen 

& Keskinen 2006, 13). Aikaisemmissa suomalaisissa akateemista johtajuutta käsittelevissä 

tutkimuksissa on tarkasteltu Herrasen ja Keskisen (2006, 13) mukaan muun muassa tuloksellista 

johtamista (Mäenpää & Mäkinen 1989), tavoitteellista johtamista (Lehtimäki 1990) sekä 

strategia-ajattelua johtamisessa (Malkki 1996). Mälkiän ja Vakkurin (1998) toimittamassa teoksessa 

”Strateginen johtaminen yliopistoissa” käsitellään vuosikymmen sitten asetetun uuden 

yliopistolain vaikutuksia yliopistojen johtamiseen. 

6

Sidosryhmäjohtamista ja sidosryhmäyhteistyötä on tieteellisissä teoksissa tarkasteltu sen sijaan 

lähinnä yrityskontekstissa. Maritta Yläranta (2006) on tehnyt väitöskirjan sidosryhmäjohtamisesta 

tietointensiivisessä valtionhallinnon organisaatiossa ja tullut tulokseen, että sidosryhmiä 

tulee johtaa systemaattisesti myös näissä organisaatioissa. Uusimmista kansainvälisistä 

sidosryhmätutkimuksista mainittakoon Slovenian Maribor yliopistossa tehty tutkimus (Lukman 

et al. 2009) kestävää alueellista kehittämistä edistävästä sidosryhmäyhteistyöstä. Tutkimusaihetta 

työssä on lähestytty yhteisen oppimisen näkökulmasta. Sidosryhmä- ja laatukäsitteet 

yhdistyvät puolestaan Shanahanin ja Gerberin (2004) tutkimuksessa, jossa he selvittivät 

australialaisen yliopiston sidosryhmien laatukäsityksiä. 

Strategisella johtamisella yliopistoissa on jo vuosikymmenten perinteet, sen sijaan laatujohtaminen, 

joka voidaan siis nähdä strategisen johtamisen yhtenä ulottuvuutena tai näkökulmana, 

on vielä varsin uusi toimintamalli korkeakouluissa siinä mittakaavassa, miten se nykyään Bolognan 

prosessin myötä ymmärretään. Sidosryhmäjohtamisella on myös pitkät perinteet jopa 

1930-luvulle saakka, mutta korkeakoulujen ympäristöissä se on vielä varsin uusi (strateginen) 

ajattelutapa toiminnan kehittämiseksi. 

Sidosryhmien näkökulmasta voidaan puhua laadusta ja laadukkaasta toiminnasta silloin, kun 

toiminta on tarkoituksenmukaista ja odotukset täyttävää. Jotta organisaatiot, niin korkeakoulut 

kuin yrityksetkin, menestyisivät muuttuvassa toimintaympäristössä, on sidosryhmien tarpeiden 

ja odotuksien kuunteleminen keskeistä. Tarpeet ja odotukset heijastuvat strategiaprosessissa, 

jossa päätetään päämäärästä ja toimenpiteistä, joilla päämäärään kurkotellaan. Jotta 

toimenpiteissä ja päämäärän tavoittelussa onnistuttaisiin, tulee sidosryhmien tarpeisiin ja odotuksiin 

vastata. Tästä syntyy laatua. 

Lisäksi sidosryhmien rooli korostuu, kun tarkastellaan yliopistojen kolmatta tehtävää, yhteiskunnallista 

vuorovaikutusta. Yliopistojen laatujohtamisen ja laatujärjestelmien tavoitteena on 

(yleensä) toimia tarkoituksenmukaisesti ja tuottaa laatua kaikilla kolmella alueella, niin opetuksen, 

tutkimuksen kuin yhteiskunnallisen vuorovaikutuksen suhteen. Yhteiskunnallisen vuorovaikutus 

-tehtävän osalta laki edellyttää, että yliopistojen tulee ”toimia vuorovaikutuksessa 

ympäröivän yhteiskunnan kanssa sekä edistää tutkimustulosten yhteiskunnallista vaikuttavuutta” 

(Oulun ylipiston 2009b, 46). Tämä tarkoittaa osaltaan sidosryhmien huomioimista. 

Yliopistojen asema yhteiskunnassa ei ole yksiselitteinen. Se toimii osana useita erilaisia verkostoja 

tuottaen tietoa yhteiskunnan eri osa-alueille, antaen opetusta sen yksilöille ja muodostaen 

oman sidosryhmäverkostonsa toimintansa kautta. Vuorovaikutus yhteiskunnan kanssa 

on jatkuvaa ja tulee entisestään korostumaan yliopistouudistuksen myötä taloudellisen ja 

hallinnollisen autonomian lisääntyessä esimerkiksi varainhankinnan ja tutkimusrahoitukseen 

liittyvän kilpailun osalta. 

7

2.1 STRATEGINEN JOHTAMINEN JA SIDOSRYHMÄ- 

JOHTAMINEN 

Tutkimuksen keskiössä on sidosryhmäjohtaminen ja -yhteistyö, joka nähdään tässä tutkimuksessa, 

tutkimuskohde huomioiden, osana laatujohtamista. Laatujohtaminen sen sijaan, kuten 

tässä myös sidosryhmäjohtaminen, perustuu käsitykseen strategisesta johtamisesta. Strategisen 

johtamisen suhde laatujohtamiseen ja sidosryhmäjohtamiseen on kuitenkin kaksitahoinen. 

Toisaalta laatujohtaminen ja sidosryhmäjohtaminen ovat osa strategista johtamista, jolla tavoitellaan 

kilpailukykyisyyttä pitkällä tähtäimellä. Toisaalta kohdeorganisaatiossa strateginen 

johtaminen nähdään osana laadun tuottamisprosessia; strategisen johtamisen odotetaan myös 

olevan laadukasta. 

Sidosryhmäjohtamis-, laatujohtamis- ja strateginen johtamiskäsitteiden moninaisen vuorovaikutussuhteen 

vuoksi tässä työssä puhutaan ’sidosryhmäjohtamisesta osana strategista laatujohtamista’, 

jolloin yksinkertaistettuna voidaan ajatella, että sidosryhmäjohtaminen on osa 

laatujohtamista, joka on puolestaan osa strategista johtamista; näin ollen sidosryhmäjohtamisestakin 

tulee strategista toimintaa. Sidosryhmäteorian guru, Edward Freemanin (1984) mukaan 

voidaankin juuri puhua strategisen johtamisen sidosryhmänäkökulmasta. 

Freemanin (1984, 44) mukaan strateginen johtamisen malleissa keskitytään alla esitettyihin 

kysymyksiin, joita voidaan tarkastella osittain myös sidosryhmänäkökulmasta. 

• Mikä on organisaation suunta tai missio? (strateginen suunta) 

• Mitkä polut tai strategiat vievät tähän haluttuun suuntaan? (strategisen ohjelman muotoilu) 

• Miten resursseja tai budjetteja tulee kohdentaa, jotta strategiat toteutuvat? (budjetointi) 

• Miten varmistetaan että strategiat ovat kontrollissa ja oikeilla urilla? (kontrollointi) 

• Mitä ovat välttämättömät makro-järjestelmät ja rakenteet toteuttamiseksi? (rakenne ja järjestelmät) 

Ansoffin (1981) sanoin strateginen johtaminen on yrityksissä ja voittoa tavoittelemattomissa 

organisaatioissa onnistumiseen ja hengissä pysymisen takaavaa strategiseen käyttäytymiseen 

vaikuttamista (lisää esim. Ansoff 2000, Ansozz & McDonnelll 1990; Mintzberg 1998, 2000; 

Porter 1984 Kamensky 2008; Haberberg & Rieple 2001). Myös Peltosen (2007, 15) käsitys 

strategisesta johtamisesta painottaa kilpailutilanteen merkitystä. Hänen mukaan strateginen 

johtaminen on ”oppialue, joka tarkastelee yritysten ja organisaatioiden ohjaamista kilpailutilanteessa”. 

Strategista johtamista tarkastelemalla on mahdollista selvittää organisaation sisäisiä 

toimintoja ja resursseja kilpailun näkökulmasta sekä muun muassa ymmärtää organisaation 

asemoitumista markkinoilla. (Peltonen 2007, 15–16). 

8

Karlöf (1995, 40) on kirjoittanut, että strateginen ajattelu ulottuu aina organisaation alemmille 

tasoille asti. Strateginen johtaminen ei ole vain ”johtajien toimintaa ja suunnitelmia”, vaan 

pyrkii sitouttamaan kaikki osapuolet strategian toteuttamiseen. Karlöfin (1995, 214–216) 

mukaan strategisella johtamisella tarkoitetaan seuraavia asioita: 

• Kyky hahmottaa ympäristön muutoksia: tulee tiedostaa asiakkaat ja heidän tarpeet sekä kilpailijat 

• Muutostarpeiden tunnistaminen: tulee kyetä vastaamaan ja tunnistaa organisaation sisällä ja 

ympäristössä tapahtuvat muutokset ja olla kaukokatseinen 

• Strategioiden kehittäminen: tulee laatia luovan ja älyllisen prosessin kautta strategia, joka saa 

kannatusta 

• Muutoksen välineet: tulee omata tietotaitoa erilaisista strategiamalleista 

• Strategian toteuttaminen: strategista suunnitelmaa tulee myös toteuttaa 

Peltonen (2007, 83) erittelee strategisen johtamisen uusia haasteita organisaatioissa. Hänen 

mukaansa yhtenä haasteena voidaan pitää ympäristön asettamien odotuksia ja normeja, jotka 

vaikuttavat organisaation selviytymiseen. Ympäristö voi vaikuttaa organisaation toimintaan 

muun muassa erilaisten säädöksien ja lakien kautta, mutta myös esimerkiksi yhteiskunnallisilla 

normeilla. Organisaatiot pyrkivät toimimaan tällöin moraalisesti ympäristön hyväksymällä 

tavalla. Peltonen (2007, 84) toteaakin että ”ympäristön odotukset rajoittavat strategioiden 

yllätyksellisyyttä”. Organisaatioiden tulee siis kuunnella ympäristöään ja sen sidosryhmiä strategioidensa 

muotoilussa, toisin sanoen ympäristön odotukset sanelevat suurelta osin useiden 

organisaatioiden strategiat. 

Yksi strategisen johtamisen haasteista liittyy siihen, että organisaatioiden strategioiden oletetaan 

syntyvän itsestään. Strategiat ovat ”johtajien ja johtoryhmän aktiivisen tulkinnan, pohdinnan, 

keskustelun ja väittelyn tulos” (Peltonen 2007, 85). Strategisessa johtamisessa onkin 

keskeistä johtajien kyky tulkita ympäristössä tapahtuvia muutoksia ja mahdollisuuksia. Erilaiset 

tulkinnat voivat ajautua törmäyskurssille, ja antaa erilaisen kuvan ympäristöstä, jossa organisaatio 

toimii, mutta strategisen johtamisen kannalta useiden näkökulmien ymmärtäminen 

on tärkeää. (Peltonen 2007, 85–89). 

Mirja Toikka (2002, 139) tiivistää strategisen johtamisen ammattikorkeakoulujen strategista 

johtamista koskevassa väitöstyössään seuraavasti: 

”Strateginen johtaminen on strategioiden toimeenpanoa. Sille on ominaista kyky hahmottaa kokonaisuuksia 

sekä aistia ja tehdä johtopäätöksiä ympäristöstä – – Menestyäkseen organisaatio ei voi ainoastaan 

myötäillä toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia, vaan sen on osallistuttava tulevaisuuden 

luomiseen.” 

9

2.2 SIDOSRYHMÄAJATTELU, -TEORIA JA 

-JOHTAMINEN 

Juha Näsi (1995, 19) kirjoitti yli vuosikymmen sitten sidosryhmäajattelun (’stakeholder thinking’) 

uudesta tulemisesta ja suosiosta. Johanssonin (2008, 33) jatkaa, että viime vuosien aikana 

sidosryhmien rooli osana organisaatioiden toimintaa on edelleen korostunut: organisaatioiden 

täytyy selviytyäkseen muuttuvassa toimintaympäristössä tyydyttää erilaisten sidosryhmien 

muuttuvat tarpeet ja odotukset. Tätä työtä voidaan Freemanin (1984) ajatuksin nimittää 

strategisen johtamisen sidosryhmänäkökulmaksi. 

Sidosryhmien tarpeiden ja odotusten huomioimiseen on johtanut se, että yritysten ja organisaatioiden 

ei nähdä olevan enää itsenäisiä, ympäristöstään erillisiä yksiköitä, vaan ne ovat vastuullisia 

ympäristölleen ja yhteiskunnalleen (ks. Carroll 1995). Toiseksi, ympäristö ja sen toimijat 

on alettu näkemään yhä enenemissä määrin yritysten tai muiden organisaatioiden voimavarana. 

Kolmanneksi, yhteiskunta ja sen erilaiset intressiryhmät ovat samaan aikaan tulleet 

yhä tietoisemmiksi ja vaativimmiksi suhteissaan yrityksiin (Näsi 1995, 31). Neljänneksi, globalisaation 

ja yritysten kansainvälistymisen johdosta yritykset toimivat yhä erilaisemmissa ympäristöissä 

ja verkostoissa moninaisten intressejä omaavien ryhmien, kulttuurien, alakulttuurien, 

organisaatioiden ja muiden instituutioiden kanssa (Näsi 1995, 30, Simmons & 

Lovegrove 2005, 497). Organisaatioiden, jotka toimivat verkostoyhteiskunnassa, täytyy painia 

sidosryhmäjohtamiseen liittyvien asioiden kanssa (Simmons & Lovegrove 2005, 500). 

Sidosryhmäajattelun tavoin myös sidosryhmäjohtamisen teoreettinen tausta on sidosryhmäteoriassa 

(Yläranta 2006, 17). Sidosryhmäjohtamista voidaan pitää strategisen johtamisen yhtenä 

näkökulmana (Yläranta 2006, 17; Carroll 1995, 47), mutta toisaalta esimerkiksi liiketoimintaetiikan 

(’business ethics’) näkökulmana (Carroll 1995, 47). 

Sidosryhmäteoria tarjoaa organisaatioteoriana tavan tarkastella, ketkä oikeasti ovat organisaation 

tai yrityksen toiminnassa mukana (Pesqueux & Damak-Ayadi 2005, 5). Sidosryhmäteoria 

antaa teoreettisen ja instrumentaalisen viitekehyksen organisaation toimintaan vaikuttavien ja 

muiden keskeisten sidosryhmien tunnistamiseksi, analysoimiseksi ja ymmärtämiseksi. (Yläranta 

2006, 17) 

Useimmiten kirjallisuudessa puhutaan rintarinnan sidosryhmänäkökulmasta (ja –ajattelusta – 

’thinking’, ’approach’) ja sidosryhmäteoriasta (Mitchell et. al. 1995, 855), mutta samoin myös 

sidosryhmäjohtamisesta ja sidosryhmänäkökulmasta (tai –ajattelusta). Mitchell et al. (1995, 

855) tarkentavat kuitenkin, että sidosryhmäteorian päämääränä on selittää ainoastaan, keitä 

ovat sidosryhmät, jotka vaativat tai ansaitsevat johtamisen huomion ja ketkä eivät kuulu näi- 

10

hin keskeisiin sidosryhmiin. Sidosryhmänäkökulma antaa sen sijaan yrityksille laajemman tavan 

ymmärtää yritystä siinä ympäristössä, jossa se toimii. Näkökulmana se on laajentanut yritysten 

ja sen johdon roolia sekä vastuita voiton maksimoinnin lisäksi huomioimaan myös muiden 

kuin omistajien intressit ja vaateet (Mitchell et al. 1995, 855). 

Sidosryhmäteorian, -ajattelun ja -johtamisen keskeinen anti onkin lienee niissä perusteluissa, 

jotka vastaavat seuraaviin kysymyksiin (ja selkeimmin niistä kolmeen ensimmäiseen): 

• Mitä ovat sidosryhmät? Miten niitä voidaan luokitella? 

• Miksi organisaatioiden, myös yliopistojen, tulee huomioida sidosryhmät? 

• Mitkä sidosryhmät tulee huomioida? 

• Miten sidosryhmiä johdetaan ja hallitaan? 

Yliopistoissa, joissa on rakennettu laatujärjestelmä, sidosryhmäjohtaminen voidaan nähdä 

osana strategista johtamista, jolla tähdätään menestymiseen, ja toisaalta osana laatujohtamista, 

jolloin pyritään tuottamaan laatua niin yliopiston sisäisille kuin ulkoisillekin sidosryhmille. 

Tässä yhteydessä puhutaan kuitenkin sidosryhmäjohtamisesta osana strategista laatujohtamista, 

sillä yliopiston strateginen ja laatujohtaminen on yhteensitoutunutta toimintaa. 

2.2.1 Sidosryhmät: omistaja (’holder’) ja panos (’stake’) 

Olennaisin käsite sidosryhmäteoriassa on käsite sidosryhmä(t). Käsitteelle on monta erilaista 

tulkintaa ja voi saada myös laajempia tai suppeampia näkökulmia (ks. Näsi 1995, 21; Mitchell 

et al. 1995, 856–858; Klefsjö et al. 2008, 124). Yhteistä erilaisille tulkinnoille on yleensä kuitenkin 

se, että niissä korostetaan sitä, että sidosryhmä voi olla sekä yksilö että ryhmä, ja että 

sidosryhmien ja organisaation välillä on vuorovaikutusta (esim. Näsi 1995, 21–22; Freeman 

1984, 46). Sidosryhmäkäsitteellä viitataan kaikkiin ihmisiin, jotka toimivat organisaation kanssa 

(Kankkunen ym. 1995, 238). 

Freemanin käsitys sidosryhmistä on yksi suosituimmista ja käytetyimmistä (Simmons & Lovegrove 

2005, 496). Hänen (1984, 46) sidosryhmäkäsityksen mukaan ”sidosryhmä on ryhmä tai 

yksilö, joka voi vaikuttaa organisaation päämäärien saavuttamiseen tai johon organisaation päämäärien 

saavuttaminen voi vaikuttaa” (suomennos Yläranta 2006, 2007). 

Tyypillisiä yritysten ja muidenkin organisaatioiden sidosryhmiä ovat omistajat, työntekijät, 

asiakkaat, toimittajat ja alihankkijat, luotonantajat, valtio/hallitus, yhteisöt, media, liitot, kuluttajaryhmät 

ja ympäristöjärjestöt (Näsi 1995, 22; Yläranta 1999, 7; Karlöf & Lövingsson 2008, 

236–237). Ne voivat olla siis yksilöitä, ryhmiä, organisaatioita tai instituutioita, yhteisöjä, ja 

jopa luonnonympäristö voidaan nähdä sidosryhmänä (Mitchell et al. 1995, 855). Kuviossa 1 

on esitetty Freemanin (1984, 25) yksinkertaistettu malli yrityksen sidosryhmäkentästä. Koska 

11

sidosryhmien on niin useita ja ne, ja niiden merkitys organisaatiolle, voivat poiketa merkittävästi 

toisistaan, käytetään usein erilaisia sidosryhmien jaottelutapoja (Näsi 1995, 22). 

Hallinto/ 

valtio 

Omistajat 

Toimittaj 

at/ 

hankkijat 

Kansalaisjärjestöt 

Kuluttajien 

edustajat 

Työntekijät 

Luonnonsuojelijat 

Yritys 

SIG 

Media 

Kuluttajat 

Kilpailijat 

Kuvio 1. Yrityksen sidosryhmämalli ('Stakeholder View') (Freeman 1984, 25). 

Jaottelussa voidaan käyttää esimerkiksi jaottelua ensisijaisiin (primary) ja toissijaisiin sidosryhmiin 

(secondary stakeholders) (Yläranta 2006, 47; Carroll 1989, Mitchell et. al. 1997, 853– 

854; Klefsjö 2008, 125). Ensisijaisilla sidosryhmillä voidaan nähdä olevan organisaatioon esimerkiksi 

virallinen tai sopimuksellinen suhde, mikä erottaa ne toissijaisista sidosryhmistä (Näsi 

1995, 22). Sidosryhmiä voidaan luokitella myös sen mukaan, ovatko ne organisaation sisäisiä 

sidosryhmiä (esim. työntekijät) vai kuten perinteisesti ajatellaan organisaation ulkoisia sidosryhmiä 

vai muita ulkoisia sidosryhmiä, joilla on myös vaikutusvaltaa (Pesqueux & Damak- 

Ayadi 2005, 5). Sidosryhmiä voi jaotella myös esimerkiksi sen mukaan, millainen on sidosryhmän 

panos/osuus. Jaottelutapoja on myös useita muita (ks. lisää Mitchell et. al. 1995, 853– 

854). Mahdollisia jaottelutapoja: 

• Ensisijaiset – toissijaiset sidosryhmät (Yläranta 2006; Carroll 1989, Mitchell et al. 1997; Klefsjö 

2008). 

• Organisaation sisäiset – organisaation ulkoiset – organisaation muut sidosryhmät (Pesqueux 

& Damak-Ayadi 2005) 

• Osakkeen omistajat – sisäiset sidosryhmät – operationaaliset yhteistyökumppanit – (muu) 

yhteiskunta (Lépineux 2003) 

• Taloudellinen – teknologinen – sosiaalinen – poliittinen ympäristö (Carroll 1989) 

• Omistajat – ei-omistajat (Mitchell et al. 1995) 

12

• Toimijat, jotka vaikuttavat – toimijat, joihin vaikutetaan (Mitchell et al. 1995) 

• Vapaaehtoisuuteen – pakollisuuteen perustuvat suhteet (Mitchell et al. 1995) 

• Nykyiset – potentiaaliset (Mitchell et al. 1995) 

Koska identifiointi- ja jaottelutapoja on useita, eikä sidosryhmäteorialla ole nähty olevan yhtä 

yhteistä sidosryhmien jaottelu- tai identifiointitapaa, Mitchell ym. (1995, 854, 865–868) täydentävät 

teoriaa omalla identifiointimallillaan sidosryhmien tunnistamiseksi ja luokittelemiseksi. 

Malli perustuu kolmeen eri määritteeseen, joita kaikkia voi käyttää sidosryhmien jaottelussa 

tai esimerkiksi vain yhtä. Määritteitä, joihin luokittelut voi perustaa, ovat: 

1. sidosryhmien valta (’power’) vaikuttaa yritykseen (tai organisaatioon) 

2. sidosryhmien ja yrityksen välisen suhteen legitimiteetti 

3. sidosryhmien vaateen kiireellisyys (’urgency’) 

Sana ’stakeholder’ (sidosryhmä) pitää sisällään sekä sanan omistaja (’holder’) että käsitteen 

osuus/panos (’stake’). Kuten sidosryhmä-käsitteellä myös stake-käsitteellä voidaan viitata useisiin 

asioihin. Esimerkiksi Freeman (1984) puhuu osakepääoma- (’equity’), taloudellisista ja 

vaikuttamisen osuuksista ja Carroll (1995) kirjoittaa stake-käsitteestä etuna ja hyötynä. Näsi 

(1995, 23) kuitenkin toteaa, että stake-käsityksiä yhdistää vaatimuksen/vaateen-idea (’claim’) 

(mihin on oikeus). Aikaisemmissa skandinaavisissa käsityksissä sidosryhmistä, ei stake-käsite 

ollut niinkään esillä, vaan puhuttiin panoksesta (’contribution’), jonka sidosryhmä antaa yrityksille, 

ja palkkiosta (’reward’), jonka yritys antaa sidosryhmälle (Näsi 1995, 23). Mitchell 

ym. (1995, 856) toteavat, että juuri panos määrää sen, luokitellaanko yksilöä tai ryhmää (tms.) 

sidosryhmäksi. 

Stakeholders ‐ 

sidosryhmät 

‐vaikuttavat ja niihin 

vaikutetaan 

‐erilaisissa 

ympäristöissä 

‐erilaiset vaihdon tyypit 

‐ensijaiset ja toissijaiset 

sidosryhmät 

Stakes ‐ panokset 

‐ edut ja hyödyt 

‐oikeudet 

‐omistajuus 

Panokset ja 

palkkiot 

‐raha 

‐hyödykkeet 

‐ informaatio 

‐asema ja valta 

Kuvio 2. Sidosryhmäkäsite (Näsiä 1995, 23 mukaillen). 

13

2.2.2 Teorian keskeinen sisältö 

Sidosryhmäteorian yhtenä parhaiten tunnettuna kannattajana ja teorian laatijana voidaan pitää 

R. Edward Freemania (Yläranta 2006, 17). Hän julkaisi vuonna 1984 teoksen Strategic Management: 

A Stakeholder Approach, jossa Freeman nostaa sidosryhmäteorian strategisen johtamisen 

perustaksi. Teoksen myötä sidosryhmäkäsite on tullut osaksi johtamisen koulukuntaa ja 

johtamisajattelua (Mitchell et al. 1997, 853). On kuitenkin väitetty, että teorian tai näkökulman 

juuret voidaan nähdä ulottuvan 1930-luvulle (Näsi 1995, 19). 

Suomeen sidosryhmäteoria rantautui Ruotsista johtamisen näkökulmaksi 1970-luvun jälkeen 

ja sai lähes vallitsevan roolin yliopistoissa johtamisen opettamisessa. Akateemisen tutkimusten 

lisäksi sitä käytettiin paljon myös käytännön työssä yritysten suunnittelussa. Sidosryhmäteorian 

suosiota Suomessa kesti aina 1980-luvun alkuun asti, mutta alkoi kasvattaa suosiotaan 

uudelleen 1990-luvulla. Amerikassa ja muualla Skandinaavian ulkopuolella sidosryhmäteoria 

nousi suosioon vasta 1980-luvulla Freemanin (1984) lippulaivateoksen myötä (Näsi 1995, 19– 

20). 

Sidosryhmäajattelulla tarkoitetaan tapaa nähdä yritys ja sen toiminnot sidosryhmäkäsitteiden 

ja niihin liittyvien ehdotusten ja väitteiden kautta (Näsi 1995, 19). Sidosryhmäteoria perustuu 

käsitykseen, jonka mukaan organisaatioiden täytyy toimia aktiivisesti sidosryhmiensä kanssa 

(Freeman 1984, 246). Omistajat (’holders’), joilla on osuus/panos (’stake’), ovat vuorovaikutuksessa 

yrityksen kanssa ja näin ollen tekevät (liike)toiminnan mahdolliseksi (Näsi 1995, 19). 

Freemanin (1984, 35) mukaan ainut tapa menestyksen ylläpitämiseen ja luomiseen on juuri 

sidosryhmien huomiointi. Sidosryhmäajattelu antaa johdolle tavan/käsityksen ympärillä olevien 

sidosryhmien, niin yksilöiden kuin ryhmienkin, ymmärtämiseksi, analysoimiseksi ja kuvailemiseksi 

(Carroll 1995, 47). 

Sidosryhmäteorian ja –ajattelun keskiössä on useimmiten yritykset. Sidosryhmäteoria on kehittynyt 

pääasiassa yksityisen sektorilla vaihtoehtoiseksi ajattelumalliksi osakkeenomistaja 

malleille (shareholder models) (Cornforth 2004, 17). Cornforth (2004, 17) toteaa, että sidosryhmäteorian 

periaatteet ovat vähemmän ristiriitaisia ja yleisempiä julkisella sektorilla ja 

voittoa tavoittelemattomissa organisaatioissa, mutta usein näissä organisaatioissa ei kuitenkaan 

puhuta sidosryhmäteorian käsitteillä. 

Haberberg ja Rieple (2001) tiivistävät sidosryhmänäkökulman kolmeen toisiinsa liittyvään 

oletukseen: 1) organisaatioilla on useita sidosryhmiä, joihin organisaatio vaikuttaa tai jotka 

vaikuttavat organisaatioon, 2) tämän vuorovaikutuksen prosessi ja tulokset vaikuttavat sidosryhmiin 

ja organisaatioon ja 3) sidosryhmä-käsitykset (vai havainnointikyky) vaikuttaa strategisten 

valintojen toteuttamiskelpoisuuteen. 

14

Sidosryhmäajattelua ja -teoriaa käsitellään sekä akateemisissa tutkimuksissa että varsinaisena 

liiketoiminnan käytäntönä (Näsi 1995, 19). Carrollin (1995, 47) mukaan sidosryhmäajattelu 

on osoittautunut hyödylliseksi ja tehokkaaksi viitekehykseksi sekä teoreettiseen keskusteluun 

että (liikkeen)johtamisen toimintaympäristöön ympäristö-organisaatio –suhteen kuvailemiseksi 

ja analysoimiseksi. Mitchell et al. (1997, 853) kirjoittavat kuitenkin, että vaikka sidosryhmäteoria 

on ollut jo vuosia suosittu tapa johtamisympäristön kuvailemiseksi, se ei ole kuitenkaan 

saavuttanut täysin teoreettista asemaa. 

Perinteisessä mielessä sidosryhmäteoriassa näkökulmana ovat siis yritykset. Teorian mukaan 

yritykset ovat olemassa juuri yrityksen ja sidosryhmien välisen vuorovaikutuksen, liiketoimien 

ja vaihdannan kautta. Pitkällä aikavälillä yritysten tulee toimia niin, että sidosryhmien tarpeet 

tulee tyydytetyksi. (Näsi 1995, 24). Sittemmin sidosryhmäteoriaa on alettu soveltaa yritysten 

lisäksi myös muihin organisaatioihin. 

Sidosryhmäteoreetikoiden mukaan yrityksellä tai organisaatiolla ei ole omia tavoitteita, vaan 

ne ovat käytännössä samoja kuin sidosryhmillä. Organisaation tai yrityksen tavoitteena on 

näkökulman mukaan tuottaa arvoa sidosryhmilleen, joista tärkeimpiä ovat etenkin ensisijaiset 

ja strategiset sidosryhmät. (Yläranta 2007, 47). Sidosryhmäteorian mukaan yritysten tavoitteena 

on kasvu ja selviytyminen. 

Sidosryhmäteorian taustalla on oletus yritysten (ja muiden organisaatioiden) yhteiskuntavastuusta 

(Carroll 1995, 49–50, Zink 2007, 397). Carrollin (1995, 49–50) mukaan yritysten yhteiskuntavastuu 

koostuu neljästä eri komponentista, joita ovat: 

• Taloudellinen vastuu: ”Ole kannattava/tuottoisa” 

• Oikeudellinen vastuu: ”Noudata lakeja” 

• Eettinen vastuu: ”Ole eettinen” 

• Yleisen edun ajamisen (filantrooppinen) vastuu: ”Ole kunnon yrityskansalainen (corporate 

citizen)” 

Yhteiskuntavastuun erilaiset kentät osoittavat myös erilaisia sidosryhmiä. Yllä esitettyjen eri 

komponentit ja niiden huomiointi organisaation toiminnassa vaikuttavat eri sidosryhmiin, ja 

eri sidosryhmäluokat priorisoituvat eri järjestykseen eri elementtien kohdalla (Carroll 1995, 

50–51). Myös muiden kuin yritysten toiminta tulee yhtä lailla olla yhteiskuntavastuullista ja 

huomioida eri sidosryhmät. 

Ylärannan (2006) mukaan sidosryhmäteoria on sovellettavissa myös tietointensiivisiin valtionhallinnon 

organisaatioihin, kun tiedostetaan eroavaisuudet yritysten ja tietointensiivisten 

valtionhallinnon organisaatioiden välillä. Sidosryhmäteorian mukaan kaikki (yrityksen) sidosryhmät 

ovat tärkeitä, ei vain omistajat. Ylärannan (2007, 142) mukaan tämä on olennaista 

myös tietointensiivisissä valtionhallinnon organisaatiossa, mutta yksittäisen sidosryhmän rooli 

15

voi olla kuitenkin moninaisempi kuin yrityksissä. Myös tavoitteissa on eroavaisuuksia yritysten 

ja valtionhallinnon organisaatioiden välillä. Merkittävimpänä eroavaisuutena hän mainitsee sen, 

miten tavoitteet asetetaan ja miten ne esitetään. 

Vaikka yleensä puhutaankin vain yhdestä sidosryhmäteoriasta, voidaan kuitenkin nähdä sen 

sisälle muodostuneen erilaisia koulukuntia ja ”alateorioita”, sen mukaan millaisista organisaatioista 

puhutaan, mitä niissä tavoitellaan ja millaisiin arvoihin toiminta perustuu. Kärjistäen 

nämä koulukunnat voidaan jakaa kahteen osaan, moraalisen sidosryhmäteorian koulukuntaan 

ja vanhempaan strategisen sidosryhmäteorian koulukuntaan (ks. Maharaj 2008). Pääosin kirjallisuudessa 

ei kuitenkaan erotella, millaiseen näkemykseen perustuvasta sidosryhmäteoriasta 

puhutaan, mutta useimmiten tämän ja viimevuosikymmenen kirjallisuuden näkökulmana, kuten 

myös tämän tutkimuksen teoriakatsauksen näkökulmana, on ”pehmeämpi” moraalinen 

sidosryhmäteoria, jossa ei korosteta yritystoiminnan tehokkuutta ja kasvua vaan muun muassa 

organisaation vastuuta. 

Strateginen sidosryhmäteoria perustuu käsitykseen, jonka mukaan sidosryhmäjohtamisen keskiössä 

tulee olla strategiset sidosryhmät eli ne, joilla on suurin merkitys organisaation toimintaan. 

Näitä ovat usein vain investoijat työntekijät ja toimittajat (Maharaj 2008, 117). Kriittisesti 

ajatellen teoria mukaan yritysten tavoitteena on yksinkertaisesti taloudellinen tehokkuus ja 

kasvu, ei arvon tuottaminen sidosryhmille. (Carroll & Buchholtz 2003,73 via Maharaj 2008, 

116). Perinteinen strateginen sidosryhmäteoria voidaan nähdä siis hyvin yritys-keskeisenä 

näkökulmana, jonka soveltamisalueet ovat vain voittoatavoittelevissa yrityksissä. 

Moraalinen sidosryhmäteoria painottaa sen sijaan huomion kiinnittämistä myös muuhun kuin 

oman liiketoiminnan kannalta elintärkeisiin strategisiin sidosryhmiin ja tehokkuuden ja kasvun 

tavoitteluun. Maharajin (2008, 118) mukaan keskiössä tässä näkemyksessä ovat pitkän 

aikavälin arvon tuottaminen, kestävän talouskehityksen luominen ja organisaatioiden 

sosiaalinen vastuus. Näkemyksen perustana on käsitys siitä, että kuka vain, jolla on vaikutusta 

organisaatioon tai johon organisaatio vaikuttaa,voi olla organisaation sidosryhmä, kuten 

Freeman (1984) toteaa omassa käsityksessään. Toisaalta vastoin edellä esitettyä Maharajin 

(2008) käsitystä, voidaan varmastikin puhua sidosryhmäteorian muuntumisesta ajan saatossa 

– ei välttämättä näin eriytyneistä koulukunnista. 

2.2.3 Sidosryhmäjohtaminen 

Sidosryhmäjohtamisen näkökulma perustuu sidosryhmäteoriaan. Näkökulmia sidosryhmäjohtamiseen 

on kuitenkin useita, eikä sidosryhmäjohtamiseen liittyvien käsitteiden sisällöstä ole 

yksimielisyyttä (Kankkunen et al. 1995, 11). Kankkusen ym. (1995, 11) mukaan erot sidosryhmäjohtamisen 

erilaisiin näkökulmiin selittyvät: 

16

1) erilaisilla tulkinnoilla yrityksen ja ympäristön välisistä rajoista (esim. kuuluvatko sidosryhmät 

yrityksen ympäristöön vai ovatko sidosryhmät osa yritystä), 

2) erilaisilla sidosryhmäkäsityksillä (esim. onko sidosryhmiä vain ne, joita ilman yritys ei kykene 

toimimaan) 

3) erilaisilla käsityksillä siitä, miten yritysjohdon tulee toimia sidosryhmien suhteen 

Sidosryhmäjohtamisen yhtenä päätehtävänä on seurata sidosryhmien odotuksia ja vaateita 

sekä pyrkiä vastaamaan niihin (Yläranta 2006, 17). Näsi (1995, 25) puhuu tässä yhteydessä 

sidosryhmien tulkintatehtävästä, eli yrityksen (organisaation) on kyettävä tulkitsemaan sidosryhmien 

maailmaan. Ylärannan (2006, 17) mukaan keskeisin tavoite sidosryhmäjohtamisessa 

on kuitenkin vuorovaikutuksen ylläpitämisellä. Näsi (1995, 25, 30) toteaakin, että kyse sidosryhmäjohtamisessa 

on juuri sidosryhmien tasapainon huolehtimisesta. Tarve sidosryhmien 

tunnistamiselle ja ymmärtämiselle on juuri strateginen. Sidosryhmäjohtamisen tavoitteena on 

myös sitouttaa sidosryhmät vuorovaikutteiseen prosessiin (yrityksen) johdon kanssa (Yläranta 

2007, 143). 

Sidosryhmäjohtamiseen kuuluu keskeisesti sidosryhmäanalyysin ja –mallin määrittely. Sidosryhmäanalyysia 

on käytetty aikaisemmin useiden sidosryhmien luetteloimiseksi kuitenkaan 

asettamatta niitä tärkeysjärjestykseen, ja 1990-luvulla on korostettu analyyseissä lähinnä vain 

yhtä (tärkeintä) sidosryhmää. Sidosryhmäanalyysiä havainnollistetaan usein sidosryhmämallilla 

(ks. Kuvio 1), johon on koottu organisaation/yrityksen ympärille keskeisimmät sidosryhmät, 

ja mahdollisesti niitä on myös luokiteltu. (Kaflöf & Lövingsson 2008, 236–237). 

Laatua ja sidosryhmätyytyväisyyttä tutkinut Kari Kankkunen tiivistää muun kirjoittajajoukon 

kanssa (1995, 5) sidosryhmäjohtamisen vastaavan kolmeen yritystoiminnan peruskysymykseen, 

joita ovat: 

• Miten voidaan varmistaa, että yrityksellä on jatkuvasti käytössään tarvittavat resurssit? 

• Miten yritys voi hallita toimintaympäristöään kokonaisuutena? 

• Miten ulkoiset muutosvoimat vaikuttavat yritykseen? 

Kankkusen ym. (1995, 7–8) mukaan keskeistä sidosryhmäjohtamisessa on varmistaa yksittäisten 

sidosryhmäsuhteiden osalta, se että näissä suhteissa resurssit ja tarpeet täydentävät toisiaan. 

Sidosryhmien resurssit, kuten aika, raha ja osaaminen, ovat monimuotoisia. Yrityksen 

(organisaation) on pyrittävä houkuttelemaan ainakin osa resursseista ja tunnistettava erilaiset 

tarpeet. (Kankkunen et al. 1995, 42). Toiseksi, sidosryhmäportfolioiden tasolla on huolehdittava 

siitä, että portfoliot muodostavat tasapainoisen kokonaisuuden ja että kokonaisuus on 

tehokas. Yrityksen on hyvä muodostaa yksittäisten sidosryhmien hallinnan sijaan portfolioita, 

mikä auttaa kehitettävien suhteiden priorisoinnissa – kaikkia ei pystytä kehittämään täysipainoisesta 

(Kankkunen et al. 1995, 46). Kolmanneksi, sidosryhmäportfolioiden on oltava yhteensopiva 

ulkoisen ympäristön kanssa. Tällä Kankkunen ym. (1995, 8, 48–49) tarkoittavat 

muuttuvan ympäristön havaitsemista, kuten demografisten, ekologisten, lainsäädännöllisten ja 

17

taloudellisten muutosvoimien huomiointia. Kankkunen ym. (1995, 49) kirjoittavat, että muutosvoimat 

heijastuvat muutoksina yrityksen sidosryhmien toimintaa. 

Yksi keskeinen, mutta harvoin tieteellisessä kirjallisuudessa käytetty näkökulma sidosryhmäjohtamiseen 

on organisaation imagon luominen. Kazoleas ym. (2001) ovat tutkineet institutionaalista 

imagoa ja toteavat yliopistojen olevan instituutioita, joiden menestyminen ja jopa 

selviytyminen riippuvat täysin yliopiston imagosta tai mielikuvasta. Imagon luomisessa yliopistojen 

tulee tunnistaa ne yleisöt, joilla on suhde yliopistoon sekä kommunikoida näiden sidosryhmiensä 

kanssa aktiivisesti (Kazoleas et al. 2001, 208). Kyse on siis sidosryhmäjohtamisen 

yhdestä tehtävästä. 

Ylärannan (2006) mukaan sidosryhmiä tulee johtaa myös tietointensiivissä valtionhallinnon 

organisaatioissa. Hänen (2006, 7) mukaansa näissä organisaatioissa on välttämätöntä johtaa 

erilaisia sidosryhmiä. Erilaisten sidosryhmien odotuksia ja tarpeita ei voida tutkimuksen mukaan 

tyydyttää perinteisellä tiedeperusteisella organisaatiorakenteella. Yläranta (2007, 143) 

toteaa väitöstyössään, että tavoite sidosryhmien sitouttamisesta on relevantti myös tietointensiivisissä 

valtionhallinnon organisaatioissa. Tärkeää on kuitenkin muistaa, että vuorovaikutteiset 

prosessit sidosryhmien ja johdon välillä eroavat siitä, mitä ne ovat yrityksissä. Sidosryhmäjohtaminen 

voi vaihdella myös organisaatioiden välillä. 

Polonsky ja Scott (2005, 1200) toteavat, että usein nykyisissä sidosryhmäjohtamisen tutkimuksissa 

ei anneta suoranaisesti ehdotuksia siitä, miten suhteita sidosryhmien kanssa tulisi 

hallita. Samaan tulokseen on tullut tämän tutkimuksen tekijä sidosryhmäjohtamisen käytäntöjä 

etsiessään. Toki muun muassa Freeman (1984) kertoo yleisellä tasolla siitä, mitä asioista 

sidosryhmien johtamisessa tulee huomioida, mutta tästäkin on kulunut aikaa jo neljännes 

vuosisata. 

2.3 SIDOSRYHMÄJOHTAMISEN YHTEYS LAATUJOH- 

TAMISEEN 

2.3.1 Laatu ja laatujohtaminen 

Laatu käsitteenä saa monenlaisia tulkintoja ja kattaa hyvin laajan alueen (Karlöf & Lövingsson 

2008, 104, Kankkunen et al. 1995, 150, Klefsjö et al. 2008, 121). Toisaalta laatu-käsitettä käytetään 

paljon myös väärin, etenkin mediassa ja mainonnassa. Käsitys siitä, mitä laadulla tarkoi- 

18

tetaan riippuu, kenen näkökulmasta laatua tarkastellaan, esimerkiksi palvelun tuottajan vai 

käyttäjän eli asiakkaan. Esimerkiksi yliopistojen eri sidosryhmät näkevät laadun eritavoin. 

(Shanahan & Gerber 2004, 166–168). 

Karlöfin ja Lövingssonin (2008, 104) mukaan laatuun voidaan ajatella kuuluvan kaksi päälinjaa, 

jolloin laatu mitataan joko asiakkaan kokemuksen kautta tai suhteessa sille asetettuihin normeihin. 

Radderin (1998, 276) mukaan laatua tulisi mitata asiakkaan sijasta kaikkien sidosryhmien 

kautta. Laatu voidaan käsittää monin eritavoin riippuen näkökulmasta, mistä laatua tarkastellaan 

Ursin (2007, 22–23) esittää laadun tulkinnoiksi akateemisessa viitekehyksessä muun muassa 

seuraavanlaisia: 

• laatu voidaan ymmärtää korkealuokkaisuutena – laatu on erityistä eikä sitä tarvitse mitata 

• laatu erinomaisuutena – laatu ymmärretään korkeiden standardien saavuttamisena 

• laatu johdonmukaisuutena – laadukas toiminta on säännönmukaisuutta ja virheettömyyttä 

• laatu toiminnan tarkoituksenmukaisuutena – laatua arviodaan suhteessa tuotteen tai palvelun 

tarkoitukseen 

• laatu rahan vastineena – tuottavuus on laadun keskeisin kriteeri 

• laatu toiminnan muutoksena – toiminnan tarkoituksena on muuttaa asiakkaan näkemyksiä ja 

käsityksiä 

• laatu moraalisena päämääränä 

• laatu lopputuloksena tai prosessina – asiakkaiden ja sidosryhmien tarpeisiin vastaaminen on 

keskeinen laadun kriteeri 

Myös laadunvarmistukselle on olemassa hyvin erilaisia tulkintoja. Laadunvarmistukseen liittyvät 

läheisesti laadun arviointi, hallinta, kehittäminen, vahvistaminen, valvonta ja kontrolli. Voidaankin 

puhua erilaisista laadun haltuunoton muodoista. Toisten mukaan (esim. KKA) laadunvarmistus 

pitää jo itsessään sisällään laadun kehittämisen ja ylläpitämisen. Yliopistoissa 

puhutaan yleensä kuitenkin juuri laadunvarmistuksesta. Vaikka laadunvarmistuksen ensisijaisena 

tehtävänä usein nähdään toiminnan kehittäminen, nostetaan usein esiin myös toiminnan 

laadun osoittaminen yliopistojen sisäisille ja ulkoisille sidosryhmille. (Ursin 2007, 25–26). Laadunvarmistusjärjestelmän 

voidaan Ursinin (2007, 31) mukaan määritellä ”kokonaisuudeksi, 

joka pohjaa yliopiston ymmärryksen laadusta sekä kehittää eri mekanismein tämän ymmärryksen 

mukaista toimintaa” 

Sidosryhmäajattelu painottuu näistä laadun määritelmistä voimakkaimmin viimeisimmässä 

tulkinnassa. Kun laatu ajatellaan olevan lopputulos, on toiminnan keskiössä eri sidosryhmien, 

niin ulkoisten kuin sisäistenkin, tarpeet ja odotukset, joihin toiminnalla pyritään vastamaan 

(ks. Kankkunen et al. 1995, 152–157). Suurimmaksi osaksi laatu kuitenkin varmastikin ymmärretään 

näiden eri tulkintojen yhdistelmänä, joskin painotukset vaihtelevat korkeakouluittain 

ja korkeakoulujen sisällä eri yksiköissä. 

19

Laatujohtamismalli on lähtöisin 1950-luvun Japanista. (Lumijärvi & Jylhäsaari 2000, 11, 20, 

Zink 2007, 399). Siellä ajatukset laatujohtamismallista levisivät nopeasti yliopistoista yrityselämään 

ja sittemmin muualle maailmaan. Laatujohtamisen näkökulman kehittäminen voidaan 

toisaalta jäljittää myös 1940 ja 1950-lukuun William Edwards Demingiin ja Joseph Moses Juraniin 

(Kruger 1998, 295). Yhdysvalloissa laatujohtaminen korostui liiketaloudellisen ajattelun 

peruselementtinä 1980- ja 1990-luvuilla (Lumijärvi & Jylhäsaari 2000, 11, 20), Zinkin (2007, 

399) mukaan jo 1970-luvulla. 1980-luvulla TQM johtamismallina rantautui Eurooppaan (Zink 

2007, 399). Laatu-paradigman juuret voidaan kuitenkin ulottaa jo 1900-luvun alkuun, Frederick 

Taylorin laadun valvonnan korostamiseen (Radder 1998, 276). Suomeen laatujohtaminen 

rantautui yritysten ja julkisen sektorin yhdeksi johtamismalliksi 1980-luvun alussa. (Lumijärvi 

& Jylhäsaari 2000, 11). 

Lumijärvi ja Jylhäsaari (2000, 15) kirjoittivat noin vuosikymmen sitten, että ”laadusta on tulossa, 

ja osin siitä on jo tullutkin, strateginen menestystekijä”. Saman havainnon on tehnyt 

heidän mukaan myös Powell (1995, 15), joka puhuu ”strategisen ajattelun uudesta käänteestä”. 

Strategioiden keskiöön ovat nousseet niin kulttuuritekijät, henkiset voimavarat, imago ja 

maine kuin esimerkiksi oppiminenkin, toisin sanoen aineettomat resurssit. Strateginen ajattelu 

ei enää keskittynyt vain kilpailulliseen asemoitumiseen ja teollisten rakenteiden pohtimiseen. 

(Lumijärvi & Jylhäsaari 2000, 15–16). 

2.3.2 Yhteys sidosryhmäjohtamiseen 

Kokonaisvaltainen laatujohtamisjärjestelmä (Total Quality Management TQM) voidaan nähdä 

viime vuosikymmenten yhtenä merkittävimpänä johtamisinnovaationa (Zink 2007, 394, lisää 

esim. Oakland). TQM kuvaa johtamistyyliä ja perustuu laadun laajaan (kokonaisvaltaiseen) 

käsitykseen pitäen sisällään kaikki organisaation jäsenet (Zink 2007, 394). TQM:lle on erilaisia 

käsityksiä ja määritteitä, ja viimevuosien aikana on löydetty sidosryhmäteorian ja laatujohtamisen 

välisiä yhteyksiä. 

Kelada (1999) kirjoitti jo vuosikymmen sitten uudenlaisen johtamismallin tulemisesta, jossa 

sidosryhmäteoria on yhdistetty laatujohtamiseen. Hänen mukaansa (1999, 450) sidosryhmien 

johtaminen voidaan nähdä TQM:n synonyyminä, sillä näiden johtamismallien tavoitteet ovat 

samanlaiset. Myös Susniené ja Vanagas (2005) ovat pohtineet TQM:n ja sidosryhmäjohtamisen 

yhtäläisyyksiä ja yhdistämistä. He (2005) ovat tulleet samaan johtopäätökseen, että sekä 

sidosryhmäjohtamisen että kokonaisvaltaisen laatujohtamisen keskiössä on sidosryhmien tarpeiden 

tyydyttäminen ja yhteistyön ylläpitäminen. 

20

Muun muassa Zink (2007) ja Radder (1998) ovat tuoneet TQM:n ja sidosryhmäteorian ja – 

näkökulman käsitteet yhteen määrittelemällä uudelleen TQM:n käsitettä. Zinkin (2007, 399) 

mukaansa TQM:n käsitettä on tarve selventää ja laajentaa sidosryhmänäkökulmalla, mikä on 

viimevuosina korostunut muun muassa organisaatioiden yhteiskuntavastuun myötä. Johanssonin 

(2008, 34) mukaan TQM:n voidaan sen sijaan nähdä laatujohtamisen uusimpana näkökulmana. 

Johansson (2008, 34) kirjoittaa, että Bergmanin ja Klefsjön (2003) mukaan TQM:n 

tavoitteena on tyydyttää asiakkaiden tarpeet. Myös Foleyn (2005 via Johansson 2008, 33–34) 

näkemyksessä sidosryhmäjohtamisesta on mukana TQM:n piirteet. 

Lisäksi Radderin (1998) mukaan laatujohtaminen on lähestynyt yhä enenemissä määrin sidosryhmäjohtamista. 

Hän (1998, 276) kuitenkin lisää, että tavoitteena tulisi olla sidosryhmien 

tarpeiden ja odotusten tyydyttämisen sijaan sidosryhmien ilahduttaminen (’stakeholder delight’). 

Tuolloin sidosryhmille tarjotaan parempaan arvoa ja tyydytystä, kuin mitä he odottavat 

(Radder 1998, 267). Esimerkiksi Shanahan ja Gerber (2004) ovat tutkineet, miten yliopiston 

eri sidosryhmät käsittävät laadun, ja mitä laatu merkitsee heille selvittääkseen laatujohtamista 

ja laatua yliopistoissa. 

Sidosryhmäajattelussa laatua tarkastellaan usein asiakkaiden näkökulmasta mutta myös muiden 

sidosryhmien kautta (esim. Kankkunen & Matikainen 1995, 237). Klefsjö ym. (2008, 124– 

125) toteavatkin, että viime vuosina laatujohtamisen näkökulma on muuttunut asiakkaiden 

tyydyttämisestä vieläkin laajempaan näkökulmaan. Heidän mukaansa voidaankin puhua ”sidosryhmien 

tyydyttämiseen orientoituneesta johtamisesta” tai ”kaikkien legitimoitujen sidosryhmien 

ja intressiryhmien tyydyttämisestä”. Laatua mitataan tuolloin suhteessa sidosryhmien 

asettamiin odotuksiin ja tarpeisiin (Kankkunen et al. 1995, 241–243). 

Laatua ja sidosryhmätyytyväisyyttä tutkinut Kankkunen muun kirjoittajaryhmän kanssa (1995, 

5) kirjoittaa, että ”laatuajattelun työkalujen avulla sidosryhmäjohtamisen perusajatukset voidaan 

viedä käytännön yritystoimintaan”. He (1995, 157–162) esittävät laadun ja sidosryhmätyytyväisyyden 

systeemimallin, joka perustuu kahteen periaatteeseen. Ensinnäkin, laadun nähdään 

mallissa muodostuvan vertailuna kokemusten ja odotusten välillä. Toiseksi, laatua tarkastellaan 

mallissa prosessilähtöisesti. Mallin keskiössä on sidosryhmät, joilla nähdään olevan 

resursseja ja tarpeita. Sidosryhmät antavat osan resursseista yrityksen käyttöön ja odottavat 

vastineeksi tarpeidensa tyydyttymistä (ainakin osittain). Mallin avulla on täten laajennettu laatu-käsitteen 

tulkintaa koskemaan asiakkaiden (asiakastyytyväisyys) myös kaikki muut sidosryhmät. 

Siten laatu ja sidosryhmätyytyväisyys voidaan nähdä ainakin osin toistensa synonyymeinä. 

21

Laatutarkasteluun 

kuuluvat alueet 

Sidosryhmätyytyväisyys 

Sidosryhmät 

Johtaminen 

Organisaatio 

Tuotantoprosessit 

Tuote 

Tuotteen 

laatu 

Laatukäsitteen 

kehittyminen 

Organisaationaalisten 

pros. laatu 

Tarkastukset 

Teknisten Asiakastyytyväisyys 

Tilastollinen laadunvalvonta 

prosessien 

Luotettavuus 

laatu 

TQC 

Laatujärjestelmät 

Laadun kehittäminen 

TQM 

Sidosryhmäjohtaminen 

Lähestymistavat ja 

tekniikat 

Kuvio 3. Sidosryhmät osana laadun käsitettä (Kankkunen et al. 1995, 162). 

22

3 OULUN YLIOPISTON YKSIKÖIDEN SI- 

DOSRYHMÄYHTEISTYÖ JA – 

JOHTAMINEN 

3.1 KESKEISIMMÄT SIDOSRYHMÄT 

Kyselyn avulla kartoitettiin Oulun yliopiston yksiköiden eri aluetasoilla toimivia sidosryhmiä. 

Sidosryhmät jaetaan kyselyssä aluetasojen mukaan neljään luokkaan. Näitä ovat: 1) yliopiston 

sisäiset sidosryhmät (esim. laitokset, opiskelijat ja henkilöstö), 2) ulkoiset sidosryhmät yliopiston 

vaikutusalueella, 3) ulkoiset sidosryhmät valtakunnallisella tasolla sekä 4) kansainvälisen 

tason sidosryhmät. 

Keskeisimpiä sidosryhmiä luokitteli 40 yksikköä eli kaikki kyselyyn vastanneet. Annetuista 

vastauksista muodostettiin tietokantataulukko mahdollista myöhempää käyttöä varten (esim. 

sidosryhmäviestintä, sidosryhmäanalyysi) sekä luotiin yksiköiden sidosryhmäsuhteita kuvaava 

sidosryhmämalli (ks. Freeman 1984). Freemanin (1984) sidosryhmämallia on kehitetty tässä 

lisäämällä siihen neljä ulottuvuutta, eli edellä mainitut aluetasot (ksKuvio 4. Oulun yliopiston 

yksiköiden sidosryhmämalli Freemania (1984) mukailen Kuvio 4). Sidosryhmät voivat kuitenkin 

toimia useallakin aluetasolla yhtäaikaisesti, eli jaottelu ei ole poissulkeva. Eritasoiset alueelliset 

ulottuvuudet nousevat keskeiseksi tekijäksi eritoten yliopistojen kontekstissa (vrt. 

yritykset) yliopistojen toimiessa alueellisina vaikuttajina – ei vain paikallisesti. 

Yhteistyötä kaikilla aluetasoilla ja yli yksikkörajojen. Vastauksien perusteella yliopiston 

yksiköt tekevät paljon keskinäistä yhteistyötä. Yhteistyötä tapahtuu myös paljon yli tiedekuntarajojen 

ja eri alueyksiköiden välillä. Keskeisinä sisäisinä sidosryhminä mainittiin usein opiskelijat, 

opettajat, tutkijat, hallintopalvelut (erit. KOTU) sekä läheisimmät yksiköt. Muutamat 

mainitsivat myös esimerkiksi ainejärjestöt, ylioppilaskunnan, tutkijakoulut, kirjastot ja avoimen 

yliopiston keskeisinä sidosryhminä. 

Suuri osa yksiköiden sidosryhmistä toimii vastausten mukaan Oulun yliopiston vaikutusalueella 

tai kansallisella tasolla. Oulun yliopiston vaikutusalueen sidosryhminä mainittiin useimmiten 

Oulun, Kajaanin ja Raahen lähikunnat sekä seutukunnat (ja niiden organisaatiot), alueen yritykset, 

ammattikorkeakoulut (Oulu ja Kajaani) ja sektoritutkimuslaitokset. Usein mainittiin 

myös alueen koulut ja lukiot, valtion aluehallinnon yksiköt (lääninhallitus, TE-keskus), Oulun 

23

kauppakamari, kehittämisyhtiöt ja vastaavat organisaatiot (esim. Oulu Innovation Oy), polikset 

(Multipolis ja sen jäsenpolikset), kesäyliopistot sekä Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri. 

Keskeisimpinä kansallisina sidosryhminä mainittiin muut yliopistot, jotka nähtiin myös kilpailijoina, 

ministeriöt, Tekes ja Suomen Akatemia sekä muut tutkimusrahoittajat ja tutkijakoulut. 

Esiin nousi lisäksi alumnit, yritykset, moninaiset verkostot ja muut yhteenliittymät sekä muut 

järjestöt ja yhdistykset etenkin perusyksiköiden osalta. Kansainvälisen tason sidosryhmiä mainittiin 

sen sijaan vähiten. Vastauksissa nousi esiin etenkin EU ja yhteistyöyliopistot. Lisäksi 

mainittiin muun muassa vaihto-ohjelmat, kansainväliset tutkimusrahoittajat ja tutkimuslaitokset, 

tieteelliset lehdet (toimituskunnat), yritykset, kansainväliset verkostot ja muut yhteenliittymät 

sekä muut tieteelliset yhdistykset ja järjestöt. 

Tiet. 

lehdet 

Vaihtoohjelmat 

Ministeriöt 

Lääninhall. 

TEkesk. 

AMK:t 

Sekt. 

tutk.lai 

tokset 

KKY 1 

Muut 

yksiköt 

Alumnit 

Ainejärjestöt 

PPSHP 3 

Oulun 

yliopiston 

yksiköt 

OYY 2 

Henkil 

östö 

Opiske 

lijat 

Seutuk 

unnat 

Lähiku 

nnat 

Koulut 

ja 

lukiot 

MH 5 

Media 

Tekes, 

SA 

Kauppakamari 

Polikset 

PPL 

Kainuu 

4 

Keh. 

yhtiöt 

Rah. 

säätiöt 

Kansainväliset sidosryhmät 

Kansalliset sidosryhmät 

OSKE 6 

Verkostot 

yms. 

EU 

Oulun yliopiston vaikutusalueen sidosryhmät 

Sisäiset sidosryhmät 

Kuvio 4. Oulun yliopiston yksiköiden sidosryhmämalli Freemania (1984) mukailen ( 1 Koulutuskuntayhtymät, 

, 2 Oulun yliopiston ylioppilaskunta, 3 Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri, 4 Pohjois- 

Pohjanmaan liitto ja Kainuun maakunta kuntayhtymä, 5 Metsähallitus, 6 Osaamiskeskusohjelmat). 

24

3.2 SIDOSRYHMÄYHTEISTYÖ – VUOROVAIKUTUK- 

SEN ILMENTYMÄT 

Ulkoiset sidosryhmät osallistuvat yksiköiden toimintaan etenkin rahoittajina, tutkijoina 

ja luennoitsijoina. Ulkoiset sidosryhmät osallistuvat yksiköiden toimintaan kysymykseen 

vastanneiden mukaan (n=40) ennen kaikkea olemalla mukana hankkeissa rahoittajina (70 %; 

28 vastaajaa) ja tutkijoina (71 %; 55). Lisäksi sidosryhmät ovat usein mukana yksiköiden toiminnassa 

luennoitsijoina, toiminnan rahoittajina ja tarjoavat harjoittelupaikkoja. Perusyksiköiden 

ja sidosryhmien vuorovaikutus perustuu etenkin yhteisiin hankkeisiin (”hankkeissa rahoittajina” 

82 %; 14) ja opiskelijoiden harjoitteluun (76 %; 13). Muissa kuin perusyksiköissä sidosryhmät 

ovat mukana toiminnassa hankkeissa rahoittajina ja tutkijoina sekä toiminnan rahoittajina. 

Hyvin vähän sidosryhmät ovat mukana yksiköiden laatutiimissä (1 yksikkö), OKTR:ssä (2 

yksikköä) tai TETR:ssä (3 yksikköä). Yhden vastauksen mukaan sidosryhmät eivät ole mukana 

toiminnassa mitenkään. (Kuvio 5) 

Vastaajista yli neljännes (28 %; 11 vastaajaa) ilmoitti että, sidosryhmiä on mukana tuki-, ohjaus- 

tai suunnitteluryhmissä tai muissa vastaavissa. Luku lienee todellisuudessa vielä suurempi, 

sillä esimerkiksi hankkeiden ohjausryhmiä ei kysymyksessä mainittu erikseen. Esimerkkeinä 

yhteistyöryhmistä, joissa sidosryhmät ovat mukana, ovat hankkeiden ohjaus- ja seurantaryhmät 

sekä johtokunta ja neuvottelukunta. Muina osallistumisen tapoina mainittiin seuraavia. 

Sidosryhmät ovat mukana yksiköiden toiminnassa: 

• asiakkaina (esim. ostavat tutkimuspalveluja 

ja tutkimuslaitteiden käyttöä) 

• tutkimusyhteistyön kautta 

• asiantuntijoina (esim. vastaväittäjänä ja 

opinnäytetöiden ohjaajana) 

• osallistumalla konferensseihin 

• opettajavaihdon kautta 

• kansallisen yhteistyön kautta (esim. muiden 

yliopistojen vastaavat yksiköt) 

• palvelujen tuottajina 

• yhteistyökumppaneina rahoitushakemuksissa 

• tarjoamalla opetusta 

• tarjoamalla tutkijapaikkoja 

• tutkijakoulutuksen kautta 

• tarjoamalla julkaisukanavia 

• tutkimuksen yhteisen infrastruktuurin kautta 

• tutkimustulosten kaupallistamisessa 

• opetuksen benchmarkingissa 

25

Ulkoisten sidosryhmien osallistuminen yksiköiden toimintaan 

Hankkeissa rahoittajina 

61 

70 

82 

Hankkeissa tutkijoina 

43 

55 

71 

Luennoitsijoina 

39 

53 

71 

Toiminnan rahoittajina 

43 

35 

40 

Tarjoavat harjoittelupaikkoja 

Osallistuvat muuhun tuki‐/ohjaus‐ 

/suunnitteluryhmään tai 

päätöksentekoelimeen 

Gradutoimeksiantojen kautta 

4 

9 

24 

28 

28 

38 

35 

59 

76 

Mentorointitoiminnan kautta 

9 

18 

29 

Osallistuvat tutkimuksen 

edistämistyöryhmään 

8 

18 

Osallistuvat opetuksen 

kehittämistyöryhmään 

5 

12 

Osallistuvat laatutiimiin 

6 

3 

Jotenkin muuten (mm. asiakkaina, 

tutkimusyhteistyö) 

24 

43 

57 

% 

0 20 40 60 80 100 

Erillislaitokset+hallinto (n=23) Perusyksiköt (n=17) Kaikki yksiköt (n=40) 

Kuvio 5. Ulkoisten sidosryhmien osallistuminen Oulun yliopiston yksiköiden toimintaan kyselyyn vastanneiden 

mukaan (n=40) (monivalintakysymys). 

Yksiköt osallistuvat sidosryhmien toimitaan etenkin yhteishankkeiden ja kehittämistoiminnan 

kautta sekä toimimalla erilaisissa yhteistyöryhmissä ja hallintoelimissä. Kyselyssä 

kartoitettiin avoimella kysymyksellä myös tapoja, miten yksiköt osallistuvat sidosryhmien 

toimintaan (Taulukko 2). Lähes puolet (49 %; 19 vastaajaa) vastanneista yksiköistä osallistuu 

sidosryhmien toimintaan yhteisten hankkeiden kautta ja/tai yhteisen tutkimus- ja kehitystoiminnan 

kautta. Reilu kolmannes (39 %; 15) vastanneista yksiköistä mainitsi, että he toimivat 

sidosryhmien – sekä sisäisten että ulkoisten – erilaisissa yhteistyöryhmissä ja hallintoelimissä. 

Noin neljänneksen (26 %; 10) mukaan yksiköiden henkilöstöä toimii erilaisina asiantuntijoina 

osana sidosryhmien toimintaa ja samoten noin neljänneksen (26 %; 10) mukaan 

26

osallistuminen tapahtuu tutkija- ja opettajavaihdon kautta. Muina osallistumisen tapoina mainittiin 

muun muassa palveluiden tuottaminen ja oleminen mukana sidosryhmien toiminnan 

suunnittelussa. Vuorovaikutusta tapahtuu vastauksien perusteella paljon myös erilaisissa vertaisverkostoissa 

ja muissa yhteenliittymissä sekä konferensseissa ja muissa kokouksissa. 

”Meiltä pyydetään harjoittelijoita, lyhytaikaisia projektitutkijoita, graduntekijöitä tai tieteellistä asiantuntemusta. 

Laitos lähinnä tarjoaa asiantuntemustaan ja osaamistaan, jos joku organisaatio on siitä kiinnostunut.” 

”Yksikön johtaja on mukana joidenkin sidosorganisaatioiden perustamissa ohjaus- yms. elimissä.” 

”Hallintoelimissä - tutkimusohjelmayhteistyö - hankeyhteistyö – opetusyhteistyö.” 

”Yhteisten tutkimus- ja kehittämishankkeiden ideointi ja toteutus, yhteiset työryhmät, osallistuminen näiden 

sidosryhmien hallintotyöryhmiin.” 

Taulukko 2. Yksiköiden osallistuminen sidosryhmien toimintaan kyselyyn vastanneiden mukaan 

(avoinkysymys) (n=39). 

Miten laitoksenne/yksikkönne osallistuu sidosryhmien toimintaan? 

Teemoitellut vastaukset 

Maininnat 4 

Tutkimus- ja/tai kehitysyhteistyö tai hankkeiden kautta 19 

Toimimalla erilaisissa yhteistyöryhmissä/hallintoelimissä 15 

Osallistumalla asiantuntijoina, konsultteina 10 

Tutkija- ja opettajavaihdon kautta 10 

Tarjoamalla/tuottamalla palveluita (mm. palvelututkimus, ohjeistus) 8 

Olemalla mukana sidosryhmien toiminnan suunnittelussa, yhteistä toiminnan suunnittelemista 5 

Vertaisverkostojen ja muiden verkostojen sekä yhteenliittymien kautta 5 

Konferenssien ja yhteisten tapahtumien kautta 5 

Tarjoamalla harjoittelu-/opinnäytetyöpaikkaa, ohjauksen kautta (lähinnä sisäiset sidosryhmät) 4 

Tarjoamalla opetusta (sisäiset ja ulkoiset sidosryhmät) 2 

Luennoitsijavaihdon ja luentovierailujen kautta 2 

Opiskelijavaihdon kautta 2 

Muut maininnat 8 

4 

Vastaukset on teemoiteltu mainintojen mukaan, eli yhden henkilön vastauksessa voi olla mainintoja useisiin eri 

teemoihin. Vastauksien ja mainintojen lukumäärät viittaavat siis kahteen eri asiaan. 

27

3.3 TIEDON KERÄÄMINEN SIDOSRYHMIEN TARPEIS- 

TA JA ODOTUKSISTA 

3.3.1 Tiedon kerääminen 

Tietoa tarpeista ja odotuksista kerätään etenkin virallisten ja epävirallisten yhteistyörakenteiden 

kautta. Tietoa sidosryhmien tarpeista ja odotuksista kerätään Oulun yliopiston 

yksiköissä pääasiassa epävirallisten ja virallisten yhteistyörakenteiden kautta sekä pyytämällä 

sidosryhmiltä tarvittaessa lausuntoja ja kommentteja. Suurimmat erot erillisyksiköiden ja hallinnon 

vastausten sekä perusyksiköiden vastausten välillä oli lausuntojen pyytämisen osalta; yli 

puolet (53 %; 9 vastaajaa) vastanneista perusyksiköistä pyytää lausuntoja ja kommentteja sidosryhmiltä, 

mutta erillisyksiköiden ja hallinnon osalta vastaava osuus on alle kolmannes (30 

%; 7) 5 . (Kuvio 6). 

Muina tiedonkeruutapoina mainittiin: 

• Alan toiminnan seuraaminen 

• Työelämätarpeista tehtyjen tutkimusten seuraaminen 

• Tiedon kerääminen hanketyön toteutuksen yhteydessä 

• Tiedon kerääminen henkilösuhteiden avulla 

• Tiedon kerääminen yksikön kotisivujen palautelaatikon avulla (tulossa) 

• Keräämällä systemaattisesti palautetta tuotetusta palvelusta. Kysymällä myös muista tarpeista 

• Tiedon kerääminen tiedekuntatapaamisissa, yksiköiden johtokunnassa 

Kerätään ehdotuksia koulutuksen ja tutkimustoiminnan kehittämiseksi. Ulkoisilta sidosryhmiltä 

kerätään kyselyyn vastanneiden mukaan pääasiassa kehittämisehdotuksia koulutuksen 

(53 %; 21 vastaajaa) ja tutkimustoiminnan (50 %; 20) kehittämiseksi. Kaksi viidestä (40 

%; 16) kyselyyn vastanneesta kerää kehittämisehdotuksia sidosryhmäyhteistyöhön. Vastaajista 

38 prosenttia (15) kerää yleistä palautetta toiminnasta ja lähes kolmannes (30 %; 12) kerää 

palautetta sidosryhmäyhteistyöstä. Lähes puolet (48 %; 11) kyselyyn vastanneista erillislaitoksista 

ja hallinnon yksiköistä kerää kehittämisehdotuksia sidosryhmäyhteistyöhön, perusyksiköiden 

osalta vastaava osuus on alle kolmannes (30 %; 5). Vastauksissa tarkennettiin, että 

tiedon keruu voi olla myös hyvien käytäntöjen kartoittamista. Tietoa kerätään esimerkiksi 

yhteistyöryhmissä tai internetin kautta. (Kuvio 7) 

5 

Eroa selittänee se, että vastausvaihtoehdossa annettiin esimerkkinä lausuntojen pyytäminen esimerkiksi opintosuunnitelmasta 

28

Miten yksikkönne kerää tietoa ulkoisten sidosryhmien tarpeista ja 

odotuksista? 

Epävirallisten yhteistyörakenteiden 

kautta 

83 

90 

100 

Virallisten yhteistyörakenteiden 

kautta (esim. työryhmät) 

78 

71 

75 

Pyytämällä lausuntoja tai kommenteja 

(esim. opintosuunnitelmasta) 

30 

40 

53 

Sidosryhmäkyselyiden tai 

haastatteluiden avulla 

18 

30 

25 

Muilla tavoin 

6 

23 

35 

Emme kerää tietoa tarpeista ja 

odotuksista 

4 

0 

3 

0 20 40 60 80 100 

Erillislaitokset+hallinto (n=23) Perusyksiköt (n=17) Kaikki (n=40) 

% 

Kuvio 6. Tiedon kerääminen ulkoisten sidosryhmien tarpeista ja odotuksista kyselyyn vastanneiden 

(n=40) mukaan. Pylväissä suhteelliset osuudet (monivalintakysymys). 

Millaista tietoa laitoksenne/yksikkönne kerää ulkoisten sidosryhmien tarpeista 

ja odotuksista? 

Kehittämisehdotuksia koulutuksen 

kehittämiseksi 

Kehittämisehdotuksia 

tutkimustoiminnan kehittämiseksi 

Kehittämisehdotuksia 

sidosryhmäyhteistyöhön 

Yleistä palautetta laitoksen 

toiminnasta 

Palautetta sidosryhmäyhteistyöstä 

Muuta tietoa 

Tietoja tarpeista ja odotuksista ei 

kerätä 

4 

0 

3 

9 

12 

10 

29 

30 

29 

30 

40 

39 

35 

38 

0 20 40 60 80 100 

Erillislaitokset+hallinto (n=23) Perusyksiköt (n=17) Kaikki (n=40) 

43 

48 

48 

50 

53 

59 

59 

% 

Kuvio 7. Ulkoisten sidosryhmien tarpeista ja odotuksista kerätyn tiedon luonne kyselyyn vastanneiden 

(n=40) mukaan. Pylväissä suhteelliset osuudet (monivalintakysymys). 

29

3.3.2 Tiedon arviointi 

Yli kolmannes arvioi tiedon laatua ja sen keräämistä. Vastanneista yksiköistä reilu kolmannes 

(38 %; 14 yksikköä) arvioi ulkoisilta sidosryhmiltä saadun tiedon laatua ja sen keräämistä 

(Kuvio 8). Näistä suurin osa (12 yksikköä) on erillislaitoksia tai hallinnon yksiköitä. Tietoa 

arvioidaan pääasiassa yksiköiden kokouksissa (henkilöstöpalavereissa). Tapoja saadun 

tiedon laadun ja keräämisen arvioimiseksi ovat vastanneiden mukaan seuraavat: 

• Tietoa/koosteet arvioidaan henkilökuntapalavereissa 

(2 mainintaa) 

tettäessä ja palvelun (1) 

• Tarpeita huomioidaan omaa toimintaa kehi- 

• Ehdotukset käsitellään tutkimuksen ja opetuksen 

kehittämistoimikunnissa (1) 

(1) 

• Palautteen kattavuus, systemaattinen arviointi 

• Yksikön kokouksissa tehtävät yhteenvedot (1) • Sähköinen mediaseuranta (1) 

• Kerätty aineisto käsitellään ja analysoidaan (1) • Suullisin arvioinnein (1) 

• Palautetta käsitellään työryhmissä ja sen jälkeen 

tarvittaessa osastoneuvostossa (1) 

• Arvioidaan vastausprosenttia, edustukselli- 

• Arvioidaan tieteellisin menetelmin (1) 

• Kutakin intressiryhmää koskeva tieto arvioidaan 

ja hyödynnetään kulloisessakin intressisuutta, 

ajankohtaa jne. (1) 

ryhmässä (1) 

100 % 

Arvioitteko ulkoisilta sidosryhmiltä saadun tiedon laatua ja 

sen keräämistä? 

80 % 

60 % 

40 % 

20 % 

0 % 

10 

12 

Erillislaitokset ja hallinto 

(n=22) 

23 

13 

14 

2 

Perusyksiköt (n=15) Kaikki n=37 

Kyllä Emme 

Kuvio 8. Ulkoisilta sidosryhmiltä saadun tiedon laadun ja keräämisen arviointi kyselyyn vastanneiden 

yksiköiden mukaan (n=37). Pylväissä vastauksien absoluuttiset osuudet. 

30

3.4 SIDOSRYHMÄYHTEISTYÖN HALLINTA 

3.4.1 Tiedottaminen ja yhteistyön aktivointi 

Sidosryhmiä tiedotetaan toiminnasta. Kolme neljästä vastanneesta yksiköstä (77 %, 30 

yksikköä) kertoo tiedottavansa sidosryhmiä yksikön toiminnasta (Kuvio 9). Erot vastauksissa 

eivät ole suuria erillislaitoksien ja hallinnonyksiköiden ja perusyksiköiden välillä. 

100 % 

80 % 

60 % 

40 % 

20 % 

0 % 

Tiedotatteko ulkoisia sidosryhmiä laitoksenne/yksikönne 

toiminnasta? 

4 

19 


(n=23) 

5 9 

11 30 

Perusyksiköt (n=16) 

Kyllä 

Kaikki (n=39) 

Kuvio 9. Ulkoisille sidosryhmille tiedottaminen vastanneiden yksiköiden mukaan (n=39). Pylväissä 

vastauksien absoluuttiset osuudet. 

Ei 

Tiedottamisen tavat monipuolisia: keskeisimpiä www-sivut, sähköpostilistat, tapaamiset 

ja vuosikertomus. Vastaajien mainitsemat tiedottamisen tavat pitävät sisällään sekä sisäisen 

että ulkoisen viestinnän tapoja. Käytettyjä viestinnänkeinoja ovat pääasiassa sähköinen 

viestintä (www-sivut, sähköpostilistat), tiedottaminen kokouksissa ja muissa tapaamisissa eli 

suullinen viestintä (palaverit, yhteishankkeet, seminaarit), suullinen viestintä vierailu- ja esittelytapahtumissa, 

printatun materiaalin käyttäminen (esitteet, raportit) sekä muut epäviralliset 

yhteydet (henkilökohtaiset kontaktit, puhelut) (Kuvio 10). 

31

Kokouset ja muut 

tapaamiset 

‐kertomalla toiminnasta 

tapaamisissa (esim. 

yhteiset palaverit, 

seminaarit) 

‐yhteishankkeissa, 

työryhmissä ja 

teemaohjelmissa 

‐verkostot ja 

yhteenliittymät 

Vierailu‐ ja 

esittelytilaisuudet 

‐Abipäivät 

‐yksiköiden näyttelyt ja 

esittelyt 

‐kutsut avoimille 

luennoille 

‐vierailut sidosryhmien 

organisaatioissa 

Esitteet ja raportit 

‐ vuosikertomus 

‐ lehdistötiedotteet, 

muut tiedotteet ja 

tiedonannot 

‐yksiköiden esitteet 

‐raportointi (rahoittajille 

ja päättäjille) 

‐sidosryhmäkirje, 

tiedotuslehti 

Internet 

‐ www‐sivut 

‐ sähköpostit ja 

postilistat 

‐ blogit 

Sidosryhmät 

Epäviralliset yhteydet 

‐ henkilökohtaiset 

kontaktit 

‐puhelut 

‐ muut epäviralliset 

kontaktit 

Kuvio 10. Yksiköiden ulkoisille sidosryhmille tiedottamisen tavat kyselyyn vastanneiden mukaan 

(n=26) (avoin kysymys). 

Sidosryhmiä rohkaistaan mukaan toimintaan kutsumalla ja tiedottamalla. Kyselyn vastauksien 

perusteella yksiköt rohkaisevat ulkoisia sidosryhmiä osallistumaan yksikön toimintaan 

ja kehittämiseen. Kolme neljästä (75 %; 30 vastaajaa) vastanneesta yksiköstä kutsuu sidosryhmiä 

epävirallisiin tilaisuuksiin ja lähes kaksi kolmesta (65 %; 26) vastanneesta kutsuu 

virallisiin tilaisuuksiin. Kuten edellä kävi ilmi, kyselyn mukaan 77 prosenttia (30) vastanneista 

yksiköistä tiedottaa sidosryhmiä yksikön toiminnasta, mutta noin puolet (53 %; 21) käyttää tai 

pitää tiedottamista rohkaisumenetelmänä sidosryhmien osallistumiseksi yksiköiden toimintaan 

ja kehittämiseen. 

Tiedottamisen tavat ulkoisten sidosryhmien rohkaisemiseksi yksiköiden toimintaan ja kehittämiseen 

vastaavat edellä mainittuja tiedottamisen tapoja (Kuvio 11). Muina tapoina ulkoisten 

sidosryhmien rohkaisemiseksi osallistumaan yksiköiden toimintaan ja kehittämiseen mainittiin 

muun muassa vierailut sidosryhmien organisaatioissa, kahdenkeskiset kontaktit, tutkija- ja 

opiskelijavaihto sekä yhteiset kokoukset. 

32

Miten rohkaisette ulkoisia sidosryhmiä osallistumaan laitoksenne/yksikkönne 

toimintaan ja kehittämiseen? 

Kutsumalla epävirallisiin tilaisuuksiin 

65 

75 

88 

Kutsumalla virallisiin tilaisuuksiin 

57 

65 

76 

Tiedottamalla yksikkömme 

toiminnasta 

35 

53 

65 

Muilla tavoin 

26 

18 

23 

Sidosryhmiä ei rohkaista osallistumaan 

toimintaan 

0 

5 

9 

0 20 40 60 80 100 

Erillislaitokset ja hallinto (n=23) Perusyksiköt (n=17) Kaikki (n=40) 

% 

Kuvio 11. Yksiköiden tavat ulkoisten sidosryhmien rohkaisemiseksi osallistumaan yksiköiden toimintaan 

ja kehittämiseen kyselyyn vastanneiden (n=40) mukaan. Pylväissä suhteelliset osuudet (monivalintakysymys). 

Sidosryhmäyhteistyön vastuuttamisessa erilaisia käytänteitä. Kyselyssä pyrittiin tarkastelemaan 

sidosryhmäyhteistyön hallintaa myös vastuuttamisen näkökulmasta (Kuvio 12). Vastanneista 

yksiköistä joka kolmannessa (35 %; 14 vastaajaa) oli nimetty vastuuhenkilö tai - 

henkilöitä vastaamaan sidosryhmäyhteistyöstä. Suurin osa näistä yksiköistä (86 %; 12) oli erillislaitoksia 

tai hallinnonyksiköitä. 

Käytännöt vastuuhenkilöiden nimeämisestä sidosryhmäyhteistyön ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi 

vaihtelevat paljon yliopiston sisällä. Vastauksissa todetaan muun muassa, että vastuuhenkilöitä 

on nimetty 1–10, toisissa tapauksissa vastuun todetaan olevan laatutiimillä tai johtajalla. 

Toisinaan vastuutehtävät on jaettu tapauskohtaisesti ja eri osa-aluille. Esimerkkejä erilaisista 

käytännöistä: 

• Sidosryhmäyhteistyön ylläpitämisestä ja kehittämisestä vastaa yksi henkilö 

• Sidosryhmäyhteistyön ylläpitämisestä ja kehittämisestä vastaa esimies 

• Sidosryhmäyhteistyön ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi on nimetty useita henkilöitä (toimivat 

yhdessä) 

• Sidosryhmäyhteistyön ylläpitämisestä ja kehittämisestä vastaa useita henkilöitä eri osaalueilla 

• Sidosryhmäyhteistyön ylläpitämisestä ja kehittämisestä vastaa työryhmä (tms.) 

• Sidosryhmäyhteistyön ylläpitäminen ja kehittäminen on jokaisen työntekijän tehtävä 

33

100 % 

80 % 

60 % 

40 % 

20 % 

0 % 

Onko laitoksellanne/yksikössänne nimetty vastuuhenkilöä tai 

‐henkilöitä sidosryhmäyhteistyön 

11 

12 


(n=23) 

Kuvio 12. Yksiköiden sidosryhmäyhteistyön vastuuttaminen vastanneiden yksiköiden mukaan (n=40). 

Pylväissä vastauksien absoluuttiset osuudet. 

15 

2 


Kyllä 

Ei 

26 

14 

Kaikki (n=40) 

3.4.2 Dokumentointi, sopimuksellisuus ja tavoitteiden asettaminen 

Noin puolet dokumentoi yhteistyösuhteitaan; käytännöt vaihtelevat. Suurimmassa 

osassa (58 %; 27) kyselyyn vastanneista yksiköistä dokumentoidaan yhteistyösuhteita sekä 

niihin liittyviä prosesseja ja tuloksia (Kuvio 13). Vastauksien mukaan dokumentointi on hieman 

yleisempää erillislaitoksissa ja hallinnon yksiköissä kuin perusyksiköissä. Dokumentoinnin 

tavat vaihtelevat eritasoisista muistioista ja pöytäkirjoista ylläpidettäviin tietojärjestelmiin. 

Seuraavassa mainittuja dokumentoinnin tapoja: 

• Viralliset ja epäviralliset kokousmuistiot ja 

pöytäkirjat (esim. johtokunta) (8 mainintaa) 

6 

• Vuosikertomukset, toimintakertomus, vuosiraportti 

(6) 

• Hankedokumentit ja projektiraportit (2) 

• Selvitykset (yhteistyöstä) (2) 

• Palautteet ja suoritetut kyselyt (2) 

• Tutkimusraportit 

• Raportit yksiköiden alayksiköiden toiminnasta 

(säännöllisiä) 

• Yksityiskohtaista tietoa tutkimuslaitteiden 

käytöstä ja asiakkaiden niillä tekemistä/teettämistä 

tutkimuksista 

• Vuosittainen kompetenssitutkimus 

• Kaaviot ja matriisit 

• Rahoituspäätökset 

• Toiminnan osa-alueista on asianmukaiset 

tietojärjestelmät 

• Laitos rekisteröi hyväksytyt julkaisut 

• Vuotuinen tulossopimus 

• Opetuksen itsearviointiraportit 

• Jatkossa yksikön laatukäsikirjaan sisältyvä 

arviointi otetaan käyttöön 

• Dokumentoidaan sopimustasolla tarvittaessa 

6 

Suluissa mainintojen määrä, jos asia on mainittu 

vastauksissa enemmän kuin kerran 

34

Sidosryhmäyhteistyö perustuu osittain sopimuksellisiin suhteisiin. Yksikön sidosryhmäyhteistyö 

perustui tai perustuu sopimuksellisiin suhteisiin vastanneista 63 prosentin (25) 

mukaan (Kuvio 13). Käytännöt siis vaihtelevat, mutta erot vastauksissa eivät ole kuitenkaan 

suuret erillislaitoksia ja hallinnon yksiköitä vertailtaessa perusyksiköihin. Useat vastasivat, että 

osin yhteistyö perustuu sopimuksiin, mutta osin ei. Yhteistyö perustuu sopimuksiin etenkin 

silloin, kun kysymys on hankkeesta tai rahoituksesta, yhteisviroista, laiteyhteistyöstä, eli usein 

silloin kun ”panokset” ovat suuret ja kun raha liikkuu. 

”Osittain, mikäli on kyse hankkeesta tai rahoituksesta.” 

”Tutkimushankkeiden allekirjoitusten kautta sopimukset, myös suoranaisia yhteistyösopimuksia.” 

”Varsinkin kansallisen tason yliopistollinen yhteistyö (valtakunnallinen virtuaaliopetus ja valtakunnallinen tutkijakoulu) 

perustuvat sopimuksiin.” 

”Yhteistyösopimusten ulkopuolella tapahtuu myös erittäin paljon.” 

Sidosryhmäyhteistyötä ja siihen liittyviä tavoitteita on osin linjattu yksiköiden suunnitteluasiakirjoissa. 

Sidosryhmäyhteistyön voidaan osin nähdä perustuvan tavoitteelliseen ja 

suunnitelmalliseen toimintaa tämän kysymyksen mukaan, vaikkakin suunnitelmallisuuden ja 

tavoitteellisuuden puute nähdään vastanneiden keskuudessa myös sidosryhmäyhteistyön 

puutteena (ks. kpl Heikkoudet 3.6.2). Lähes kaksi kolmesta (67,5 %; 27) vastanneesta yksiköstä 

on linjannut tavoitteita suunnitteluasiakirjoihin. Erillislaitoksilla ja hallinnon yksiköissä tämä 

on yleisempää. 

Useat (10) vastaajat eivät eritelleet, mistä suunnitteluasiakirjoista on kyse. Erään vastanneen 

mukaan yhteistyötahot on lueteltu, mutta tavoitteita ole yksilöity. Toisen vastanneen mukaan 

strategiatyöryhmä on linjannut sidosryhmäyhteistyötä, enemmän kuvataan vallitsevaa tilannetta. 

Vastauksissa mainittiin seuraavat suunnitteluasiakirjat: 

• toimintasuunnitelmat, TTS (6) 

• tutkimuksen suunnittelukaavio (1) 

• toiminta-/laatukäsikirja (3) 

• viestintäsuunnitelma (1) 

• tutkimusstrategiat (1) ja strategia (1) 

• yhteistyösopimuksissa ulkomaisten 

• palvelusopimukset (1) 

tahojen kanssa (1) 

• tulosneuvotteluasiakirjat (1) 

35

Sidosryhmäyhteistyön hallinta 

100 % 

80 % 

8 

9 

17 

8 

7 15 

5 

8 

13 

60 % 

40 % 

20 % 

15 

8 

23 

15 

10 25 

18 

8 

27 

0 % 

Eril. (n=23) Per. (n=17) 

Kaikki 

(n=40) 

Eril. (n=23) Per. (n=17) 

Kaikki 

(n=40) 

Eril. (n=23) Per. (n=17) 

Kaikki 

(n=40) 

Dokumentoitteiko 

laitoksenne/yksikkönne 

yhteistyösuhteita ja niihin liittyviä 

prosesseja ja tuloksia? 

Perustuuko laitoksenne/yksikkönne 

sidosryhmäyhteistyö sopimuksellisiin 

suhteisiin? 

Onko sidosryhmäyhteistyötä ja siihen 

liittyviä tavoitteita linjattu 

laitoksenne/yksikkönne 

suunnitteluasiakirjoissa? 

Kuvio 13. Yhteistyösuhteiden dokumentointi (n=40), perustuminen sopimuksellisiin suhteisiin (n=40) 

ja tavoitteiden asettaminen (n=40) kyselyyn vastanneiden mukaan. Pylväissä vastauksien absoluuttiset 

osuudet. Selitteet: Eril.=erillislaitokset ja hallinnon yksiköt, Per.=perusyksiköt, Kaikki=kaikki vastanneet yksiköt. 

Kyllä 

Ei 

3.5 SIDOSRYHMÄYHTEISTYÖN KEHITTÄMINEN 

3.5.1 Yhteistyön lisääminen 

Yhteistyötä tulee lisätä kaikilla aluetasoilla. Kaikki kyselyyn vastanneet näkivät (”täysin 

samaa mieltä” tai ”osittain samaa mieltä”), että yksikön tulisi lisätä yhteistyötä yliopiston sisäisten 

sidosryhmien kanssa. Perusyksiköissä yhteistyötä halutaan lisätä eniten kansainvälisten 

sidosryhmien kanssa, kun tarkastellaan ”täysin samaa mieltä” -vastauksien jakautumista. Erillisyksiköiden 

ja hallinnon yksiköiden osalta tärkeimpänä nähtiin ymmärrettävästi yhteistyön 

lisääminen yliopiston sisällä (tarkasteltaessa ”täysin samaa mieltä” -vastauksien osuutta). Eniten 

vastaukset hajaantuivat kansainvälisen yhteistyön lisäämisen osalta 7 . (Kuvio 14) 

7 

Tätä selittänee niiden erillisyksiköiden ja hallinnon yksiköiden vastaukset, joiden perustehtävänä on pääasiassa 

palvelutoiminta yliopiston sisällä. 

36

Sidosryhmäyhteistyön lisääminen 

100 % 

80 % 

60 % 

40 % 

20 % 

0 % 

12 

11 

Eril. 

(n=23) 

10 

5 

Per. 

(n=17) 

22 

16 

Kaikki 

(n=40) 

3 3 

12 

10 

22 

7 4 11 

Eril. 

(n=23) 

Per. 

(n=17) 

Kaikki 

(n=40) 

5 

12 

5 

Eril. 

(n=23) 

1 

9 

5 

Per. 

(n=17) 

6 

21 

11 

10 5 

Kaikki 

(n=40) 

3 

1 3 

4 

3 

5 

Eril. 

(n=23) 

9 

Per. 

(n=17) 

16 

14 

Kaikki 

(n=40) 

Laitoksemme tulisi lisätä 

yhteistyötä yliopiston 

sisäisten sidosryhmien 

kanssa 


yhteistyötä yliopiston 

vaikutusalueen 

sidosryhmien kanssa 


yhteistyötä 

valtakunnallisten 



yhteistyötä 

kansainvälisten 


Täysin samaa mieltä Osittain samaa mieltä Osittain eri mieltä Täysin eri mieltä 

Kuvio 14. Arvio sidosryhmäyhteistyön lisäämisestä eri aluetasoilla kyselyyn vastanneiden mukaan 

(n=40). Pylväissä vastauksien absoluuttiset osuudet. Selitteet: Eril.=erillislaitokset ja hallinnon yksiköt, 

Per.=perusyksiköt, Kaikki=kaikki vastanneet yksiköt. 

3.5.2 Yksiköiden kehittämiskäytännöt 

Kehittämistyö perustuu yhteistyöhön, yksilöiden intresseihin ja kerättyyn tietoon. Kyselyssä 

kysyttiin myös avoimen kysymyksen muodossa yksiköiden sidosryhmäyhteistyön kehittämiskäytännöistä. 

Vastausten mukaan yksiköt kehittävät sidosryhmäyhteistyötään useimmiten 

verkostoissa ja sidosryhmien kesken (11 mainintaa). Mainittiin, että kehittämistyötä 

tehdään olemalla mukana yhteisten linjojen määrittelemisessä yhdessä sidosryhmien kanssa, 

seminaareissa ja yhteistyöryhmissä. Osan mukaan kehittäminen tapahtuu yksikön henkilöstön 

kesken, jolloin työtä tehdään henkilöstöpalavereissa tai esimerkiksi henkilöstö kehittää omia 

verkostojaan ”yksilöiden intressien perusteella” (7). Kehittämistä tapahtuu yksilö-, henkilöstö- ja 

verkostotasojen lisäksi myös tutkimusryhmissä ja yhteishankkeissa (5). (Taulukko 3) 

”Kehittämällä yhteistä strategiaa paikallisissa, valtakunnallisissa ja kansainvälisissä tapaamisissa.” 

”Tutkimusohjelmayhteistyö, koulutusyhteistyö - innovaatioyhteistyön kehittäminen, verkostojen toimintatapojen 

kehittäminen - yhteisten tavoitteiden määrittelyä.” 

”Yhteiset seminaarit, kehittämispäivät.” 

”Pyrkimällä vahvistamaan sidoksia kaikilla em. [yksikön yhteistyö-] rintamilla. Meillä on opiskelijat mukana 

opetuksen kehittämisessä, yritykset opetuksessa mukana eri tavoin sekä myös hyötyvät opinnäytteistämme ja 

tätä käytännön yhteistyötä tulee vahvistaa edelleen. Tiivistä vuoropuhelua käydään eri organisaatioiden kans- 

37

sa, esim. elinkeinoelämän kehittäjät, Oulun kaupunki. Näissä kaikissa on kuitenkin yhä kehitettävää, valmis ei 

voi olla. Erityisen aktiivisia olemme viime aikoina olleet kv., tutkijayhteistyön kehittämisessä, joka on jo kantanut 

myös hedelmää.” 

”Sidosryhmäyhteistyö on syntynyt henkilökohtaisten kontaktien pohjalta, joista sitten on tullut jatkumo koko 

yhteisöön. Kehittäminen tapahtuu yksilöiden intressien pohjalta.” 

”Osastoneuvosto ja professorikokous linjaa asioita jatkuvasti, parhaillaan on suunnitteilla uusi yrityksille suunnattu 

esitesarja.” 

Kolmanneksi yleisemmäksi kehittämisen tavaksi nousee vastausten mukaan kehittäminen kerätyn 

tiedon perusteella (6 mainintaa). Tällä tarkoitetaan kehittämistyön perustumista yksikön 

omaan materiaaliin, kuten kyselyihin ja palautteeseen. Neljässä vastauksessa viitattiin yksiköiden 

kehittämistyön perustuvan yhteistyösuhteiden lisäämiseen, vahvistamiseen tai kehittämiseen. 

Viisi vastaajaa toi esille sen, että yksikössä ei ole erityisiä sidosryhmäyhteistyön 

kehittämistoimia. Painotettiin myös, että sidosryhmäyhteistyön kehittäminen on osa koko 

toiminnan kehittämistä tai suunnittelua (3). 

”Asiakkailta saadun palautteen perusteella mahdollisia puutteita toiminnassa pyritään korjaamaan, jos se on 

mahdollista käytettävissä olevien määrärahojen puitteissa.” 

”Tiedekuntien kanssa palvelusopimus vuosittain, laitosvierailut, yhdessä sovitut koulutukset, tutkimus- ja koulutusneuvostot, 

ylioppilaskunta- ja kiltatapaamiset, asiakaskyselyt.” 

”Ei erityisiä kehitystoimia, mutta kartoitamme koko ajan sopivia sidosryhmiä ja pohdimme nykyisten relevanttiutta.” 

”Sidosryhmäyhteistyö on yksikön toiminnan perusta, joten sen kehittäminen on osa jokapäiväistä toimintaa. 

Sen kehittämistä ei kannata tarkastella muun toiminnan kehittämisestä erillisenä asiana – – ” 

38

Taulukko 3. Sidosryhmäyhteistyön kehittäminen Oulun yliopiston yksiköissä (n=34) (avoin kysymys). 

Miten laitoksellanne/yksikössänne kehitetään sidosryhmäyhteistyötä? 

Maininnat 


Olemalla mukana yhteisten kehittämisen linjojen määrittelemissä/strategian 

kehittämisessä 

3 

KEHITTÄMISTÄ TAPAHTUU VERKOS- Seminaareissa/yhteistyötä solmitaan seminaareissa 3 

TOSSA/SIDOSRYHMIEN KESKEN 

Yhteisissä yhteistyöryhmissä/tms. 3 

(11 MAININTAA) 

Kehittämällä verkostojen toimintatapoja 1 

Käymällä vuoropuhelua eri organisaatioiden kanssa 1 

HENKILÖSTÖ KEHITTÄÄ 

(7 MAININTAA) 

KERÄTYN TIEDON PERUSTEELLA 

(6 MAININTAA) 

KEHITTÄMISTÄ TAPAHTUU YHTEIS- 

HANKKEISSA/ TUTKIMUSRYHMISSÄ 

(5 MAININTAA) 

TIEDOTTAMISTA LISÄÄMÄLLÄ 

(4 MAININTAA) 

KEHITTÄMÄLLÄ/ LISÄÄMÄL- 

LÄ/VAHVISTAMALLA YHTEISTYÖTÄ 

(4 MAININTAA) 

Yhteisissä henkilöstöntapaamisissa/palavereissa 3 

Tutkijat ja opettajat kehittävät verkostojaan 2 

Kehittäminen tapahtuu yksilöiden intressien perusteella 1 

Vastuuhenkilö johtaa kouluyhteistyön kehittämistä 1 

Palautteen perusteella 2 

Sopivien sidosryhmien kartoittamisella 2 

Selvityksillä 1 

Kehittämispäivät 1 

Tutkimusryhmien toiminnan pohjalta/tutkimusohjelma yhteistyön 

kautta 

4 

Yhteishankkeiden kautta 1 

Yrityksille suunnattu esitesarja 1 

Tiedottamista lisäämällä 1 

Vierailut/avoimet ovet -päivä periaatteella 2 

Kehittämällä innovaatioyhteistyötä 1 

Lisäämällä yhteistyön määrää 1 

Vahvistamalla olemassa olevia sidoksia 2 

SOPIMUKSILLA (3 MAININTAA) Yhteistyö ja palvelusopimuksilla 3 

EI ERITYISIÄ KEHITTÄMISTOIMIA/ 

SUUNNITELMAA/ KOKONAISUUDEN 

HALLINTAA (5 MAININTAA) 

KEHITTÄMINEN ON JATKUVAA/OSA 

KOKO TOIMINNAN KEHITTÄMIS- 

TÄ/SUUNNITTELUA (3 MAININTAA) 

MUUT 

Ei erityisiä kehittämistoimia/suunnitelmaa 3 

Ei kokonaisuuden hallintaa 1 

Tapahtuu itsestään. 1 

Kehittäminen on jatkuvaa/osa koko toiminnan kehittämistä 3 

Koulutusyhteistyö/sidosryhmiä mukana opetuksessa 2 

Yhteiset koulutukset 1 

Kannustetaan opettajavaihtoon 1 

Kehittäminen on tarpeisiin reagoimista 1 

Muut 6 

3.5.3 Kehittämisehdotukset 

Kyselyyn vastanneista suurin osa (70 %; 28 vastaajaa) antoi ehdotuksia yliopiston sidosryhmäyhteistyön 

kehittämiseksi jatkossa (taulukko 4). Suurin osa maininnoista liittyi yliopiston 

sisäisten rakenteiden kehittämiseen sekä suunnitelmallisuuden painottamiseen. 

39

Taulukko 4. Kyselyyn vastanneiden ehdotukset Oulun yliopiston sidosryhmäyhteistyön kehittämiseksi 

(n=28) (avoin kysymys). 

Miten yliopiston sidosryhmäyhteistyötä tulee jatkossa kehittää? 

Maininnat 


Esteiden poistaminen, mahdollisuuksien antaminen (esim. aika) 6 

YLIOPISTON Yhteistyön huomiointi strategiatasolla / tavoitteellisuus 4 

SISÄISTEN (TUKE- 

VIEN) RAKENTEI- 

Suunnitelma/ohjeistusta yhteistyölle 4 

DEN KEHITTÄ- Viestinnän/tiedotuksen kehittäminen ja lisääminen (yliopiston sisällä ja ulkopuolelle) 

3 

MINEN 

Palkitseminen/kannustimet 2 

Ulkoiset sidosryhmät laajemmin mukaan toimintaan 2 

MUUT KEHITTÄ- Yhteistyön tulee tukea tutkimusta 2 

MISEHDOTUKSET 

Henkilökohtaiset kontaktit/toimiminen ruohonjuuritasolla tärkeää 2 

Tuloksellisuuden painottaminen 2 

Rohkaisu yhteistyön syntymiseen 1 

Yhteistyötä tulee lisätä 1 

Asenteita tulee muuttaa 1 

MUUT 

Huomioitava, että sidosryhmäyhteistyö erilaista eri yksiköissä 1 

Tulee ajatella kokonaisuutena 1 

Sidosryhmäyhteistyö ei kaikkien yksiköiden tehtävä 1 

Muut 3 

Mahdollisuuksien luominen, suunnitelmallisuus ja ohjeistus. Viidenneksen (21 %; 6 vastaajaa) 

mukaan tulisi pyrkiä poistamaan yhteistyön esteet tai antaa mahdollisuudet sekä aikaa 

suhteiden luomiseksi ja kehittymiseksi. Yhteistyö tulisi huomioida strategiatasolla ja luoda 

linjaukset siitä, mitä yhteistyöltä halutaan (4 mainintaa). Käytännön tasolla mahdollisuuksien 

luominen voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että vaalitaan myös yhteistyösuhteissa suunnitelmallisuutta 

ja annetaan ohjeistusta mahdollista toimintamalleista, ei byrokratian lisäämistä (4). Lisäksi 

vastauksissa toivottiin viestinnän ja tiedottamisen kehittämistä sekä yliopiston sisällä että 

ulkopuolelle (3). Kaksi mainintaa koski palkitsemis- ja kannustamiskäytäntöjä. 

”Yhteistyölle ei pitäisi olla turhia esteitä, mahdollistaminen on tärkeää.” 

”– – Tärkeintä on antaa mahdollisuudet ja aikaa suhteiden ja yhteistyön luomiseksi.” 

”Yliopiston strategiassa pitää olla suuntaviivat, miten yliopiston eri yksiköt toimivat koko yliopiston eduksi.” 

”Ohjeistuksen ja tiedotuksen lisäämistä EI byrokratian lisäämistä. Parempi käsitys siitä, mitä sidosryhmäyhteistyöllä 

tarkoitetaan.” 

”Yhteydenpito ja kanavat säännölliseksi. Resurssit ja vastuut selvitettävä.” 

”Palkita hyviä käytäntöjä ja tuloksellisuutta ja lopettaa tukemasta heikkotasoisia yksiköitä.” 

Muissa vastauksissa, jotka eivät liittyneet yliopiston sisäisten, tukevien rakenteiden kehittämiseen, 

ehdotettiin muun muassa ulkoisten sidosryhmien laajempaa mukaanottoa toimintaan 

(esim. neuvotteluihin), sekä muutenkin yhteistoiminnan laajentamista (esim. yhteisvirat, yhtei- 

40

set tutkimus- ja koulutusohjelmat) (2 mainintaa). Yhteistyön tulee tukea tutkimusta (2) ja 

tuloksellisuutta tulee painottaa (2). Henkilökohtaiset kontaktit ja toimiminen ruohonjuuritasolla 

on tärkeää. Vastauksissa todettiin myös, että yhteistyön syntymiseen tarvitaan rohkaisua 

ja yhteistyötä tulee edelleen lisätä. Tarvitaan kuitenkin asenteiden muuttumista ja kokonaisuuden 

ajattelua niin, että kuitenkin tiedostetaan sidosryhmäyhteistyön olevan erilaista eri 

yksiköissä. 

”– –Ulkoiset sidosryhmät: Laajemmalti mukaan neuvotteluihin, ei yksin ylin johto.” 

”Yhteiset tutkimus- ja koulutusohjelmat, yhteiset virat, yhteiset tilat ja yhteinen muu infra (esim. aineistot) - 

konkreettiset jäsenyydet yhteistyöelimissä ja organisaatioissa.” 

”Siihen, että se tukee huippututkimusta ja siihen perustuvaa tutkijankoulutusta.” 

”Ainakin tieteellinen yhteistyö syntyy luontevimmin ruohonjuuritasolla, ei hallinnollisilla päätöksillä. Yhteistyön 

syntymistä tulee kaikin tavoin rohkaista esim. tukemalla tutkijavierailuja.” 

”Tavoitteellisuus ja tuloksellisuus.” 

”Kaikkien pitäisi ajatella kokonaisuutta eikä vain asioita omalla tontilla.” 

”Siten, että kumppanit näkisivät YO:n paikkana, jonne tehdyt investoinnit palaavat hyötynä heille takaisin. 

Siten, että yliopiston arvostus hyvänä toimintakumppanina kasvaisi.” 

3.5.4 Odotukset 

Kysymykseen, jossa kysyttiin vastaajien odotuksien yliopistotason sidosryhmäyhteistyön ohjeistuksiin 

ja systemaattisiin toimintatapoihin, vastasi 29 henkilöä (72,5 %) (taulukko 5). 

Ohjeistusta, toimintatapojen selkiyttämistä, tiedottamista, kannustamista ja resursseja. 

Kysymyksen vastauksissa oli paljon hajontaa, mutta suurimman osan mukaan tarvitaan 

ainakin jonkinlaista ohjeistusta tai toimintatapojen systemaattisuutta. Todettiin, että tarvitaan 

tukea ja ohjeistusta esimerkiksi yhteistyösopimusten laatimiseen sekä reunaehtojen määrittelyä 

muun muassa vastuiden ja riskien suhteen. Kaksi mainintaa koski toimintatapojen selkiyttämistä 

ja ohjeiden yksinkertaistamista. Ohjeistuksen toivottiin kuitenkin olevan joustavaa ja 

niissä tulisi välttää liiallista yksityiskohtaisuutta: ”ei kovin tiukkaa suitsintaa ja ohjeista”, kuten 

eräs vastaaja asian ilmaisi. 

”Yhteistyöhön voisi olla kannustimia. Tukea ja ohjeistusta tarvitaan yhteistyösopimuksien laatimiseen. Ylätasolla 

tehtyjen sopimusten jalkauttaminen käytännön toiminnaksi vaatii lisää työtä. Osa sopimuksista voi olla 

työnvaihtoa tai infran vaihtoa työhön (esim. opetuksen antamiseen).” 

”Selkeät, täsmälliset sopimuspohjat tarpeen elinkeinoelämäyhteistyön erilaisiin tilanteisiin perusyksikkötasolla - 

reunaehtojen selvä määrittely - kuka voi sopia mistäkin; esim. tausta-aineisto, riskit, vastuut.” 

”Jotain systematiikkaa asiassa tarvitaan, mutta toivottavasti löydetään riittävän kevyet toimintatavat, ettei asia 

huku kankeisiin menettelyihin.” 

”Tulosyksiköille tulee antaa vapaat kädet sen toteuttamiseen. Ei byrokraatteja tuohon työhön.” 

41

Sidosryhmäyhteistyön toimintatapojen tai linjausten toivottiin sisällettävän myös strategiaan 

tai yksiköiden toimintasääntöihin. Sopimukset ja toimintatavat tulisi jalkauttaa käytäntöön ja 

tuloksellisuutta ja strategian toteutumista tulisi seurata. Lisäksi odotettiin, että tuloksellisuudesta 

palkittaisiin ja yhteistyöhön kannustettaisiin. 

”Yliopiston strategia ohjaa jo päälinjat - yksiköiden johto-/toimintasäännöissä olisi hyvä mainita sidosryhmäyhteistyön 

konkreettiset muodot.” 

”Yliopiston uusien painopistealojen yksiköiden strategiassa tulisi olla sidosryhmäsuunnitelmat osana.” 

”Yliopistolla tulisi olla yhteinen strategia, joka perustuu arviointiin ja laatuajatteluun. Strategian toteuttamista 

tulisi seurata ja tuloksia palkita.” 

Vastauksissa odotettiin tiedonkulun ja tiedottamisen paranemista. Kolme vastaajaa viittasi 

resurssien turvaamiseen. Luottamuspohjan luominen nähtiin tärkeänä, samoten kuin ennakkoluuloton 

muutos. Eräs vastaaja näki, että keskeistä on toimia koko yliopistoa hyödyntävällä 

tavalla. Kolme vastaajaa totesi, ettei odotuksia ole. Kielteisiä kommentteja kysymykseen annettiin 

neljä. 

”Tiedottamista enemmän. Verkostojen julkisuus, ei yksin koordinoiva yksikkö vain mukana.” 

”Sidosryhmäyhteistyö on keskeinen osa yliopiston toimintaa sille pitää turvata riittävät resurssit kaikissa yliopiston 

toimipisteissä.” 

”Luottamuspohja antaa hyvän tuloksen” 

”Aika paljon vaadittu meidän pitää tehdä tämäkin laitostasolla.” 

”Tyhjän saa pyytämättäkin.” 

Kysyttäessä sidosryhmäyhteistyön kehittämiseen suunnatun tukipalvelun tarpeellisuudesta 

vastauksissa on ilmeistä hajontaa (Kuvio 15). Vastanneista hiukan yli puolet (56 %; 20 mainintaa) 

näkee tukipalvelun tarpeelliseksi. Erillisyksiköiden ja hallinnon vastaukset ovat perusyksiköiden 

vastauksiin nähden myönteisimpiä. Vastanneista perusyksiköistä suurin osa (56 %; 9) 

ei näe tukipalvelulle tarvetta. Vastauksissa, kuten edellä onkin käynyt jo ilmi, toivottiin muun 

muassa ohjeistusta ja dokumenttipohjia sopimusten laadintaan. Seuraavassa esimerkkejä tukipalvelutarpeista: 

• Dokumenttipohjat ja valmiit toimintamallit 

”ettei kaikkien tarvitse keksiä pyörää uudelleen” 

(2 mainintaa) 

• Internetiin kootusti kaikki yhteistyösopimukset 

(1) 

• Minimissään täydentävän rahoituksen kautta 

syntyvien sidosryhmien dokumentointi 

(1) 

• Koulutuksen järjestäminen (1) 

• Yhteistyön vaikuttavuutta pitäisi arvioida 

(1) 

• Sidosryhmäanalyysi ja yhteystiedot (1) 

• Mediavälineitä (1) 

• Toiminta mahdollisimman lähelle laitoksia 

(1) 

• Jäsennykset ovat aina paikallaan jotta voi 

arvioida omaa toimintaa suhteessa yotason 

tavoitteisiin (1) 

42

Taulukko 5. Kyselyyn vastanneiden odotukset yliopistotason sidosryhmäyhteistyön ohjeistuksiin tai 

systemaattisiin toimintatapoihin liittyen (n=31) (avoin kysymys). 

Millaisia odotuksia teillä on yliopistotason sidosryhmäyhteistyön ohjeistuksiin tai systemaattisiin 

Maininnat 

toimintatapoihin? 


Tarvitaan ohjeistusta 3 

Toimintatapojen/ohjeiden selkiyttäminen 2 

Tarvitaan joustavuutta/ ei tiukkoja ohjeita 4 

Yhteisiä ohjeita ei tarvita 1 

Yhteisiä toimintatapoja AMK:n kanssa 1 

OHJEISTUS, TOIMINTATAVAT JA Toimintatapojen konkreettiset muodot yksiköiden johto/toimintasääntöihin 

STRATEGIAT 

1 

Sidosryhmäsuunnitelmat osaksi uusia painopistealojen yksiköiden 

strategioita 

1 

Yliopiston laatuun ja arviointiin perustuva strategia 1 

Sopimusten jalkauttaminen käytännön toiminnaksi 1 

Strategian toteutumisen seuranta 1 

TIEDONKULKU, KANNUSTAMINEN 

JA RESURSSIT 

MUUT 

Tiedonkulun ja tiedottamisen kehittäminen/lisääminen 3 

Kannustaminen 3 

Resurssien turvaaminen 3 

Odotuksia ei ole 3 

Luottamuspohjan luominen 1 

Ennakkoluulotonta uudistamista 1 

Tulisi toimia koko yliopistoa hyödyntävällä tavalla 1 

Tutkimus ja koulutus oltava pääasia 1 

Yliopiston strategia ohjaa jo päälinjat 1 

Verkostot julkisiksi 1 

Muut 3 

+ Negatiiviset kommentit 4 

100 % 

80 % 

60 % 

Tulisiko yliopistolla olla tukipalvelua sidosryhmäyhteistyön kehittämiseksi 

(esim. seurannan ja dokumentoinnin, viestinnän ja arvioinnin osalta)? 

35,0 

56,3 

44,4 

40 % 

20 % 

65,0 

43,8 

55,6 

0 % 

Erillisyksiköt ja hallinto 

(n=20) 


Kaikki (n=36) 

Kyllä 

Ei 

Kuvio 15. Vastanneiden arvio sidosryhmäyhteistyön kehittämiseen suunnatun tukipalvelun tarpeellisuudesta 

(n=36). 

43

3.6 SWOT-ANALYYSI YLIOPISTON SIDOSRYH- 

MÄYHTEISTYÖTÄ 

Kyselyyn vastaajat arvioivat Oulun yliopiston sidosryhmäyhteistyön sisäisiä vahvuuksia ja 

heikkouksia sekä ulkoisia mahdollisuuksia ja uhkia. Seuraaviin taulukoihin on koottu ryhmitellyt 

vastaukset SWOT:n osa-alueittain. Taulukoiden jälkeen käsitellään kutakin osa-aluetta 

yksityiskohtaisemmin. Vastauksia annettiin sekä koko yliopiston että oman yksikön näkökulmasta. 

3.6.1 Vahvuudet 

Sidosryhmäyhteistyön vahvuuksia mainitsi 36 vastaajaa, eli kaikista kyselyyn vastanneista 90 

prosenttia (taulukko 6). Tunnistettuja vahvuuksia tulee edelleen vahvistaa ja hyödyntää jatkossa. 

Vahvuutena nykyiset yhteistyösuhteet. Kaksi kolmesta (67 %; 24 vastaajaa) vastaajasta 

tunnisti yliopiston vahvuuksiksi nykyiset yhteistyösuhteet. Suurin osa näistä vastaajista mainitsi 

vahvuutena yhteistyön hyvän laadun (19 mainintaa). Todettiin muun muassa, että nykyiset 

yhteistyösuhteet ovat vankat, yhteistyö on kattavaa ja aktiivista. Neljä mainintaa annettiin 

siitä, että yhteistyön määrä nähtiin vahvuutena. Johonkin yhteen tiettyyn yhteistyösuhteeseen 

viittasi kuusi vastaajaa. 

”Hyvät olemassa olevat henkilökohtaiset suhteet sidosryhmiin.” 

”Yksiköllä on hyvät ja toimivat suhteet paikallisiin sidosryhmiin.” 

”Hyviä yksittäisiä suhteita eri toimijoihin.” 

”Luontevaa sidosryhmäyhteistyötä on runsaasti.” 

Jokaiseen yhteistyösuhteiden eri alueelliseen tasoon 8 viitattiin vastauksissa. Paikalliset ja yliopiston 

vaikutusalueen yhteistyösuhteet nostettiin esiin yhteistyön laadun tai määrän suhteen 

viisi kertaa ja yliopiston sisäiset ja valtakunnalliset suhteet tuotiin ilmi neljä kertaa. Kansainväliset 

suhteet tuotiin esiin harvemmin, vain kahteen otteeseen. Yliopiston vahvuutena nähdään 

myös verkostoituminen (vrt. yksittäiset yhteistyösuhteet). Kahdeksan vastaajaa mainitsi vastauksessaan 

verkostot, verkottumisen tai verkostoitumisen nykyisenä vahvuutena. 

8 Yliopiston sisäiset suhteet, yliopiston vaikutusalueen suhteet, valtakunnalliset suhteet ja kansainväliset suhteet 

44

”Yliopiston sisällä yksikkö on varsin hyvin verkostoitunut ja mielestäni riittävällä tasolla. Sisäistä verkostoitumista 

on tarkoitus kehittää ei merkittävästi laajentaa.” 

”Vahva yhteistyö YO:n vaikutusalueella – – ” 

”Sidosryhmäyhteistyötä on paljon yksilötasoilla, niin OYn sisällä, ulkona, kansallisesti kuin globaalistikin.” 

”Laitoksemme edustajat ovat aktiivisia kansallisissa ja kansainvälisissä tiedeasiantuntijatehtävissä ja yritysyhteistyössä.” 

Vahvuutena osaaminen, monipuolisuus, hyvä maine ja pitkät perinteet. Erilaisiin yliopiston 

ominaisuuksiin tai piirteisiin viitattiin useissa vastauksissa. Osaaminen, ammattitaito ja 

asiantuntijuus vahvuutena mainittiin neljässä vastauksessa. Samoin neljä vastaajaa arvioi yksikön 

tai koko yliopiston monipuolisuuden keskeiseksi vahvuudeksi. Yliopiston pitkät perinteet 

ja jatkuvuus (3 mainintaa) sekä yliopiston maine ja imago (3) nostettiin myös esiin. Muina 

ominaisuuksina mainittiin muun muassa luottamukselliset suhteet (2), henkilöstön aktiivisuus 

(1) ja henkilökohtaiset suhteet (1), korkea laatu (1) sekä avoimuus (1) ja kehittämishalukkuus 

(1). Fyysisistä ominaisuuksista esiin nostettiin infrastruktuuri ja hyvä sijainti. 

”Meillä olisi osaamista jos se sattuisi muita kiinnostamaan.” 

” – – eri tahoja jo nyt monitieteisessä tutkimuksessa, meillä paljon annettavaa moneen lähtöön.” 

”Monipuolisuus - sidosryhmien työntekijöitä työskentelee omassa yksikössämme - oma hyvä maineemme 

(käsittääkseni) – – ” 

” – – perinteet pitkät -> yhteistyötoimijana tunnustettu ja luotettava.” 

”Hyvä valtakunnallinen maine, olemme haluttu yhteistyökumppani.” 

”Läheinen sijainti -hyvät laitteet -korkea laatu – ammattitaito.” 

45

Taulukko 6. Oulun yliopiston sidosryhmäyhteistyön vahvuudet kyselyyn vastanneiden mukaan (n=36) 

(avoin kysymys). 

Sidosryhmäyhteistyön vahvuudet 


YHTEISTYÖ- 

SUHTEET (24 

MAININTAA) 

OMINAISUUDET 

MUUT 

Maininnat 

Olemassa olevat suhteet/yhteistyön laatu on hyvä (aktiivista, kattavaa, vankat 

suhteet) 

20 

Yhteistyötä on paljon (määrä) 4 

Yhteistyön laatu/määrä on hyvä yliopiston sisällä 5 

Yhteistyön laatu/määrä on hyvä paikallisesti/yliopiston vaikutusalueella 4 

Yhteistyön laatu/määrä on hyvä valtakunnallisesti 4 

Yhteistyön laatu/määrä on hyvä kansainvälisesti 2 

Jokin tietty yhteistyösuhde 6 

Osaaminen 4 

Monipuolisuus / paljon annettavaa 4 

Pitkät perinteet 3 

Hyvä imago/maine (tunnustettu, luotettava, hyvä maine) 3 

Luottamukselliset suhteet 2 

Henkilöstön aktiivisuus 1 

Henkilökohtaiset suhteet 1 

Laatu 1 

Avoimuus 1 

Tiedotus (sidosryhmäkirje) 1 

Kehittämishalukkuus 1 

Kansainvälisyys 1 

Sijainti 1 

Infra (laitteet yms.) 1 

Yhteiset tavoitteet 1 

Yhteisvirat 1 

Tutkimusyhteistyö luonut uusia mahdollisuuksia 1 

Haluttu yhteistyökumppani 1 

Muut 2 

3.6.2 Heikkoudet 

Sidosryhmäyhteistyön heikkouksia mainitsi 37 vastaajaa, eli kaikista kyselyyn vastanneista 93 

prosenttia (taulukko 7). Kysymys koski sidosryhmäyhteistyön nykyisiä heikkouksia, jotka tulee 

korjata tai parantaa. 

Heikkoutena yhteistyösuhteiden systemaattisuuden puute. Suurin osa annetuista vastauksista 

liittyi yhteistyösuhteisiin ja niihin liittyviin epäkohtiin. Seitsemän vastaajaa toi heikkoutena 

esiin yhteistyön hajanaisuuden, suunnittelemattomuuden tai systemaattisuuden puutteen. 

Kolme mainintaa koski suhteiden henkilökohtaisuutta ja –sidonnaisuutta. Toisaalta 

46

heikkoutena mainittiin puutteet tai kehittämistarpeet yksiköiden kansainvälisissä suhteissa (3 

mainintaa). Esiin tuotiin yhteistyösuhteiden osalta myös vastuutahon puuttuminen (2), yhteistyösuhteiden 

epävirallisuus (2), yhteistyön kuormittavuus (1) sekä aktiivisuuden puute (1). 

”Sidosryhmäyhteistyö on hajanaisella pohjalla eikä sitä hoideta laitoksen tasolla.” 

”Sidosryhmäyhteistyö toimii osittain liiaksi henkilötasolla ja siitä puuttuu systemaattisuus.” 

”Systemaattinen yhteistyön ylläpitäminen vähäistä.” 

”Sidosryhmäyhteistyöhön tarvitaan nykyistä strategisempaa suunnittelua.” 

”Professori/henkilösidonnaisuus so. laitos ei tee vaan yksittäiset henkilöt tekevät -> jatkuvuus vaihtotilanteissa.” 

”Kansainvälinen sidosryhmätyötä tulisi kehittää, ei ole riittävästi resursseja tähän.” 

”Yhteistyön kehittäminen ei ole kenenkään vastuulla.” 

Heikkoutena resurssipula. Suurin osa vastaajista mainitsi sidosryhmäyhteistyön heikkoutena 

resurssipulan viitaten niin aikaan, rahaan kuin henkilöstöönkin (32 %; 12 mainintaa). Toisaalta 

yliopiston ominaisuuksiin tai piirteisiin liittyen mainittiin tiedottaminen; toivottiin lisää tiedottamista 

erilaisista mahdollisuuksista. Lisäksi heikkoutena mainittiin muun muassa kova kilpailu 

(1) ja byrokratia (1), yhteistyösuhteiden mittaamisen vaikeus (1) sekä se, että yritysten tarpeita 

ei tunneta riittävän hyvin (1). Kaksi vastaajaa totesi, että sidosryhmäkulttuuri on yliopistossa 

vasta aluillaan. 

”Resursseja tämänkin asian kehittämiseen tulisi olla enemmän talossa, nyt hommia tehdään paljon "kotona" 

kun ne pitäisi olla järjestelmällisempi osa työnkuvia.” 

”Yhteistyökumppaneita on kenties liikaakin ajatellen laitoksen henkilökunnan resursseja pitää suhteita yllä.” 

” – – rahoituspohjan epävarmuus; sen parantaminen edellyttää yliopistolta toimintamme näkemistä investointina 

(uusi strateginen linjaus tarpeen).” 

”Tietynasteisen fokusoinnin puute - sisäisen sidosryhmäyhteistyön mittaamisen vaikeus = ymmärtääkö laitokset 

koordinoivaa työtä ja siitä saamaansa hyötyä - tiedottamisen resurssit.” 

”Valtionhallinnon yhteistyö on kaavamaista ja byrokratisoitunut pitkälti tyhjänpäivästä humppaa.” 

”Kulttuuri on alkavassa vaiheessa.” 

”Heikko näkemys yritysten tarvitsemasta tutkimustoiminnasta.” 

”Laatuajattelua tulisi korostaa enemmän kaikessa toiminnassa.” 

47

Taulukko 7. Sidosryhmäyhteistyön heikkoudet kyselyyn vastanneiden mukaan (n=37) (avoin kysymys). 

Sidosryhmäyhteistyön heikkoudet 

Maininnat 


Yhteistyön hajanaisuus /systemaattisuuden puute / suunnittelemattomuus 7 

YHTEISTYÖSUHTEET 

OMINAISUUDET 

MUUT 

Suhteiden henkilökohtaisuus/henkilösidonnaisuus 3 

Puutteet kansainvälisessä yhteistyössä/ kansainvälisen yhteistyön kehittäminen 3 

Vastuutahon puuttuminen 2 

Suhteiden epävirallisuus 2 

Kuormittavuus (jää liiaksi joidenkin harteille) 1 

Aktiivisuuden puute 1 

Resurssipula 12 

Tiedottaminen mahdollisuuksista 2 

Kapeat osaamisalueet 1 

Kova kilpailu 1 

Byrokratia 1 

Sidosryhmäyhteistyö-kulttuuri vasta alkamassa 2 

Rahoituspohjan epävarmuus 1 

Yritysten tarpeita ei tunneta riittävän hyvin 1 

Yhteistyön mittaamisen vaikeus 1 

Yksiköiden syrjintä 1 

Laatuajattelua tulisi korostaa enemmän 1 

Sidosryhmien aktiivisuus vaihtelee 1 

Yksikön näkyvyyden kehittäminen 1 

Ongelmat/heikkoudet ympäristössä 1 

Ei merkittäviä heikkouksia 1 

Muut 3 

3.6.3 Mahdollisuudet 

SWOT-analyysin kolmannessa vaiheessa selvitetään, mitkä asiat nähdään sidosryhmäyhteistyön 

tulevaisuuden mahdollisuuksina, jotka tulee hyödyntää toiminnassa. Kysymykseen vastasi 

35 vastaajaa (88 %) (taulukko 8). Useimmiten mahdollisuuksien analysoinnissa huomioidaan 

ulkoiset mahdollisuudet. Kysymyksessä ei kuitenkaan pyydetty keskittymään vain ulkoisiin 

(esimerkiksi toimintaympäristön tuomiin) mahdollisuuksiin. Suurin osa vastauksista liittyykin 

yliopiston sisäisiin mahdollisuuksiin. 

Mahdollisuutena yhteistyösuhteiden vahvistuminen ja lisääntyminen. Suurin osa (40 %; 

14 mainintaa) mahdollisuuksia koskevista maininnoista liittyy yhteistyön tiivistymiseen, syventymiseen, 

vahvistumiseen, suhteiden parempaan hyödyntämiseen tai yhteistyösuhteiden lisääntymiseen. 

Yhteishankkeet, yhteinen kehittämistyö eri sidosryhmien kanssa ja yhteistyö 

48

esimerkiksi ammattikorkeakoulun kanssa tai kansallisten ja ulkomaisten tutkimuslaitosten 

kanssa nähdään tuovan mahdollisuuksia sidosryhmätoimintaan. 

”Yksikön hyvät paikalliset sidosryhmäyhteistyösuhteet voitaisiin hyödyntää yliopiston sisällä laajemmin.” 

”Verkostoitumisen laatua voidaan parantaa.” 

”Tehostetulla yhteistyöllä voisi olla mahdollista saavuttaa kestäviä hankeyhteistyökuvioita.” 

”Liittyä yhteen, konsortiot. Valtakunnallinen taso laajemmaksi KV- toimintojen yhdistäminen.” 

”Yhteinen intressi pitää korkeatasoinen koulutus. Siksi yhdessä tehtävä kehittämistyö antaa loistavat mahdollisuudet 

myös tutkimuksen hyödyntämiseen kentällä.” 

”Kansainvälisen yhteistyön syventäminen.” 

”Sidosryhmien (Biocenter, tutkijat) käyttäminen toiminnan tarpeiden suunnittelussa.” 

Mahdollisuutena rahoituksen lisääntyminen, kustannussäästöt ja yliopiston vetovoiman 

vahvistuminen. Ulkoisia mahdollisuuksia nähtiin luovan lisääntyvä rahoitus (mm. yrityspuolelta), 

EU-rahoitus ja muut mahdolliset rahoituskanavat sekä yhteishankinnat ja yhteisvirat, 

ja sen myötä kustannusten säästöt. Toisissa vastauksissa nostettiin mahdollisuuksina esiin 

muun muassa yliopiston vetovoiman ja maineen vahvistuminen sekä kansainvälisen tunnettuuden 

lisääntyminen. Mahdollisuutena nähtiin myös yliopiston uusi strategia, parempi fokusoituminen 

ja toisaalta osaamisen monipuolistuminen, henkilöstön aktivoituminen sekä yliopiston 

uuden olomuodon avaamat mahdollisuudet esimerkiksi yritysten perustamisessa. 

Sidosryhmäyhteistyön mahdollisuutena nähtiin myös päätöksenteon siirtäminen mahdollisimman 

lähelle yksiköitä. 

”EU-rahoitus ja mahdolliset muut laajojen hankkeiden rahoituskanavat.” 

”Yhteisten virkojen, yhteisten laitteiden ja infran yhteiskäytön kautta voidaan säästää kustannuksissa. Osaaminen 

monipuolistuu.” 

”Varainhankinta, yliopiston vetovoiman ja maineen vahvistaminen.” 

”Synergiaa voisi etsiä entistäkin enemmän opetuksen ja tutkimuksen rahoittamiseen ja yliopistossa tehtävän 

työn näkyvyyteen.” 

”Päätöksenteko mahdollisimman lähelle toimintaa eli laitoksille.” 

”Yhteisvirat lisäävät monipuolisuutta. Yhteistyön kautta voidaan kattaa katveessa olevia tieteenaloja. Yhteys 

tiedeyhteisöön ja ympäröivään yhteiskuntaan vahvistuu. Henkilösuhdeverkosto kehittyy.” 

”Lievä tutkijoiden ja opettajien aktivoituminen asiaan.” 

”Yliopiston uuden olomuodon avaamat mahdollisuudet esim. yritysten perustamisessa - olomuodon muutoksen 

myötä useat kv. yliopistojen toimintatavat tulevat meille relevantimmiksi.” 

49

Taulukko 8. Sidosryhmäyhteistyön mahdollisuudet kyselyyn vastanneiden mukaan (n=35) (avoin kysymys). 

Sidosryhmäyhteistyön mahdollisuudet 


YHTEISTYÖN 

VAHVISTUMI- 

NEN/LISÄÄNTYMINEN/MA 

HDOLLISUUKSIEN PAREM- 

PI HYÖDYNTÄMINEN 

RAHOITUSPOHJA JA KUS- 

TANNUSSÄÄSTÖT 

YLIOPISTON/YKSIKÖN 

VETOVOIMAN/MAINEEN 

VAHVISTUMINEN 

MUUT 

Maininnat 

Yhteistyön tiivistyminen, vahvistuminen, parempi hyödyntäminen, syventyminen 8 

Yhteistyön lisääntyminen 6 

Yhteishankkeet 3 

Yhteinen kehittämistyö 1 

Yhteistyö tutkimuslaitosten kanssa 1 

Yhteistyö AMK:n kanssa 1 

Yliopiston sisäisten yhteistyömahdollisuuksien parempi hyödyntäminen 2 

Yhteistyön lisääntyminen/yhteistyömahdollisuuksien parempi hyödyntäminen 

valtakunnallisella tasolla 

3 

Yhteistyön lisääntyminen/yhteistyömahdollisuuksien parempi hyödyntäminen 

kansainvälisellä tasolla 

1 

Sidosryhmien käyttäminen toiminnan tarpeiden suunnittelussa 1 

Rahoituksen lisääntyminen 3 

Kustannusten säästö yhteistoiminnalla 2 

Synergiaedut/synergian etsiminen 2 

Yksikön vetovoimaisuuden/kiinnostavuuden/näkyvyyden kasvaminen 2 

Yliopiston vetovoiman ja maineen vahvistuminen 1 

Kansainvälisen tunnettuuden lisääminen 1 

Päätöksenteko laitoksille 1 

Parempi fokusoituminen 1 

Kansainvälisten toimintojen yhdistäminen 1 

Uusi strategia antaa vahvan pohjan 1 

Henkilöstön aktivoituminen 1 

Tiedeyhteisön ja yhteiskunnan välisen yhteyden vahvistuminen 1 

Yliopiston osaamiselle tarvetta 1 

Osaamisen monipuolistuminen yhteistoiminnan kautta 1 

Uudet tutkimusaiheet tuovat mahdollisuuksia 1 

Henkilöstön aktivoituminen 1 

Tiedeyhteisön ja yhteiskunnan välisen yhteyden vahvistuminen 1 

Yliopiston uusi olomuoto (uusi yliopistolaki) 1 

Muut 5 

3.6.4 Uhat 

Mahdollisia tulevaisuuden uhkia arvioi 29 vastaajaa (taulukko 9). Suurin osa maininnoista viittaa 

yliopiston sisäisiin uhkiin. Ulkoisia, toimintaympäristöön liittyviä uhkia myös todettiin olevan. 

Vastauksissa sidosryhmäyhteistyön uhista oli huomattavasti enemmän hajontaa kuin 

SWOT:n edellisten osa-alueiden vastauksissa. 

50

Taulukko 9. Sidosryhmäyhteistyön uhat kyselyyn vastanneiden mukaan (n=29) (avoin kysymys). 

Sidosryhmäyhteistyön uhat 


Maininnat 

Resurssipula Resurssipula (erittelemätön) 4 

Raharesurssien puute 6 

Henkilöstön aikapula 4 

Yksikön arvostuksen puute 2 

Suuri kuormittavuus 1 

Tiukka yliopiston tulosohjaus voi johtaa sidosryhmien hylkäämiseen 1 

SISÄISET UHAT 

Yhteistyön tuloksellisuuden mittaaminen hankalaa 1 

Tutkimuksen tason lasku 1 

Yliopiston sisäisten yhteistyömahdollisuuksien heikko hyödyntäminen 1 

Epävarmuus yliopiston organisaatiomuutosten vaikutuksista 1 

Keskitytään yliopiston kokonaisuuden kannalta epäoleellisiin yhteistyösuhteisiin 1 

Aktiivisuuden puute kilpailutilanteessa 1 

Asioiden kaavamaistaminen 1 

Maineen heikentyminen 1 

Uudet kilpailijat Muut yliopistot/koulutusorganisaatiot 3 

Muut kilpailijat 3 

ULKOISET UHAT 

Taantuma 2 

Liian pirstaleinen yhteistyöverkosto 2 

Sidosryhmien resurssien väheneminen 1 

Rahoituksen muutoksen vaikutukset sidosryhmiin 1 

MUUT 

Ei uhkia 2 

Muut 2 

Uhkana resurssien puute. Vastaajista noin puolet (48 %; 14 vastaajaa 9 ) näkee resurssipulan 

mahdollisena tulevaisuuden uhkana. Todettiin, että resursseja vaaditaan yhteistyön ylläpitämiseen. 

Resursseilla viitataan niin rahaan, aikaan kuin henkilöstömäärään. Vastaajan mukaan 

rahanpuute uhkaa tutkimuksen tasoa ja toisen yksikön volyymi ei riitä kattamaan sidosryhmien 

tarpeita rahoituksen puutteen vuoksi. 

Lisäksi yliopiston sisäisinä uhkina, jotka voivat tulevaisuudessa vaikeuttaa sidosryhmäyhteistyötä, 

nähdään yksikön arvostuksen puute (2), tiukka yliopiston tulosohjaus, joka voi johtaa 

sidosryhmien hylkäämiseen (1), epävarmuus yliopiston organisaatiomuutoksen vaikutuksista 

(1) ja asioiden kaavamaistaminen (1). Erään vastaajan mukaan tärkeää olisi keskittyä koko 

yliopiston kannalta olennaisiin yhteistyösuhteisiin. 

”Tutkijoita ja opettajia uhkaa niin monia ulkoisia vaateita että aikaa tutkimukselle ei tahdo jäädä. Sen vuoksi 

pitää pysytellä alhaisella tasolla, koska sidosryhmäyhteistyö vie paljona aikaa.” 

”resursseja vaaditaan yhteistyön ylläpitämiseen - tiukka yliopiston tulosohjaus voi johtaa sidosryhmien hylkäämiseen 

- yhteistyön tuloksellisuuden mittaaminen hankalaa.” 

”Rahapula ja kilpailu syövät yhteistyöhalua.” 

” – – toimintamme merkitystä ei ymmärretä yliopiston hallinnossa.” 

9 Vastausten ja mainintojen määrä tässä sama 

51

”Yksikön sidosryhmiä on runsaasti ja uhkana on, ettei kaikkia yhteistyösuhteita ehditä hoitaa riittävästi. Vaarana 

on, että keskitytään yliopiston kokonaisuuden kannalta epäoleellisiin yhteistyösuhteisiin.” 

”Hävitään kilpailussa jos ei ryhdytä aktiivisesti toimimaan.” 

”Resurssitilanne huonontuu entisestään, yhteistyö vähenee, maine katoaa...” 

Uhkana kilpailijat ja taantuma. Tulevaisuuden mahdollisena uhkana nähdään myös muut 

koulutusorganisaatiot (kilpailijat), kuten Aalto-yliopisto ja Etelä-Suomen koulutusorganisaatiot 

(3 mainintaa). Erään vastaajan mukaan reviiriajattelu ja kilpailu voivat estää yhteistyötä. Taantumaan 

sidosryhmäyhteistyön uhkana viittasi kaksi vastaajaa. Kaksi mainintaa annettiin myös 

sidosryhmien resurssien vähenemisestä. 

52

4 YHTEENVETO 

Oulun yliopiston laitosten ja muiden yksiköiden nykyistä sidosryhmäyhteistyötä ja yhteistyön 

muotoja, hallintaa (mm. tiedottaminen, dokumentointi) sekä yhteistyön kehittämistä ja tulevia 

haasteita koskevaa kyselyyn vastasi 61 yksiköstä 40. Näin ollen vastausprosentti on 66. 

Sidosryhmäyhteistyötä tapahtuu vastausten mukaan Oulun yliopiston yksiköillä kaikilla aluetasoilla; 

niin yliopiston sisällä, yliopiston vaikutusalueella, kansallisesti kuin kansainvälisestikin. 

Yksiköiden keskeisiä sidosryhmiä yliopiston sisällä ovat mm. opiskelijat, opettajat, tutkijat, 

hallintopalvelut sekä läheisimmät yksiköt. Suuri osa yksiköiden sidosryhmistä toimii vastausten 

mukaan Oulun yliopiston vaikutusalueella tai kansallisella tasolla. Oulun yliopiston vaikutusalueen 

sidosryhminä mainittiin useimmiten lähikunnat ja seutukunnat, alueen yritykset, 

ammattikorkeakoulut, sektoritutkimuslaitokset, valtion aluehallinnon yksiköt, kehittämisyhtiöt 

sekä vastaavat organisaatiot. Keskeisimpinä kansallisina sidosryhminä mainittiin muut yliopistot, 

ministeriöt, Tekes ja Suomen Akatemia sekä muut tutkimusrahoittajat ja tutkijakoulut. 

Kansainvälisen tason sidosryhmiä mainittiin sen sijaan vähiten. Vastauksissa nousi esiin 

etenkin EU ja yhteistyöyliopistot. 

Ulkoiset sidosryhmät osallistuvat yksiköiden toimintaan ennen kaikkea olemalla mukana 

hankkeissa rahoittajina (70 %; 28 vastaajaa) ja tutkijoina (71 %; 55). Lisäksi sidosryhmät ovat 

usein mukana yksiköiden toiminnassa luennoitsijoina, toiminnan rahoittajina ja tarjoavat harjoittelupaikkoja. 

Vastaajista yli neljännes (28 %; 11 vastaajaa) ilmoitti että, sidosryhmiä on 

mukana tuki-, ohjaus- tai suunnitteluryhmissä tai muissa vastaavissa työryhmissä. 

Lähes puolet (49 %; 19 vastaajaa) vastanneista yksiköistä osallistuu sidosryhmien toimintaan 

yhteisten hankkeiden kautta ja/tai yhteisen tutkimus- ja kehitystoiminnan kautta. Reilu kolmannes 

(39 %; 15) vastanneista yksiköistä mainitsi, että he toimivat sidosryhmien – sekä sisäisten 

että ulkoisten – erilaisissa yhteistyöryhmissä ja hallintoelimissä. Yksiköiden henkilöstöä 

toimii erilaisina asiantuntijoina osana sidosryhmien toimintaa. 

Tietoa sidosryhmien tarpeista ja odotuksista kerätään epävirallisten ja virallisten yhteistyörakenteiden 

kautta sekä pyytämällä sidosryhmiltä tarvittaessa lausuntoja ja kommentteja. Ulkoisilta 

sidosryhmiltä kerätään pääasiassa kehittämisehdotuksia koulutuksen (53 %; 21 vastaajaa) 

ja tutkimustoiminnan (50 %; 20) kehittämiseksi. Kaksi viidestä (40 %; 16) kyselyyn vastanneesta 

kerää kehittämisehdotuksia sidosryhmäyhteistyöhön. Vastaajista 38 prosenttia (15) kerää 

yleistä palautetta toiminnasta ja lähes kolmannes (30 %; 12) kerää palautetta sidosryhmäyhteistyöstä. 

53

Vastanneista yksiköistä reilu kolmannes (38 %; 14 yksikköä) arvioi ulkoisilta sidosryhmiltä 

saadun tiedon laatua ja sen keräämistä. Näistä suurin osa on erillislaitoksia tai hallinnon yksiköitä. 

Tietoa arvioidaan pääasiassa yksiköiden kokouksissa (henkilöstöpalavereissa). 

Kolme neljästä vastanneesta yksiköstä (77 %, 30 yksikköä) kertoo tiedottavansa sidosryhmiä 

yksikön toiminnasta. Tiedottamisen tavat ovat monipuolisia: keskeisimpiä ovat www-sivut, 

sähköpostilistat, tapaamiset ja vuosikertomus. Yksiköt rohkaisevat ulkoisia sidosryhmiä osallistumaan 

yksikön toimintaan ja kehittämiseen. Kolme neljästä (75 %; 30) vastanneesta yksiköstä 

kutsuu sidosryhmiä epävirallisiin tilaisuuksiin ja lähes kaksi kolmesta (65 %; 26) vastanneesta 

kutsuu virallisiin tilaisuuksiin. 

Vastanneista yksiköistä joka kolmannessa (35 %; 14) on nimetty vastuuhenkilö tai -henkilöitä 

vastaamaan sidosryhmäyhteistyöstä. Suurin osa näistä yksiköistä (86 %; 12) oli erillislaitoksia 

tai hallinnonyksiköitä. Käytännöt vastuuhenkilöiden nimeämisestä sidosryhmäyhteistyön ylläpitämiseksi 

ja kehittämiseksi vaihtelevat paljon yliopiston sisällä. 

Yksikön sidosryhmäyhteistyö perustuu osin sopimuksellisiin suhteisiin. Suurimmassa osassa 

(58 %; 27) kyselyyn vastanneista yksiköistä dokumentoidaan yhteistyösuhteita sekä niihin liittyviä 

prosesseja ja tuloksia. Dokumentoinnin tavat vaihtelevat eritasoisista muistioista ja pöytäkirjoista 

ylläpidettäviin tietojärjestelmiin. Lähes kaksi kolmesta (68 %; 27) vastanneesta yksiköstä 

on linjannut tavoitteita suunnitteluasiakirjoihin, yleisimmin toimintasuunnitelmaan tai 

toiminta- ja laatukäsikirjoihin. 

Yksiköiden sidosryhmäyhteistyön kehittäminen perustuu useimmiten yhteistyöhön, yksilöiden 

intresseihin ja kerättyyn tietoon (mm. palaute). Yhteistyötä halutaan lisätä kaikilla aluetasoilla. 

Koko yliopiston sidosryhmäyhteistyön kehittämisessä huomiota tulee vastanneiden mukaan 

kiinnittää mahdollisuuksien luomiseen, suunnitelmallisuuden lisäämiseen ja ohjeistukseen. 

Vastanneet odottavat toimintatapojen selkiyttämistä ja ohjeistusta, tiedottamista, kannustamista 

ja resursseja. Vastanneista hiukan yli puolet (56 %; 20 mainintaa) näkee sidosryhmäyhteistyön 

kehittämiseen suunnatun tukipalvelun tarpeelliseksi. 

Sidosryhmäyhteistyön vahvuuksina, joita tulee edelleen vahvistaa ja hyödyntää jatkossa, nähtiin 

nykyiset yhteistyösuhteet, osaaminen, monipuolisuus, hyvä maine ja pitkät perinteet. Suurin 

osa vastaajista mainitsi sidosryhmäyhteistyön heikkoutena resurssipulan viitaten niin aikaan, 

rahaan kuin henkilöstöönkin. Heikkouksina nähtiin myös yhteistyösuhteiden systemaattisuuden 

puute, suhteiden henkilökohtaisuus ja -sidonnaisuus sekä puutteet tai kehittämistarpeet 

yksiköiden kansainvälisissä suhteissa. 

54

Suurin osa sidosryhmäyhteistyön tulevaisuuden mahdollisuuksista, jotka tulee hyödyntää toiminnassa, 

liittyivät yhteistyön tiivistymiseen, syventymiseen, vahvistumiseen, suhteiden parempaan 

hyödyntämiseen tai yhteistyösuhteiden lisääntymiseen. Mahdollisuutena nähtiin lisäksi 

rahoituksen lisääntyminen, kustannussäästöt ja yliopiston vetovoiman vahvistuminen. 

Ulkoisia, toimintaympäristöön liittyviä uhkia myös todettiin olevan. Vastaajista lähes puolet 

näkee resurssipulan mahdollisena tulevaisuuden uhkana. Uhkana nähtiin myös kilpailijat ja 

taantuma. 

Vahvuudet 

‐Nykyiset yhteistyösuhteet, 

niiden laatu ja määrä 

‐ Osaaminen 

‐Monipuolisuus 

‐Hyvä imago 

‐Pitkät perinteet 

‐Luottamukselliset suhteet 

Heikkoudet 

‐ Yhteistyön hajanaisuus ja 

systemaattisuuden puute 

‐Suhteiden henkilösidosnnaisuus 

ja epävirallisuus 

‐Puutteet kansainvälisessä 

yhteistyössä 

‐ Resurssipula (aika, raha, 

henkilöstö) 

Mahdollisuudet 

‐ Yhteistyön vahvistuminen ja 

syventyminen 

‐Yhteistyön lisääntyminen ja 

parempi hyödyntäminen 

‐Rahoituksen lisääntyminen 

‐Kustannussäästöt 

‐Näkyvyyden ja vetovoiman 

kasvu 

Uhat 

‐Resurssipula 

‐Kilpailijat 

‐Taantuma 

‐Yhteistyöverkoston pirstaleisuus 

Kuvio 16. Oulun yliopiston sidosryhmäyhteistyön vahvuudet, heikkoudet mahdollisuudet ja uhat 

(SWOT). Tiivistelmä kyselyn vastauksista (n=38). 

55

5 LÄHDELUETTELO 

Ansoff, A. I. (1981). Strateginen johtaminen. Espoo: Weilin & Göös. 

Ansoff, H. &. (1990). Implanting strategic management. New York: Prentice Hal. 

Bergman, B. & Klefsjö, B. (2003). Quality from Customer Needs to Customer Satisfaction (2. p.). 

Lund: Studentlitteratur. 

Carroll, A. B & Buchholtz, A. K. (2003). Business and Society Ethics ans Stakeholder 

Management. South-Western, Mason: OH. 

Carroll, A. B. (1995). Stakeholder Thinking in Three Models of Management Morality: A 

Perspective with Strategic Implications. Teoksessa J. Näsi, Understanding Stakeholder 

Thinking (s. 47–74). Helsinki: LSR-Publications. 

Cornforth, C. (2004). The governance of cooperatives and mutual associations: a paradox 

perspective. Annals of Public and Cooperative Economics 75(1), 11–32. 

Foley, K. (2005). Meta-Management: A Stakeholder/Quality Management Approach to Whole-of- 

Enterprise Management. Sydney: SAI Global. 

Freeman, E. R. (1984). Strategic Management. A Stakeholder Approach. Boston, Mass. : Pitman. 

Haberberg, A. &. (2001). Stategic management of organisations. Harlow: Pearson Education. 

Johansson, P. (2008). Implementing stakeholder management: a case study at a microenterprise. 

Measuring Business Excellence 12(3), 33–43. 

Kankkunen, K., Kähäri, P. & Matikainen, E. (1995). Strategiana yhteensopivuus (2. p.). Jyväskylä: 

Gummerus Kirjapaino Oy. 

Karlöf, B. & Lövingsson, H. F. (2008). Johtamisen näkökulmat. Peruskäsitteitä ja -malleja (2. p.). 

Helsinki: Edita Prima Oy. 

Karlöf, B. (1995). Johtamisen käsitteet ja mallit. Espoo: Weilin & Göös. 

Kazoleas, D., Yungwook, K. & Moffitt, M. A. (2001). Institutional image: a case study. 

Corporate Communication: An International Journal 6(4), 205–216. 

Kelada, J. N. (1999). Stakeholders management: A total quality approach. Annual Quality 

Congress Proceeding , 448–453. 

Klefsjö, B., Bergquist, B. & Garvare, R. (2008). Quality management and business excellence, 

customers and stakeholders. The TQM Journal 20(2), 120–129. 

Kruger, V. (1998). Total quality managemen and its humanistis orientation towards 

organisational analysis. The TQM Magazine, 10(4), 293–304. 

Lehtimäki, J. (1990). Towards a Theory of the University as a Knowledge-Intensive 

organisations. Publications of the Turku School of Economics and Business Administration, 

Sarja A5. 

Lukman, R. , Krajnc, D. & Glavicˇ, P. (2009). Fostering collaboration between universities 

regarding regional sustainability initiatives – the University of Maribor. Journal of 

Cleaner Production 17, 1143–1153. 

Lumijärvi, I. & Jylhäsaari, J. (1999). Laatujohtaminen ja julkinen sektori : laadun ja tuloksen 

tasapaino johtamishaasteena . Helsinki: Gaudeamus. 

Maharaj, R. (2008). Critiquing and contrasting ‘‘moral’ ’stakeholder theory and 

‘‘strategic’’stakeholder: implications for the board ofdirectors. Corporate Governance 

8(2), 115–127. 

Mintzberg, H. (1998). Strategy safari: the complete through the wilds of strategic management. 

London: Prentice Hall. 

Mintzberg, H. (2000). The rise and fall of strategic planning. London: Prentice Hall. 

Mitchell, R. K., Agle, B. R. & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder 

identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. 

Academy of Management Review 22(4), 853–886. 

56

Mäenpää, A. & Mäkinen, J. (1989). Tuloksellisen johtamisen edellytyksiä korkeakouluissa. 

Länsi-Suomen taloudellisen tutkimuslaitoksen julkaisuja no. 24 . 

Mälkiä, M & J. Vakkuri (toim.) (1998). Strateginen johtaminen yliopistossa. Tampere: Tampereen 

yliopisto. 

Näsi, J. (toim.) (1995). Understanding stakeholder thinking. Helsinki: LSR-Publications. 

Oakland, J. S. (2000). Total quality management : text with cases. Oxford : Butterworth- 

Heinemann 

Peltonen, T. (2007). Johtaminen ja organisointi : teemoja, näkökulmia ja haasteita. Helsinki: Kypalvelu. 

Pesqueux, Y & Damak-Ayadi, S. (2005). Stakeholder theory in perspective. Corporate 

governance 5(2), 5–21. 

Polonsky, M. J. & Scott, D. (2005). An empirical examination of the stakeholder strategy 

matrix. European Journal of Marketing 39(9/10), 1199–1215. 

Porter, M. E. (1984). Strategia kilpailutilanteessa: toimialojen ja kilpailijoiden analysointitekniikat 

(Competetive strategy). Helsinki: Rastor. 

Radder, L. (1998). Stakeholder delight: next step in TQM. The TQM Magazine 10(4), 276– 

279. 

Shanahan, P. & Gerber, R. (2004). Quality in university student administration: stakeholder 

conceptions. Quality Assurance in Education 12(4), 166–174. 

Simmons, J. & Lovegrove I. (2005). Bridging the conceptual divide: lessons from stakeholder 

analysis. Journal of Organizational Change Management 18(5), 495–513. 

Susniené, D. &. (2005). Integration of Total Quality Management into Stakeholder 

Management Policy. Engineering economics 4(44), 71–77. 

Toikka, M. (2002). Strategia-ajattelu ja strateginen johtaminen ammattikorkeakoulussa. Acta 

Universitatis Tamperensis 873. Tampere: Tampereen yliopistopaino. 

Ursin, J. (2007). Yliopistot laadun arvioijina : akateemisia käsityksiä laadusta ja 

laadunvarmistuksesta. Jyväskylä: Koulutuksen tutkimuslaitos. 

Yläranta, M. (ei pvm). Between two worlds : stakeholder management in a knowledge 

intensive governmental organisation. Turun kauppakorkeakoulun julkaisuja. Sarja A. 

Väitöskirja, 188 s. 

Yläranta, M. (2007). Sidosryhmäjohtaminen tietointensiivisessä valtion hallinnon organisaatiossa. 

(5.3.2007), 

http://www.vm.fi/vm/fi/05_hankkeet/03_johtaminen/033_hrm/SIDOSRYHMAeJOHT 

AMINEN_VM_5_3_2007.ppt. 

Zink, K. J. (2007). From total quality management to corporate sustainability based on a 

stakeholder management. Journal of Management History 13(4), 394–401. 

57

pidempi versio - Oulu

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?