Herramientas utilizadas para la solución de problemas - CMIC Victoria

Conceptos Básicos
� El Concepto de Calidad
La calidad es subjetiva y relativa
� Enfoques
1.- Complacer al cliente
2.- Ausencia de defectos

Definición
� “La Calidad es un estado dinámico
asociado a productos, servicios, gente,
procesos y medio ambiente que cumple
o supera las expectativas”.
Goetsch & Davis, 2001
� Productos y servicios de calidad son
ofrecidos en forma más consistente por
Organizaciones de Calidad.

Definición
� “La calidad abarca todos los aspectos de una
empresa y es realmente una experiencia emocional
para el cliente. Los clientes quieren sentirse bien
sobre sus compras, sentir que han logrado el mejor
valor. Ellos quieren sentir que su dinero fue bien
gastado y quieren sentirse orgullosos de asociarse
con una empresa que tiene una imagen de alta
calidad”.
Perry L. Johnson
� Enfoque holístico, sistémico.
Disonancia Cognoscitiva, deseo de pertenencia

Evolución de los Principios de
Calidad
� Inspección
� Control de la calidad
� Control estadístico de la calidad
� Control estadístico del proceso
� Administración de la Calidad Total
� Mejores prácticas

Principios Básicos
� Mejora continua
� Medición
� Expectativas vs Percepciones

Principales Corrientes
Filosóficas
� Taylor (1856-1915) El padre de la
Administración Científica
• “The principles of Scientific Management” (1911)
• Separa la planeación de la ejecución
• Técnica de tiempos y movimientos
� Shewart “El padre del Control de la
Calidad”
• Introduce el control estadístico de la calidad
• “Control of Quality of Manufactured Products”
(1931)
• Maestro de Deming y Juran

Principales Corrientes
Filosóficas
� Deming (1900-1993)
• “14 points to Managers” La responsabilidad de la
calidad está en la Gerencia
• El Círculo de Deming:
� Planear, hacer, checar, actuar (ofrecer) y analizar
• The New Economics (1993)
� Juran (1904-
• Juran on Leadership for Quality (1989)
• Juran´s 8020 Rule ( The Pareto Principle)
• The Juran Trilogy
� Planeación de la calidad, control de la calidad y
mejoramiento de la calidad

Principales Corrientes
Filosóficas
� Ishikawa (1915-1989)
• What is total quality control? (1985)
• Diagrama de Causa y Efecto
• Desarrollo y difusión de los “Círculos de Calidad”
� Crosby (1926-
• Quality is Free (1979)
• Introduce el concepto de “cero defectos”

Principales Corrientes
Filosóficas
� Gronros
• BackFront Service
� Berry, Parasuraman & Zeithmal
• Delivering Quality Service (1987)
• “Servqual” cuestionario

*Cultura Organizacional
• Describe los valores, principios y
creencias de una organización.
• Es la personalidad de la organización.
• Entrega a los empleados un sentido
de lo que se espera de ellos en el
trabajo.

Cultura Organizacional
• La forma en que hacemos las cosas
aquí
+
• En lo que creemos
• A lo que aspiramos

Personalidad de la Empresa
• Misión
• Principios
• Valores
• Creencias
- CREDO DE LA EMPRESA
• COMPORTAMIENTO (congruencia)

Misión
� Una misión bien pensada prepara a la compañía para
el futuro; establece su dirección a largo plazo e indica
sus intenciones de delimitar una posición empresarial
particular.
Thompson y Strickland
� Enunciado que refleja el objetivo fundamental de la
empresa. Razón de existir de toda organización.
G.G.Treviño
� El objetivo y la razón de ser de una empresa; sus
metas a largo plazo.
Gitman y Mc Daniel
� Propósito básico y alcance de operaciones de una
organización.
Thomas Bateman y Scott A.

Visión
� La visión que debe de tener una dirección es en
cuanto a que es lo que trata de hacer y en que se
quiere convertir la organización.
Thompson y Strickland
� Aspiraciónes y valores fundamentales de una
organización, generalmente atractivos para las mentes
y los corazones de sus miembros. Capacidad para
imaginar diferentes y mejores condiciones y los
medios de alcanzarlos
Don Hellriegel y Jhon W. Slocum
� Imagen mental de un estado futuro posible y deseable
de la organización.
Thomas Bateman y Scott A. Snell

Estrategia
� Patrón de acciones y de distribución de recursos que se
ha diseñado para alcanzar las metas de la organización.
Thomas S. Bateman y Scott A. Snell
� La estrategia de una organización para lograr sus
objetivos de rendimiento consiste en acciones y enfoques
ya existentes y programados para que continúen,
completados con nuevas acciones y trazos de
movimientos futuros adicionales.
� La estrategia es el patrón de los movimientos de la
organización y de los enfoques de la dirección que se usa
para lograr los objetivos organizacionales y para luchar
por la misión de la organización.
Thompson y Strickland

Credo Individual
• Lo que me motiva
• Lo que me interesa
• Lo que me mueve y conmueve
• En lo que creo

Creo
• Creo en los pequeños detalles como
expresión sincera de un sentimiento.
• Creo en la comunicación como el mejor
medio de entender a mis semejantes.
• Creo en la sinceridad de los demás
como correspondencia a la mía.
• Creo en el inmenso poder de una
sonrisa como la llave que abre
cualquier corazón.

Creo
• Creo en tu compañía como expresión material.
• Creo que existe un horizonte sin límites para
aquel que posee una voluntad sin límites.
• Creo en la superación personal continua como
la única manera de bien vivir.
• Creo en el poder del amor como la forma
perfecta de unión.
• Creo que cada nuevo día espera algo bueno de
mí.

Creo
• Creo que no hay nada más lejano que
nuestros imposibles.
• Creo que existen tantas formas de expresión
de sentimientos como personas en este
mundo.
• Creo y respeto la individualidad.
• Creo en la entrega y sacrificio en aras de
ideales nobles.
• Creo en la felicidad de los demás y cifro la
mía en conseguirla.

Creo
• Creo en el valor de un “te quiero” como
reconocimiento de aceptación y afecto.
• Creo en la entrega y respeto como
elementos indispensables del amor.
• Creo y confío enteramente en este mundo y
reconozco en cada detalle la mano
maravillosa de Dios.
• Creo en Dios, creo en la vida, creo en el
amor, creo en ti y sé que Dios me quiere y
cree en mí.

Jerarquía de Necesidades de
Maslow
Necesidades de
autorrealización
Necesidades de estima
Necesidades de
pertenencia y de amor
Necesidades de seguridad y protección
Necesidades fisiológicas

Empleados/Asociados
• Sentido de Pertenencia
• Oportunidad de identificarse
• Posibilidad de proyectarse

Implantación de la Cultura
1. Hacerla explícita.
2. Diseñar el proceso.
3. Brindar espacios/ Permitir la participación.
4. Medir el impacto y recompensar.
5. Documentar y retroalimentar.

1. Hacerla explícita
• Cuestionarse sobre el propósito de la
empresa. Crear la personalidad.
• Mirar alrededor.
• Elaborar y difundir.
- Visión
- Misión
- Valores/Principios
- Credo

Misión (Empresa Telecomunicaciones)
• Mantener el liderazgo en el mercado
nacional de las comunicaciones
inalámbricas, con el fin de alcanzar y
exceder los objetivos financieros y de
crecimiento de nuestros accionistas.

Credo (Johnson & Johnson)
• Creemos que nuestra primera
responsabilidad es para nuestros
clientes, nuestros productos deben ser
buenos, y debemos luchar por hacerlos
mejor a un costo más bajo. Nuestros
pedidos deben ser llenados con rapidez y
precisión, nuestros distribuidores deben
obtener utilidades justas.

Credo (Johnson & Johnson)
• Nuestra segunda responsabilidad se refiere
a quienes trabajan para nosotros, los
hombres y mujeres empleados en nuestras
fábricas y oficinas deben sentir seguridad en
sus empleos.
• Los salarios deben ser justos y adecuados.
• La Gerencia debe ser justa, las jornadas
cortas y las condiciones de trabajo limpias y
ordenadas.

Credo (Johnson & Johnson)
…Los trabajadores deben contar con un
sistema organizado de sugerencias y quejas.
Los supervisores y jefes de departamento
deben ser calificados y de mente justa.
Deben existir oportunidades para progresar,
para quienes estén calificados y cada
persona debe ser considerada como un
individuo con su propia dignidad y méritos.

Credo (Johnson & Johnson)
• Nuestra tercera
responsabilidad es
nuestra Gerencia.
Nuestros ejecutivos
deben ser personas de
talento, educación,
experiencia y
habilidad. Deben ser
personas con sentido
común y amplia
comprensión.
• Nuestra cuarta
responsabilidad es
para nuestras
colectividades en las
cuales vivimos.
Debemos ser buenos
ciudadanos, apoyar las
buenas obras y la
caridad y aportar
nuestra justa
participación de
impuestos.

Credo (Johnson & Johnson)
... Debemos mantener en buen orden la
propiedad que tenemos el privilegio de
usar.
Debemos participar en la promoción del
mejoramiento cívico, de la salud, de la
educación y del buen gobierno,
familiarizar a la colectividad con
nuestras actividades.

Credo (Johnson & Johnson)
Nuestra Quinta y última responsabilidad es para
nuestros accionistas. Los negocios deben producir
utilidades sólidas.
Deben crearse reservas, y llevarse a cabo
investigaciones para mejoras de la empresa.
Deben preverse para los malos tiempos, para
pagar impuestos más altos, para comprar nuevas
máquinas, para construir nuevas fábricas, para
lanzar nuevos productos y desarrollar nuevos
planes de ventas.

Credo (Johnson & Johnson)
... Debemos experimentar con nuevas ideas,
cuando estas cosas hayan sido hechas.
Los accionistas deberán recibir crédito justo.
Estamos determinados a cumplir estas
obligaciones con lo mejor de nuestras
habilidades.

2. Diseñar el Proceso
• Identificar las diferentes audiencias
• Público en general
• Comunidad
• Prospectos
• Empleados (nuevos/actuales)
• Accionistas
• Identificar los mejores momentos:
• Inducción
• Celebraciones

2. Diseñar el Proceso
• Identificar los medios
- Medios publicitarios/ Relaciones Públicas
- Comunicación interna/intranet
• Seleccionar el mensaje
- Fácil de identificar
- Fácil de adoptar
- Fácil de involucrar

3. Brindar espacios/Permitir la
participación
• Conocer a los empleados
• Ofrecer talleres
• Organizar eventos
• Invitar a los empleados
• Predicar con el ejemplo

4. Medir el impacto y recompensar
• Diseñar un sistema de información
- Grupos focales
- Evaluación de servicios recibidos
-Estudios longitudinales y transversales
• Establecer criterios y estándares

5. Documentar y Retroalimentar
• Crear una base de información
• Difundir contenido y avances

Time Over
"Vine el día domingo"
"Yo vengo todos los sábados."
"¿Cómo? Son las siete, ¿ya te vas?"
"Anoche nos quedamos hasta las nueve y media”
No es ciencia-ficción. Son frases escuchadas
frecuentemente en algunas empresas. De tanto
escucharlas muchos han perdido su capacidad
de asombro.

Time Over
Y no obstante, son dignas de asombro: O falta
gente o se planifica mal el trabajo. Las
empresas son como las familias. Hay
tradiciones y costumbres que se transmiten de
generación en generación. Hay miembros de la
familia que se encargan de transmitir esas
tradiciones. Cuando la familia crece o sube de
estrato social, hay costumbres que son útiles
para el cambio y otras que son un obstáculo.

Time Over
Los mejores trabajadores son los
autorrealizados, los que tienen una vida afuera,
los que tienen familia, los que pintan, hacen
deporte o escriben, los que hacen investigación
científica o turismo, los que viven intensamente,
siendo el trabajo un elemento importante de sus
vidas, pero no el único. El que suele trabajar
fuera de horarios y los fines de semana
descuida su vida familiar y, sobre todo, su vida
personal.

Time Over
Los pequeños problemas del trabajo cotidiano
se convierten en grandes dramas. La vida se
reduce al trabajo. !!Se almuerza trabajando!!.
La vida comienza y termina en las puertas de
la compañía.
La dimensión personal es indispensable para
tener una perspectiva madura, externa, crítica.
Al revés, el vivir excesivamente en la empresa,
conversar con la misma gente, almorzar
conversando los mismos temas, termina por
estrechar el sentido crítico, por desechar
otros puntos de vista,

Time Over
por cerrar la mente a la forma acostumbrada
de hacer las cosas. Por eso, las reuniones,
los seminarios y los cursos debieran ser parte
del trabajo. Planificar es trabajo. Prepararse
en nuevos conceptos o metodologías es
trabajo. Y el trabajo debe hacerse en horario
de trabajo. Alguien decía que la clave no es
trabajar más, sino trabajar más
inteligentemente. En ciertas oficinas, es
héroe el que trabaja más. Es un forajido el
que pretende hacer lo contrario.

Time Over
Y sin embargo, necesitamos forajidos que
se vayan a pasear a un parque, que escuchen
conciertos, que lean a Toffler, que asistan
a conferencias, que conversen con sus hijos,
que compartan un café con amigos. De esos
canayas saldrán las nuevas ideas, los nuevos
paradigmas que serán realidad en la empresa
de mañana.

Cultura de Servicio
• Es una forma de hacer las cosas que valora
enormemente la calidad en el servicio
• Características:
- Visión o concepto claro del servicio.
- Los ejecutivos predican y enseñan el
evangelio del servicio.
- El modelo de comportamiento es “El
cliente es primero”.
- Se recompensa el servicio de calidad.

Condiciones de un Buen
Servicio
• Poner interés en el contacto.
• Espontaneidad y capacidad resolutiva.
• Ir un paso más allá.
• Arreglar los casos cuando salen mal.

Cadena de Utilidad del Servicio
• Calidad del Servicio Interno.
• Satisfacción de los Empleados.
• Retención y Productividad de los Empleados.
• Calidad del Servicio Externo.
• Satisfacción del Cliente.
• Lealtad del Cliente.
• Crecimiento del Ingreso y la Rentabilidad.

Modelo Del Triángulo
Mercadotecnia De Servicio
Mercadotecnia
Interna
Empleados
Fuente: Kotler 1994
Compañía
Mercadotecnia
Interactiva
Mercadotecnia
Externa
Cliente

Partes del Modelo
• Mercadotecnia Externa
- Indicar que la empresa es una opción
- Comunicarse con el usuario
- Atraer al usuario
• Mercadotecnia Interactiva
- Personalizar el servicio
- Crear una relación
• Mercadotecnia Interna
- Satisfacer al empleado
- Dar seguridad al empleado

*Un Mundo Cambiante
� La realidad de una competencia global
� Globalización y regionalización
� Asociaciones y alianzas estratégicas
� Apertura de mercados
� El cambio en la empresa
� Gerentes con mejor tiempo de respuesta
� Sentido de misión y propósito
� Definición de mercados
� Ventajas competitivas para crear valor

Un Mundo Cambiante (cont.)
� El cambio en las personas
� Temor al cambio
� Condiciones para el cambio
� Más alternativas ===>
� Más exigente

Evolución del cambio en
el entorno
� Economía cerrada
� Orientado a producto
� Visión a corto plazo
� Competencia en precios
� Relativa competencia
� Bajo nivel tecnológico
� Moderadas exigencias del
cliente
� Masificación del mercado
� Desinterés ecológico
� Entorno relativamente
estable
� Economía abierta
� Orientación al cliente
� Visión a largo plazo
� Competencia en calidad
� Alta competencia
� Alto nivel tecnológico
� Altas exigencias del
cliente
� Nichos de mercado
� Control ecológico
� Entorno turbulento

Activos Invisibles
� Cliente fiel
� Imagen
� Reputación
� Patentes
� Empleados leales y comprometidos
� Cultura de servicio dentro de la
organización
� Fuerza de su nivel gerencial

Servicio
� Es el conjunto de prestaciones que
el cliente espera, además del
producto o del servicio básico,
como consecuencia del precio, la
imagen y la reputación del mismo.
Es el conjunto de soportes que
rodean al acto de compra.
Jacques Horovitz

Terminología en servicios
� Intercambio
� Servucción
� Mapeo de servicios
� Cadena de utilidad del servicio
� Momento de la verdad
� Maximarketing
� Servicio excepcional

Diferencias genéricas entre
bienes y servicios
1). La naturaleza del producto
2). La participación de los clientes en el proceso
de producción
3). La gente como parte del producto
4). La dificultad de mantener un control de los
estándares de calidad
5). La ausencia de inventarios
6). La importancia del factor tiempo
7). La estructura de los canales de distribución

Características del servicio
� Intangibilidad
� Métodos de producción
� Caducidad
� Canales de distribución
� Determinación de costos
� Servicio / proveedor del servicio

Clasificación de los servicios
1. Naturaleza del servicio
2. Relación entre la empresa de servicio y sus
clientes.
3.Adaptación y juicio en la entrega del
servicio.
4. Enfoque basado en relación a la oferta y a la
demanda del servicio.
5. Enfoque basado en la entrega del servicio
Fuente: Lovelock, 1983

Crear una Estrategia de
Servicio
� Una estrategia de servicios es una misión
no un enunciado
� Una estrategia de servicios usualmente se
expresa con pocas palabras
� Si los empleados tienen que buscar en un
manual cuál es la estrategia de servicio,
ésta no existe

Estrategia de Servicio
� Estructura adecuada
� Organizacional
� Cultura de Calidad en el servicio
� Uso de tecnología
� Facilitar comunicación
� Facilitar la prestación del servicio
� Personal involucrado
� Pasión, seguridad, conocimiento
Fuente: Berry, 1995

Excelencia
VALORES
INNOVACIÓN
TRABAJO
EN EQUIPO
INTEGRIDAD
Berry, 1999
Respeto
Alegría
BENEFICIO
SOCIAL

Cultivar Marca
Cultivar
Marca
Berry, 1999

Servicio Extraordinario
Berry, 1995
Cultivar el
liderazgo en
servicio
Construir un sistema
de información
sobre la
calidad del servicio
Crear una estrategia
de servicio
•Confiabilidad
del servicio
•Sorpresa del
servicio
•Recuperación
del servicio
•Equidad del
servicio

...Servicio Extraordinario
Implantar
la estrategia de
servicio por medio
de la estructura
Berry, 1995
Implantar
la estrategia de
servicio por medio
de la tecnología
Implantar
la estrategia de servicio
por medio de los
empleados
• Competir por talento
• Desarrollar
habilidades y
conocimientos
• Facultar a los
empleados para que
puedan servir
• Trabajar en equipo
• Evaluar el desempeño
y premiar excelencia

Fomentar el Liderazgo en
Servicio
� Cualidades de los Líderes de Servicio
- Visión de servicio
- Creencia en los demás
- Amor al negocio
- Integridad
� Cultivar el Liderazgo en Servicio
- Promover a la gente adecuada
- Enfatizar el involucramiento personal
- Enfatizar el factor de confianza
- Motivar el aprendizaje para liderear

Características de una
Estrategia de Servicio
� Compromiso a los cuatro aspectos principales de calidad:
- Confiabilidad
- Sorpresa
- Recuperación
- Justicia
� Ofrecer al usuario un valor genuino
� La empresa debe “vivir” su estrategia de servicio
� Propiciar una mejora genuina en la organización

Ejemplos de Estrategias de
Servicio
� “Ofrecer el mejor valor en comida rápida en donde y
cuando el cliente está hambriento”
� Taco Bell
� “Resolver el problema cualquiera que este fuera,
resolverlo cuando el cliente lo necesite y estar seguro
que el cliente se sienta satisfecho cuando nosotros nos
retiremos”
� De Mar (Fontanería)
� “Transportar envíos altamente sensitivos en tiempo de
puerta-a-puerta sin duda de la confiabilidad y del
servicio personalizado “
� Robert Express

Desarrollo de la Estrategia de
Servicio
� Definición del Servicio
- Evitar ambigüedad = Fijación de estándares
- “Una excelente estrtegia de servicio, re-enforzada
adecuadamente por estándares de servicio le brinda
un enfoque y energía a la prestación del servicio”
� Simbolización de la estrategia de servicio
- Comportamiento de la administración
- Tangibles
- Lenguaje

Desarrollar Habilidades de
Servicio y Conocimiento
� Capacitación no es suficiente
� Cómo desarrollar habilidades de servicio y
conocimiento
- Centrarse en habilidades de servicio y conocimiento
críticos
- Empezar fuerte, enseñando la imagen global
- Formalizar la capacitación como un proceso
- Usar varios enfoques de adiestramiento
- Buscar la mejora continua

Compromiso a los principios de
un “Servicio Excepcional”
� Confiabilidad del Servicio
- Los clientes compran una promesa y
deben confiar en que la empresa les
cumpla esa promesa
- Es una actitud
- Es un diseño
� Mapeo de un servicio nuevo
� Mapeo de un servicio existente

Compromiso a los principios de
un “Servicio Excepcional”
� Sorpresa en el Servicio
- Exceder las expectativas
- Crear una reputación
- Sorprender con detalles
- Sorprender con un esfuerzo adicional

Compromiso a los principios de
un “Servicio Excepcional”
� Recuperación del Servicio
- “Los clientes generalmente tienen expectativas
mayores para la recuperación del servicio que para
el servicio original”
- 1. Ofrecer una disculpa sincera
- 2. Ofrecer una “solución justa” para el problema
- 3. Tratar al cliente de una manera que exprese la
preocupación de la empresa hacia el problema y hacia
su solución
- 4. Ofrecer una recompensa equivalente a las molestias
que el cliente ha experimentado
- 5. Cumplir con la recuperación del servicio prometida

Compromiso a los principios de
un “Servicio Excepcional” (Cont.)
� Invertir en la Recuperación del Servicio
- Enseñar la importancia de la recuperación del servicio
- Identificar los problemas del servicio
- Resolver los problemas del servicio
� Manifiesto de la Recuperación del Servicio
- La recuperación debe ser personalizada
- La recuperación debe hacerse en el punto de contacto
- Mantener al cliente informado
- Enfatizar la solución justa
� Mejorar el Sistema de Servicio

Compromiso a los principios de
un “Servicio Excepcional”
� Justicia en el Servicio
- Legalidad no es el estándar
- Efectos indirectos de la injusticia
- Justicia es una actitud
- La justicia se plantea
- La justicia garantiza el servicio

Organización para un “Servicio
Excepcional”
� Estructura que facilite
- Liderazgo de una cultura que enfatiza la mejora en
servicio
- Guía y coordinación de iniciativas de mejora
- Experiencia técnica y recursos que apoyen las mejoras
- Soluciones o recomendaciones sobre la calidad del
servicio
- Prestación del servicio que cumpla y exceda las
expectativas
- Excelente recuperación

Formas Estructurales
� Grupo Guía en Calidad del Servicio
- Selección de la gente adecuada
� Experiencia, Autoridad y Respeto
� Departamento de Apoyo a la Calidad del
Servicio
- Facilitar el proceso de mejora del servicio
- Adiestramiento y soporte técnico

Formas Estructurales (Cont.)
� Equipos de Proyectos en Calidad del
Servicio
- Analizar un problema y recomendar un
curso de acción
- Ad-hoc y Temporal
� Equipos de Prestación de Servicios
- Areas Funcionales vs. Cadena de Servicio
- Unidades cros-funcionales que sirven a un
grupo de clientes

Adoptar la Tecnología
� Formas de tecnología
- Métodos
- Materiales
- Información
� Usar la tecnología para mejorar el servicio
- 1) Enfoque global;
- 2) Automatizar sistemas eficientes
- 3) Resolver problemas genuinos;
- 4) Mejorar el control
- 5) Optimizar la tecnología básica;
- 6) Alta Tec. / Alto Contacto
� Papel de la tecnología

Competir por Talento
� El personal provee la “actitud”
� Mitos
- Rotación; niveles de empleo; remuneración;
capacitación; entrada; tiempos parciales
� Cómo competir por talento
- Ser una opción; pensar en grande; varios
métodos; segmentar el mercado

Dar Autoridad a los Servidores
para Servir
� Dar autoridad a la gerencia
� Exigencias
� Plataformas de excelencia
� Implementación

Trabajar en Equipo, Medir y
Recompensar
� El imperativo del trabajo en Equipo
� Medición
- Enfatizar justicia
- Usar diferentes medidas y fuentes
- Hacerla simple
- Medir desempeño individual y de grupo
- Incluir a todos
� Recompensar
- Recompensar la excelencia
- Usar diferentes recompensas
- Recompensar logros de grupo

Guías para Éxito Sostenido
en Negocios de Servicios
Generosidad
Cultivar
Marca
Actuar
Como
pequeño
Enfoque
Estratégico
Liderazgo
basado en
valores
Invertir en el
Éxito del
Empleado
Ejecución de
Excelencia
Control de
Destino
Confianza
Basada en las
Relaciones
Berry, 1999

Motivadores de Cambio
� Nuevas tecnologías y prioridades de los
medios
� Nuevas actitudes y exigencias de los
consumidores
� Creciente control del proceso de ventas
por los minoristas
� Nuevas realidades en publicidad y
mercadotecnia

*Política de Calidad
Elementos
� Importancia de la calidad
� Competitividad de calidad
� Relación con el cliente
� Ambiente laboral
� Mejora de la calidad
Ejemplo
� La calidad es primero
entre iguales.
� Ser el mejor de su clase.
� Conocer las necesidades
del cliente.
� Nuestra política es
proveer 40 hrs. anuales
de entrenamiento en
calidad a cada empleado.
� Nosotros mejoraremos
continuamente nuestros
servicios.

Administración de la Calidad
� La calidad total está fundamentada en
creencias, valores y convicciones de
los líderes. Requiere de persistencia
para obtener la satisfacción de los
clientes a largo plazo mediante un
sistema de mejora de los productos,
servicios y procesos.

Administración de la Calidad
� El manejo de la calidad total recae en
conceptos como liderazgo, respeto,
confianza y motivación intrínseca.
Esto recae en principios que son
imposibles de medir.

Administración de la Calidad
� El sistema de administración de calidad
integra todos los elementos requeridos de
una organización para mejorar
continuamente la satisfacción del cliente
mediante mejores productos, servicios y
procesos.
� No existe una receta universal, pero existe
un número de benchmarks disponibles para
proveer definiciones operacionales de la
administración de la calidad total.

Administración de la Calidad
� Estos benchmarks incluyen estándares
reconocidos como:
- ISO 9000 / 9004
- El Premio Nacional de Calidad de
Malcolm Baldrige
- El Premio Deming
- El Premio Europeo de Calidad
- El Premio Canadiense para la
Excelencia en los Negocios
- Los Premios Australianos de Calidad

International Organization for
Standarization (ISO)
� Ha desarrollado una serie de estándares para la
administración de la calidad total.
� Provee lineamientos para la selección y su uso.
� ISO 9001, cubre productos diseñados,
producción, instalación y servicio.
� ISO 9002, cubre producción e instalación.
� ISO 9003, cubre la inspección final y la prueba.
� ISO 9004, incluye todos los elementos
estandarizados del 9001 al 9003.
� ISO 9004 – 2 , se diseñó para su aplicación en
los servicios y se construye con los fundamentos
del 9004.

El Premio Nacional Malcolm
Baldrige
� Está basado en tres etapas:
1. La evaluación escrita.
2. Visita a las compañías que obtuvieron un alto puntaje en el
examen.
3. Juzgar todos los resultados.
� El examen juega un papel central en el proceso del premio.
Los criterios de éste no sólo proveen bases primarias para la
asesoría del premio, pero representa un sistema de valores
específico para el sistema de administración de la calidad total.
� Estos criterios están codificados para la administración de
calidad total que sirve con los siguientes propósitos:
� Promover el premio de calidad
� Reconocer los alcances de calidad de algunos negocios
� Publicar exitosamente las estrategias de calidad.

El Premio Deming
� Este premio se aplica en Japón. Fue
establecido para promover el control de
calidad de una manera estadística.
� Hay dos tipos de premios Deming que se
otorgan anualmente:
1. Para la excelencia en investigación en teoría
o aplicación de las estadísticas del control de
calidad.
2. Para las organizaciones que han logrado
unos resultados notables al aplicar la
estadística en el control de calidad.

Elementos del Concepto de
Calidad Total
� La aceptación del concepto de calidad total en su
aplicación en negocios se realiza a finales de los
80´s y principios de los 90´s en Estados Unidos,
aunque sus elementos habían sido utilizados
anteriormente:
• Datos estadísticos
• Trabajo en equipo
• Mejora continua
• Satisfacción del cliente
• Involucrar a los empleados

Calidad Total
Objetivo
Principios
fundamentales
Elementos
de soporte
Enfoque
del cliente
Mejora Continua
Mejora del
proceso
Liderazgo
Involucramiento
total
Educación y entrenamiento Estructura de soporte
Comunicación Recompensa y reconocimiento
Medición
Tenner, De Toro (1992)

Japón
� Después de la Segunda Guerra Mundial, la
economía japonesa se vió completamente
devastada. Sus fábricas fueron demolidas y
aquéllas que quedaron en pie fueron
designadas solamente para producir material de
guerra, que no era de uso frecuente en el país.
� Otro problema al que se enfrentaron los
japoneses fue la mala reputación de sus
productos debido a su mala calidad. Esta
situación les afectó aún más, pues Japón vive
de sus exportaciones.

Japón
� Los gerentes japoneses estudiaron la práctica de la
manufactura extranjera, basada en la literatura de
mejores prácticas aplicadas por otros y fueron invitados
Deming y Juran para dar dirección a su liderazgo
nacional. Este fue un aspecto crítico para el país y los
gerentes se tuvieron que involucrar y hacer un esfuerzo
para mejorar la calidad de sus exportaciones.
� Se estableció un mecanismo para asegurar que la
calidad fuera mejorando continuamente. Esto se hizo
mediante entrenamientos excesivos, e involucraron a
sus empleados con técnicas como los círculos de
calidad.

Japón
� El efecto de todas estas mejoras se vio
reflejado en 1980. Hoy en día Japón que
no tiene muchos recursos naturales ni una
gran extensión de tierra fértil para producir
y alimentar a su gente se convierte en la
segunda industria más grande en el mundo.
Tiene una balanza comercial que excede
de los 50 billones de dólares y es el tercer
lugar en PIB.

Japón
� Algunas de las actividades que desarrollaron los japoneses en su
proceso de mejora continua son:
� Revisión diaria de defectos.
� Comunicación clara acerca de los compromisos que iban
adquiriendo.
� Cada uno de los productores japoneses reunió un grupo de
empleados que tenían como función principal actuar como
consumidores y probar los productos. Este grupo también tenía la
autoridad de decidir si un producto podría salir al mercado y tener
éxito.
� Frecuentemente se desarrollaban nuevos diseños para los
productos.
� Desarrollaron una política de “no errores”.
� Los clientes, los diseños, el grupo de mercadotecnia o el grupo de
producción debían estar satisfechos con la calidad del productos
antes de salir a la venta.

Trabajo en equipo
Objetivo del curso
Que el participante comprenda la
importancia y aplicación de la formación
de equipos de trabajo, con el fin de tener
la capacidad de solución problemas y
mejorar sus resultados en el trabajo.

¿Por qué en equipo y no
Porque en equipo se
crea el ambiente en el
cual todos pueden
mantenerse a flote al
cambio, aprenden
más acerca de la
Organización, y
desarrollan
habilidades de
colaboración
individual?

¿Cuándo utilizar el trabajo en
equipo en lugar del individual?
La tarea es compleja
Se requiere creatividad
Se requiere una mayor
eficiencia del uso de los
recursos
Se necesita un rápido
aprendizaje

¿Cuándo utilizar el trabajo en
equipo en lugar del individual?
La Cooperación es esencial
para la implementación
La tarea o proceso
involucrado es interfuncional
Ningún individuo tiene el
conocimiento suficiente
para resolver el problema

¿Qué beneficios se obtienen?
Reducción de tiempos de
entrega
Disminución de tiempo del
ciclo
Corte en los errores de
servicio
Incremento en la tasa de
transacciones
Desarrollo de nuevos servicios
Rediseño de sistemas
Entender las necesidades del
cliente

Tipos de Equipos
Equipos por Proyecto
Temporales
Enfoque especial
Miembros centrales y
afiliados
Equipo de trabajo funcional
Equipo de Trabajo Natural
Equipo de Trabajo Autodirigido
Equipo de Administración
de proceso.
- Equipo de Administración

Equipos virtuales
Tipos de Equipos
Utilizan tecnología
como soporte
Cruzan fronteras como:
geografía, horarios,
unidades organizacionales

¿Qué necesitan los equipos?
Propósitos y objetivos claramente definidos
Fronteras definidas
Acceso al personal en el Saber
Acceso a Recursos

Propósitos y objetivos
claramente definidos
¿Qué es lo que tratarán de cumplir y
por qué?
Conexión con otros equipos, departamentos,
clientes y con la estrategia organizacional
en sí
Medidas para evaluar su trabajo
Desarrollar una serie común de valores y ética
como fundación de la verdad

Fronteras definidas
Objetivos del equipo enfocados
No trabajar en un problema muy amplio
(mejorar la productividad en general)
Límites de tiempo, dinero y autoridad
para la toma de decisiones
Deben saber cómo y cuándo comunicarse
dentro de la Organización

Acceso al personal en el Saber
Necesitan miembros con el
conocimiento y habilidades
para cumplir las tareas.
Accesar a gente con diversos
talentos y puntos de vista
incluyendo habilidades en
planeación, recolección y
análisis de datos, solución de
problemas, corrida efectiva de
reuniones, etc.

Acceso a Recursos
Disponibilidad a datos y
tecnología.
Respuesta rápida a
requerimientos para
aprobación o ayuda
de otro departamento
o área

Implementación del Cambio
Crear una visión compartida
Comunicar vívidamente por qué las cosas
deben cambiar
Describir su visión para el cambio
Describir claramente los primeros pasos a
ser tomados y ligue directamente el trabajo
de equipo y la visión de cambio.
� Entender a los inversionistas
� Identificar la extensión de las distintas áreas
de la Organización y personal clave que serán
afectadas por el cambio.
� Entender la actitud de los inversionistas hacia
el cambio, y situarlos a donde quiere que estén.
Entender razones potenciales para la resistencia

Implementación del Cambio
Desarrollar un plan de acción (basado en su análisis de
inversionistas)
Cómo y cuándo cada grupo de inversionistas deberá participar en
el cambio
Cómo conseguir la compra y aceptación durante la fase de
planeación
Cómo y cuándo comunicarse con los inversionistas
Qué capacitación necesitaran para tener la capacidad de adaptarse
al cambio
Identificar redes informales
Construir una masa crítica
Crear aceptación emocional
Mantener actividades sincronizadas

Actividad para el
participante
Identifique algunas de las
personas que estarán
involucradas o afectados
por su proyecto de mejora

Utilice el siguiente formato:
Hoja de trabajo de Planeación de Comunicación
¿Quién? Principales asuntos
Notas de comunicación
(Cuándo y Cómo se
comunicará con ellos)

Roles y Responsabilidades
Miembros del equipo (Green belts)
Gente escogida por el patrocinador y líder de equipo, que comparte su
conocimiento, experiencia.
Líderes del equipo (Black belts)
Gente que orquesta las actividades el equipo (mantener registros del
equipo, sirve como liga de comunicación con el resto de la Organización)
Entrenador (Master Black belts)
Gente con habilidades de análisis de datos y construcción de equipos que
enseñan y apoyan a los líderes de equipo y miembros de equipo en la
utilización de herramientas seleccionadas.
Patrocinador (Champion)
Gerentes que identifican las mejoras requeridas, y revisan y apoyan el
trabaja de los equipos

Importancia de los
miembros del equipo
Contribuir completamente con
el proyecto, compartir
conocimiento y experiencia,
participando en reuniones y
discusiones.
Escuchar a los otros y
mantenerse abiertos a sus
ideas.
Asistir al Líder del equipo con
documentación, discusiones,
juntas.

Importancia de los
miembros del equipo
Realizar tareas como,
entrevistar a clientes, observar
procesos, escribir y presentar
reportes
Comunicarse efectivamente
con sus colegas
Reconocer que pudieran
implementar los cambios ellos
mismos y no manejados por
otro grupo o individuo

Roles y Responsabilidades para
Proyectos de Mejora
Promotor Entrenador Líder de equipo Miembro de equipo
Selecciona y define proyecto;
identifica al entrenador y líder
de equipo
Selecciona miembros de
equipo
Orienta al equipo; responde
preguntas acerca del bosquejo
Proporciona recursos
necesarios
Representa los intereses del
grupo hacia la Organización
Revisa progreso regularmente
conel equipo completo; toma
decisiones según sea
necesario
Decide sobre las
recomendaciones
Asegura el monitoreo de
cambios
Ayuda a seleccionar
miembros de equipo
Ayuda a seleccionar
miembros de equipo
Aclara roles y responsabiloidades; identifica educación y
capacitación necesarias para el equipo;
Ayuda como sea
necesario Refina bosquejo y revisa con promotor
Ayuda al plan
Observa, capacita,
entrena según se
necesite
Entrena si es
necesario
Regularmente se
reúne con promotor,
líder de equipo y
miembros del equipo
para revisiones
Plan de proyecto y
juntas de equipo
liderea juntas, enseña
herramientas/habilidad
es al equipo durante
juntas Participa en juntas; ayuda a facilitar las juntas
Maneja la logística de
junta y tareas
administrativas,
monitorea programa y
recursos Ayuda con tareas administrativas
Realiza tareas entre
juntas; coordina el
trabajo de equipo Realiza asignaciones entre juntas
Regularmente se
reúne con promotor,
entrenador y
miembros del equipo
para revisiones
Celebra la terminación del proyecto
Hace recomendaciones para cambios
Asegura que la
documentación del
proyecto está
completa y disponible
para otros
utiliza las lecciones aprendidas en mejoras futuras
Regularmente se reúne con promotor,
entrenador y líder del equipo para revisiones

Actividad para el
participante
Llene la hoja de trabajo
para la Selección del
Proyecto

Actividad para el Participante
Describa un problema para su proyecto, y
evalúe el mismo utilizando el criterio abajo
descrito. Por ejemplo, si usted marca
varios “No se”, obtenga más información
de este proyecto antes de avanzar. Si su
mayoría es en “5” o “No”, entonces
reconsidere el proyecto

Hoja de trabajo para la
Selección del Proyecto
Criterio Valoración
1 2 3 4 5 No sabe
1. El proceso o proyecto está
relacionado a una cuestión clave del
negocio Mucho No
2. Tengo o puedo tener un entrada en
el cliente con esta cuestión Fácil Difícil
3. La administración da o podría dar a
este proyecto alta prioridad Probable Improbable
4. Puedo identificar los puntos de
inicio y final para el proceso Fácil Difícil
Sí No No sabe
5. La recolección de datos en este
proceso es relativamente fácil
6. El proceso completa un ciclo cada
día (si no es que más frecuente)
7. Puedo identificar qué es un
"defecto" para este proceso
8. El problema que necesito investigar
o mejorar está establecido como un
problema, no una solución
9. El proceso está dentro de mi
ámbito de conocimiento / autoridad
10. Conozco quién es el dueño del
proceso y si él / ella reconoce la
necesidad de mejorar
11. El promotor de este proyecto tiene
la habilidad de cumplir en tiempo y
recursos
12. El proceso no será cambiado por
iniciativa de alguien más en el futuro
próximo
Hoja de trabajo para la Selección del Proyecto

Selección de los
miembros del equipo
Entre cinco y siete personas, más el líder de equipo y el entrenador
Representar cada una de las áreas y niveles afectados por el
proyecto
De varias profesiones, rangos, turnos o áreas de trabajo
Con experiencia en el proceso
Interés en métodos de mejora
Creatividad y habilidad para la solución de problemas
Manejo de conflicto
Comunicación
Compromiso de servicio hacia el cliente

Primera reunión del Equipo de
Trabajo
Revisar el documento
¿Es el objetivo realista?
¿Están claras las fronteras y limitantes?
¿Qué es lo que se espera de los tiempos límite?
Aclarar Roles
Responsabilidad de cada uno
Bosquejo de plan
¿Qué actividades será necesario completar para cumplir el objetivo
y en qué secuencia se presentarán?
Identificar datos pertinentes existentes
¿Ha trabajado alguien antes en este problema o cuestión?
Establecer la logística de la reunión
El tiempo escogido para la primera reunión necesita no ser la que
los miembros seleccionen para las juntas regulares.
Tener suficiente espacio para los miembros y muebles

Objetivos del líder de equipo
para las primeras reuniones
� Conozca a todos los miembros
El éxito de su equipo, depende de su habilidad para
depender en los demás y trabajar de manera cercana.
De a los miembros del equipo tiempo para aprender de
los otros miembros su historia y habilidades.
� Aprenda a trabajar como equipo
Si el equipo consta de gente de varios departamentos y
niveles dentro de la Organización, de tiempo para que el
grupo se convierta en un equipo.

Objetivos del líder de equipo
para las primeras reuniones
� Trabaje en cuestiones de tomas de decisión
Constantemente las decisiones “sólo suceden” en un
equipo. Es común que los miembros estén inseguros de
si se ha tomado una decisión. Después de la reunión del
equipo, los miembros pudieran decir “eso no fue lo que
pensé que decidimos” o “No estaba de acuerdo con
eso”. Algunas veces los miembros sólo van con lo que
creen que el grupo tiene el lugar de traer riesgos
potenciales en la decisión

Objetivos del líder de equipo
para las primeras reuniones
Establecer reglas
Conocidas también como normas, referentes a cómo se realizarán
las reuniones, cómo será la interacción entre los miembros, qué
clase de comportamiento es aceptable.
� Asistencia
� Prontitud
� Desacuerdo cuando exista conflicto
� Enfocarse en las ideas, no en la gente
� Participación
� Interrupciones
� Cortesía básica de conversación
� Confidencialidad
� Asignaciones
� Lugar y hora de reunión

Guía para las reuniones
regulares del Equipo
Proyecto: Fecha de reunión: Hora:
Carta de equipo y objetivos:
1. Ejercicio de calentamiento o registro (5 min.)
2. Revisión de agenda (1 min.)
3. Estatus de reportes sobre puntos de acción y asignaciones de la reunión pasada (3 min.)
4. Puntos a ser discutidos o decididos. Trabajo que necesita ser hecho con todos presentes (40 min.)
5. Revisar el progreso relacionado al plan de trabajo y programa (2 min)
6. Asignaciones para el trabajo a ser realizado entre reuniones (quién hará qué, para cuándo) (2 min.)
7. Recordatorios de actualizaciones sobre juntas especiales o eventos (1 min.)
8. Revisar puntos de acción de esta junta (1 min.)
9. Bosquejo de agenda para la próxima reunión (2 min.)
10. Evaluar reunión (3 min).

Técnicas de Equipo
Guía para buenas reuniones:
� Prepárese para la junta
� Utilice agendas: que contengan propósito de la junta, tópicos,
persona líder para cada tópico, tiempo estimado.
� Para juntas complejas, además de lo anterior incluir: métodos
para segmentos de la junta, resultados deseados para cada
tópico.
� Inicie a tiempo
� Llene los roles clave de la reunión

Agenda de Reunión de equipo
Equipo:_______________________________________ Fecha:
Proceso/Proyecto:______________________________ Hora:
Lugar:
Tiempo:
Tópicos de agenda:
Revisión de acciones:
Tópico 1:
Tópico 2:
Tópico 3:
Tópico 4:
Tópico 5:
Tópico 6:
Resumen de decisión
Resumen de acciones
Identificar actividades para la próxima agenda
Evaluación de la Junta de hoy
Agenda de reunión de equipo
Líder de equipo: Facilitador de Junta:
Miembros del equipo y Otros asistentes:
Persona que proporciona información:
Facilitador de la Junta
Tomador de notas
Tomador de notas
Todos
Todos

Proceso de la Reunión
ANTES DURANTE
DESPUES
1.
Plan
2.
Inicio
Clarificar
propósito y
resultados de
Junta Registrar
Identificar
participantes de
Junta Revisar agenda
Seleccinar
Métodos para
cumplir el
propósito
Desarrollar y
distribuir
Agendas
Establecer o
revisar base de
reglas
3.
Dirección
Cubrir un item a
la vez
Manejar
discusiones
Mantener
enfoque y paso
4.
Cierre
Resumir
decisiones
Revisar
acciones de
items
Solicitar items
de agenda para
próxima Junta
Revisar lugar y
hora para la
próxima Junta
Establecer el
salón Evaluar la Junta
Agradecer a los
participantes
5.
Seguimiento
Distribuir minutas
de junta pronto
Archivar
agendas, notas y
otros
documentos
Completar
trabajos

Guía para discusiones efectivas
� Prepararse para la discusión
� Estar abierto a la discusión
� Escuchar
� Preguntar para aclaración
� Manejar la participación
� Resumir
Técnicas de Equipo
� Manejar el tiempo
� Cerrar la discusión

Técnicas de Discusión
� Tormenta de Ideas
� Técnica de Grupo Nominal (NGT)
� Diagrama de afinidad
� Multivotación
� Rejilla de esfuerzo/impacto
� Matriz simple de prioridades

� Revisar el tópico
Tormenta de Ideas
� Ir alrededor del grupo y pida una idea de cada
persona, repita la operación hasta que la gente no
tenga ideas.
� Cualquiera puede dar una idea, hasta que todas
las ideas son compartidas

Técnica de Grupo Nominal
Es un método más estructurado de generación de una lista de
opciones hasta reducirla. Las notas son dadas al redactor para
que las lea al grupo y estos evalúan las cuestiones evaluadas
1. Definir la tarea en forma de pregunta
2. Describir el propósito de la lluvia de ideas y sus procedimientos
3. Introducir y clarificar la pregunta
4. Generar Ideas
5. Listar ideas
6. Clarificar y discutir ideas
7. Condensar la lista

Diagrama de Afinidad
� Juntar los resultados de la tormenta de ideas
� Transferir los resultados a tarjetas de índices
� Agrupar las tarjetas para encontrar afinidad o tema.
� Etiquetas los grupos de tarjetas
� Dibujar el diagrama

1. Genere una lista
Multi - votación
2. Combine puntos similares
3. Haga que los miembros del equipo reduzcan la lista
4. Registre los votos
5. Elimine aquellos puntos con bajo puntaje o sin
puntos
6. Repita los pasos del 3 al 5 en la lista resultante. No
sostenga discusión en el paso 5 después de la
primera ronda de votos

Guía para Decisiones Efectivas
� Entender el contexto de la decisión
� Esclarecer la decisión
� Comprender tiempo límite
� Aprender como afectarán estas decisiones el patrón del trabajo del
equipo
� Obtener información relevante acerca del pasado, pendiente y
decisiones implícitas, relacionadas a esto.
� Determinar quién debe estar involucrado
� ¿Quién tiene la autoridad para tomar la decisión?
� ¿Quién es responsable por los resultados de esta decisión?
� ¿Quién es afectado críticamente, hoy y en el futuro?
� ¿Quién tiene información vital?

Guía para Decisiones Efectivas
� Decidir ¿cómo decidir?
� Consenso: todos entienden la decisión y pueden
explicar por qué es lo mejor, puede vivir con la
decisión
� Tiempo
� Participación activa de todos los miembros
� Aptitudes en comunicación, solución de conflictos
� Pensamiento creativo y de mente abierta
1. Discuta el punto
2. Realice una verificación
3. Si no se logra el consenso, repetir paso 1 y 2

Métodos más comunes para la
� Consenso
� Votación
Toma de Decisiones
� Asignación de decisión a un subgrupo
� Identificación de la persona que estará a cargo
de la toma de decisión

¿Cuándo utilizar cada Método?
Consenso
- Decisiones importantes, que afecten a muchas personas
- Grupos pequeños (10 o menos)
- Un grupo grande está considerando puntos de gran
importancia
- Existirá un rico intercambio de ideas
- Los miembros del grupo tienen un nivel similar de
inversión
Subgrupo
- Un subgrupo tiene la información necesaria o
experiencia para tomar la decisión
- Es la única entidad afectada por la decisión y puede
implementarla sin el involucramiento activo de la mayoría
- El grupo en general está de acuerdo en delegar la
autoridad a los representantes
Votación
- Es conocido que el consenso es poco probable debido al
tiempo permitido
- Los miembros del grupo son igualmente informados en
el tema en cuestión y entiende el punto de vista de los
demás
- Se cuenta con un plan para manejar las reacciones de
aquellos en desacuerdo con la decisión
- Es una emergencia
Una Persona
- Una persona tiene toda la información relevante
- Se tiene la confianza de todo el equipo para tomar una
buena decisión.
- El resultado sólo afecta al tomador de la decisión

Guía Efectiva para el
mantenimiento de Registros
El mantener registros excelentes desde el inicio
salva al equipo de la pérdida de tiempo o
pérdida del momento, cuando se trata de
localizar información o recordar decisiones.

Formato de pizarrón
Propósito: Gráfica de Pareto:
Importancia: Programación:
Competencia/ámbito:
Proceso

Guía para una Planeación
Crear un plan
�Tareas y tiempos
Efectiva
�Presupuesto y recursos
�Inversionistas
�Checar y revisar
�Análisis de Problema Potencial

Herramientas de Planeación
Rejillas de planeación
� Identificar qué es lo que quiere realizar
� Identificar el paso final o tarea
� Identificar el punto de partida o primer paso
� Lluvia de ideas en una lista de actividades separadas y
diferentes
� Organizar y refinar la lista de lluvia de ideas
� Preparar la rejilla
� De ser necesario, revisar

Paso #
Formato de Rejilla
Plan para la creación de ..............
Paso y resultado
Fechas
deseado Planeado Actual Gastos Comentarios

Diagrama de Árbol
- Escriba el objetivo en lo más lejano de la página del
lado izquierdo
- Pregunte qué necesitará para cumplir el objetivo
- Arregle tareas a la derecha del objetivo
- Pregunte, qué necesitará para cumplir cada una de las
tareas
- Continúe preguntando “qué”
- Verifique si las tareas son necesarias y suficientes
- Reacomode las tareas para reflejar una relación
apropiada.

Prioridad de la
Organización
Esquema del
Diagrama de Árbol
Estrategia
Tácticas/
Propósito del
equipo
Tiempo límite
Nov Dic
Equipo / Individuo
responsable
Equipo A

Gráfica de Gantt
ID Nombre de Tarea
1 Actualizar lista de extensiones
2 Dept. sup. Actualizar listas de responsables de trabajos
3 Actualizar nombres y números de extensión
4 Marcar responsables de la lista de números de extensión
5 Revisar auto-realización
6 Ensamblar equipo
Mayo
Junio
31-May 06-Jun 14-Jun 21-Jun 28-Jun

Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
HOJAS DE REGISTRO
Usos:
� Facilita la recolección de datos.
� Organiza automáticamente los datos.
� Examinan la distribución de un proceso.
� Checa o examina artículos y servicios
� defectuosos.
* *
* 1
2 *
3* * *
*

Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
HOJAS DE REGISTRO
DEFINICIÓN
Formato preimpreso en el cual aparecen las
características que se van a registrar, de tal manera
que los datos puedan registrarse fácilmente.
* *
* 1
2 *
3* * *
*

Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
DIAGRAMA DE PARETO
Usos:
� Presentar en forma ordenada la ocurrencia de mayor
a menor de los problemas o áreas a mejorar.
� Permite comparar y dar prioridad a los problemas de
un proceso o departamento.

Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
DIAGRAMA DE PARETO
DEFINICIÓN
Diagrama que sirve
para ordenar, comparar
y dar prioridad a los
problemas
representados
gráficamente y decidir
por cuál empezar.

Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Usos:
� Es un diagrama que permite anotar una lluvia de
ideas para identificar las causas de un problema.
� Permite encontrar la causa raíz del problema
preguntándonos por qué 4 o 5 veces.

Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
DEFINICIÓN
Técnica de análisis de Causa-
Efecto para la solución de
problemas, que muestra la
relación entre una
característica de calidad y los
factores, ayudándonos a
encontrar las causas posibles
que nos afectan y encontrar su
solución.

Herramientas utilizadas para la
HISTOGRAMA
Usos:
solución de problemas
� Permite ver la distribución que tienen los procesos de
manufactura y administrativos vs. especificaciones
� Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas.
� La variabilidad del proceso se representa por el ancho del
histograma, se mide en desviaciones estándar o �.
� Un rango de ± 3� cubre el 99.73%.

Herramientas utilizadas para la
HISTOGRAMA
DEFINICIÓN
solución de problemas
Un Histograma es la
organización de un
número de datos
muestra que nos
permite visualizar al
proceso de manera
objetiva.

Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
GRÁFICA DE CAJA
Usos:
� Permite identificar la distribución de los datos,
mediana, bases y extremos. Mediana = dato
intermedio entre un grupo de datos ordenados en
forma ascendente

Herramientas utilizadas para la
GRÁFICA DE CAJA
DEFINICIÓN
solución de problemas
� Es una ayuda gráfica para
ver la variabilidad de los
datos.
Mediana inferior Mediana superior
Valor
mínimo
Mediana
Valor
máximo

Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
CARTAS DE CONTROL
Usos:
� Saber si un sistema o proceso se encuentra o no
bajo control estadístico.
� Guiar las modificaciones para mejorar la calidad de
los productos y servicios.

Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
CARTAS DE CONTROL
DEFINICIÓN
� Es una ayuda gráfica para el
control de las variaciones de
los procesos administrativos
y de manufactura.
Causas
normales o
comunes
Causa
especial

Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
Tipos de Cartas de Control
Por variables
Por atributos
GRAFICA DESCRIPCION
X - R Promedios y rangos
X - R Medianas y rangos
X - I Lecturas individuales
X - � Promedios y desviaciones estandar
GRAFICA DESCRIPCION TAMAÑO DE MUESTRA
p Porcentaje de unidades defectuosas No necesariamente Igual
np Cantidad de unidades defectuosas Igual o Constante
c Número de defectos Igual o Constante
u Número de defectos por unidad No necesariamente Igual

Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Usos:
� Comprender la relación entre dos variables.
� Relaciona una característica de calidad y un factor
que la afecta.

Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
DEFINICIÓN
� Nos ayuda a estudiar la
relación de correspondencia
de dos o más variables.

Herramientas utilizadas para la
ESTRATIFICACIÓN
Usos:
solución de problemas
� Comprender mejor la situación de un problema
dividiéndolo en grupos más pequeños con
características más afines.
� Comparar los grupos individuales entre si y
establecer conclusiones.

Herramientas utilizadas para la
solución de problemas
ESTRATIFICACIÓN
DEFINICIÓN
� Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en
una serie de grupos con características similares.

Herramientas para el Mapeo de
Procesos
Análisis de Modos de falla y efectos (FMEA)
Utilizado para anticipar posibles fallas en el proceso y el riesgo asociado
con estas fallas. De esa información se pueden planear acciones para
disminuir o eliminar el riesgo
Item/Paso de
proceso
Ingreso de orden
Modo de falla
potencial
El cliente no
puede ingresar
la orden
El cliente no
puede ingresar
la orden
La orden del
cliente no es
registrada
Efecto(s) de
falla potencial severidad
Causa(s) de
falla potencial Ocurrencia
Controles
actuales Detección
RPN
Acción
recomendada
Cliente
Red telefónica
Se le notificó a
la compañía de
Control actual es
insatisfecho 7 muerta 5 teléfonos 1 35 adecuado
Cliente
insatisfecho 7
Red
sobrecargada
debido a
inesperado
volumen de
llamadas 8
No existen
controles
actuales (no
existe el
Monitorear
proceso) 10 560
automáticamente,
proporcionar aviso
si supera el límite
El cliente no El Registro de
recibe sus
orden del
Monitoreo
artículos
sistema está periódico del
Mayor monitoreo
ordenados 7 caído 6 sistema 8 336 sistemático

Herramientas para el Mapeo de
Procesos
� Esta herramienta se utiliza mientras se revisa el desempeño
del proceso donde las entradas, equipo, métodos y ambiente
son analizados para ver cómo podrían fallar
� Cuando se analiza el elemento humano de la ejecución del
proceso para encontrar maneras a prueba de error del
proceso (Poka Yoke)
� En el diseño del servicio donde el FMEA es utilizado para
identificar y vencer problemas en el diseño del proceso y
ejecución que podrían incrementar defectos, seguridad de
peligro, o baja calidad.

Creación de un FMEA
� Enliste los pasos del proceso, entradas clave, equipo, materiales o
artículos que componen el proceso en la primer columna.
� Lluvia de ideas de modos de falla potencial
� Identificar los efectos potenciales de cada falla
� Calificar la severidad de cada efecto en la escala de 1 a 10.
� Enliste los controles que se tienen en la actualidad para detectar la
causa de la falla
� Califique su habilidad para detectar la presencia de cada causa o la
ocurrencia de la falla en la escala de 1 a 10
� Determine el riesgo de cada modo de falla potencial de cada causa
o de la ocurrencia e la falla multiplicando los puntajes para calcular
Número de Prioridad de Riesgo (RPN). El mayor RPN es 1000 y el
menor es 1, por lo tanto el mayor es el de mayor riesgo

Muestra de Agenda para la
Revisión del Proyecto Final
Al final del proyecto es importante escribir las lecciones
aprendidas mientras estén frescas. Esto puede ocurrir
en una reunión entre el equipo del proyecto y el
promotor. El propósito de la junta es identificar y
entender que se trabajó y que no, y aplicar estas
lecciones a proyectos futuros. El resultado de la junta es
una lista de recomendaciones para futuros esfuerzos

Muestra de Agenda para la
Revisión del Proyecto Final
Bosquejo de Proyecto
1. Revisar propósito de la junta y agenda.
2. Reflejar en las siguientes preguntas:
a. En su área, ¿qué fue tan excepcionalmente bien que le gustaría repetir en proyectos futuros?
En el proyecto como un todo, ¿qué fue tan excepcionalmente bien que le gustaría repetir en proyectos futuros?
b. En su área, ¿qué contribuciones excelentes le gustaría reconocer?
En el proyecto como un todo, ¿qué contribuciones excelentes le gustaría reconocer?
c. En su área, ¿qué nuevos experimentos se trataron, y cuáles fueron los resultados?
En el proyecto como un todo, ¿qué nuevos experimentos se trataron, y cuáles fueron los resultados?
d. En su área, ¿qué estuvo mal, y cómo ese problema ha sido prevenido?
En el proyecto como un todo, ¿qué estuvo mal, y cómo ese problema ha sido prevenido?
3. Compartir respuestas a cada una de los incisos en el número 2
Escribir ideas principales. No discuta ideas, solo pregunte para clarificar
4. Resuma de la lista del número 3 a unas cuantas cosas específicas e importantes que pueden ser utilizadas para mejorar esfuerzos futuros
5. Evalúe esta junta

Modelo de Progreso del Equipo
Aclarar
Objetivos
Discutir y
aclarar
estatutos
Crear un
plan de
mejora
Educar y
formar el
equipo
Iniciar la
formación del
equipo
Establecer
reglas y
logística
Educar a los
miembros del
equipo sobre
el enfoque
científico
para la
mejora
Proporcionar
capacitación
para
herramientas
que el equipo
necesite
utilizar
Investigar el
proceso
Describir el
proceso o
problema
Localizar el
problema
Buscar las
causas raíz
Probar y refinar
los
procedimientos
de recolección
de datos
Lazo de mejora
Analizar datos y
buscar
soluciones
Buscar patrones
en los datos
Identificar el tipo
de variación y
responder
apropiadamente
Explorar
alternativas de
solución
Seleccionar e
implementar
solución
Tomar
acciones
apropiadas Cierre
Atar lo anterior
para mayor
investigación
Estandarizar
proceso y
procedimiento
Replicar -
cuando sea
necesario
Monitorear los
resultados de
todos los
cambios -
evaluar y
refinar según
sea necesario
Documentar
progreso
Evaluar el
proceso del
equipo
Evaluar los
resultados
del equipo
Organizar
archivos
Actualizar
registros
Realizar
presentación
final
Recomendar
seguimiento
de
actividades

Guía para Cerrar un Proyecto
Eventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su
punto final, sorpresivamente esto puede ser difícil para
algunos equipos, el reconocer cuando es tiempo de
terminar, cuando por ejemplo:
� El propósito del proyecto se ha cumplido
� El plan de trabajo ha sido completado
� Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algún progreso
y es claro que un mayor progreso requerirá un nuevo esfuerzo
� Existe acuerdo de que es el equipo incorrecto para continuar el
trabajo