Untitled - Infonomia

- “Aquel proyecto que empezamos hace 8 meses, ¿aún lo sigues haciendo?”
Otros más llegando a tales límites de despecho en un fugaz encuentro en un pasillo o en el ascensor.
- “Es que lo quisiera presentar en el congreso de la próxima semana”
De repente, aparecían las prisas por terminar aquel proyecto que nadie antes quería finalizar de ninguna
manera.
- “¿8.500 € por un servicio online interactivo para mis clientes? ¡¡Uy qué caro¡¡”
Y llegó el momento de pasar cuentas. Y si bien nadie cuestionaba ni una sola peseta (ni un solo euro) en la
organización de congresos para médicos cuando los presupuestos podían llegar a los 40.000 euros, el responsable
tuvo que argumentar – punto por punto – cómo podía ser que el desarrollo de la web pudiera costar 8.500 €. ¿Podría
ser que se llevara el malicioso responsable de ebusiness comisión? :)
- “¿Por qué no te puedo entregar copia en papel de la foto para la web?”
En los casos en que el proyecto conseguía superar los obstáculos anteriores, empezaban otro tipo de obstáculos
a superar: ‘quiero los mismos textos que aparecen en el catálogo’, ‘las fotos no sabemos dónde están en digital, no te
las puedo dar en papel’, - poco antes de lanzar el proyecto – ‘no, no... este diseño no me gusta, debería ser de color
rojo’, etc. Los nervios lógicos del responsable de ebusiness ya empezaban a poner a flor de piel.
- “¿Cuánto más vamos a vender con esta web?”
Y llegaba el momento del ROI. ‘Perdona, me podrían calcular – antes de decidir si tiramos el proyecto adelante
– cuántos médicos se van a registrar en el site’. ‘Y estaría bien saber cuánto más vamos a vender con esta web’. ‘ Mira
si no llegamos a 25.000 visitas, no empezamos. ¿Me puedes dar garantías de que llegaremos a las 25.000?’. Sin
comentarios.
El desgaste con el tiempo se fue haciendo evidente hasta que un buen día el responsable de ebusiness decidió
salir del armario.com dejando su cargo vacante y orientándose a otro tipo de tareas y responsables en la misma
organización. Muchos otros decidieron simplemente cambiar de compañía.
No sin antes recordarnos algo de lo que aprendieron:
1. El departamento de ebusiness debe ser un staff de apoyo. Nunca debe rivalizar ni competir con el resto de
departamentos o unidades de negocio. Su papel debe ser de coaching, apoyo, asesoramiento, gestor, ...entendiendo
quien es el verdadero protagonista en cada caso.
2. Es clave explicar al resto de la organización qué es el departamento de ebusiness, como también lo es
explicitar qué no es.
3. Es imprescindible realizar planteamientos simplistas que se orienten a pequeñas-y-rápidas victorias (quick
wins).
4. Cualquier iniciativa de ebusiness precisa de un plan director que sea validado por los diferentes
interlocutores del proyecto (desde el mismo responsable de la unidad de negocio hasta el departamento jurídico).
5. La función de ebusiness debe formar parte de la estrategia global de la compañía. Hay que ganarse el apoyo
de la dirección general (entendiendo que en muchos casos esta dirección no sabe lo que es encender un ordenador).
6. Hay que atreverse y plantear proyectos que entiendan que estamos en una etapa de experimentación y
aprendizaje donde se deben tomar determinados riesgos controlados.
7. El rol del responsable de ebusiness es de animador, director de orquesta (o al menos de comparsa) y seductor.
Si perseguir, seducir, convencer,... no te gusta, no empieces. Hay que estar preparado para vivir con altos niveles de
resistencia e inmovilismo.
Autor titol 80