UNIVERSIDAD DEL BIO-BIO - Universidad del Bío-Bío
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utano, además de los procesos de gestión relacionados para llevara a cabo cada uno de estos subprocesos operativos y las actividades vinculadas a las variables de entrada expuestas anteriormente. Las actividades y los indicadores son los establecidos en el sistema documental del proceso, concentrados en los procedimientos, métodos, instructivos, registros, planes de gestión y otros. De los resultados: Los productos terminados (etileno, propileno) y los productos en proceso (fuel oil, fuel gas, H2, gasolina, propano, butano). La gestión realizada es un valor agregado intrínseco en cada uno de los productos mencionados al igual que el cumplimiento con las normas y el respeto al medio ambiente. De los Clientes: Petroquim, Petrodow, y los procesos que reciben producto en proceso de la planta de Etileno: NaHS, Furnaces & Boilers, Suministros y Bocatoma, MDEA, C4 LPG, C3 LPG, Reformato. Ya que hemos definido la estructura del proceso de Etileno, lo que sigue es preguntar: ¿Cómo ver a través del problema? Bueno, la respuesta no es tan fácil pero dentro de una empresa que elabora productos derivados de la refinación del petróleo a partir de procesos continuos, dinámicos, invisibles, correlacionados, irreversibles, es muy predecible que ocurran desajustes por efecto de la alta complejidad de la operación como tal. Esto no es una justificación a las desviaciones y fallas que se producen en la planta, tan solo es un forma lógica de asimilar la ocurrencia de eventos operacionales en forma diaria, es decir, comúnmente en los informes emitidos por el Jefe de Turno (operaciones) se describe una cantidad no menor a 10 eventos por día, los cuales dicen relación con actividades preestablecidas como otras que no. Existen situaciones que provocan caídas de plantas (en la refinería), por tanto las actividades que deben desarrollarse con todo lo 62
que ello involucra en virtud de los tiempos de ajustes, reparación y tiempos muertos, se transforman automáticamente en perdida de dinero, lo cual no se ve reflejado como un costo actualmente para la empresa y es lo que este estudio pretende reflejar. Por tanto, el primer paso para comenzar a elaborar la solución, es identificar “la ventaja competitiva temporal” y recordar las directrices del estudio para comenzar a generar una estrategia que permita sostener el Modelo de Gestión Estratégica planteado en el capítulo inicial. Se torna muy importante definir la secuencia de actividades entrelazadas que permitirán el desarrollo del Modelo planteado. La idea es impedir que la competencia pueda imitar y a su vez, se convierta esta única secuencia en el medio para alcanzar un mayor nivel de excelencia a través de la confiabilidad y seguridad operacional. 63
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que ello involucra en virtud de los tiempos de ajustes, reparación y tiempos muertos,<br />
se transforman automáticamente en perdida de dinero, lo cual no se ve reflejado<br />
como un costo actualmente para la empresa y es lo que este estudio pretende<br />
reflejar.<br />
Por tanto, el primer paso para comenzar a elaborar la solución, es identificar<br />
“la ventaja competitiva temporal” y recordar las directrices <strong>del</strong> estudio para comenzar<br />
a generar una estrategia que permita sostener el Mo<strong>del</strong>o de Gestión Estratégica<br />
planteado en el capítulo inicial. Se torna muy importante definir la secuencia de<br />
actividades entrelazadas que permitirán el desarrollo <strong>del</strong> Mo<strong>del</strong>o planteado. La idea<br />
es impedir que la competencia pueda imitar y a su vez, se convierta esta única<br />
secuencia en el medio para alcanzar un mayor nivel de excelencia a través de la<br />
confiabilidad y seguridad operacional.<br />
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