salvado ok.qxd - Club Excelencia en Gestión

VII
Informe de la Excelencia
en España
Resultados 2009
Publicación 2010

Edita:
Club Excelencia en Gestión
Coordinadora:
Susana Fábregas
Colaboradores:
Almudena Díaz
Juan García del Valle
Mercedes Hernández
Reservados todos los derechos. No se permite reproducir, almacenar en sistemas de recuperación de la información ni transmitir
alguna parte de esta publicación, cualquiera que sea el medio empleado —electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, etc.— sin
el permiso previo del editor o sin una licencia que permita a un tercero su copia y uso limitados.
Febrero de 2010

ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2. EL CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3. INFORME DE LA EXCELENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.1. El Modelo EFQM de Excelencia y la Autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.2. EFQM Excellence Awards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.3. Reconocimientos EFQM: “Levels of Excellence” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.4. Sellos de Excelencia Europea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.4.1. Organizaciones con Excelencia Europea 500+ en vigor
a 31 de Diciembre de 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.4.2. Organizaciones con Excelencia Europea 400+ en vigor
a 31 de Diciembre de 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.4.3. Organizaciones con Excelencia Europea 300+ en vigor
a 31 de Diciembre de 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.4.4. Organizaciones con Compromiso hacia la Excelencia en vigor
a 31 de Diciembre de 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.4.5. Distribución por Comunidades Autónomas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.4.6. Distribución por Sectores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.4.7. Evolución de las organizaciones con Sello de Excelencia 500+ . . . . . . . . 38
3.4.8. Sellos de Excelencia 500+: Análisis de Puntos Fuertes
y Áreas de Mejora más comunes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.4.9. Sellos de Excelencia 500+: Análisis de puntuaciones . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.5. Certificaciones ISO 9001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.6. Los promotores de la Excelencia en España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4. DIAGNÓSTICO Y RECOMENDACIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

1. INTRODUCCIÓN
El Club Excelencia en Gestión presenta este año la séptima edición del Informe de Excelencia en
España, proporcionando el panorama general de la Excelencia en dicho país en 2009. Se presentan
en este Informe reconocimientos al esfuerzo y logros de organizaciones que han apostado por
la Excelencia y están aplicando el Modelo EFQM de Excelencia como herramienta de gestión y mejora.
Para afrontar la situación actual con garantías de éxito, las organizaciones de cualquier sector, tamaño,
estructura o nivel de madurez, necesitan contar con un sistema de gestión flexible que les
ayude a enfrentarse a desafíos cada vez más competitivos. El Modelo EFQM de Excelencia es un
instrumento práctico que lleva muchos años proporcionando experiencias de gran utilidad a las organizaciones
a la hora de desarrollar sus modelos y sistemas de gestión, o mejorar los que ya tienen
implantados.
La aplicación de la metodología de autoevaluación con el Modelo EFQM permite a las organizaciones
realizar un diagnóstico y establecer en qué nivel se encuentran en su camino hacia la excelencia,
así como identificar y analizar las oportunidades que en ese momento se le presentan para
continuar avanzando. El producto de la autoevaluación es, por tanto, una potente guía para establecer
prioridades y para desarrollar e implantar las soluciones más adecuadas a las necesidades en
cada periodo.
El Modelo EFQM de Excelencia constituye, por tanto, una magnífica herramienta de trabajo para
abordar el proceso de transformación al que tienen que hacer frente hoy en día las organizaciones
para sobrevivir en el mundo cambiante y globalizado en el que nos movemos, independientemente
de su naturaleza.
En estas páginas se incluye información sobre las organizaciones españolas reconocidas por su
nivel de Excelencia, plasmando su evolución y comparando la situación española con el resto de Europa.
Estos reconocimientos contemplan aquellos otorgados por la EFQM, así como los Sellos de Excelencia
Europea recibidos y renovados por organizaciones españolas en los distintos niveles, presentados
por comunidades autónomas y por sectores. Adicionalmente, en este informe se presenta un
análisis de los principales puntos fuertes y áreas de mejora de las organizaciones con un Sello 500+
vigente, así como un análisis de las puntuaciones de esas organizaciones.
Es para nosotros muy significativo incluir también en este documento datos sobre el número de Certificaciones
ISO 9001 vigentes que hay en España y en otros países europeos, ya que consideramos
que forman parte del panorama de la Excelencia en gestión.
Y, por último, ofrecemos desde el CEG un análisis de la situación actual a la vista de los resultados
presentados y unas recomendaciones para las organizaciones españolas que quieran llegar a alcanzar
un nivel de excelencia en su gestión.
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2. EL CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN
El Club Excelencia en Gestión fue fundado en 1991 bajo el nombre Club Gestión de Calidad por
los primeros ejecutivos de las más importantes empresas españolas, con el objetivo de impulsar
una organización que ayudara a las empresas españolas a ser más competitivas a través de la
búsqueda de la Excelencia. Es una asociación privada y sin ánimo de lucro, que desde sus inicios
ha tomado como referencia a la EFQM (European Foundation for Quality Management).
En la actualidad, el CEG está formado por casi 300 organizaciones socias de diversos tamaños, y
procedentes de una amplia variedad de sectores, las cuales representan alrededor del 30% del PIB
español. Cabe también destacar que más del 40% de las empresas que cotizan en el IBEX35 son
socias del Club.
Figura 1. Representación de los Socios
del CEG sobre el PIB español
70%
Socios
No socios
La estrategia del Club Excelencia en Gestión tiene una Misión muy clara: “Acelerar la trasformación
de nuestras organizaciones para que compitan y se desarrollen en una economía global, identificando
nuevas vías, intercambiando prácticas e induciendo modelos de gestión”, y esta estrategia
se despliega a través de cuatro ejes estratégicos:
• Excelencia en gestión.
• Innovación, entendida como “todo cambio que genera valor”.
• Capital humano emprendedor.
• Transformación responsable de las organizaciones.
* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
30%
Figura 2. Organizaciones del IBEX35 socias
del CEG
Representación de los socios sobre el PIB Organización del IBEX35
58%
Socios
No socios
42%
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VII Informe de la Excelencia en España
Para cada uno de esos 4 ejes estratégicos, el Club está desarrollando herramientas y promoviendo
grupos de trabajo a través de los cuales hacer propuestas innovadoras que nos ayuden a encontrar
algunas respuestas a cada uno de estos retos. En el caso del eje Excelencia, nuestro referente
ha sido, es y seguirá siendo el Modelo EFQM de Excelencia y, por ello, el Club tiene una
alianza con la European Foundation for Quality Management (EFQM), siendo la organización que
la representa en España.
En los últimos años, el Club se ha centrado en promover una amplia cartera de actividades como
la formación, tanto en el Modelo EFQM de Excelencia, como en innovación y en herramientas de
gestión avanzadas. También ha llevado a cabo la difusión de éstas a través de distintos productos
y servicios y se ha encargado de la organización de eventos y de foros de intercambio. No obstante,
de modo relevante, se ha ocupado de la concesión del Sello de Excelencia Europea que es, en
estos momentos, el máximo reconocimiento en gestión en España y en Europa, a excepción del
EFQM Excellence Award.
Desde 2002, el Club es también un punto de encuentro imprescindible para Primeros Ejecutivos de
las organizaciones españolas, que se reúnen en los llamados “Encuentros en la Cumbre”. En ellos,
estos profesionales reflexionan acerca de los desafíos que atañen en cada momento a las organizaciones
españolas, señalando así las líneas directrices de la estrategia del Club.
Como en las anteriores ediciones del Informe de Excelencia, hemos querido contar con el testimonio
de algunos de estos Primeros Ejecutivos de organizaciones de muy distinta naturaleza y de diferentes
tamaños y sectores, y les hemos preguntado su opinión sobre los beneficios que aporta o
puede aportar la excelencia en instituciones como las que lideran en estos momentos.
A continuación, se incluye el testimonio de los Primeros Ejecutivos de siete organizaciones españolas
destacadas por su ejemplaridad en la gestión:
• Ayuntamiento de Alcobendas.
• Banco Sabadell.
• Consejería de Sanidad y Consumo de la Región de Murcia.
• Institución Educativa SEK.
• Paradores de Turismo de España.
• SEUR.
• Universitat Jaume I de Castellón.
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Figura 3. Ejes estratégicos del CEG

Ayuntamiento de Alcobendas
¿Qué significa excelencia en un Ayuntamiento
y qué abarca?
D. Ignacio García de Vinuesa
Alcalde-Presidente
En el Ayuntamiento de Alcobendas, entendemos que gobernar y gestionar conforme a los principios
de la excelencia es diseñar políticas útiles para los ciudadanos que contribuyan a la mejora
de su calidad de vida, haciendo a su vez de Alcobendas una ciudad dinámica y atractiva para la inversión,
con especial atención al medio ambiente, y prestando servicios públicos tal y como los esperan
nuestros vecinos.
En momentos de crisis como el actual, es fundamental que los líderes tengan claro la necesidad
de aplicar políticas y modelos de calidad que contribuyan a paliar alguno de los efectos perniciosos
de la crisis en los vecinos. Por ello es necesaria la identificación de políticas útiles.
Estos objetivos se encuentran reflejados en nuestra Misión y Visión y, para su consecución, el
Ayuntamiento de Alcobendas se ha dotado de diferentes instrumentos que nos ayudan a optimizar
la gestión. Entre ellos, el Modelo EFQM, que se encuentra implantado en toda la organización, proporcionándonos
una visión integral de todos los procesos, políticas, herramientas, recursos, etc.,
necesarios para una gestión Excelente.
Como consecuencia de la última autoevaluación que hemos realizado en el Ayuntamiento, y que
nos ha revalidado en el nivel + 500 puntos, se ha enfocado nuestra actuación en base a 6 líneas
estratégicas, las cuales se han desplegado en actuaciones operativas concretas en todos los ámbitos
y áreas de la organización a través del Plan de Calidad.
Valores y buen gobierno: En el Ayuntamiento de Alcobendas se han revisado y consensuado los
valores éticos que deben guiarnos en nuestra actuación pública, estableciéndose acciones de impulso
y concienciación de la Misión, Visión y Valores en toda la organización. Este esfuerzo, se ha
visto reconocido por “Transparencia Internacional España”, organismo externo y autónomo, que sitúa
al Ayuntamiento de Alcobendas como el más transparente en urbanismo y obras públicas, y en
el nivel de transparencia general.
Calidad de Servicio: El objetivo en este eje es consolidar la Gestión por procesos en toda la organización,
implantando metodologías de revisión y mejora, certificaciones ISO o Cartas de Servicio en
algunas áreas que consideramos clave, así como el establecimiento de un Cuadro de Mando Integral
en toda la organización para tomar decisiones ajustadas a las necesidades de la ciudad, apoyado por
un Observatorio de la Ciudad que proporciona información a todos los procesos.
Además, en cumplimiento de la Ley de Acceso Electrónico de los ciudadanos a los Servicios
Públicos, se ha mejorado la página Web municipal en la que se han introducido servicios y trámites
electrónicos que facilitan la vida de los ciudadanos evitándoles desplazamientos y hacen al
Ayuntamiento más accesible: Firma Electrónica, Notificaciones Telemáticas, Pagos, etc.
Calidad de vida en la ciudad: Los ejes prioritarios de actuación se centran en la sostenibilidad del
medio ambiente con actuaciones de sensibilización y mejora de la gestión medioambiental en los
edificios municipales, así como la seguridad ciudadana, implantando un modelo descentralizado
para asegurar la presencia de la Policía Local en todo el municipio.
* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
VII Informe de la Excelencia en España
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VII Informe de la Excelencia en España
Liderazgo público: El liderazgo en la organización está basado en un modelo distribuido en toda la
organización, centrando las estrategias en la implicación de las personas a través del fomento del
trabajo en equipo y el liderazgo relacional con los demás Grupos de Interés para la consecución
de objetivos comunes.
Participación ciudadana: En coherencia con los valores de buen gobierno que nos hemos marcado,
el impulso de la participación de los ciudadanos en los asuntos públicos es una de nuestras
prioridades. Para ello, estamos desarrollando e implantando nuevos sistemas de comunicación y
participación que amplían los requerimientos normativos de la Ley de Grandes Ciudades.
Para facilitar la participación e implicación ciudadana, el Ayuntamiento ha optado por un modelo de
descentralización territorial, con la constitución de Juntas Municipales de Distritos, que hace que el
Ayuntamiento sea más accesible a los ciudadanos.
Gestión e Innovación: La Administración local tiene una permanente necesidad de innovar en sus
servicios, como consecuencia de la constante demanda por parte de los ciudadanos, debido a la
proximidad, así como por la tradicional escasez de recursos de los gobiernos locales. Por ello, el
Ayuntamiento de Alcobendas, en su orientación hacia los resultados, ha diseñado e implementado
diferentes herramientas de planificación, como el Plan Director de Actuaciones, en el que se definen
las directrices de legislatura para posteriormente traducirlas en actuaciones concretas de objetivos
anuales, etc. Además, se han introducido instrumentos que ayudan a la gestión económicafinanciera
y al control presupuestario, como el presupuesto por programas, que nos ayuda a
conseguir el equilibro entre ingresos y gastos y la reducción del déficit público.
Estamos convencidos de que el camino que hemos emprendido hacia la excelencia en la organización,
nos hará ser más capaces y eficientes antes los nuevos retos que se nos presentan, encontrando
en el Modelo Europeo EFQM, una herramienta precisa y decisiva a la hora de definir un
escenario adecuado para el desarrollo de la gestión e innovación.
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Banco Sabadell
En una entidad financiera, ¿es la excelencia clave del éxito aún
en momentos de crisis?
Josep Oliú
Presidente
Sin duda la excelencia en la gestión es absolutamente esencial ante los retos que nos plantea la
actual situación económica y lo es por varios motivos.
En primer lugar por la transformación del propio mercado: nuevas necesidades, requerimientos y
prioridades de nuestros clientes, reajuste del sector, reducción de la demanda de crédito, etc. A ello
debemos añadir el cierre técnico de los mercados de capitales hasta no hace demasiados meses
y el incremento de la morosidad, lo que ha dibujado una situación realmente compleja que las entidades
financieras hemos debido gestionar con decisión pero también con la debida prudencia.
Para afrontar esta situación con garantías de éxito es necesario tener una gran capacidad de adaptación
siendo, al mismo tiempo, muy escrupulosos con la gestión del gasto de las inversiones que
deben sustentar esta capacidad de transformación.
Es ahí donde la innovación adquiere un rol especialmente relevante. Debemos tener claro que innovar
no es necesariamente inventar, sino ser capaces de unir la capacidad creativa con la creación
valor.
Resulta imprescindible modular día a día las grandes líneas de los planes estratégicos, anticiparse
a las amenazas y saber ver las oportunidades, tomando decisiones ágiles, redireccionando la
actividad de la empresa en unos plazos de tiempo muy cortos y adaptando la organización a nuevos
modelos de trabajo y sistemas de información.
Hemos de tener en cuenta que muchos de los directivos actuales no han conocido una situación
económica parecida y, por ello el despliegue de estas decisiones requiere grandes dosis de comunicación
interna, clara y ágil acceso.
En resumen; observación de los mercados, capacidad de adaptación, gestión de los recursos, innovación,
despliegue de nuevas políticas y estrategias, implicación de los líderes… Para poder articular
todos estos elementos de forma armónica y eficiente es preciso disponer de las mejores
prácticas y de un modelo de gestión excelentes, porque el reto no es simplemente sortear esta crisis
con mayor o menor solidez, sino salir reforzados de ella.
* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
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Consejería de Sanidad y Consumo de la Región de Murcia
¿Qué aporta la Excelencia al Sector Sanitario?
María Ángeles Palacios
Consejera
Hablar de las organizaciones sanitarias en nuestro país es poner encima de la mesa un tema que
sobrepasa el impresionante volumen de recursos, cifras y datos utilizados rutinariamente. Es hablar
de conquistas sociales, de derechos constitucionales, de patrimonio ciudadano, de pertenencias
colectivas a un proyecto que nos une en torno a unas señas de identidad muy definidas, nuestro
Sistema Nacional de Salud.
Está garantizado, es mayoritariamente gratuito y afecta a lo más íntimo de las personas: su salud
y bienestar. En él se dan cita elementos básicos de los derechos humanos como el respeto a las
decisiones personales, el derecho a la información, la exigencia de un adecuado trato y el deber
de la más absoluta confidencialidad.
Sólo en nuestra Región supone una inversión (que no un gasto) de 2.000 millones de euros de
nuestro presupuesto regional, lo que supone el 38% del mismo, y da empleo a más de 17.000 profesionales
de la más alta cualificación. Un simplista análisis de su producción cifra en más de 8 millones
las consultas en Atención Primaria realizadas, 120.000 los ingresos hospitalarios, 800.000
las urgencias atendidas o 60.000 las intervenciones quirúrgicas realizadas.
Ante tamaña empresa, los gestores sanitarios y responsables políticos tenemos un reto: demostrar
que nuestros servicios generan satisfacción, que incrementamos la salud de nuestra población, y que
con ello contribuimos a la riqueza, bienestar y progreso de nuestra Sociedad. Articular todas estas
premisas tiene un único modo: generar un modelo de gestión innovador e integral que, bajo un liderazgo
visionario y motivador, consiga el compromiso de los profesionales para lograr una organización
claramente enfocada al cliente y a los resultados. Si a eso le unimos la necesidad de estructurar
un tipo de organización con mucho componente de arte y ciencia incierta, en torno a
actividades procedimentadas en un entorno de continuo aprendizaje, innovación y mejora, estaremos
en una posición inmejorable para empezar a hablar de la Excelencia.
Esta unión de innovación y cultura de calidad ya existe y se denomina Modelo EFQM de Excelencia.
A día de hoy es innecesario afirmar la eficacia y rentabilidad de los resultados de aplicar dicho
modelo. Y nosotros lo estamos haciendo.
Nuestros titubeantes inicios, allá por el año 2004, permitieron establecer planes ordenados con metodología
para identificar y abordar áreas de mejora, así como proyectos para potenciar los puntos
fuertes. El proceso seguido no ha sido fácil, ni rápido, y el resultado final es el fruto de varios años
de trabajo interno.
Es difícil resumir en unas pocas líneas los resultados obtenidos, pero si hay un resultado tangible
para la Organización, es que se ha conseguido modificar un viejo esquema inmovilista y reactivo,
por otro en el que el cliente/ciudadano/usuario/paciente se está situando como eje del sistema. A
los Equipos Directivos se les ha planteado un modelo en el que referenciarse, fijado en torno a objetivos
de sus Contratos de Gestión anuales, articulados en torno al Modelo. Los Profesionales están
observando un cambio en su posicionamiento, con una ingente delegación y apoderamiento a
través de comisiones y grupos de trabajo que han generado más de 500 proyectos de mejora. Y,
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finalmente, el cliente final, el ciudadano sano y enfermo, está observando como su opinión es sistemáticamente
identificada, evaluada y operativa.
Un cuadro con la Marca Sello de Excelencia es lo que presentamos como resultado de nuestra
gestión. En realidad es un símbolo para recordarnos diariamente nuestro deber de hacer de nuestras
organizaciones un ejemplo a seguir, modernas y comprometidas con la Excelencia en el servicio
público.
* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
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Institución educativa SEK
¿Qué significa excelencia en la enseñanza?
Nieves Segovia Bonet
Directora General
Para nosotros la excelencia es el marco de actuación que guía nuestras acciones y un compromiso
con nuestra Comunidad Educativa. Lograr la excelencia en nuestra acción docente es una responsabilidad
que adquirimos todos los que formamos parte de la Institución Educativa SEK. Sólo
desde este compromiso común podemos hacer realidad los elevados objetivos que nos hemos
marcado.
Desde nuestra óptica, la educación será de mejor calidad si contiene determinados niveles de superioridad,
al integrar mayor cantidad de atributos y hacerlo con perfección; se busca, tenaz y permanentemente,
la excelencia personal de cada alumno.
Por tanto, en cualquier organización educativa, para transitar por el camino de la excelencia, es necesario
compromiso y responsabilidad, pero sobre todo tiene que estar muy claro el ¿para qué?
No cabe hablar de excelencia educativa de una manera genérica, sino que hay que concretarla en
hechos, en sistemas y en planes operativos que aporten valor a los alumnos, a los profesionales
de la educación, a las familias y a la sociedad. Establecer un Sistema de Gestión de la Calidad ha
tenido siempre un carácter estratégico y prioritario en los Colegios SEK. Por ello, la Institución
Educativa SEK colaboró en la adaptación a la enseñanza de las Normas ISO y, así, en 1997, nuestros
Colegios fueron los primeros centros españoles en obtener el Certificado de Calidad UNE-EN-
ISO 9001 con un alcance global en todas las etapas educativas y en todos los servicios de apoyo.
Inmediatamente después, en el año 1999, se implantó el Modelo EFQM con procesos periódicos
de autoevaluación que orientan permanentemente nuestros pasos.
En la Institución Educativa SEK todos los profesionales debemos, a través de nuestras acciones y
comportamientos, desarrollar y facilitar la consecución de la misión y la visión de los Colegios SEK,
desarrollar nuestro ideario, nuestros valores y los sistemas necesarios para alcanzar los objetivos
planificados de manera sostenible.
Excelencia en la educación también significa innovación, creatividad y aprendizaje permanente, el
desarrollo de nuevos servicios educativos adaptados a las necesidades actuales y futuras, y el uso
eficaz y eficiente de las tecnologías de la información. Y estos ejes, transversales a los procesos
educativos, reclaman la necesidad de una colaboración estrecha entre colegios, universidades,
empresas y la sociedad para que la educación avance en la dirección adecuada. Pienso que este
es un tiempo excepcional y único para afrontar estos retos, y así lo vivimos diariamente en la
Institución SEK.
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Paradores de Turismo de España
¿Qué significa excelencia en el sector turístico-hotelero?
Excelencia: la única opción de futuro para nuestro turismo
Miguel Martínez Fernández
Presidente-Consejero Delegado
En el año y medio que llevo desempeñando el cargo de Presidente de Paradores, no me he cansado
de repetir que el presente pero, sobre todo, el futuro de nuestro Turismo pasa por la calidad
y la excelencia. Calidad y excelencia en el servicio y en todo lo que somos capaces de ofrecer al
visitante. Estoy firmemente convencido de que España debe huir de un modelo turístico basado en
la especulación, la masificación y la destrucción de nuestra riqueza natural y paisajística. Los viajeros
seguirán poniendo su vista en nuestro país si explotamos lo que nos hace únicos, lo que nos
diferencia de nuestros competidores.
Hace unos meses el corresponsal de TVE en Berlín emitía en el Telediario una crónica muy esclarecedora.
En ella explicaba las razones que están llevando a muchos alemanes a buscar otros destinos
turísticos alejados de España. La conclusión la ofrecía a través del testimonio directo de un
veterano turista que, por conocer palmo a palmo nuestra geografía, afirmaba con rotundidad: “si
vamos menos a España no es por la crisis. Lo que ha hecho España con sus costas del Mediterráneo,
con tanta masificación, es una desfachatez. Si quiero sol y playa prefiero ir a las Maldivas,
a Santo Domingo o a Croacia. Sin embargo, en el interior hay unas ciudades preciosas y me
encantan los Paradores”. En muy pocas palabras este berlinés resumía de forma sencilla nuestro
gran riesgo pero también nuestro gran potencial. Obviamente esas “ciudades preciosas” y esos
“Paradores” eran una forma de describir nuestro arte, nuestras urbes monumentales, nuestros edificios
históricos. El ‘piropo’ no era sólo para nuestra cadena hotelera sino para todo lo que representa
en España un turismo cultural, histórico y gastronómico. Un turismo, no me entiendan mal, que
también incluye el sol y la playa pero con una concepción sostenible que ha brillado por su ausencia
en determinadas zonas de nuestra costa.
La Excelencia en el turismo no es igual en España que en China, en Kenia que en Nueva York. En
nuestro país, Excelencia es ofrecer la máxima calidad en el servicio, en todos los servicios. Eso incluye
atender con dedicación, profesionalidad y cercanía a quienes nos visitan, pero también significa poner
en valor y promocionar aquello que nos distingue: historia, arte, costumbres, gentes, naturaleza y
clima. Esa es la Excelencia en el turismo español y ese es el camino por el que intentamos transitar
en Paradores.
Tenemos por delante un año muy especial para avanzar en este objetivo. 2010 es año Xacobeo y
los ojos de medio mundo se dirigen hacia nuestra tierra. Unos ojos que buscan historia, belleza,
hospitalidad, buena comida… Estoy convencido de que quienes nos visiten no se van a marchar
defraudados. Nuestra Excelencia les permitirá disfrutar de una estancia inolvidable, pero, además,
les convertirá en nuestros mejores agentes de viajes. La forma en que hablen de España cuando
regresen a sus ciudades, a sus casas, a sus trabajos... será la mejor tarjeta de visita de la Excelencia
de nuestro país.
* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
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VII Informe de la Excelencia en España
SEUR
Como compañía líder del transporte urgente en España, ¿cuáles
son las claves para ser un líder “excelente”?
Julián Recuenco
Vicepresidente de Calidad y Operaciones
El liderazgo es un compromiso que se renueva cada día, y SEUR desde sus orígenes ha trabajado
para inculcar a todas las personas de nuestra organización la necesidad de mantenerlo siempre
vivo y renovado.
Nuestra actividad tiene una base sólida fundamentada en una serie de principios que considero
factores de éxito: la cercanía a nuestros clientes, la eficiencia y, sobre todo, la pasión por la mejora.
Con respecto a la cercanía a nuestros clientes, en SEUR somos capaces de entender que cada
cliente tiene una necesidad de transporte específica a la que tenemos que responder de una forma
absolutamente fiable. Es un hecho: cuando nos comprometemos, tenemos que cumplir. Se trata
de hacer “nuestros” “sus” compromisos, y para cumplir con nuestros propios objetivos y con los
de nuestros clientes debemos cumplir con el principio de eficiencia: una vez que sabemos lo que
nos demanda nuestro cliente y nos hemos comprometido a realizarlo, tenemos que actuar de forma
precisa y eficiente. Por ello trabajamos en la solidez de nuestros procesos e invertimos en infraestructuras
y recursos.
Por último, la pasión por la mejora es una constante en nuestra organización. En SEUR tenemos
claro que todo lo que hacemos es susceptible de ser mejorado, y si no lo hacemos rápido vendrá
alguien a hacerlo por nosotros. Nuestra vocación es aprender día a día y afrontar los retos con la
ilusión de hacerlo cada día, como el primero. No podemos fallar a nuestros clientes que confían en
nuestra capacidad de hacer las cosas de una forma excelente.
Para conseguir hacer realidad este compromiso nuestros clientes hemos tenido una gran ayuda del
Club Excelencia en Gestión y de los socios que lo forman. Nos han ayudado a hacer realidad éstas
ideas y nos han apoyado en las encrucijadas que hemos encontrado.
Gracias a este apoyo y al esfuerzo constante de toda la empresa hemos conseguido ampliar el
concepto de calidad y compromiso con las expectativas del cliente a todos los ámbitos de la organización:
Todas las personas de SEUR están involucradas en la satisfacción de nuestros clientes.
Y gracias a nuestro modelo de gestión hemos desarrollado y difundido la responsabilidad de gestión
por los distintos niveles de nuestras organizaciones, lo que nos ha permitido ganar compromiso
por parte de nuestros cuadros directivos y colaboradores.
Todo ello nos ha permitido establecer unas bases sólidas sobre las que afrontar con ilusión nuestros
retos de futuro: la capacidad de mejorar nuestra eficiencia organizativa, de actuar de forma global
y establecer alianzas, de integrarnos con nuestros clientes, de asimilar tecnología, etc.
En resumen, creo que después de más de ocho años “en el camino” podemos atrevernos a animar
a quienes estén planteándose la apuesta por la Excelencia: El esfuerzo es importante, pero el
resultado, sin lugar a dudas, merece la pena.
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Universitat Jaume I de Castellón
¿Qué significa la excelencia en la universidad?
Francisco Toledo
Rector
La Excelencia en nuestra universidad es un objetivo que atañe a la práctica totalidad de ámbitos y
procesos universitarios y que implica a la inmensa mayoría de la comunidad universitaria. Pero podemos
sintetizar la respuesta a esta pregunta diciendo que la excelencia en la Universitat Jaume I
de Castellón significa sobre todo responsabilidad institucional y voluntad colectiva de mejora.
En cuanto que ejercicio de responsabilidad corporativa, las políticas de calidad de las instituciones
públicas se orientan siempre a una mayor satisfacción de la sociedad a la cual se deben. Para ello
se hace necesario conocer a fondo esa sociedad y su vínculo con la institución pública en cuestión,
de lo cual surge una ordenación mediante lo que denominamos grupos de interés que nos permite
conocer y ponderar mejor las diversas necesidades, expectativas y aportaciones sociales respecto
del funcionamiento de la institución. Así pues, la excelencia en la gestión de la calidad para
nuestra universidad no es otra cosa que conseguir que los diferentes procesos de gestión, docentes,
de investigación y culturales satisfagan la mayoría de las necesidades y expectativas de nuestros
grupos de interés, comenzando por la propia comunidad universitaria. Todo ello requiere de un
buen gobierno universitario, capaz de implicar a las personas y de garantizar el equilibrio entre los
diferentes grupos de interés, lo cual sólo se logra mediante su participación efectiva en el propio
gobierno, el diálogo permanente, la negociación y el consenso.
La gestión de la calidad en la docencia, la investigación y la actividad cultural, ha alcanzado en
nuestra universidad el nivel de excelencia que recientemente se nos ha reconocido con el Sello de
Oro Excelencia Europa 500 +, concedido no a un aspecto parcial de la actividad universitaria si no
a dicha actividad. En este sentido, hemos conseguido algo mucho más importante aún que los resultados
cuantificables, hemos logrado construir una cultura de autoevaluación y medición de logros
sobre la cual estamos desarrollando mecanismos de mejora continua que nos van a permitir
anticiparnos, en lo posible, a los cambios socioeconómicos y culturales que se nos presenten en
el futuro. Esta tarea ha conseguido implicarnos a todos en la misión de hacer de nuestra universidad
aquello que formula nuestra visión, una universidad de referencia con identidad propia, emprendedora,
creativa y comprometida con la construcción y el progreso de la sociedad a la que sirve.
Para la Universitat Jaume I la calidad ha sido desde sus orígenes un objetivo prioritario. Ya en el
año 2000 su política de calidad abarcaba el ámbito de la docencia, la investigación y la gestión, de
acuerdo con la filosofía de calidad total y los criterios establecidos por el modelo europeo de excelencia.
No en vano, la UJI dispone de un plan propio de innovación universitaria de aplicación de
políticas de gestión de la calidad, que recoge la experiencia de la institución en los diferentes planes
nacionales de calidad universitaria desde 1993 y que ha permitido también la obtención de diferentes
certificaciones de servicios y prácticas universitarias según la norma de gestión de la calidad
ISO. Además, a través de la Oficina de Promoción y Evaluación de la Calidad de nuestra
universidad, se promueven diferentes acciones de mejora continua de la institución, a las cuales
se les da difusión mediante el canal especializado en calidad de nuestra web, que permite consultar
las políticas y prácticas en esta materia y desde el cual intentamos que la sociedad reconozca
el valor de esta apuesta de futuro y participe así de ella.
* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
VII Informe de la Excelencia en España
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3. INFORME DE LA EXCELENCIA
3.1. El Modelo EFQM de Excelencia y la Autoevaluación
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo, que constituye la base de
evaluación para la concesión de los reconocimientos a la excelencia, representados por los Sellos
de Excelencia/Levels of Excellence y, en su máximo nivel, por el EFQM Excellence Award.
Aunque cada organización es única y distinta a las demás, el Modelo EFQM proporciona un marco
de criterios que atienden a las vertientes más significativas de la gestión global de la organización.
Agentes Resultados
De los mencionados criterios, los cinco primeros, llamados “Agentes Facilitadores”, se ocupan de las
actividades y procesos de la organización, y los cuatro últimos, identificados como “Resultados”, responden
a los logros de la misma. Cada criterio se desarrolla en varios apartados, “subcriterios”, cada
uno de los cuales analiza un conjunto de conceptos relativos a aspectos clave del mismo.
La correlación entre Agentes Facilitadores y Resultados podría resumirse en la siguiente frase:
“Los resultados excelentes en el Rendimiento general de una Organización, en sus Clientes,
Personas y en la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse
la Estrategia, que se hará realidad a través de las Personas, las Alianzas y Recursos,
y los Procesos, Productos y Servicios”.
Finalmente, hay que mencionar que el Modelo se fundamenta en la idea de que la creatividad, la innovación
y el aprendizaje potenciarán el nivel de excelencia de los agentes facilitadores, y esto dará
lugar al progreso hacia la consecución de resultados excelentes.
En septiembre de 2009, la EFQM presentó la última actualización del Modelo, que supone una simplificación
en la redacción del mismo y una adecuación a los retos específicos de las organizaciones
que están viviendo en los últimos tiempos, incorporando una fuerte tendencia a la innovación, la
creatividad, la gestión del riesgo y la sostenibilidad. Al mismo tiempo, logra aumentar su practicidad,
para que sea utilizado como referencia por cualquier tipo de organización.
* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
VII Informe de la Excelencia en España
Liderazgo Personas Procesos
Productos
y Servicios
Resultados
en las Personas
Resultados
Clave
Estrategia
Alianzas
y Recursos
Resultados
en los
Clientes
Resultados
en la Sociedad
Aprendizaje, Creatividad e Inovación
®
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VII Informe de la Excelencia en España
La revisión implica una actualización de los 8 Principios de la Excelencia, áreas a abordar de los diferentes
subcriterios, ponderación de los diferentes criterios y subcriterios y contenido de los Formularios
de Evaluación REDER.
El Modelo y las herramientas derivadas del mismo, por ejemplo PERFIL © CEG, se caracterizan
por su adaptabilidad y flexibilidad en su aplicación, utilizando una terminología globalmente genérica
o, en algunos casos, personalizada para un sector.
La Autoevaluación es un método estructurado, que se compone de los siguientes pasos genéricos:
• Compromiso de la Dirección.
• Comunicación a la organización.
• Selección y formación del Equipo Evaluador.
• Proceso de Autoevaluación individual.
• Reunión de consenso.
• Informe de diagnóstico y posicionamiento.
• Comunicación de resultados.
• Análisis de Áreas de Mejora y definición de Planes de Acción.
• Integración del proceso de autoevaluación en la planificación estratégica.
El proceso de Autoevaluación ofrece a la organización la oportunidad de identificar sus “puntos fuertes”
y sus “áreas de posible mejora”, constatar el camino recorrido hacia la Excelencia, analizar su
posición respecto a otras organizaciones, y decidir la orientación a seguir y los próximos pasos a dar
para obtener los máximos beneficios.
Así, una Autoevaluación proporciona no sólo un punto de referencia, una fotografía de la totalidad
de la organización en un determinado momento, sino su trayectoria de aprendizaje y mejora de los
últimos años, y su potencial para continuar progresando.
3.2. EFQM Excellence Awards (EEA)
El EFQM Excellence Award (EEA), antes conocido como European Quality Award (EQA), se concede
anualmente por la EFQM. Este Premio es el máximo reconocimiento a la Excelencia en la Gestión
en Europa. En 2009, se ha otorgado a las organizaciones europeas en las siguientes modalidades
y alcances:
• Private - For Profit:
– Large Scope
– Small and Medium Scope
• Public – Not For Profit:
– Large Scope
– Small and Medium Scope
Este Premio se presenta cada año en el EFQM Forum, congreso internacional que se celebra cada
año en un país europeo distinto y que en 2009 se celebró en Bruselas.
Los criterios de reconocimiento van más allá del Excellence Award Winner, distinguiéndose otros dos
niveles de excelencia por debajo del mismo: el Excellence Award Prize y el Excellence Award Finalist,
20 /

siendo este último una mención para aquellas organizaciones que no han conseguido llegar al nivel de
los anteriores.
Las figuras 2 y 3 representan, respectivamente, los EFQM Excellence Awards correspondientes a
2009 y los acumulados en el periodo 1992 – 2009, en ambos casos por países.
2
1
0
Figura 2. Reconocimientos EFQM en 2009
Fuente: Datos procedentes de la EFQM a 31 de diciembre de 2009
Figura 3. Reconocimientos EFQM acumulados 1992-2009
Fuente: Datos procedentes de la EFQM a 31 de diciembre de 2009
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Como se muestra en la figura 3, desde comienzos del EEA, las organizaciones españolas han demostrado
su interés por el reconocimiento a la Excelencia en Gestión y, cada año, España ha contado
con una amplia representación en las distintas categorías y niveles del premio.
* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
VII Informe de la Excelencia en España
EFQM Excellence Award 2009
Austria Irlanda Suiza Polonia Turquía Bélgica Luxemburgo Francia Reino
Unido
Finalist Prize winner Award winner
EFQM Excellence Award Periodo 1992-2009
(acumulado: award prize and finalist)
Reino Unido
España
Alemania
Turquía
Francia
Italia
Hungría
Dinamarca
Grecia
P. Bajos
Suiza
Bélgica
Suecia
Ucrania
Eslovenia
Polonia
Irlanda
Estonia
Austria
Portugal
Finlandia
Rusia
Luxemburgo
España
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VII Informe de la Excelencia en España
En la Tabla 1 se pueden ver las cifras en detalle.
22 /
Tabla 1. Reconocimientos EFQM Excellence Award en 2009 y acumulados 1992-2009
Fuente. Datos procedentes de la EFQM a 31 de diciembre de 2009
PAÍS EFQM EXCELLENCE EFQM EXCELLENCE
AWARD 2009 AWARD 1992-2009
Reino Unido 2 54
España 2 33
Alemania 0 29
Turquía 1 26
Francia 2 17
Italia 0 13
Hungría 0 11
Dinamarca 0 9
Grecia 0 9
P. Bajos 0 8
Suiza 1 8
Bélgica 1 8
Suecia 0 4
Ucrania 0 3
Eslovenia 0 3
Polonia 1 4
Irlanda 1 3
Estonia 0 2
Austria 1 3
Portugal 0 1
Finlandia 0 1
Rusia 0 1
Luxemburgo 1 1
Organizaciones españolas con premios EFQM
A continuación, se indican las organizaciones españolas que han recibido reconocimientos en el
EFQM Excellence Award desde 1992 hasta 2009:
AÑO CATEGORÍA SUBCATEGORÍA ORGANIZACIÓN
2009 Public – Not For Profit Large Scope EITB: Prize winner
Public – Not For Profit Small and Medium Scope Colegio Sagrado Corazón
de las Carmelitas: Finalist
2008 Private – For Profit Small and Medium Scope Clínica Tambre: Finalist
2007 Public – Not For Profit Small and Medium Scope • Lauaxeta Ikastola Sociedad Cooperativa:
Award winner & Prize winner
• Novia Salcedo Foundation: Prize winner
• Comarca Gipuzkoa Elkialde- Osakidetza:
Finalist
Private – For Profit Large Scope Siemens, S.A.: Finalist
�

�
AÑO CATEGORÍA SUBCATEGORÍA ORGANIZACIÓN
2006 Public Sector Sociedad Cooperativa de Enseñanza
Colegio Vizcaya: Prize winner in Continuous
Learning & Innovation
Large Organisations
and Business Units
Cepsa: Finalist
Public Sector Lauaxeta Ikastola: Finalist
Small and Medium-sized
Organisations
Gaiker Centro Tecnológico: Finalist
2005 Public Sector • Euskalit-Basque Foundation for Quality:
Prize winner in Leadership and Constancy
of Purpose
• Fundación Novia Salcedo: Prize winner
in Customer Focus
• Hospital de Zumarraga: Prize winner
in Management by Process and Facts
Small and Medium-sized
Organisations
Independent SMEs Clínica Tambre: Finalist
2004 Large Organisations
and Business Units
Solvay Pharma: Finalist
Public Sector • Colegio Ursulinas–Vitoria: Prize winner
in Leadership and Constancy of Purpose
• Lauaxeta Ikastola Sociedad Cooperativa:
Finalist
2003 Large Organisations
and Business Units
Fagor Electrodomésticos: Finalist
Operacional Units Solvay Martorell: Prize winner in People
Development and Involvement
Public Sector • Begoñazpi Ikastola: Finalist
• Fundación Novia Salcedo: Finalist
Small and Medium-sized Subsidiary SMEs Microdeco: Prize winner en People
Organisations Development and Involvement
2002 Large Organisations
and Business Units
Schindler: Finalist
Operacional Units
of Companies
Renault Motores Valladolid: Finalist
Small and Medium-sized Subsidiary SMEs Norbolsa S.V.B: Finalist
Organisations Independent SMEs • Asle: Prize winner
• Banca Internacional de Andorra
y Banca Mora: Prize winner
2000 Irizar: Prize winner
1999 Banca Internacional de Andorra y Banca
Mora: Prize winner
1998 Ave RENFE: Prize winner
1997 Gasnalsa: Prize winner
1992 Industrias del Ubierna UBISA: Prize winner
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VII Informe de la Excelencia en España
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VII Informe de la Excelencia en España
3.3. Reconocimientos EFQM: “Levels of Excellence”
Además del EFQM Excellence Award, la EFQM tiene un sistema de reconocimiento a través de los
“Levels of Excellence”, en dos categorías:
• “Committed to Excellence” (C2E), para organizaciones que demuestran un compromiso hacia la Excelencia,
habiendo implantado un proceso de autoevaluación y unas acciones de mejora con resultados
tangibles.
• “Recognised for Excellence” (R4E), concebido para aquellas organizaciones que ya han encaminado
su trayectoria hacia la Excelencia y tienen la posibilidad de obtener los siguientes reconocimientos,
todos ellos de más de 300 puntos:
– “Recognised for Excellence 3 Stars”, obtención de una puntuación superior a 300 puntos.
– “Recognised for Excellence 4 Stars”, obtención de una puntuación superior a 400 puntos.
– “Recognised for Excellence 5 Stars”, obtención de una puntuación superior a 500 puntos.
Desde el nacimiento del sistema de reconocimiento “Levels of Excellence” de la EFQM, éste es
compatible con el del Club Excelencia en Gestión. Anteriormente al 1 de abril de 2007, cuando una
organización obtenía un Sello de Excelencia, podía convalidar, voluntariamente y sin actividades
técnicas añadidas, dicho Sello por un certificado “Levels of Excellence”. A partir de la mencionada
fecha, la organización recibe los dos certificados de forma automática.
Este hecho explica la abultada diferencia que presenta España con respecto al resto de países,
tanto en C2E como en R4E (Figura 4).
Este salto cuantitativo reflejado en las estadísticas se proyecta cualitativamente en la gestión empresarial
de unas organizaciones españolas que han manifestado su interés por integrar en su cultura
los principios de excelencia y por beneficiarse de la convalidación automática antes mencionada.
24 /
Figura 4. Reconocimientos EFQM (LOEs) otorgados durante 2009
Fuente: Datos procedentes de la EFQM a 31 de diciembre de 2009
250
200
150
100
50
0
Levels of Excellence EFQM (LoEs) por países. Otorgados en 2009
España
Reino Unido
Suiza
Turquía
Italia
Austria
Bélgica
Francia
Portugal
Colombia
Ucrania
Alemania
Hungría
Grecia
Estonia
Dinamarca
Rumanía
Chipre
Bulgaria
Kazajistán
P. Bajos
Arabia Saudí
Polonia
Eslovenia
Committed to Excellence Recognised for Excellence

Tabla 2. Reconocimientos EFQM (LOES) otorgados en 2009
Fuente: Datos procedentes de la EFQM a 31 de diciembre de 2009
PAÍS COMMITTED TO RECOGNISED FOR TOTAL
EXCELLENCE (C2E) EXCELLENCE (R4E)
España 128 105 233
Reino Unido 17 24 41
Suiza 24 2 26
Turquía 11 10 21
Italia 10 5 15
Austria 4 5 9
Bélgica 3 6 9
Francia 3 5 8
Portugal 5 2 7
Colombia 6 0 6
Ucrania 0 4 4
Alemania 1 2 3
Hungria 1 1 2
Grecia 5 0 5
Estonia 2 0 2
Dinamarca 1 1 2
Rumanía 1 0 1
Chipre 1 0 1
Bulgaria 1 0 1
Kazajistán 0 1 1
Países Bajos 1 0 1
Arabia Saudí 0 1 1
Polonia 1 0 1
Eslovenia 0 1 1
3.4. Sellos de Excelencia Europea
El Sello de Excelencia Europea, homologado con los “Levels of Excellence” de la EFQM es, después
del EFQM Excellence Award, el máximo reconocimiento a la Excelencia en Gestión que se concede
en Europa según el sistema de la EFQM.
Esta distinción significa, para las organizaciones que la ostentan, un reconocido nivel de prestigio,
Excelencia, eficacia en su gestión, eficiencia operativa y diferenciación en su entorno competitivo.
En suma, denota una capacidad para mantenerse en altas cotas de Excelencia o continuar progresando
hasta conseguirlas.
Los Sellos de Excelencia los conceden el Club Excelencia en Gestión y la EFQM, en una labor conjunta
con seis Entidades Certificadoras: AENOR, APPLUS+, BUREAU VERITAS CERTIFICATION,
LLOYD’S Register, SGS-ICS IBÉRICA S.A. y TÜV Rheinland Ibérica.
Se concede en cuatro niveles:
• Compromiso hacia la Excelencia
• Excelencia Europea 300+
• Excelencia Europea 400+
• Excelencia Europea 500+
* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
VII Informe de la Excelencia en España
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VII Informe de la Excelencia en España
A 31 de Diciembre de 2009, 32 organizaciones españolas mantenían el máximo reconocimiento
(Sello de Excelencia 500+) en vigor.
En la misma fecha, una total de 427 organizaciones en España disponían de un Sello de Excelencia
Europea en vigor en cualquiera de sus niveles.
3.4.1. Organizaciones con Excelencia Europea 500+ en vigor a 31 de Diciembre de 2009
A continuación se incluyen los logos de las organizaciones con un Sello Excelencia
Europea 500+ en vigor, así como los testimonios de las Organizaciones Excelentes
que han obtenido este reconocimiento a lo largo de 2009 por primera vez.
Para ver los testimonios de todas las organizaciones con Sello de Excelencia 500+
vigente, se puede consultar las anteriores ediciones del Informe de Excelencia en
España en la página web del Club Excelencia en Gestión (www. clubexcelencia.org).
26 /

* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
PORTCASTELLÓ
VII Informe de la Excelencia en España
Desde nuestro punto de vista, la obtención del Sello de excelencia 500+
es el fruto de un largo trabajo que empezó el 1.997, año en el que nuestra
organización comenzó a trabajar con la filosofía del Modelo EFQM.
Este trabajo ha conseguido una cultura de empresa, en la que hoy en
día es normal para cualquier empleado el formar parte de un “grupo de
mejora”, el participar en una encuesta de clima social, el tener una serie
de beneficios sociales pensados para su bienestar, etc. Es decir, que se
reconoce como pilar fundamental de nuestra empresa, el capital humano
que conforma la misma.
Por otra parte se han definido claramente mediante un mapa de procesos,
los procesos estratégicos, clave y soporte y los mismos son accesibles
para toda la plantilla a través del portal del empleado, lo que da
una transparencia de nuestra sistemática de funcionamiento a todos
los trabajadores de la casa.
Desde el punto de vista de los clientes, se ha prestado especial atención
a la articulación de foros y sistemas de comunicación a través de
los cuales podamos dar respuesta a sus necesidades y demandas. En
cuanto a nuestra relación con el entorno y la sociedad, se ha implementado
un proyecto de R.S.C a través del cual se está manteniendo una
especial sensibilidad con todos estos aspectos.
Todo ello ha ido acompañado de una buena proyección de los resultados,
por lo que consideramos un acierto el haber elegido como referente
de gestión el modelo EFQM, hace ahora ya más de 12 años. Lo
que sí tenemos claro es que todavía hay mucho trabajo que hacer, ya
que “lo difícil no es llegar, sino mantenerse” y ese va a ser nuestro empeño
de aquí en adelante, ya que nuestra empresa está impregnada totalmente
por la filosofía del modelo de gestión que nos ha reconocido
el Sello de Excelencia 500+, y es lo que nos va a hacer continuar en la
misma senda de mejora.
Roberto Arzo Cubero
Director General de la Autoridad Portuaria de Castellón
NUESTRA SRA. DE LAS MARAVILAS. LA SALLE
El Modelo EFQM ha sido una meta más en nuestra transformación
hacia la excelencia sostenida, con el descubrimiento, asunción e implicación
de las personas.
Realizado el diagnóstico de la organización es un soporte para identificar
descubrir e implantar proyectos de mejora enfocados en la Misión.
Es una ayuda clave para estructurar el sistema de gestión, con una
orientación hacia el logro de resultados que satisfagan a todos los grupos
de interés de la organización. Es crear un valor sostenido para el
cliente.
/ 27

VII Informe de la Excelencia en España
28 /
La apuesta por el ejercicio de un liderazgo compartido y coherente ha
supuesto el cambio desde una gestión departamental a una más horizontal:
la gestión por procesos, aprovechando el aprendizaje para
crear innovación e involucrando a las personas en el proyecto empresarial
a través del desarrollo de todo su potencial y aumento de su
compromiso, con práctica de unos valores compartidos. Conocer
nuestras fortalezas nos afianza en una apuesta de futuro realista.
Teodomiro Rodríguez
Director del Colegio Ntra. Sra. de las Maravillas
COLEGIO VERA CRUZ
La utilización del Modelo EFQM nos proporciona:
• Mejora del control de los procesos educativos, objetivo de nuestra
misión-visión-valores
• Planificación y orden: funcionamiento de las actuaciones sin carácter
personalista
• Actualización-mejora de la formación y satisfacción de los docentes
(proceso de competencias)
• Incentiva un mejor trabajo en equipo.
• Incrementa la formulación estratégica de necesidades - expectativas
de los grupos de interés.
• Potencia la comunicación con el alumnado y sus familias.
• Participación en la gestión: equipo directivo, personal docente,
AMPA y Pas.
• Favorece el clima interno y la relación con el entorno social, educativo,
cultural.
• Genera alianzas con Instituciones, Empresas, Pueblos.
• Información para la detección de áreas de mejora continua.
La Certificación +500 es: Meta, Objetivo, Éxito, Reconocimiento y a
la vez Tarea, Estímulo, Reflexión, Trabajo conjunto y Resultados,
aspectos esenciales para construir la escuela del siglo XXI. ¡Compromiso
y, así, éxito de todos!
Mª Luz Rodríguez
Hija de la Caridad- Directora Titular del Colegio Vera Cruz
LIZARRA IKASTOLA
El largo recorrido de gestión realizado ha puesto en valor la mente
creativa, la mente respetuosa y la mente ética de todo el personal,
hemos aprendido a reflexionar sobre la naturaleza del propio trabajo,
sobre las necesidades y los deseos de la sociedad en que vivimos,
desterrando el miedo y desarrollando un nuevo tipo de liderazgo.
Basamos nuestro quehacer en la reflexión y en la acción, creando una
cultura abierta para pensar en el futuro sin olvidar las raíces, para
aprender, para cambiar, para compartir.

* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
El modelo EFQM nos ha brindado herramientas para revisar y gestionar
nuestras propias creencias, actitudes y conductas. Ha aportado
una mayor consistencia, reflexión y autocrítica a toda nuestra labor.
La gestión innovadora del centro busca añadir valor a todos los grupos
de interés de Lizarra Ikastola: alumnos y alumnas, personal,
familias y sociedad. Persigue también potenciar la inteligencia en el
comportamiento para transmitir unidad: cada uno de nosotros gana,
TODOS GANAMOS.
Josu Reparaz Leiza
Director de Lizarra Ikastola
VII Informe de la Excelencia en España
OASI-DIPUTACIÓ DE TARRAGONA
La voluntad del equipo de gobierno y técnico de OASI, Organismo Autónomo
para la Sociedad de la Información de la Diputación de Tarragona,
es la de prestar los servicios a los ciudadanos con el máximo
nivel de satisfacción y eficiencia.
La adopción del Modelo EFQM de Excelencia nos ha dado un marco
sólido para diseñar nuestro sistema de gestión con enfoques fundamentados
e integrados, desplegándolos sistemáticamente e impulsando
su mejora.
Estamos especialmente satisfechos por haber obtenido el Nivel de
Excelencia 500+ porque significa, no sólo un reconocimiento externo
de prestigio a las cualidades de una buena gestión, sino también la
constatación de que el sector público puede, y debe, alcanzar niveles
de excelencia.
Seguro que el futuro de nuestras organizaciones va a ser apasionante.
Los parámetros de trabajo de los directivos serán muy diferentes de
los actuales y solamente aquellas organizaciones lideradas por directivos
bien preparados en gestión excelente sobrevivirán.
Enric Brull Alabart
Director d’OASI-Diputació de Tarragona
SAMUR- PROTECCIÓN CIVIL MADRID
En SAMUR- Protección Civil la calidad, desde que se fundó en 1992,
ha sido parte de su misión; el Sello 500+ es la síntesis de una trayectoria
histórica.
Su labor consiste tanto en afrontar lo cotidiano en las calles de Madrid
con indicadores tan importantes como el índice de supervivencia
en enfermos con parada cardiaca, como en afrontar catástrofes
nacionales e internacionales como el 11-M, Haití o el tsunami de Indonesia.
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VII Informe de la Excelencia en España
Abertis Telecom, S.A.
Asociación Amica
CEEICAL - Centros Europeos de Empresas
e Innovación de C y L
CEIN Centro Europeo de Empresas
e Innovación de Navarra, S.A.
Centro Asociado de la UNED en Tudela
Centro de Atención Integral
a los Drogodependientes (Getafe)
Centro Educativo San Antonio
Mª Claret (Las Palmas de Gran Canaria)
Centro Especial de Empleo
Apta, S.L.
Centro San Juan de Dios de Ciempozuelos
Clínica Baladrón
Colegio Calasanz Escolapios
Colegio Cardenal Larraona
Colegio Diocesano Santo Domingo (Orihuela-
Alicante)
Colegio Internacional Meres (Principado
de Asturias)
Colegio Jesús y María H. H. Carmelitas
de la Caridad
Colegio la Compasión - Escolapios
Colegio la Salle (Alcoy)
Colegio la Salle Franciscanas (Zaragoza)
Colegio la Salle Franciscanas
Gran Vía (Zaragoza)
30 /
Es destacable que los líderes guían con el ejemplo, las personas
están comprometidas, la tecnología es puntera, la innovación es
continua, la investigación es sistemática, los protocolos certificados
y avalados por instituciones médicas, el compromiso con la sociedad
articulado con múltiples alianzas. Todo ello, junto a los 2.000 voluntarios
de Protección Civil, hacen de la Organización un referente a
nivel internacional en emergencias.
SAMUR-Protección Civil vela por nuestra salud en las calles de Madrid
con una calidad certificada 500+.
D. Jesús Mora de La Cruz
Coordinador de Seguridad y Emergencias
3.4.2. Organizaciones con Excelencia Europea 400+ en vigor a 31 de diciembre de 2009
Colegio la Salle Montemolín
de Zaragoza
Colegio la Salle San Ildefonso (Santa Cruz
de Tenerife)
Colegio María Auxiliadora (Salamanca)
Colegio Marista Chamberí (Madrid)
Colegio Menesiano (Madrid)
Colegio Padre Dehon
Colegio Pureza de María Ontinyent
Colegio Ramón y Cajal
Colegio Sagrada Familia (Granada)
Colegio Sagrado Corazón Jesuitas de León
Colegio San Estanislao de Kostka
(Salamanca)
Colegio San Francisco Javier - Jesuitas Tudela
Colegio San Francisco Javier Santiago
(A Coruña)
Colegio San Ignacio de Loyola
(Las Palmas de Gran Canaria)
Colegio San José de Cluny (Novelda -
Alicante)
Colegio San José de los Sagrados Corazones
(Sevilla)
Colegio San José Hijas de Jesús (Medina
del Campo - Valladolid)
Colegio San Juan Bosco (Puertollano)
Colegio Santa Teresa
Colegio Santo Domingo (Valencia)
Compañía Logística
de Hidrocarburos CLH, S.A
Construcciones y Obras Llorente, S.A.
“Collosa”
Coordinación Gral. de Seguridad Policía
Municipal de Madrid
Corporació Catalana de Mitjans
Audiovisuals
Cursos Intensivos MIR

Div. Form. y Perfto. Cuerpo
Nac. Policía Centro de Formación
Egarsat - Matepss, 276
Egarsat - Sociedad de Prevención
de Egarsat, S.L.U.
Escola Virolai (Barcelona)
Escuela Infantil Arieta - Haur Eskola
Escuela Pias de Tafalla
Escuelas Profesionales Padre Piquer (Madrid)
Exis Consulting, S.A.
F.P. Educativa Dominicas Colegio Santo Tomás
Facultad Psicología de la Universidad
de Salamanca
FEMEVAL
Gerencia Atención Primaria de Soria Centro
de Salud “Soria Norte”
Gerencia de Área de Puertollano
Gestión Integral de Recursos Humanos, S.A.
(GIRH)
Global Lift Equipment
Grupo Conforsa, Análisis, Desarrollo
y Formación, S.A.
Grupo INEC Distribución de Productos
Conectividad Medio Inf.
Grupo Sorolla
Hospital de Molina (Terápias médicas
domiciliarias, S.L.)
Hospital el Bierzo
Hospital Guadarrama
Hospital Plató Barcelona
Hospital San Rafael
* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
VII Informe de la Excelencia en España
Hospital Sant Joan de Déu de Palma
Hospital Universitario de Getafe
Hospital Universitario de Gran Canaria
Dr. Negrín
I.E.S. Politécnico Tafalla
I.M.E.M Ascensores
Industrias Metálicas Ruiz, S.A.
Instituto Andaluz de Tecnología
Ip Cristo Rey Valladolid
Mantenimientos y Montajes Ría
de Avilés, S.A. (Monrasa)
Mutua Navarra-Matepss nº 21
Novasoft Corporación
Empresarial, S.L.
Palacio de Congresos de Valencia
Sakanako Mankomunitatea Mancomunidad
de la Sakana
Servicio de Gestión y Recaudación Tributaria
Diputación Jaén
Servicio Universitario de Empleo Universidad
de Almería
Sociedad Estatal de Correos
y Telégrafos, S.A. Red de Oficinas
Unión de Mutuas M.A.T.E.P.S.S. Nº 267
Univ. Politécnica de Valencia (Centro
de Formación Permanente)
Univ. Politécnica de Valencia (Servicio
Integrado de Empleo)
Universidad de Cádiz - Área
de Biblioteca y Archivo
3.4.3. Organizaciones con Excelencia Europea 300+ en vigor a 31 de diciembre de 2009
Aeropuerto de Pamplona
Agencia Local Promoción Eco.
y Empleo - Ayuntamiento Gijón
Asociación de Esclerosis Múltiple de Navarra
(ADEMNA)
BM3 Obras y Servicios, S.A.
Bruesa Construcción Rail, S.A.
Cámara Oficial de Comercio e Industria
de Navarra
Cartonajes Vir, S.A.
CEAFA - Conf. Esp. Fam. Enfermos Alzheimer
y otras Demencias
Centro Cultural Vallisoletano (Valladolid)
Centro Europeo de Empresas e Innovación
del Principado de Asturias CEEI
Centro Europeo de Estudios
Profesionales
Centro Técnico de Automatismos
e Investigación (CTAI)
C.E.S. San Eutiquio La Salle, Gijón
(Principado de Asturias)
Civitas Gran Hotel Regente
COCEMFE Navarra - Fed. de Aso.
de Minusválidos Físicos y Org. C.N.
Colegio Oficial Peritos Ingenieros Tec./Ind.
de Sevilla COPITISE
Colegio Alkor Madrid
Colegio Amor de Dios de Toro (Zamora)
Colegio Anunciata Dominicas (León)
Colegio Cooperativa Madre María Rosa Molas
/ 31

VII Informe de la Excelencia en España
(Onda)
Colegio Corazón de María (Gijón - Asturias)
Colegio Diocesano Pablo VI (Ávila)
Colegio Divina Pastora (León)
Colegio Gran Asociación (Valencia)
Colegio Ingenieros Técnicos Industriales
de Navarra - CITI
Colegio María Auxiliadora (Cádiz)
Colegio María Auxiliadora (Écija)
Colegio María Auxiliadora (Marbella I)
Colegio Marista Champagnat (Salamanca)
Colegio San Gregorio (Palencia)
Colegio Santa Teresa de Jesús (Soria)
Colegio Sagrada Familia Hijas de Jesús
(Valladolid)
Colegio Villalkor (Madrid)
Colexio Ofic. Enxeñeiros Téc. Industriais
A Coruña COETICOR
Complejo Hospitalario de Pontevedra
Comunidad Autónoma Región de Murcia
Dirección General de Tributos
Cuerpo de Agentes de Movilidad. Ayuntamiento
de Madrid
Dirección General de Formación Profesional
(Tenerife)
DURSA Inmobiliaria, S.A.
Enagás, S.A.
Exploraciones Radiológicas Especiales, S.A.
(ERESA)
Formastur, S.A.
Fundación INTRAS
Fundación Tomillo
Gerencia de Att. Primaria del Área de Salud
de Tenerife
Grupo ISASTUR
Grupo ITMA
Grupo LACERA
Heraeus Electro-nite España, S.L.
Hospital Asepeyo de Coslada
Academia Alfonso XII
ADIS Meridianos
32 /
Hospital San Juan de Dios de León
Iberdrola Ingeniería y Construcción S.A.U.
IES Escuela de Hostelería y Turismo
de Alcalá de Henares
IES Puerto de La Cruz - Telesforo Bravo S.C.
de Tenerife
IES Coroso
IES María Pérez Trujillo - Las Palmas
IES Nº 1 de Gijón
IES Politécnico Las Palmas
IES Virgen de las Nieves (Santa Cruz
de Tenerife)
Instituto Aragonés de Empleo (INAEM)
ITVASA
MSL Formación
Nafarco - S. Coop. Farmacéutica Navarra
Nueva Gestión
Olicris, S.L. (Clínica Rodríguez - Recio)
Redur/Lozano Transportes
Sanromán Consultoría y Formación
Servicio Público de Empleo Estatal de Navarra
(SPEE-INEM)
Sociedad Asturiana de Ingeniería
y Medioambiente, S.L. INMASA
Sociedad Mixta de Turismo y Festejos de Gijón
Tesorería General de la Seguridad Social
de Navarra
Unidad Psiquiatría de Adolescentes (H. Gral.
Gregorio Marañón)
Univ. Polit. Valencia Serv. Evaluación,
Planificación y Calidad
Universidad de Alcalá Biblioteca
Universidad de Sevilla - Serv. de Informática
y Comunicación
Universidad Europea de Madrid Servicio
Biblioteca - Dulce Chacón
Universidad Politécnica Madrid - Servicio
de Formación Continua
Usp. Hospital La Colina
3.4.4. Organizaciones con Compromiso hacia la Excelencia en vigor a 31 de diciembre de 2009
AFA Arganda
Agencia para el Empleo de Madrid
Agrupación de Personas Sordas
de Zaragoza y Aragón (ASZA)
AMAPPACE Málaga
ANOVA IT Consulting, S.L.
Aprex Centro de Encuentro y Acogida
(Granada)
Área V de Salud de la región de Murcia
ARELA Iniciativas de Apoio a Infancia
e a Mocidade (Vigo)

Asata
ASCASAM (Asociación Cántabra Pro-salud
Mental)
ASECAL Salamanca
Aso. de Familiares de Enfermos de Alzheimer
(AFEDAZ) (Zaragoza)
Aso. Familiares de enfermos de Alzheimer de
Castellón AFA CS
Aso. Pedagógico Terapéutica de Asturias
(APTAS) Santo Adriano
Aso. de Asistencia a Víctimas de Agresiones
Sexuales (AMUVI)
Asociación ALME. Alternativa al Menor
Asociación ASPANAEX (Vigo)
Asociación Colabora (Ciudad Real)
Asociación de Educadores Las Alamedillas
Asociación para el Fomento de la Educación
de Adultos - AFEA
Asociación para la Gestión de Centros
Infantiles (AGCI)
Asociación Punto Omega Madrid
ASPACE Granada
Aspronaga Oleiros (A Coruña)
Atención Social en Emergencias Grupo 5,
S.L.U.
Aula Técnica de Formación, S.L. (ATF)
Autoescuela Gala, S.L.
Autoescuela Goya
Autoescuela Las Vegas
Autoescuela Leganés, S.L.
Autoescuela Loeches
Autoescuela Merinero, S.A.
Autoescuela N-401, S.L.
Autoescuela Nazaret, S.L.
Autoescuela Palomero S.A
Autoescuela Proa Parla, S.L.
Autoescuela Rubisan, S.A.
Autoescuela Salinas, S.L.
Autoescuela Santa Eugenia
Autoescuelas Cisanz
Autoescuelas Valverde
Automóviles del Río Alhama, S.A.
(Transportes Arasa)
Axioma Recursos Humanos
Ayuda a Domicilio de Murcia, S.A.L.
Ayuntamiento de A Coruña - Policía Local
Ayuntamiento de Boadilla del Monte
Ayuntamiento de Pozuelo de Alarcón
Bitêcora Publicidad
Boeing Research & Technology Europe, S.L.
C.E. Profesionales de Galicia, S.A. (CEFIASA)
Cadmo Conocimiento (Madrid)
Cámara de Comercio, Industria y Navegación
(Granada)
* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
VII Informe de la Excelencia en España
CEIP Marcelino Santa María
CENEC Servicios, S.A.
CENEC, S.A.
Centro Asistencial San Juan de Dios (Málaga)
Centro de Educación Vial San José, S.L -
Autoescuela San José
Centro de Educación Integral, S.L. (Escuela
San José)
Centro de Estudios Administrativos
y Profesionales, S.A.
Centro de Estudios Profesionales (CEP)
Centro de Estudios Profesionales de Aragón
Centro de Estudios Velázquez
Centro de Formación Vial Hnos. García, S.L.
(Autoescuela Ciudad)
Centro de Formación Específica Juan XXIII
La Serrada (Ávila)
Centro de Formación Prof. Oscus (Cl. Juan
de Vera-sevilla)
Centro de Formación Prof. Oscus (Cl. Dr.
Laffón soto-sevilla)
Centro de Formación Profesional para el
Empleo-las Palmeras
Centro de Humanización de la Salud
Centro de Salud de Vegadeo Área Sanitaria I
Centro de Salud Sama de Langreo Área
Sanitaria VIII
Centro Geriátrico La Morenica, S.A. - Grupo
Castillo Villena
Centro Neuropsiquiátrico Nª Sª del Carmen
Centro Superior de Diseño de Moda de Madrid
CIFSE - Ctro. Integral de Formación de
Seguridad y Emergencias
Ciudad Deportiva Municipal “El Val” Centro
de Formación
Ciudad San Juan de Dios
Clínica Dental Lekuona, S.L.
Clínica Geriátrica El Castillo, S.A. - Grupo
El Castillo
Club Asturiano de calidad
Cocinas Asturianas, S.L.
Cogami Santiago de Compostela
Colegio Amor Misericordioso
Colegio Calasancio Alicante
Colegio de Educación Especial “San Rafael”
(Granada)
Colegio El Divino Salvador (Utrera)
Colegio Integrado Mª Auxiliadora (Cl. San
Vicente - Sevilla)
Colegio Los Pinos (Algeciras)
Colegio Mª Auxiliadora (Las Palmas de Gran
Canaria)
Colegio María Auxiliadora (Jerez de
La Frontera)
/ 33

VII Informe de la Excelencia en España
Colegio María Auxiliadora (Telde)
Colegio María Auxiliadora (Valverde
del Camino)
Colegio Nª Señora de la Consolación
Ibiza
Colegio Nuestra Señora del Perpetuo Socorro
(Rota)
Colegio Nuestra Señora del Pilar (Las Palmas)
Colegio Of. Diplomados Trabajo Soc./Asist.
Sociales de Madrid
Colegio Oficial de médicos de Málaga
Colegio Puértolas Pardo
Colegio Sagrado Corazón (Mislata)
Colegio Sagrado Corazón de Fuencarral
Colegio San Antonio de Padua (Zaragoza)
Colegio San Juan Bosco (Jerez)
Colegio San Juan Bosco (Las Palmas
de Gran Canaria)
Colegio Santa María (Madrid)
Comercializadora Eléctrica COMEGSA
(Iberdrola)
Comisaría de la Policía Foral de Navarra
(Tudela)
CONASA
Confederación Estatal de Personas Sordas
(CNSE) Madrid
Consejería de Educación Junta de Castilla
y León
Consultoría e Integración de Sistemas
Ctro. de Conducción Automóviles, D.L.
Autoescuela Montecarlo
Ctro. Form. Ocu. Montserrat Villalba Ruiz, S.A.
Academia Telde
Decostudio Pamplona
Delegación Prov. de Eco. y Hacienda Junta
Andalucía de Málaga
Dicampus, S.L.
Down León - Amidown Asociación Amigos
Síndrome de Down
Dpto. de Formación Prof. Hermandades
Trabajo .Ctro. de Madrid
EMAS, S.L.
Empresa Pública Desarrollo Agrario
y Pesquero, S.A.
Enérgica Guatemala
Equipamiento Diseño y Mobiliario de Oficinas
C-l-, S.L. (Edmo)
Esc. Salesianas Mª Auxiliadora
Cl Sta. Mª Mazzarello - Sevilla
Escuela Complutense de Administración
y Dirección de Empresa
Escuela Politécnica Giner
Estación de Hidrobioloxía “Encoro do Con”
(EHEC)
34 /
Eulen Sociosanitarios S.A.
Farmacia Zarzuelo
FEAFES Galicia Santiago de Compostela
Federación Andaluza de Drogodependencias,
Sida enlace Sevilla
Federación de Asociaciones de Scouts de
España (ASDE) Madrid
Federación Extremeña de Asociaciones de
Personas Sordas - FEXAS
Federación Provincial de Drogodependencias
Liberación Sevilla
Fondo Formación Centro, S.L.L.
Formación Ocupacional Permanente S.L.
Fundación Adcara (Zaragoza)
Fundación Adcor (A Coruña)
Fundación Angaro Proyecto Hombre (Jaén)
Fundación Atenea Grupo Gid
Fundación Érguete - Integración (Vigo)
Fundación Foindesa (Madrid)
Fundación Formación y Empleo Miguel
Escalera - Delegación Madrid
Fundación Gral. de la Universidad Politécnica
Madrid- FGUPM
Fundación Hospital de Cieza (Murcia)
Fundación Iepala Ins. Est. Políticos América
Latina y África
Fundación Metal Asturias
Fundación Pública Urxencias Sanitarias
de Galicia 061
Gerencia de Att. Primaria Salamanca Centro
Salud La Alamedilla
Gerencia de Atención Primaria de Cartagena
(Murcia)
Gerencia de Atención Primaria de Ciudad Real
Gerencia de Atención Primaria de Murcia
Gerencia de Atención Primaria de Soria C.S.
San Esteban de Gormaz
Gerencia de Servicios Sanitarios de Lanzarote
Gerencia Única del Área IV de Salud de Murcia
GEVENSA
Grupo 5 Gestión y Rehabilitación Psicosocial,
S.L.
Grupo Exter, S.A.
Grupo Gesor
Grupo Sem
Helvetia Compañía Suiza, Sociedad Anónima
de Seguros y Reaseguros
Hexa Servicios y Obras S.L.U.
Hospital General Universitario Reina Sofía
(Murcia)
Hospital Gral. Univ. J.M. Morales Meseguer
(Murcia)
Hospital Los Arcos
Hospital San Juan de Dios de Tenerife

Hospital Universitario de Canarias
Hospital Universitario Santa María del Rosell
(Murcia)
Hospital Universitario Virgen de La Arrixaca
(Murcia)
Hospital Valle del Nalón Área Sanitaria VIII
Iberdrola Ingeniería y Construcción México
Iberdrola Sistemas
Ideas en MetalIES José María Pérez Pulido
(La Palma)
IES Los Gladiolos (Tenerife)
IES Majada Marcial Fuerteventura
IES San Marcos Tenerife
IES César Manrique Tenerife
IES Faro de Maspalomas (Las Palmas
de Gran Canaria)
IES José Zerpa (Las Palmas)
IES La Orotava (Santa Cruz de Tenerife)
IES Las Indias (Santa Cruz de Tenerife)
IES Ntra. Sra. de la Victoria de Lepanto
IES Profesor Antonio Cabrera Pérez (Telde)
IES San BlasIES Santa María de Guía (Las
Palmas
de Gran Canaria)
IES Villa de Agüimes
Innovación y Desarrollo Local, S.L. (IDEL)
Instituto Municipal de Empleo y Promoción
Económica (IMEPE)
Junta de C y L Dir. Gral. Att. al Ciudadano
y Calidad de los Servicios
Junta de C y L - Secretaría Gral. Consejería
Cultura y Turismo
Karacol Formación, S.A.
La Rueca Asociación Social y Cultural (Madrid)
Learning. Innovaciones Pedagógicas, S.A.
Listen & Learn, S.L.
Magnum Auto Sport, S.L.
Manco. Serv. Soc. Cadreita, Milagro, Valtierra,
Villafranca, Ar
Masercisa
Mercados Centrales de Abastecimiento
de Asturias, S.A.
Mita Ong
Moa BPI Group (Madrid)
Naplitex, S.L.
Navantia, S.A. Unidad de Producción Astillero
Cartagena
NTCEO Consultores, S. A.
Oficina de Atención a la Ciudadanía (Gobierno
de Cantábria)
Orden Hosp. San Juan de Dios Clínica Ntra.
Sra. de la Paz
* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
VII Informe de la Excelencia en España
Pinturas Moreno Velaz, S.L.
Quiter Servicios Informáticos, S.L.
Residencia Asistida San Camilo
Residencia para Mayores Mediterránea, S.L.
Grupo El Castillo
S.P.E.E. Dirección Provincial de Navarra
SEM Obra Exterior
Servicios de Limpieza Integral de Málaga III,
S.A.
Sistemas de Oficina del Principado, S.L.
Sistemas Especiales Metalización Grupo SEM
SLG Instituto de Formación, S.L.
SRIA Gral. Técnica del Área de Gobierno
- Seguridad y Movilidad
Suárez Trading, S.L.
Subdirección Xeral Saúde Mental
e Drogodependencias
Suministros Integrales Castilla y León, S.L
(SUNTEC)
Técnicas Terapéuticas Médicas, S.A.
Telefónica Learning Services, S.L.U.
Teléfonos, Líneas y Centrales, S.A. (TELICE,
S.A.)
UNED - Biblioteca
Unión Asociaciones y Entidades Atención al
Drogodependiente
Unión Interprofesional de la Comunidad de
Madrid
Univ. País Vasco - Vicerrectorado Relaciones
Internacionales
Univ. Pontificia de Comillas - Relaciones
Internacionales
Univ. Popular para la Educación y Cultura
de Burgos (UNIPEC)
Univ. de Sevilla - Sec. de Recursos Audiov.
y Nuevas Tecno. SAV
Universidad de Murcia Servicio de Relaciones
Internacionales
Universidad de Salamanca Relaciones
Internacionales
Universidad de Sevilla - Centro de Formación
Permanente (CFP)
Universidad de Sevilla - Escuela Téc. Superior
de Ingenieros
Universidad Europea de Madrid
Universidad Politécnica Valencia Relaciones
Internacionales
Universidad Pontificia Comillas Servicio
de Biblioteca
/ 35

VII Informe de la Excelencia en España
3.4.5. Distribución por Comunidades Autónomas
En la figura 5 se muestran los Sellos de Excelencia otorgados clasificados por las distintas Comunidades
Autónomas, representados por orden descendente en cuanto al número total de sellos vigentes,
diferenciando los cuatro niveles.
En 2009, Madrid ocupa la primera posición en cuanto al número de Sellos totales, seguida de Andalucía,
Castilla y león, Navarra y Asturias.
36 /
Figura 5. Sellos de Excelencia en España vigentes en 2009 por comunidades autónomas
Fuente: Datos a 31 de diciembre de 2009
140
120
100
80
60
40
20
0
Madrid
Andalucía
Castilla y León
Navarra
Asturias
Canarias
Compromiso hacia la Excelencia
C. Valenciana
Excelencia Excelencia Europea 300 +
Galicia
Murcia
Aragón
Cataluña
Cantabria
Castilla-La Mancha
País Vasco
Baleares
Excelencia Europea 400 +
Excelencia Europea 500 +
Extremadura
La Rioja

Tabla 3. Comparativa del número total de Sellos de Excelencia segmentado por comunidades autónomas
y por niveles en 2008 y 2009
Fuente: Datos a 31 de diciembre de 2009
COMUNIDAD COMPROMISO EXCELENCIA EXCELENCIA EXCELENCIA TOTAL
AUTÓNOMA EXCELENCIA EUROPEA EUROPEA EUROPEA
EUROPEA (300+) (400+) (500+)
2008 2009 2008 2009 2008 2009 2008 2009 2008 2009
Madrid 77 85 7 16 9 14 12 13 105 128
Andalucia 28 33 1 7 6 8 2 2 37 50
Castilla y León 18 15 8 10 9 12 3 3 38 40
Asturias 39 19 10 13 7 5 1 1 57 38
Navarra 17 9 11 10 7 13 6 6 41 38
Canarias 20 20 2 7 1 4 23 31
C.Valenciana 24 9 3 5 6 11 2 3 35 28
Galicia 2 12 2 3 4 15
Murcia 10 12 1 1 1 11 14
Aragón 4 6 1 1 2 3 1 1 8 11
Cataluña 2 1 5 7 1 2 8 10
Cantabria 9 3 4 3 13 6
Castilla-La Mancha 2 3 2 2 1 1 5 6
País Vasco 3 0 3
Baleares 1 1 3 1 4 2
Extremadura 1 2 1 2 2
La Rioja 2 0 2
TOTAL 254 233 47 73 61 86 29 32 391 424*
* Hay 3 Sellos en el Nivel Compromiso hacia la Excelencia de organizaciones situadas en Latinoamérica
3.4.6. Distribución por sectores
En la figura 6 se muestran los sectores económicos relativos a las organizaciones que durante 2009
estuvieron distinguidas con un Sello 500+, representados por orden ascendente en cuanto al número
total de organizaciones inscritas en cada uno de ellos.
En 2009, la mayor parte de las empresas galardonadas con el máximo Sello pertenecen al sector
“Educación”, seguido del “Financiero” y el “Sector Público”.
Figura 6. Distribución de Sellos 500+ por sectores económicos.
Fuente: Datos a 31 de diciembre de 2009
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Asociaciones
Utilities
* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
Sanitario
Transporte
VII Informe de la Excelencia en España
Industria
Universidades
Público
Financiero
Educación
/ 37

VII Informe de la Excelencia en España
3.4.7. Evolución de las organizaciones con Sello de Excelencia 500+
La figura 7 nos permite mostrar el progreso hacia la Excelencia de aquellas organizaciones que han
ido superándose en el nivel del Sello que ostentan, alcanzando finalmente el Sello de Excelencia Europea
(500+). Además de las organizaciones que han evolucionado en su nivel, se muestran las
que han obtenido desde el principio el Sello de Excelencia Europea (500+). También se refleja el periodo
de vigencia (dos años), con referencia a los sellos conseguidos o renovados en 2009.
38 /
Figura 7. Evolución del nivel de Excelencia Europea en las organizaciones
Fuente: Datos a 31 de diciembre de 2009
Evolución nivel de sellos en las organizaciones
ORGANIZACIONES
ADIF-D.E. Circulación
SIEMENS
Red Eléctrica de España, S.A.U.
TNT Internacional Express Worldwide (Spain), S.L.
Sociedad Cooperativa de Enseñanza San Cernín
Universidad Miguel Hernández de Eleche
Caja Madrid
Hospital Moncloa
Escuela de Arquitectura de Univer. de Sevilla
FREMAP
Autoridad Portuaria de Castellón
Ayuntamiento de Alcobendas
Autoridad Portuaria de Gijón
SEUR
Ibercaja
Banco Sabadell
S.A.M.U.R. Protección Civil Madrid
Banesto
Caja de Ahorros Municipal de Burgos
Caja Navarra
CEMITEC (Fundación Centena)
Club Excelencia en Gestión
Colegio Carmelitas Verduna
Colegio Nuestra Señora de las Maravillas
Colegio Veracruz
CEPSA
Instituto Cuatro Vientos
Lizarra Ikastola
OASI (Diputació de Tarragona)
REGTSA
Universidad de Castilla - La Mancha
Universitat Jaume I
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Sello Excelencia Europea (500+) Sello Excelencia Europea (400+)

* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
VII Informe de la Excelencia en España
A la vista del gráfico, se puede concluir que existen diferentes estrategias a la hora de encaminarse
al máximo grado de excelencia (Sello 500+):
• La mitad de las organizaciones han obtenido el máximo nivel después de ser reconocidas primero
en otros niveles de Excelencia, principalmente el Sello 400+.
• La mitad restante son organizaciones que, directamente, han sido certificadas en el máximo
nivel de Excelencia y lo han ido revalidando en intervalos o de forma continuada a lo largo de su
historia.
3.4.8. Sellos de Excelencia 500+: Análisis de Puntos Fuertes y Áreas de Mejora más comunes
Para realizar el presente análisis hemos partido de las consideraciones aportadas en los Informes
de Evaluación de las organizaciones distinguidas con el Sello 500+ a lo largo de 2009. De la revisión
de los mismos se puede inferir una serie de puntos fuertes y áreas de mejora que se señalan
de forma reiterada y que pueden servir de referencia a las organizaciones que se van a presentar a
un Sello 500+.
La correcta identificación de los líderes, su solidez y su compromiso con la cultura de la excelencia son
algunos de los apuntes que más se repiten como puntos fuertes en las organizaciones evaluadas.
Otro de los factores más laureados por los evaluadores son las exitosas cuentas de resultados aportadas
por estas empresas, hecho directamente relacionado con su buena capacidad de adaptación
a la difícil coyuntura económica actual.
En relación a este aspecto, también se ha apreciado en las firmas evaluadas una clara orientación
a los resultados: tanto a los propios como a los de sus grupos de interés, a los que definen claramente.
La orientación de su actividad al servicio de otros colectivos se hace especialmente patente
en el caso de los clientes.
En línea con estos factores, cabe subrayar la existencia de enfoques de gestión medioambiental y
de políticas capaces de reportar beneficios en la sociedad en que operan los Sellos 500+. De hecho,
aportan muestras de su esfuerzo por implantar metodologías que les permitan conocer las necesidades
de sus grupos de interés.
El planteamiento y despliegue de sistemas de gestión por procesos y de planes estratégicos acordes
con su Visión, Misión y Valores son otras de las anotaciones más habituales en las organizaciones
evaluadas, que también manifiestan una inclinación por la definición de procesos de alianzas,
y de innovación e impulso de las nuevas tecnologías.
Otro factor de éxito en las empresas evaluadas es la potenciación de la dirección de personas (Recursos
Humanos), así coma la cercanía de ésta al resto de miembros de la organización. El planteamiento
y despliegue de programas de formación y sistemas de reconocimiento para los trabajadores
son otras de las claves más mencionadas en los informes. Sin duda, éstas contribuyen a la participación
de las personas en el proyecto de sus directivos, así como a su identificación con la cultura
de la excelencia.
Entre las recomendaciones que más se repiten en los informes, indicadas como áreas de mejora,
se encuentra la necesidad de aumentar las comparaciones (benchmarking) en relación a las prácticas
y los resultados de las “mejores” empresas dentro de su mismo sector o de otros.
La mejora de las sistemáticas de medición de la satisfacción de los grupos de interés es otra de las
áreas de mejora para los Sellos 500+.
/ 39

VII Informe de la Excelencia en España
La necesidad de establecer planes de alineación estratégica con los partners, así como de plantear
objetivos de una manera más clara y ambiciosa, son otras de las tendencias mejorables en la mayoría
de las empresas evaluadas.
En menor medida, también se resalta que estas organizaciones debieran evaluar su sistema de liderazgo,
tanto interna como externamente, e implicar a sus dirigentes en la cultura de la mejora
continua; crear y sistematizar los grupos de mejora y favorecer canales más eficientes de comunicación
interna para favorecer el intercambio de conocimientos entre sus trabajadores.
3.4.9. Sellos de Excelencia 500+: Análisis de puntuaciones
Para complementar el análisis anterior, hemos querido realizar un análisis de las puntuaciones obtenidas
por algunas de las organizaciones que han conseguido el Sello de Excelencia Europea
(500+) en las evaluaciones externas realizadas.
A la vista de la información recogida en las Bases de Datos del CEG, las puntuaciones de consenso
totales obtenidas por las organizaciones españolas con Sello de Excelencia Europea 500+ a lo largo
de 2009, según los Equipos Evaluadores externos, se sitúa en una media de 552,6 puntos. Asimismo,
cabe destacar que la máxima puntuación obtenida por una organización presentada a este
nivel del Sello sobrepasa los 700 puntos.
A continuación se incluye un resumen y algunas gráficas al respecto.
Como puede comprobarse en la figura 8, la mayoría de las organizaciones se encuentran comprendidas
entre los 500 y los 560 puntos, destacando, no obstante, tres organizaciones que superan
ampliamente dicha media.
40 /
Figura 8. Puntuaciones EFQM obtenidas por algunas de las organizaciones con Sello de Excelencia Europea 500+
durante 2009
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Puntuación EFQM
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V
Puntuación Media

* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
VII Informe de la Excelencia en España
A nivel de subcriterio, según se puede ver en la figura 9, existen cinco organizaciones excelentes que
presentan el Subcriterio 3d (Existencia de un diálogo entre las personas y la organización) y cuatro
el Subcriterio 3c (Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y capacidad de las
personas de la organización) con la máxima puntuación en su evaluación externa con respecto al
resto de subcriterios del Modelo EFQM de Excelencia.
Impactos
Figura 9. Subcriterios más valorados en la evaluación de las organizaciones con Sello de Excelencia Europea 500+
durante 2009
6
5
4
3
2
1
0
12
10
8
6
4
2
0
Subcriterio más valorado
9a 5a 9b 1a 4b 1b 5b 5d 2c 4c 1c 3c 3d
Subcriterio
Si atendemos a la figura 10, existen diez organizaciones excelentes que presentan como subcriterio
con menor puntuación el Subcriterio 8a (Medidas de Percepción de los Resultados en la Sociedad).
Impacto
Figura 10. Subcriterios menos valorados en la evaluación de las organizaciones con Sello de Excelencia Europea
500+ durante 2009
Subcriterio menos valorado
8b 3b 6b 2c 1d 3c 4a 7a 1c 7b 8a
Subcriterio
/ 41

VII Informe de la Excelencia en España
Como ejemplos llevados a cabo por organizaciones excelentes para alcanzar resultados sobresalientes
con respecto a la Sociedad, podrían ser, entre otros:
• Establecer acuerdos de cooperación con organizaciones de la Sociedad y/o del entorno de la organización.
• Realizar prácticas destacadas en lo referente a preservación de los recursos naturales.
• Usar medidas que nos indiquen indirectamente la percepción que tiene la sociedad sobre la organización.
3.5. Certificaciones ISO 9001
ISO 9001 es la herramienta de gestión de la calidad más extendida en el mundo, con 982.832 certificados
en 176 países a finales de 2008. Es positivo ver cómo crece el parque de empresas y organizaciones
de todo tipo que invierten recursos para contar con sistemas modernos de gestión.
España se postula como un ejemplo dentro de esta apuesta creciente por la calidad. Como refleja
la figura 11, entre 2003 y 2008, se ha duplicado el número de certificaciones según la norma ISO
9001 conseguidas por las empresas españolas.
42 /
Figura 11. Número de organizaciones certificadas según la Norma ISO 9001 en España
Fuente: Datos procedentes de l Informe Mundial de ISO, ISO Survey 2008.
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
ISO 9001 en España
(Acumulado periodo 2000-2008)
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Tal y como se aprecia en la figura 12, España, con 68.730 reconocimientos, escala un puesto en el
ranking mundial de certificaciones ISO 9001 emitidas y se sitúa, por primera vez en su historia, tercera
a nivel mundial.
A nivel europeo, nuestro país ocupa por cuarto año consecutivo el segundo lugar. China, con 224.616
certificados, e Italia, con 118.309, lideran el ranking global.

* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
VII Informe de la Excelencia en España
Figura 12. Número de organizaciones certificadas según la Norma ISO 9001 en el mundo.
Fuente: Datos procedentes de l Informe Mundial de ISO, ISO Survey 2008.
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0
Francia
Reino
Unido
ISO 9001 por países
(Acumulado periodo 2000-2008)
Alemania
Japón
3.6. Los promotores de la Excelencia en España
Los volúmenes anteriormente reflejados no hubieran sido posibles sin la colaboración de numerosas
instituciones, organismos y entidades, con los cuales el Club Excelencia en Gestión ha desarrollado
diferentes acuerdos de colaboración, en la denominada Coalición por la Excelencia.
El acuerdo firmado con la ANECA (Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación) ha
supuesto que, a fecha de marzo de 2010, se hayan reconocido a 25 universidades o servicios universitarios
con el Sello de Excelencia Europea. Entre las organizaciones hay que destacar la renovación
en 2009 del Sello 500+ por parte de la Universidad Miguel Hernández de Elche.
La AEVAL (Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios) ha
continuado con el desarrollo de las actividades de impulso de la mejora continua institucional de las
Administraciones Públicas.
Esta Agencia emite una certificación del nivel de Excelencia a aquellas organizaciones que se hayan
autoevaluado conforme a modelos de gestión de calidad reconocidos y que hayan sometido sus resultados
a la correspondiente validación, de acuerdo con lo previsto en el Programa de Reconocimiento.
El proceso de certificación culmina con la concesión de un sello, en función del modelo
utilizado para la autoevaluación y del nivel de excelencia comprobado por la Agencia.
Durante el año 2009, la AEVAL ha resuelto la certificación, conforme al Modelo EFQM, de 15 organizaciones
públicas (3 de +400, 2 de +300 y 10 de +200). Asimismo se han emitido 2 certificaciones
conforme al Modelo EVAM, que es una adaptación simplificada del modelo EFQM.
Por su parte, en la convocatoria 2009 del Premio a la Excelencia en la Gestión Pública, han sido admitidas
9 candidaturas y se están evaluando las memorias 36 evaluadores.
Según se refleja en el presente Informe, las ORAS (Organizaciones Regionales Adscritas) han tenido
un papel importante en la difusión de la Excelencia, mediante la realización de diferentes programas,
actos y premios, enfocados específicamente a las empresas de cada autonomía, que han
España
Italia
China
/ 43

VII Informe de la Excelencia en España
culminado en la obtención de numerosos reconocimientos a la Excelencia. Es de destacar que, sin
la ayuda de estas organizaciones, se haría mucho más complejo poder obtener recursos para que
la Excelencia sea diseminada en las PYMES.
La Fundación Navarra para la Calidad, a través del Premio Navarro a la Excelencia Empresarial instaurado
por el Gobierno de Navarra, ha promovido que 13 organizaciones navarras hayan obtenido
un Sello de Excelencia Europea, en sus diferentes cuatro niveles, en 2009. Los reconocimientos
500+ han sido para Lizarra Ikastola (a su vez, Ganador del Premio), y la Sociedad Cooperativa de
Enseñanza San Cernin.
Durante el pasado año, el Club Asturiano de Calidad, mediante los diferentes proyectos y misiones
excelentes, ha auspiciado que un total de 8 organizaciones asturianas hayan obtenido un Sello de
Excelencia Europea. Es notorio que, muchas de estas organizaciones reconocidas, eran partícipes
de proyectos anteriores, lo que refrenda el deseo de muchas organizaciones en seguir mejorando
sus niveles de Excelencia.
Otras organizaciones regionales y autonómicas, que han desarrollado diferentes actividades para
el fomento de la Excelencia, son:
• Asociación Canaria para La Calidad - QACC (Canarias).
• Agencia de Inversiones y Servicios de Castilla y León (Castilla y León).
• Centre D’ Innovació I Desenvolupament Empresarial - CIDEM (Cataluña).
• Instituto Andaluz de Tecnología - IAT (Andalucía).
• Club de Marketing de La Rioja (La Rioja).
• Fundación Madrid por la Excelencia (Madrid).
• Fundación Fomento da Calidade Industrial e o Desenvolvemento Tecnolóxico (Galicia).
• Fundación Valenciana de la Calidad (Valencia).
• Fundación Vasca para la Calidad - EUSKALIT (País Vasco).
• Instituto Aragonés de Fomento (Aragón).
• Instituto de Innovación empresarial de las Islas Baleares (Baleares).
• Centros Españoles de Excelencia (CEX).
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VII Informe de la Excelencia en España
4. DIAGNÓSTICO Y RECOMENDACIONES
Un año más, podemos afirmar que se mantiene la tendencia positiva en el número de organizaciones
españolas que apuestan por la Excelencia.
Y las cifras presentadas en la VII edición del Informe de Excelencia en España son la muestra
más evidente del creciente compromiso de las organizaciones españolas con la mejora continua
y la búsqueda de la Excelencia que, en los tiempos que corren, siguen invirtiendo y creyendo
en ella como base sólida sobre la que asegurar su sostenibilidad.
A pesar de la actual situación económica y del difícil momento que afrontan las organizaciones
españolas, nos complace destacar que cada vez son más las organizaciones que después de
recibir un reconocimiento a su nivel de Excelencia, deciden renovar dicho reconocimiento u
optar a un reconocimiento de un nivel superior, puesto que consideran que es una marca que
aporta confianza de cara a sus grupos de interés.
España se ha situado en los últimos años en el segundo lugar a nivel Europeo en cuanto a número
de certificados de aseguramiento de calidad, ISO 9001, donde ocupa el tercer lugar a nivel
mundial, por detrás de Italia y China. Y, si nos centramos en los reconocimientos según el Modelo
EFQM de Excelencia, España es el país con mayor volumen, seguido por Reino Unido a
gran distancia, lo cuál afianza, un año más, nuestra posición de liderazgo absoluto respecto al
resto de países europeos.
Los resultados obtenidos y los avances producidos en los últimos años en nuestro país, han
sido posibles gracias al trabajo impulsado desde la Coalición por la Excelencia, formada por el
propio Club Excelencia en Gestión, las seis Entidades de Certificación que forman el Esquema
de Reconocimiento, diversas entidades autonómicas análogas al Club aunque con ámbito de actuación
autonómico, instituciones como la AEVAL o la ANECA, y otras organizaciones específicas
sectoriales o regionales.
Las organizaciones que han recibido un reconocimiento a su gestión, pertenecen a todo tipo de
tamaños y sectores, quedando demostrado que el Modelo EFQM de Excelencia no es un marco
de referencia dirigido únicamente a las grandes organizaciones, sino que puede aportar también
grandes beneficios a las PYME, tan importantes en el tejido empresarial de nuestro país.
Uno de los aspectos principales a la hora de embarcarse en un proceso de esta envergadura,
es el compromiso de la propia organización y, en especial, de sus líderes. El proceso en sí facilitará
a la organización una reflexión e identificación de debilidades y fortalezas, contribuyendo
así a recorrer el camino de la mejora continua. La organización, de este modo, podrá poner en
marcha planes de acción que aborden los resultados de dichos ejercicios de reflexión e identificación,
obteniendo así indudables beneficios del proceso. De ello dan buena muestra los Primeros
Ejecutivos que han colaborado en este Informe con sus propias reflexiones.
En épocas donde la coyuntura económica no es favorable, poniendo incluso en peligro la supervivencia
de las organizaciones, la clave radica en su versatilidad para adaptarse a las circunstancias.
Y son precisamente aquellas organizaciones que han destinado recursos para la
búsqueda de la Excelencia, las que tendrán un posicionamiento aventajado y estarán mejor y
más preparadas para afrontar los retos más difíciles.
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* Prohibida la reproducción sin el permiso del editor
VII Informe de la Excelencia en España
Desde el Club Excelencia en Gestión queremos seguir ayudando a las organizaciones en su
camino hacia la Excelencia porque estamos convencidos de que se trata de una de las principales
palancas para que las organizaciones mejoren su competitividad y aseguren su
sostenibilidad. No obstante, no es la Excelencia la única palanca hoy, por eso impulsamos otros
aspectos como la Innovación, la Transformación o los Valores Sociales, que cada vez están cobrando
más protagonismo en los Comités de Dirección, y no nos olvidamos tampoco del Emprendimiento
y del papel que deben jugar cada una de las personas que forman nuestras
organizaciones.
Juan Antonio Zufiría
Presidente
Club Excelencia en Gestión
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