EL ARTE DE HACER PREGUNTAS

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INTRODUCCIÓN
Sólo sé que no sé nada y esa nada ni siquiera sé que no la sé.
SÓCRATES
Cuando leas este libro te sorprenderás al descubrir que existe un mundo más
amplio del que has experimentado hasta hoy y que sólo lo conseguirás
indagando. El arte de hacer preguntas correrá el velo que encierra una
dimensión ilimitada de oportunidades al explorar en la mente de las personas.
Aprenderás a involucrarte en el mundo del pensamiento que yace más allá de
las conversaciones y del mundo aparente que los demás te dejan ver. La
simplicidad tradicional de tus preguntas se irá desvaneciendo y te
transformarás en un estratega en el arte de hacer preguntas inteligentes. El
propósito es que a través de ellas logres mejores negocios y resuelvas
problemas complejos en tu equipo de trabajo y que aprendas a tener control de
tus negociaciones. Si eres profesor o maestro podrás incrementar tu capacidad
para hacer pensar a tus alumnos. Si eres reportero podrás cambiar el rumbo de
tu carrera profesional siendo más agudo. Si te dedicas a la política podrás
encontrar mejores soluciones y si eres un líder podrás manejar mejor a tu
equipo. Adicionalmente descubrirás que, para las interrogantes de tu vida, tú
eres el único que tiene las respuestas. De esta manera encontrarás nuevos
senderos que te harán evolucionar en tu vida y cambiarás para siempre el
rumbo de tu carrera profesional.
Decidí escribir este libro porque los seres humanos con el tiempo hemos
perdido la capacidad de preguntar, y damos por hecho la cotidianidad. La
enorme cantidad de respuestas empaquetadas que recibimos diariamente
reproducen el saber ajeno. Pero las respuestas a tus propias preguntas
cultivarán tu sabiduría; elevarán tu nivel de conciencia y las respuestas se
convertirán en el motor de tu éxito. Las preguntas surgen de la necesidad de
descubrir pero vivimos en una sociedad donde todo se nos da hecho y
precocido. Nos hemos transformado en receptores de información masiva, y
poco indagadores. Con este libro podrás finalmente revertir este proceso en ti

también.
Descubrirás técnicas que te permitirán manejar tus juntas, reuniones o
negociaciones con un alto nivel de sofisticación de diálogo.
Los capítulos te llevarán a conocer tu estilo como entrevistador, así como
la importancia de dominar un buen diálogo. También descubrirás si eres una
persona proactiva o reactiva ante situaciones de confrontación y conflicto.
Este descubrimiento en ti será clave para tu madurez profesional
Distinguirás que hay diversos tipos de preguntas de menor a mayor
complejidad para identificar información distinta. Comprenderás que para
hacer preguntas inteligentes necesitas construirlas a priori en tu mente, para
que provoques una reflexión en los demás y con ello elevar tu capacidad de
control de la conversación.
Te transformarás en un profesional de la indagación, un experto negociador
que descubrirá la información que está oculta en la mente de los demás, que te
llevará a resolver un problema o ganar un proyecto.
Decía Sócrates en el siglo IV a.C.: “Si se interroga a los seres humanos,
con buenas preguntas, se puede llegar a descubrir la verdad de las cosas”.
Estás a un paso de cuestionarte: ¿Me llevo este libro de una vez?

CAPÍTULO 1
LA MAGIA DE LAS PREGUNTAS
EN ESTE CAPÍTULO
• Sabrás por qué es importante hacer preguntas en tus juntas o
negociaciones.
• Podrás aplicar técnicas para formular preguntas que encaminen tu vida
personal.
• Entenderás que las preguntas son fundamentales para el desarrollo de tu
carrera.
• Aprenderás que quien hace más preguntas inteligentes es más exitoso.
• Desarrollarás tu potencial para conectarte con los demás a través de
preguntas inteligentes.
• Conocerás las habilidades de un buen entrevistador.
En el frenético mundo en el que hoy vivimos se espera que tengamos
respuestas rápidas, tal como si no hubiera tiempo que perder. Afortunadamente
tenemos acceso a mucha información como para soportar la demanda de
información en tiempo real. Hoy parece que nos urge responder las preguntas
que nos hacen para poder impresionar; no queremos dar la sensación de que
ignoramos algo. Al parecer nos acostumbramos y no podemos contener el
impulso de la respuesta inmediata para salir del paso e impactar a la
contraparte. La mayoría de líderes, empresarios, vendedores, padres de
familia, políticos, abogados y reporteros no logran dominar ese impulso y
utilizan rápidamente algunas preguntas clásicas con tintes de superficialidad
con el propósito de salir adelante y continuar manejando la situación. Pero
paradójicamente la velocidad va en detrimento de la profundidad y aparenta
dar soluciones sin involucrar demasiado a las partes. Nos encanta sentir que

tenemos la razón, nos da un sentido de dominio y provee oxígeno a nuestra
autoestima.
En el ámbito de los negocios se asume que un ejecutivo profesional debe
tener las respuestas a la mano y demostrar que tiene el control absoluto del
tema. Sin embargo, en el fondo, la sabiduría nos indica que es más importante
saber que estamos haciendo lo correcto que la velocidad que le impregnamos
a las conclusiones. Es más importante la dirección que toma nuestra entrevista
que la rapidez de la respuesta. Éste es un paradigma egocéntrico que debemos
erradicar de nuestra cultura competitiva si queremos tomar decisiones más
inteligentes. Los psicólogos no se dan abasto hoy día para atender parejas en
sus consultorios que acuden a resolver un problema de falta de comunicación.
Muchos dicen: “Llevo diez años casado y no conozco a mi pareja”. Los padres
también han demostrado que padecen de ese problema, que no conocen a sus
hijos; parecería que sólo hablan, pero no se involucran.
Desafortunadamente, cuando éramos niños tampoco fuimos educados para
formular preguntas. Por el contrario, cuando cuestionábamos a los adultos —
¿por qué esto?, ¿por qué aquello?— con frecuencia nos evadían o cambiaban
de tema. Incluso, para algunas culturas orientales, hacer preguntas se considera
una intromisión a la intimidad y en consecuencia se reprime la curiosidad
interpersonal. Pero en el mundo de los negocios eso es exactamente lo
opuesto, necesitamos conocer la intimidad, lo que la otra persona esconde y no
nos manipule.
Esta inhibición del hábito de formular preguntas a temprana edad ha
limitado el desarrollo de nuestra habilidad para cuestionar las cosas en la
edad adulta. Paradójicamente, cuando llegamos a adultos, es cuando más la
necesitamos si queremos triunfar en los negocios.
En este libro aprenderás a formular preguntas inteligentes; elevarás tu
nivel de especialización aprendiendo diversos tipos de preguntas para abordar
temas puntuales; cuestionarás tu método actual de hacer preguntas y tus
propios paradigmas, y establecerás un diálogo interno que te permitirá
cuestionarte a ti mismo y a tu modelo de vida personal y profesional.
Elemental, mi querido Watson
No es casualidad que los mejores pasajes de la historia de la literatura estén

siempre ligados con las preguntas. Por ejemplo: “¿Ser o no ser? Ésa es la
cuestión”, decía Shakespeare a través del príncipe Hamlet, al contemplar la
vida y la muerte.
Recuerdo que una vez leí una historia que describía la investigación que
estaba realizando el famoso detective inglés Sherlock Holmes acerca de un
caballo que había sido robado del establo de una gran mansión. La
investigación llevaba días, pero cuando Holmes toma las riendas del caso,
como por arte de magia concluye rápidamente que el encargado del establo
estaba involucrado en el robo. Todos asombrados le preguntaron: “¿Cómo
llegó a esa conclusión tan rápido señor Holmes?”
El jefe de policía le pregunta: “¿Hay algo que usted vio que yo no vi?”, y
Holmes le responde: “La clave que me llevó a dicha conclusión fue que el
perro no ladró la noche del robo. Eso fue todo”. El inspector abrió los ojos
confundido y le pide a Holmes que lo aclare y éste respondió con tres
preguntas:
“Señor inspector: 1. ¿El perro estaba presente la noche que ocurrió el robo
del caballo?” El inspector responde: “Sí, señor Holmes”.
2. “¿El perro ladró cuando robaron el caballo?” El inspector responde:
“No. Confirmamos que el cuidador estaba dormido y no despertó”.
3. “¿A quién el perro nunca ladraría a medianoche?” El inspector
responde: “Por supuesto, al encargado del establo, él es su dueño”. —
Entonces, señor inspector, todo apunta al encargado del establo.
Finaliza entonces Holmes: “Vea inspector, cuando se hacen las preguntas
correctas, la respuesta es… elemental, ¿no, mi querido Watson?”
Los riesgos de no preguntar
En 2001, el equipo Juventus vendió al famoso jugador de futbol francés
Zinedine Zidane por 73 millones de dólares al Real Madrid. Fue el precio más
alto pagado por un futbolista en la historia de ese deporte en aquellos días.
Cinco años más tarde, Zidane confesó ante la televisión francesa que pudo
haber aceptado 40 millones de dólares por su fichaje y no los 73 millones que
pagaron.
Pero lo sorprendente fue que el Real Madrid también dijo que si Zidane en
aquel momento hubiera declinado su oferta, le hubiesen ofrecido más de 73

millones. “Queríamos a Zidane a como diera lugar”. La pregunta es: ¿Quién se
equivocó? Lo curioso es que ambas partes dejaron dinero en la mesa sólo por
no haber hecho las preguntas correctas que les permitieran conocer el
pensamiento oculto de su contraparte. Ambos se confiaron, creyeron que tenían
toda la información y tomaron una decisión en la que ambas partes podrían
haber ganado muchos millones adicionales. El fichaje anterior de Zidane, en
1996, del Burdeos a la Juventus, había sido por sólo $4 500 000 dólares. ¡Una
gran diferencia respecto a $73 millones!
Cuántos negociadores dejan dinero en la mesa o cuántos vendedores
pierden una venta mayor por no continuar investigando. Cuántos líderes
pierden la oportunidad de tomar una decisión más inteligente en su afán por
resolver un problema con premura. Cuántas personas se quedan sin alcanzar
las metas de su vida por no arriesgarse a cuestionar lo que piensan y se
conforman con preguntas poco comprometedoras, de sentido común,
desdeñando las que verdaderamente descubren el pensamiento profundo de la
otra persona.
Cuando pregunto a vendedores, líderes, periodistas, políticos, abogados o
ejecutivos por qué no hacen más preguntas, esgrimen las siguientes razones:
1.
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10.
No quiero exponerme innecesariamente ante los demás y no saber qué
decir después de la primera respuesta que obtengo de la otra persona.
Aprendí que impresiono más si contesto y doy mi punto de vista.
No hago muchas preguntas para no meterme en problemas.
No quiero que piensen que realizo un interrogatorio o que intento
manipular el sentido de la entrevista.
Con mis hijos las preguntas no funcionan porque responden con
monosílabos.
No sé cómo obtener información de las personas que no conozco a
través de preguntas.
No sé qué preguntas formularme para descubrir qué pasa en mi vida.
No hago muchas preguntas porque los clientes pueden sentirse
cuestionados.
Hacer varias preguntas abruma a las personas.
A las personas no les gusta que les hagan preguntas, se sienten
interrogadas.

¿Por qué hacer preguntas?
En el libro de negocios titulado Good to Great, el autor Jim Collins demostró
que los grandes líderes, negociadores y políticos independientes se
caracterizan por tener la capacidad de reconocer que hay muchos puntos que
desconocen, y esa premisa los enfoca en la necesidad de hacer preguntas. Ser
curiosos es necesario para ir descubriendo las capas que permean la verdad
final de un tema. Sólo así descubrirán información que ignoraban en su inicio
o aflorarán las intenciones de la contraparte con mayor fidelidad. ¿Te imaginas
las preguntas que se habrán hecho Kennedy y su equipo de asesores en 1962 en
la famosa crisis de octubre, cuando la flota americana enfrentó a la flota rusa
para evitar el traslado de los misiles nucleares a Cuba?
Durante la Segunda Guerra Mundial, el general George Patton de las
fuerzas de infantería de Estados Unidos, considerado uno de los más grandes
estrategas militares de aquellos tiempos, solía decir de sus enemigos:
“La gente exitosa sabe hacer preguntas inteligentes y en consecuencia
toma mejores decisiones.”
Anthony Robbins
He estudiado al enemigo toda mi vida. He leído las memorias de sus generales y sus líderes. He leído
su filosofía y he escuchado su música. He estudiado con detalle el número de caídos en sus batallas.
Sé perfectamente cómo reacciona en ciertas circunstancias. Y él no tiene la menor idea de lo que
haré. Pero cuando llegue el momento, lo derrotaré y haré que se marche al infierno.
Este párrafo de su historia, titulado “Patton’s Principle”, muestra que un buen
estratega siempre debe recabar información si pretende triunfar. Este principio
también lo aplican los grandes empresarios como Michael Dell, fundador de
Dell Computer, quien es un gran conocedor del poder de la indagación. Suele
decir: “Haciendo muchas preguntas las puertas se me abren para encontrar
nuevas ideas que me ayudarán a ser más competitivo y ganar la batalla en los
negocios”. Es un firme creyente de que el poder de hacer las mismas preguntas
a diferentes grupos en su empresa y comparar sus respuestas le permite
encontrar mejores soluciones a los problemas que se le presentan.
Habilidades de un buen entrevistador

Presumo que Albert Einstein no hubiera formulado la teoría de la relatividad
sin haberse hecho antes miles de preguntas, a sí mismo y a sus colaboradores.
Einstein solía decir: “El secreto en la vida no es darle respuesta a viejas
preguntas, sino hacernos nuevas preguntas para encontrar nuevos caminos”.
Debes aprender a descubrir el verdadero norte de una conversación, es
decir, la ruta correcta hacia el éxito. Ahora te invito a que dejes de leer, cierra
los ojos y levanta la mano derecha hacia arriba y, de inmediato, sin abrir los
ojos apunta tu brazo hacia el norte. La pregunta que debes hacerte ahora es:
“¿Cómo confirmo que estoy en la dirección correcta?”. Sin duda: “Con una
brújula”. En este libro encontrarás las técnicas para identificar esa brújula
mental con la que debes guiar tus entrevistas de negocio.
Los buenos entrevistadores poseen las siguientes habilidades:
• Muestran interés genuino por la otra persona y cómo se expresa, más
que por el resultado de la entrevista.
• Estimulan a los demás a expresar sus propias ideas todo el tiempo.
• Aprenden a realizar preguntas inteligentes para estimular respuestas de
la persona que tienen enfrente.
• Crean un ambiente en el que las preguntas estimulan la búsqueda de
respuestas, en lugar de ofrecer soluciones precipitadas.
• Propician un ambiente de reflexión para encontrar las respuestas
adecuadas al problema.
• Son tolerantes y saben esperar el momento para asestar su pregunta
inteligente.
• Saben cuándo no hablar, callarse y esperar una respuesta.
En las páginas siguientes en este libro aprenderás cómo desarrollar estas
habilidades.
Preguntas de auto-reflexión
• ¿Me concentro en investigar antes de sostener una entrevista para
formular preguntas inteligentes?

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¿Me considero una persona que formula preguntas agudas?
¿Sé cómo tomar por sorpresa a las personas con preguntas inteligentes?
¿Sé cómo enfocarme en lo importante para que no se me escapen los
puntos centrales durante una entrevista?
¿Tengo la habilidad de la empatía para ponerme en el lugar de otras
personas?
¿De qué me doy cuenta al hacerme las preguntas anteriores?
Aprende a usar las palabras mágicas
Tal como la magia pretende crear o transformar algo mediante actos o
palabras, las preguntas son el preámbulo del descubrimiento y de la
innovación; son el camino para identificar nuevas soluciones, descubrir
necesidades y resolver problemas múltiples que existen en la mente de la otra
persona. Una entrevista puede equipararse a un ritual por medio del cual es
posible traer a la luz aquello que hasta ahora estaba en la oscuridad y también
puede semejarse a una entrevista que la CIA realiza a sospechosos que no
quieren decir lo que saben.
Pero no todas las preguntas son mágicas; con algunas, como las preguntas
directas, no logras obtener la información que necesitas, a diferencia de las
inteligentes, llamadas también reflexivas, cuyo propósito es conocer lo que
piensa el entrevistado y en qué está pensando en ese momento. Nunca te
quedes con lo que la gente dice, indaga lo que quiso decir, cuál es su enfoque,
en qué está pensando.
Recuerda que las entrevistas son un juego de mentes: quien formule las
mejores preguntas obtendrá la mejor información. El uso frecuente de
preguntas inteligentes te irá abriendo el camino hacia una solución. Son
verdaderas bombas de profundidad, en busca del sentido y el fondo del tema.
Va hacia lo oculto del tema.
Se requiere esfuerzo y disciplina para construir el hábito de preguntas
inteligentes que lleven a la reflexión y permitan adentrarse, con profundidad,
en la mente de la otra persona. Son especialmente útiles si tienes un rol de
líder o negociador.

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Preguntas reflexivas
Estas preguntas tienen el propósito de encontrar más información sin que la
otra persona lo perciba. No es un cuestionamiento abrumador directo.
Inclusive cuando una pregunta provocó reflexión en la respuesta, te induce a
una segunda pregunta de inmediato para ir más a fondo.
Es un proceso como el de las muñecas rusas que abres una y siempre
encuentras otras dentro.
Por ejemplo, un líder puede llegar a preguntar:
¿Cómo interpreta lo que acaba de decir el director financiero?
Si quiere continuar con ese proyecto, ¿qué resultado espera alcanzar?
¿Qué otras opciones encuentra en la idea que le acabo de plantear?
¿Cuál es su idea acerca de ese proyecto? ¿Cuál es tu enfoque?
¿Qué actitudes tiene que le impiden alcanzar sus resultados?
¿Qué lo hace pensar que es un gran riesgo tomar esa decisión?
Si tuviera que cambiar el sistema, ¿por cuál optaría?
¿Cómo podríamos resolver el problema que me plantea?
Con lo que me acaba de decir, ¿en qué solución está pensando?
¿Cuáles son los síntomas que tiene en el momento de realizar ese
movimiento físico?
¿Cómo se siente ante la situación por la cual está pasando?
Segundas preguntas reflexivas
Una vez que has obtenido una respuesta a la primera pregunta reflexiva, es
aconsejable formular una segunda pregunta, con el fin de profundizar aún
más en la mente de la contraparte. En muchos casos ayudan también a
clarificar el punto o conocer otros ángulos del tema, por ejemplo:
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¿En qué sustenta lo que acaba de decir?
¿Cómo garantiza que esos cambios que menciona nos conduzcan a lo que
nos proponemos alcanzar?
¿Qué le garantiza que eso que me dice le permitirá lograr los resultados?
¿Podría ser más específico en cuanto a sus planes de retiro?

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¿Cuán posible es la solución que acaba de mostrarme?
¿Por qué la ciudadanía se encuentra tan escéptica acerca del tema que me
presenta?
¿Qué más hay de fondo en lo que me dice, ya que no coincide con lo que
he visto hasta el momento con la ciudadanía?
CONSEJOS
• Recuerda el riesgo que corres por no hacer preguntas.
• Si no haces preguntas, puedes perder mucho dinero como la Juventus
con Zidane.
• Ahora debes tomar conciencia de por qué es importante para tu vida
personal y profesional hacer preguntas.
• Conoce las habilidades que tienen los profesionales de hacer preguntas.
• Ahora debes aplicar las preguntas inteligentes que hacen pensar a la otra
persona.
TAREA
• Escribe en un cuaderno las preguntas reflexivas de más impacto que te
permitan repetirlas en tus juntas de trabajo o en tus negociaciones.
• Colecciona preguntas inteligentes, no las dejes sólo en tu mente.
• Trabaja en tus habilidades, planea tus próximas juntas, reuniones y
negociaciones con tu equipo o con tus clientes.
• Créate el hábito de hacer preguntas reflexivas porque ya tienes el hábito
de NO hacer preguntas ¡y ése debes erradicarlo ya!

CAPÍTULO 2
PRINCIPIOS PARA UNA BUENA NEGOCIACIÓN
EN ESTE CAPÍTULO
• Aprenderás a crear imágenes a través de la pregunta.
• Conocerás que la mejor pregunta es la que no se percibe como tal.
• Identificarás el principio de primero escucha, luego pregunta.
• Verás la importancia de confirmar en tus entrevistas.
• Si quieres convencer, debes usar el lenguaje de la contraparte.
• Si no sabes preguntar, siempre serás dominado por la contraparte.
Una imagen dice más que mil palabras
Las preguntas son palabras mágicas que abren la mente de las personas y la
visualización es un componente muy importante dentro del ritual de una
entrevista. Podríamos decir que las imágenes constituyen el timón de la magia,
pues nos ayudan a dirigir la energía para conectar con la mente de la
contraparte.
Los grandes entrevistadores formulan preguntas que no sólo conducen a
una respuesta descriptiva, sino que producen una imagen en la mente en el
momento de la respuesta, al contestar nuestra mente inconscientemente está
viendo la imagen de lo que dice. Si tuviéramos un sistema virtual, nuestra
mente proyectaría una imagen perfecta de lo que tú y la otra persona se
imaginan cuando responden. Ése es tu secreto, aprender a inducir imágenes en
la contraparte y que tanto tú como ella tengan visualizaciones y tú confirmes
esas imágenes con preguntas todo el tiempo, utilizando preguntas de
confirmación como: ¿Si comprendo bien, es esto lo que quieres decir?, ¿cómo

tú te imaginas la solución?, ¿qué es lo que te preocupa?, ¿el problema, por lo
que veo, es éste? Las imágenes permiten que la otra persona comprenda de
inmediato y tú también. Por ello las preguntas reflexivas son tan importantes,
porque inducen a que la mente de la otra persona vislumbre posibles
soluciones. La otra persona debe valorar el beneficio de arriesgarse a dar una
respuesta. Los buenos negociadores son maestros en descubrir la visión
interna que tiene la otra persona.
Los médicos suelen usarlas cuando indican: “Descríbame en qué
momentos surge este dolor”. Los psicólogos también las usan cuando indagan:
“Deme un ejemplo de dicha situación”. Un político podría preguntar: “¿Qué
alternativas se imagina para resolver el problema de la comunidad?”. Un
reportero podría iniciar preguntando: “¿Cuáles fueron en el fondo los motivos
que lo impulsaron a tomar esa decisión?”.
Todas estas preguntas requieren pensar y visualizar la respuesta para
poderla construir, ya que para que haya reflexión debes haber construido una
imagen mental antes de comunicarla. También estimulan la reflexión para dar
una respuesta. En suma, tu inteligencia en el mundo de las preguntas es crear
en la mente de los demás imágenes que sean expresadas a través de palabras y
tú confirmando cada una para ir avanzando poco a poco. Frecuentemente
cuando alguien tiene una imagen mueve sus ojos hacia arriba, toma la imagen y
dice lo que tiene en su mente. La próxima vez observa sus ojos.
Los buenos entrevistadores desarrollan la técnica de continuar haciendo
una y otra vez preguntas reflexivas, ya que éstas tienen un nivel de profundidad
y compromiso emocional tal que los lleva a descubrir la verdad de la cosa.
Cuanto mejores sean tus preguntas, mayor será la reflexión que realizará la
otra persona, porque tú la estarás llevando por el camino de la reflexión, no a
expresar banalidades para salir del paso. El producto final será que ambos
tengan una mejor introspección del tema.
Preguntas como las que presento a continuación permiten que la persona
exprese su historia en sus propias palabras. Esa historia requerirá una imagen
mental antes de decirla porque pertenece al mundo de la reflexión. Recuerda
el movimiento de sus ojos en tu próxima junta, con tu equipo de trabajo o con
un cliente, si eres un negociador; el propósito es construir imágenes para
obtener el pensamiento oculto.
Tú, como entrevistador, siempre debes estimular la imaginación de tu

interlocutor y el éxito estará muy cerca.
IMÁGENES:
• ¿Cómo visualiza la solución?
• ¿Cómo describiría el camino para llegar a resolver este tema?
• ¿Qué ventajas obtendría si toma esa alternativa?
• ¿Por qué cree que la solución que eligió es la correcta? ¿En qué está
pensando?
• ¿Cómo visualiza su vida personal en los próximos tres años?
• ¿Cuál es el camino que tiene más probabilidades?
• ¿Qué consecuencias podría tener su decisión?
• ¿Cuál es su percepción del problema que estamos viviendo?
Descríbame la situación.
• ¿Podría describirme cómo se vería resuelto el tema?
• ¿El problema no será cómo vemos el problema cada uno?
• ¿Cómo se lo imagina?, ¿cómo lo construiría?
• ¿Cómo visualiza la solución? Deme una idea.
• ¿Cómo describiría dicha situación?
Recuerda: Tu destreza es la construcción de imágenes en la mente de la otra
persona para que vea la respuesta, inclusive será mejor si las escriben o
dibujan en un papel.
Si tú eres un líder también necesitas formular este tipo de preguntas
cuando quieras resolver un problema con tu equipo de trabajo:
• ¿En qué alternativas de solución está pensando?
• ¿Cuáles son las opciones con las que cuenta?
• ¿Cuál es su preocupación para resolver este tema?
• ¿Qué implicación tendría en el mercado si tomamos esa decisión?
• ¿Qué alternativas tenemos si este año el mercado se estanca?

• ¿Qué escenarios tenemos para resolver ese problema?
• Señores, ¿alguien tiene una idea del problema en que estamos?
El secreto de una buena pregunta es que no se perciba
En los años noventa, la fuerza aérea de Estados Unidos diseñó un avión con
alas tipo delta llamado Stealth, conocido también como avión furtivo, por ser
indetectable por los radares enemigos. La razón por la cual traigo esta
referencia es que tus preguntas deben tener la misma virtud de este avión,
deben ser imperceptibles para la otra persona.
Las personas se sorprenden cuando les digo que el arte de hacer preguntas
radica en que nuestro entrevistado no logre sentir que estamos haciendo
preguntas, sino que simplemente estamos conversando sin peligros ni
amenazas. Debes saber articular preguntas tan sutiles que resulten
imperceptibles a la conciencia de la otra persona. Cuando escuchan preguntas
directas, la mente de las personas intuyen que tú pretendes algo al formularlas.
Nadie en su sano juicio soporta a una persona que hace preguntas incómodas,
directas, una tras otra, y advierte que intentas algo con ellas, y eso los pone en
estado de alerta.
Cuando haces preguntas muy directas, la otra persona tiende a no decir lo
que piensa, sino a darte una parte de la trama o lo que quiere dejarte saber. Se
protege porque entendió lo que tú pretendías con la pregunta y ocultó la
respuesta o parte de ella. Esto es muy frecuente que le suceda a un reportero,
más aún con algún político o figura pública. Es la misma posición de una
tortuga que se cobija en su caparazón y no hay forma de sacarla de su postura.
El secreto es construir preguntas sustentadas en el interés de la contraparte con
el propósito de que la otra persona sienta que tus ideas y las suyas tienen
complementariedad o son similares. Ello construye un clima de mutuo respeto
y fluidez de conversación.
Cuando se formulan preguntas es necesario que nuestro interlocutor no
perciba adónde queremos llegar con la información que nos proporciona con
su respuesta. A ninguna persona le interesa quedar en evidencia con la
respuesta que da; a ningún político le gusta caer en la trampa, así como a
ningún cliente le interesa sentir que un vendedor le vende, él quiere sentir que
compra. A la persona entrevistada por un reportero le gusta sentir que está

tomando la decisión y que está en control, y no que lo están llevando adonde el
reportero quiere. Eso se realiza en forma inteligente y sutil, incapaz de ser
percibido, creando en pocos segundos un ambiente de cordialidad y confianza.
Por ejemplo, si alguien por el contrario en tu trabajo te pregunta: “¿Tienes
prisa? ¿Pasas por esta calle? ¿Trajiste tu auto? ¿Ya te vas o te demorarás en
salir?”, el que escucha se incomodará y responderá: “¿Qué te pasa? ¿Por qué
me haces tantas preguntas?”. Y él responderá: “¡Lo que pasa es que no traje mi
auto y quiero que me lleves!”. Entonces dilo directamente y no evadas el tema
central. Por ello un buen entrevistador percibe cuándo decir y cuándo
preguntar estratégicamente.
En los años 2000 se afirmaba que el mejor periodista de México era José
Gutiérrez Vivó, quien tenía la habilidad magistral de hallar lo que escondía un
entrevistado. Tenía el talento de un gran entrevistador que hipnotizaba a su
audiencia con sus entrevistas sin igual. También hoy Martha Debayle,
empresaria, presentadora y locutora, es considerada una extraordinaria
entrevistadora con un estilo práctico, agradable y ameno que logra captar y
atraer la atención de millones de seguidores y radioescuchas, que la han
seguido por más de diez años. Considerada una de las diez empresarias más
exitosas por la revista Gatopardo, una de las diez locutoras más influyentes, y
guapas del país. Endeavor la consideró la mejor emprendedora del país. Sin
duda su magnetismo y capacidad e inteligencia de hacer preguntas es
extraordinaria y cautivadora. Con el programa de más raiting de la radio
mexicana. Te aconsejo que sigas su programa y aprendas de su modelo de
hacer preguntas que sorprende a la audiencia.
Primero escucha, luego pregunta
En un artículo de la Harvard Business Review se citaron los puntos que
aplican los ejecutivos destacados del mundo de los negocios en sus reuniones.
Estos líderes, decía el artículo, se caracterizan por cuestionar lo que está
sucediendo. Son buenos comunicadores, manejan juntas efectivas, se
preocupan por lo que piensan los demás y recurren a un principio fundamental:
Primero escuchar y luego preguntar.
Ser un buen escucha es fundamental para obtener lo mejor de cada
pregunta que formulas. Por ello, saber escuchar es la otra cara de la moneda

del arte de hacer preguntas.
“Lo más importante en el proceso de la comunicación es escuchar lo que
hay detrás de lo que se dijo.”
Peter Drucker
Los buenos entrevistadores, llámense ejecutivos, médicos, abogados,
reporteros, negociadores profesionales o líderes que dominan el arte de hacer
preguntas, también son buenos para escuchar. Los negociadores profesionales
jamás se precipitan, quieren primero la mayor cantidad de información
posible. Existe una relación directa entre la efectividad de sus preguntas y su
capacidad de escuchar, ya que el propósito de una pregunta es obtener
información. Estos profesionales de los negocios han aprendido a involucrarse
profundamente y a no fallar en la interpretación. Si eres muy ansioso, caerás
en la trampa de ofrecer soluciones anticipadas sin validar y tendrás una alta
posibilidad de que te equivoques. La ansiedad por concluir es tan evidente que
creerás haber escuchado lo suficiente para dar una respuesta anticipada, que
frecuentemente no es la correcta porque no está validada, y quedarás
entrampado en un problema que nunca quisiste crear, pero te precipitaste.
Mientras tú estés presente y te den tiempo, no te precipites, sólo enfócate en
comprender.
Si deseas ser un experto entrevistador o negociador y quieres tener más
éxito en tu profesión, necesitarás tener información real y no caer en la trampa
de los supuestos de corto plazo. En una entrevista de ventas, por ejemplo, a
ningún cliente le interesa el punto de vista de un vendedor si la información
que el vendedor ofrece no está relacionada con su necesidad o con su
problema real. Nadie quiere que un médico recete si no diagnosticó con
detenimiento al paciente a través de preguntas. El cliente quiere ser escuchado
y para ello hay que saber preguntar, con el fin de ir descubriendo capa tras
capa el verdadero problema.
Confirma: lo que importa es que sepas, no que creas
Los grandes líderes, los buenos entrevistadores, los negociadores exitosos, así
como los buenos reporteros y líderes políticos, tienen una capacidad natural

para analizar la información que tienen en mano. Los grandes estadistas del
mundo siempre han demostrado ser buscadores insaciables de información a
través de varias fuentes. Martin Luther King, Nelson Mandela, John F.
Kennedy, Jimmy Carter (considerado un gran negociador y entrevistador de
dignatarios del mundo), todos ellos poseían un equipo de investigación que les
proporcionaba información para poder interpretarla con base en hechos, y no
en supuestos. En el mundo de las preguntas inteligentes, confirmar la
información es la clave del éxito. Es necesario estar lo más cerca posible de
la certidumbre que te permita hacer las preguntas indicadas y no divagar.
Confirmar la información es el sustento del éxito para que partamos de
realidades y no de supuestos. Un capitán de un avión Boeing 747 tiene más de
130 puntos de verificación antes de salir a la pista. Aunque el avión haya
acabado de aterrizar, un buen capitán no dejaría de confirmar nuevamente que
los 130 puntos se encuentran funcionando. Si tuviéramos estos hábitos de
verificación en nuestros diálogos, seríamos muy exitosos haciendo preguntas
de confirmación de la información que acabamos de escuchar e inclusive de la
que tenemos a priori. En el mundo de los negocios piensa mal y triunfarás. Si
piensas que puede haber un error o una mala interpretación, tu inteligencia te
llevará a protegerte y de inmediato buscarás confirmar lo que comprendes y
con ello validarás si tu interpretación es correcta o no y triunfas.
Preguntas de confirmación
Los malos negociadores se quedan con su interpretación de lo que la otra
persona dijo o quiso decir, no llegan a cuestionar la respuesta, evitan estar
dando la sensación de que no comprendieron, pero en el fondo es un error que
te puede costar muy caro.
En el mundo de los negocios tú no debes creer, ¡debes saber!, y para
lograrlo tienes que hacer preguntas de confirmación. Un médico no debe
quedarse en el nivel de interpretación. El piloto de un Jumbo 747 que va a
cruzar el Atlántico no cree, ¡sabe! Un empresario cuando va a hacer un
negocio debe saber, no sólo creer. Recuerda que lo que dice una persona no
necesariamente es lo que piensa, ni lo que dice representa con exactitud su
intención en una conversación. ¡Acostúmbrate a verificar una y otra vez! Y
serás muy exitoso.

El problema de muchos profesionales y padres de familia es que en cuanto
creen que entienden, caen en la respuesta prematura. La contraparte dirá: “Eso
no es lo que dije, ¡estás interpretando mal el tema! ¡No es así!”. Yo siempre
digo que si los ratones confirmaran por qué está el queso ahí nunca serían
presa de una trampa para ratones, porque descubrirían en qué contexto se
encuentra el delicioso queso que están viendo y más aún el peligro que corren
si intentan comérselo. Acostúmbrate a confirmar y difícilmente caerás presa
de interpretaciones que pueden ser una trampa.
Después de formular preguntas que hagan pensar a las personas, confirma
la información que tienes o la interpretación que te has hecho y verás el fondo
del tema. Los siguientes son ejemplos de este tipo de preguntas:
• ¿Qué quiso decir con esa aseveración?
• Descríbame más su posición.
• ¿Qué significa cuando me dice que debe analizar el tema?
• Si comprendo bien, ¿usted dice que está de acuerdo con lo pactado?
• ¿En qué está pensando al hacer esa propuesta?
• ¿Está buscando algo específico con esa postura?
• ¿Cuál es su idea de fondo? Veamos los detalles de su opinión.
• ¿Me puede dar un poco más de información?
• ¿Quiere decir que nuestra propuesta le interesa?
• Explíqueme un poco más el tema del presupuesto.
• ¿Qué elementos influyen en el problema que me plantea?
• ¿Podemos comenzar a trabajar con mi producto?
• ¿Entonces, si comprendí correctamente, usted no está de acuerdo?
• Profundicemos un poco más en ese punto. ¿Cuál es su idea de fondo?
Todo este tipo de preguntas te permitirá verificar o confirmar la
información que estás escuchando. Podrás validar y acercarte, con ello
validarás y te acercarás a la solución.

Para convencer usa el lenguaje de la contraparte
El principio en el que se sustenta el convencer a otra persona es que te dejes
influir primero tú por la opinión del otro. Ábrete al diálogo, escucha, abre tu
mente; escucha con la intención de comprender, si lo aplicas de esa manera,
estarás alerta a lo que escuchas. Si escuchas y comprendes ya tienes la
fortaleza de un argumento que te fue proporcionado por la otra persona. Al
comprender estarás listo para presentar tu propuesta y convencerla con la
información que la otra persona te proporcionó. Usa la información que te
acaba de dar como tu proceso de convicción. Como la información provino de
ella, no te la negará o rechazará. Estarás construyendo tu propuesta con el
lenguaje de la persona que has tenido enfrente todo el tiempo. Usa sus mismos
recursos y estructura de pensamiento, su lenguaje y sus argumentos para
convencerla, con ideas en las que ella misma cree. Es un método de bumerán
muy efectivo y poderoso.
La gente cree en lo que ella dice, no en lo que tú dices. Por lo tanto, haz
que la otra persona lo diga y con su respuesta podrás posteriormente reforzar
tu punto.
Responde diciendo: “Estoy de acuerdo con lo que acabas de decir…” o
“como muy bien dijiste creo…” y de inmediato prosigue con tu punto de vista,
ya que le estás dando fuerza a tu comentario con su opinión para que acepte tu
punto y él se escuche a sí mismo a través de tu diálogo. Para dar tu punto de
vista debes iniciar con el punto de vista del otro. Ese método no falla, la mente
de la otra persona se abre al escuchar su punto dicho por ti.
Los grandes entrevistadores “coleccionan” las preguntas que les han dado
resultados. Saben en qué momento asestarlas y el nivel de impacto que tienen
en la otra persona. Algunas preguntas que van al corazón de los temas las
debes guardar para momentos clave y el resto son para crear ambiente para
asestar una pregunta que ponga en jaque a la otra persona y la comprometa al
dar la respuesta. Te aconsejo que “nunca hagas una pregunta comprometedora
al inicio de una entrevista”, déjala para más adelante ya que tengas
argumentos, de lo contrario pondrás a la defensiva a la persona y no contestará
ninguna otra pregunta que realices luego.
Consejo de los expertos: cuando sepas algo nunca lo digas, ¡transfórmalo
en pregunta!

En vez de decir
¡Sé que ya han tomado la decisión!
¡Necesito saber cuán interesado estás en
mi propuesta!
¡Quisiera saber a qué aspiras con nuestra
relación de pareja!
¡Necesito saber su nivel de compromiso!
Tengo urgencia de resolver el problema
en cinco días.
Mejor pregunta
Si tuvieran que decidir, ¿qué acción tomarían el día de hoy?
¿Qué opinas de la propuesta que te envié, qué posibilidades
le ves?
¿Cómo ves nuestra relación de aquí a un año? ¿Qué planes
tienes para nuestra relación?
¿Si resuelvo los puntos que me presenta, podemos hacer
negocio?
¿De cuánto tiempo disponen para esta decisión?
En el futuro todo lo que sepas de la otra persona o del tema transfórmalo
en preguntas y comenzarás a saborear el éxito de tus entrevistas.
Desarrolla entonces el hábito de la conexión usando las palabras de la otra
persona y tu mundo cambiará para siempre; tus decisiones y tu modelo para
resolver problemas será de un nivel que nunca antes habías tenido en tus
manos. Tu capacidad profesional para negociar, persuadir, convencer y
descubrir la intencionalidad de los demás te será más fácil cada día.
Pregúntate a ti mismo
Ya es hora de que te conozcas a ti mismo como entrevistador y con las
siguientes preguntas entrevístate a ti mismo:
• ¿Tengo la costumbre de confirmar todo lo que escucho para validar lo
que entendí o suelo precipitarme en la respuesta?
• ¿Qué entrevista puedo recordar en la que me quedé con mi
interpretación y fallé?
• ¿Hago conexión fácilmente con las personas y su intención?
• ¿Los clientes se interesan con mis preguntas o de inmediato se dan

cuenta de que les estoy sacando información y se desvían del tema?
• ¿Hago entrevistas donde muchos de los entrevistados se me cierran al
hacerles una pregunta y luego digo: “Es que no quiso responder, se
cerró”?
• ¿Soy bueno para escuchar?
• ¿Uso los argumentos de los demás como el recurso para convencerlos?
• ¿Inicio muchas de mis frases utilizando las palabras que mencionó la
contraparte?
Conclusión
¿De qué me doy cuenta al hacerme las preguntas anteriores?
Los mejores entrevistadores tienen mente estratégica
Quienes dominan el arte de hacer preguntas saben que cuando se trata de
problemas complejos deben separar los problemas en sus partes, no pueden
atenderlos como un todo, ya que pueden interpretar erróneamente la situación.
De esto se trata la mente estratégica: dividir el problema en partes e ir
cubriendo una a una para encontrar un sentido de causa y efecto entre ellas. Es
como ir siguiendo migajas de pan que nos guiarán hasta donde se encuentre el
cesto de pan. Las respuestas nos llevan poco a poco a resolver puntos
intermedios para llegar finalmente a la solución final. Cuando el problema
tiene diversos ángulos debe verse en el contexto de sus partes. Como dice el
refrán: “Si quieres matar un gorila, tendrás que dividirlo en varios
chimpancés”.
Por ejemplo, un médico preguntaría: “Si tiene esos síntomas, dígame
¿cuándo comenzaron? ¿Surgen en algún momento específico del día? ¿Es un
dolor profundo o superficial? ¿Si aprieto esta parte continúa el problema? ¿Ha
cambiado su apetito? ¿Qué otros síntomas ha experimentado?”. La síntesis de
las respuestas a estas preguntas te dará una visión sistémica e interdependiente
de la información que disponemos del problema, ya que indaga la relación

causa-efecto de la información que obtuvimos del paciente. Son las pequeñas
miguitas de pan que te guían por el camino hacia donde está el verdadero
problema, y donde ambas partes finalmente podrán llegar a un acuerdo.
Tú recordarás que el 11 de abril de 1970, el programa espacial de Estados
Unidos lanzó la famosa cápsula Apolo 13, que era la séptima misión tripulada
a la luna. En esa misión explotó un tanque de oxígeno y los tripulantes
comenzaron a tener problemas para descontaminar el aire que respiraban
dentro de la cápsula. La famosa frase: Houston, we have a problem, inició
todo el proceso para que el equipo de técnicos resolvieran en tierra la
situación. La pregunta era ¿cómo filtraban el oxígeno? Para ello crearon una
especie de filtro, de forma cuadrada, que era de lo que disponían en ese
momento, pero tenían que colocarlo en el espacio original del filtro, que era
redondo. El equipo tuvo que hacerse cientos de preguntas para llegar a una
solución. Dado que no era simple filtrar tanto aire contaminado de tres
personas en una cápsula tan pequeña, las respuestas no resolvían el problema.
Debían resolverlo con los recursos que disponían dentro de la cápsula en el
espacio. Finalmente todas sus preguntas los fueron acercando progresivamente
hasta encontrar una solución que salvó la vida de la tripulación.
Cuando incorporas el hábito de hacer buenas preguntas, no sólo logras
identificar la causa de los problemas, sino también te permite tener una
visión estratégica de las distintas partes del problema e identificar las
posibles soluciones.
Si no sabes preguntar, serás dominado por el entrevistado
A los reporteros que no saben armar sus entrevistas, sus entrevistados les
responden con rapidez o vaguedades haciéndolos como ellos quieren. Hace
unos días vi a un reportero que le preguntaba a un diputado: “Vimos que se
estaba durmiendo en el informe del presidente. ¿No le gustó el informe?”. Es
tan elemental esta pregunta que ningún político con un poco de inteligencia la
contestaría honestamente. La respuesta a tan ingenua pregunta fue contundente:
“No estaba durmiendo, sólo contestaba mis mensajes del teléfono”.
Una pregunta inteligente podría haber sido formulada de la siguiente

manera: “¿Cuál es su opinión acerca de las acciones para contrarrestar el
3.2% de la inflación al que se refirió el presidente?”. (Tú sabes que ¡ése fue el
momento preciso en el que se estaba durmiendo el señor diputado!) Ahí sí
tendrá que pensar la respuesta, porque no sabe de dónde vino el dato, es una
sorpresa (estaba en su siesta).
En el futuro deberás incorporar en tu mente la forma estratégica de ver el
todo en sus partes para encontrar interconexión entre ellas y resolver el
problema.
Muchos entrevistados responden agresivamente cuando son interrogados
de manera ingenua. Por ejemplo, cuando un líder formula muchas preguntas
genéricas puede estar dando la sensación de que ignora la situación que está
sucediendo (en lugar de lucir inteligente e influir en su gente) y quiere que su
equipo de trabajo le resuelva sus problemas. Líder: “Señores, ¿por qué han
caído las ventas en este trimestre? ¿Qué ocurre con ustedes? ¿Qué sucede con
los clientes? ¿Alguien sabe qué pasa con el mercado?”. Sin duda formula estas
preguntas porque no tiene la información, ni la menor idea, y cuando comienza
el ataque directo con preguntas como: “¿Cómo van a contrarrestar la caída de
las ventas? ¿Cómo van a resolver esta situación? ¿Alguien me puede decir por
qué nada les sale bien?”, su actitud parece que los está culpando y pidiendo
una solución sin analizar con ellos las causas y las acciones correctivas
posibles. En el fondo su gente podría decir: “Dime tú, que eres el que nos
diriges. Tú eres el jefe”.
La comunicación unidireccional ya no es una buena opción en este nuevo
mundo donde todos los empleados están bien informados (más aún si son
jóvenes). Ya no es fácil, hoy en día, convencer a un empleado que tiene el
mismo nivel de información que su jefe o más que él. Influir a un colaborador
joven, inteligente y preparado, sin aplicar buenas preguntas reflexivas, es una
labor compleja. Los vendedores de la vieja escuela antes llegaban con un
cliente a informarlo. Hoy, cuando llega el vendedor, el cliente ya está
informado de antemano, gracias a Internet. Los padres con sus hijos, por
ejemplo, se enfrentan a una generación más informada. Es la primera vez en la
historia de la humanidad que la siguiente generación tiene más información
que la anterior. Jamás había existido esta situación en el mundo. En mi época,
cuando mi abuelo hablaba, todos los nietos callábamos porque era el que más

sabía y el que tenía más experiencia. Hoy, los padres no pueden convencer a
sus hijos con un sermón convencional; si no lo hacen a través de un diálogo
compartido, sin duda será una batalla perdida.
Las preguntas que salvaron a mi primo Vitorio Brunatty
Yo nací en Uruguay, un país formado por inmigrantes europeos después de la
Segunda Guerra Mundial. Mi familia vino de Italia en busca de un lugar más
seguro para vivir e hizo su vida en las hermosas playas de Montevideo,
Uruguay. Cuando yo tenía 14 años, vino de Italia a vivir a nuestra casa un
primo hermano de mi padre, Vitorio Brunatty, a quien quisimos mucho y
admiramos más aún porque había peleado y sufrido en la guerra contra
Mussolini. Era un tipo alto que hablaba con firmeza. Aunque aún era joven
(tenía 33 años de edad), nunca hablaba de la guerra; pero una noche, mientras
cenábamos, comenzó a contar cómo había sido tomado prisionero y llevado a
un campo de concentración.
Estos campos de concentración en Italia eran supervisados por el ejército
nazi, que tenía mucha experiencia en ello. Cuando lo ingresaron a ese lugar y
vio la humillación con que eran tratados todos ahí, dijo: “Éste es mi fin”.
Creyó que allí había acabado su corta vida. En aquel entonces tenía 18 años
de edad. Pensó: “Si me quedo aquí mucho tiempo, moriré.” Al cabo de un mes
comenzó a sopesar la posibilidad de escapar. “Llegó un momento —dijo—
que finalmente dejé de lamentarme por mi triste situación y comencé a
preguntarme: ¿Qué puedo hacer? ¿Cómo encontraré la forma de salir de aquí?
¿Qué oportunidades tengo? A partir de ese momento —dijo— mi mente
cambió y comencé a pensar en la solución en lugar del problema que vivía.
Entonces surgieron como por arte de magia todas las preguntas que podía
hacerme para identificar las deficiencias de la seguridad del campo. Al
concentrarme en la solución, me levantaba todas las mañanas pero sin
lamentarme. Ya no me importaba el dolor. Mi cabeza estaba ocupada
haciéndose muchas preguntas para la búsqueda de la salida y había dejado de
lado la desgracia cotidiana. Por el contrario, ésta me estimulaba a encontrar
aún más sus deficiencias. Al enfocarme en la solución, me concentraba en
cosas diferentes y me hacía cientos de preguntas todo el día”.

En suma, si quieres cambiar tus preguntas debes cambiar tu enfoque del
problema a resolver.
En esa búsqueda se topó con otros dos prisioneros italianos que tenían la
misma inquietud. Con la información que recabaron mes tras mes, tomaron la
decisión de escapar. Consiguieron una pinza para cortar la alambrada.
Calcularon los tiempos de las rondas de los vigías y escaparon. No bien
corrieron por la oscuridad del campo, las sirenas y los reflectores se
encendieron y las metralletas comenzaron a repiquetear, pero el bosque los
ayudó a evadirse con éxito. Esa experiencia de mi tío Vitorio me enseñó que
cuando la mente cambia del enfoque en el problema al enfoque en la solución,
las preguntas pueden salvar tu vida y cambiar tu destino para siempre.
Vitorio nunca se hubiera formulado tantas preguntas si no hubiese
cambiado el dolor por la esperanza de libertad. Por eso también estoy
convencido de que el cuestionamiento permite cambiar el punto de vista de las
cosas, aunque el problema persista. La realidad que vivía Vitorio en el campo
de concentración no había cambiado, pero sí lo hizo su manera de enfrentar la
realidad: su mente sí había cambiado. Espero que tú también cambies tu mente
con este libro y el método que te presentaré.
Eso es lo que espero que logres al terminar de leer este libro. Que superes
tus problemas enfocándote en las soluciones y formulándote muchas preguntas
para tomar un nuevo rumbo en el mundo del arte de hacer preguntas para
lograr el éxito más elevado en tu vida personal y de negocios. La actitud de las
personas cambia cuando pasa del dolor al placer. Recuerda que la forma de
ver el problema es el problema y que las preguntas son el recurso para
cambiar los resultados de tu vida para siempre.
CONSEJOS
• Si haces pocas preguntas, identifica cuál es la razón de que así sea:
quizá sea parte de tu personalidad, tienes una creencia limitante al
respecto o bien careces de una metodología.
• Para adquirir la habilidad de hacer preguntas inteligentes, comienza con
tu familia y tus amigos.

• Analiza si tiendes a hacer preguntas o tratas de imponer tus puntos de
vista. Puedes pedir la opinión de tus amigos.
• Reflexiona en aquellas preguntas que nunca te has hecho acerca de tu
carrera profesional y que crees que deberías hacerte en esta etapa de tu
vida. Coméntalas con un amigo o con un ser querido.
• Piensa en aquellas preguntas que nunca has formulado a tu pareja y a tus
hijos y que crees que deberías hacerles.
• Identifica si las personas se dan cuenta de que los estás cuestionando y
no tienes la habilidad de que sean imperceptibles.
TAREAS
• Ejercita durante diez minutos una conversación en la que sólo tú hagas
preguntas para encontrar la solución a un problema. No respondas, sólo
pregunta.
• Durante una semana, intenta aplicar con tus hijos la técnica de preguntar
en lugar de afirmar u ordenar. Observa tus reacciones.
• En las próximas entrevistas con tus clientes, anota las preguntas que
formulaste mejor para volver a aplicarlas.
• Si eres reportero, ejercita estas técnicas y elevarás el nivel de tus
conversaciones.
• Si eres político o negociador, aprende a indagar con estas preguntas
inteligentes y encontrarás con más facilidad la solución a problemas
complejos.
• Si eres empresario, analiza cuán bueno eres para obtener información
para definir una estrategia para tu negocio.

CAPÍTULO 3
¿SOY REACTIVO O PROACTIVO EN MIS ENTREVISTAS Y
NEGOCIACIONES?
EN ESTE CAPÍTULO
• Identificarás las consecuencias de ser una persona reactiva en las
conversaciones.
• Conocerás cómo actúan las personas proactivas y los resultados que
obtienen en sus negociaciones y en su vida.
• Podrás disminuir tu reactividad en las conversaciones con tus hijos, tu
pareja, tu equipo de trabajo o tus clientes.
• Conocerás qué detona tu reactividad ante los demás y las consecuencias
que eso te trae.
• Te evaluarás a ti mismo para conocer quién eres como entrevistador.
• Conocerás por qué los reactivos pierden y los proactivos ganan en la vida.
Mi estilo personal en las juntas y en las entrevistas
Para aprender cómo formular preguntas inteligentes es necesario también que
conozcas tu perfil como entrevistador, ya que tu personalidad desempeña un
papel fundamental en la forma que estructuras tu diálogo. Estudiosos de la
conducta humana coinciden en que en el ser humano existen conductas
prehumanas que responden a nuestro instinto básico de sobrevivencia. Los
especialistas aseguran que estas conductas se encuentran almacenadas en un
área de nuestro cerebro llamada cerebro reptiliano. Esta área se forma en
nuestro primer mes de gestación. Se trata de una prolongación de la médula

espinal responsable de los actos reflejos y rige nuestros instintos básicos, que
nos provee de reacciones ante el peligro o nos pone alertas ante situaciones de
amenaza. El ser humano conserva instintos desde la época de las cavernas que
le permiten no sólo resguardarse de los peligros que lo acosan, sino también
de la forma en la que se relacionan con otras personas. Estas reacciones
surgen de nuestro instinto de conservación, sin el cual no hubiésemos podido
existir hasta nuestros días. En situaciones límite, tanto el hombre como los
animales han desarrollado destrezas que les permiten mantenerse a salvo y
vencer riesgos. Indudablemente, el apego a la vida es un instinto superior que
tenemos.
Si observas el comportamiento de cualquier animal, identificarás que éste
posee dos conductas básicas ante las amenazas, instintivamente ataca o huye.
Muchas de nuestras conductas son producto de nuestro instinto de
conservación. El ser humano es un animal, ¡aunque no un animal cualquiera!
Incluso es probable que su cultura, sus ideales y convicciones le indiquen que
es preferible morir heroicamente antes que salir corriendo. En suma, nuestra
cultura nos permite alejarnos de la animalidad; aunque no hay duda de que ésta
existe en nosotros y podemos regularla. Decía Jorge Luis Borges: “Sometido a
sus instintos pre humanos, el hombre puede llegar a perder la libertad”. Se
pierde la libertad de elección, la cual es una característica que nos distingue
de todas las especies.
Estas conductas ante el medio ambiente se denominan reactivas y
proactivas.
Ejercicio
Define tu conducta dominante
Señala con una X las conductas que más te representan. La calificación más
alta definirá tu tendencia proactiva o reactiva.
Reactivo
__ Tiendo a hacer juicios
__ Tiendo a buscar a los culpables
__ Tiendo a dominar las conversaciones
__ Tiendo a decir
__ Soy inflexible y rígido
Proactivo
__ Sé entender a los demás
__ Acepto mi responsabilidad personal
__ Acepto que no sé y escucho
__ Tiendo a actuar
__ Soy adaptable e introspectivo

__ Soy individualista
__ Tiendo a imponer mi razón
__ Juego a ganar-perder
__ Perder me irrita mucho
__ Soy emocional
__ Tiendo a atacar cuando me hacen enojar
__ Soy una persona de pocas palabras
__ Tiendo a escuchar poco
__ Trato de imponer mi opinión
__ Intento controlar la conversación
__ Me gustan las soluciones rápidas
__ Soy duro de carácter
__ Tiendo a crear estrés en las personas
__ Tiendo a ser dominante
TOTAL: __________
__ Soy empático
__ Tiendo a aceptar opiniones
__ Juego a ganar-ganar
__ Tiendo a ser realista
__ Soy lógico y racional
__ Tiendo a ser una persona reflexiva
__ Tiendo a considerar múltiples opciones
__ Me gusta escuchar para comprender
__ Trato de conocer varias propuestas
__ Intento dirigir la conversación
__ Me gustan las soluciones reflexivas
__ Soy diplomático y escucho
__ Soy bueno conciliando las partes
__ Tengo calma en los conflictos
TOTAL: __________
Suma las marcas que hiciste en cada columna. La mayor calificación
corresponde a tu conducta dominante. Estas conductas pueden variar si te
encuentras ante situaciones de crisis o de incertidumbre. Te aconsejo que
proporciones esta lista a seis personas que te conozcan bien para que realicen
la evaluación de ti. De esta manera podrás confirmar tu percepción personal.
Reactividad y proactividad
La reactividad es el impulso instintivo que induce a atacar o huir, con el único
propósito de defendernos a como dé lugar.
La proactividad, por el contrario, es la conducta que permite discernir la
situación y decidir cómo resolverla, independientemente de la condición de la
situación.
Durante una entrevista surgen todo tipo de incertidumbres. Todo el tiempo
estamos decidiendo si atacamos o nos mantenemos en calma. La tendencia
natural que tengas, reactiva o proactiva, definirá tu estilo como negociador.
También condicionará el tipo de preguntas que formularás.
Las conductas reactivas tienen dos formas de expresarse, éstas son: a través del ataque o la huida.
Las conductas proactivas también tienen dos formas de expresarse: en forma lógica o preventiva.

SI ERES REACTIVO
El ataque
Si eres reactivo y tiendes a atacar, serás impulsivo ante las conductas
amenazantes de la contraparte. Por instinto, el reactivo se define a sí mismo
como una persona que tiene la necesidad de defenderse.
La reactividad es la característica de las personas que creen que cuando
surge un problema el otro es siempre el que lo causa. Con frecuencia
preguntan: “¿Quién fue?, ¿quién es el culpable?, ¿quién hizo tal cosa?”. Atacan
en busca de un responsable de lo que ocurre. También tienden a juzgar a las
personas, y se preguntan: “¿Cómo es posible que no pueda decidir ahora?, ¿no
le parece ilógico haber hecho tal cosa?, ¿no crees que debiste haber dicho
algo más apropiado?” Las personas reactivas tienen poco autocontrol sobre
sus impulsos. Se exaltan con facilidad.
Sus conductas se ven alteradas por las circunstancias. No bien algo
sucede, sienten la necesidad de defenderse. Estas personas tienden a
reaccionar de inmediato, aunque luego tengan que enfrentar las consecuencias
de su reactividad. Las personas reactivas se preguntan a sí mismos: “¿Qué le
pasa a esa persona?”. Y de inmediato atacan.
No son habilidosos para manejar conflictos. Por el contrario, los escalan.
Son como gasolina para el fuego. Cuando optan por alguna forma de ataque, la
adrenalina se les dispara y se les dificulta tomar decisiones mesuradas o
racionales, se desconectan y deciden instintivamente atacar o huir. Cuando
finalizan una entrevista se sienten exhaustos de tanto estrés. ¿Has notado que
algunas personas ante el estrés transpiran o les sudan las manos? Es la
adrenalina que los pone en alerta, y gastan más energía que otros.
Muchos entrevistadores reactivos confiesan que cuando descargan sus
emociones en una conversación se sienten aliviadas, pues se han quitado un
peso de encima. Sus preguntas tienden a ser directas, con poca empatía.
Desean tener el control de la situación y quizás hablar todo el tiempo sin dar
espacio al diálogo. Quieren confrontar porque ello les da una sensación de
seguridad.
Por ejemplo, imagina esta situación: Alguien maneja tranquilamente su
auto y otro carro que iba a su lado le da un cerrón. Seguramente has visto
alguna vez la reacción de personas que lo persiguen para reclamar o

cerrársele del mismo modo que aquél lo hizo antes. Si le preguntas: “¿Quién
es la persona que te dio el cerrón?”, dirá: “¡No sé!”. “¿Por qué se te cerró?”,
contestará: “¡No sé!”. Ni siquiera lo conoce ni ha hablado con él, pero el otro
logró alterarlo sin siquiera conocerlo. Sólo fue su conducta la que lo hizo
irritar. ¿No te parece un poco irracional y muy emotivo que alguien con quien
no has tenido diálogo, te altere de esa manera?
Hace algunos años tuve una experiencia que aún recuerdo hoy cuando me
descubrí actuando de manera reactiva. En aquella época yo vivía en un
departamento, en el noveno piso. Una mañana me levanté para tomar un baño,
abrí la llave del agua caliente y sólo salió fría. Me dije: “¡Cómo es posible!”.
Me molesté. Llamé al portero y le pregunté qué pasaba. Él tranquilamente me
dijo que el calentador estaba apagado. Esperé un rato, pero el agua continuaba
fría y yo me ponía cada vez más molesto porque tenía que asistir a una junta
ese día. Se me acababa el tiempo, hasta que me enfurecí. No obstante, el agua
continuaba fría. Ese día salí sin bañarme y enfurecido a trabajar. Luego me
pregunté: “¿Por qué me enojé tanto?, ¿qué me hizo enojar?”. Sin duda ¡el agua
fría! ¿Tiene tanto poder sobre mí el agua que me pudo hacer enojar de esa
manera? No hay duda de que los acontecimientos del medio activan las
emociones de los reactivos. Lo que sucede fuera de él tiende a controlarlos
emocionalmente. Cuando recuerdo esta anécdota me sonrío de lo absurdo de
aquella conducta ante la inmutable agua fría ante la que nada podía hacer.
Toma conciencia, si tú eres una persona que reacciona de manera
semejante, que se enfada y levanta la voz con facilidad o golpea puertas para
demostrar su enojo y sube el tono de voz para imponer su opinión, quiere decir
que las circunstancias te dominan.
“No levantes la voz, mejora tus argumentos.”
Desmond Tutu, Premio Nobel de la Paz, 1984
El reactivo también huye
Ante amenazas, discusiones y conflictos, a diferencia de las personas reactivas
que atacan todo el tiempo, las personas reactivas pueden actuar encerrándose
en sí mismas para protegerse del conflicto que está surgiendo en una
conversación. La actitud de huida se puede presentar de varias formas: con el

silencio, con la evasión, cambiando el tema o con una actitud pasiva y
agresiva, es decir, se quedan sin hablar pero resentidos, con cara de póker.
En el matrimonio, por ejemplo, cuando la pareja opta por el silencio,
puede pasar varios días sin dialogar, evitando la confrontación. Muchos
expresan: “¡Mejor no hablemos de ese tema porque ya sabes cómo me
pongo!”, significa entonces que deciden resolver el problema por evitación.
Ambos optan por la no confrontación y por la coexistencia pacífica, en el
fondo muy agresiva y que no contribuye a la solución del conflicto.
Cuando el individuo reactivo ataca, se calla o posterga el compromiso,
evadiendo el tema; en el fondo justifica estas formas de agresión emocional
argumentando que la otra persona es la causante. ¡Es necio!, ¡es terco!, ¡es un
pedante!
Te aconsejo que en el futuro observes tus conductas de silencio, evasión y
pasividad, elabores una lista de ellas y les asignes una solución con total
calma para que puedas controlar la repetición de esa conducta en las
entrevistas, juntas de trabajo o diálogos con otras personas. Debes aprender a
dominar el “animal” interno que te incita a atacar o huir psicológicamente ante
situaciones de conflicto o peligro durante las entrevistas o negociaciones.
La subordinación de las personas reactivas
Los individuos reactivos, como dijimos, no sólo son dependientes de la
conducta de los demás, como vimos en los ejemplos anteriores, sino que
asumen, sin darse cuenta, una postura de subordinación ante los conflictos.
Actúan desde un nivel inferior de madurez y a partir de una concepción
egocéntrica del asunto se quieren sentir superiores. ¿Has notado que muchas
personas reactivas también actúan con arrogancia? Al no saber cómo actuar
ante la situación, se sienten víctimas y atacan con sentido de autosuficiencia.
Esa actitud en una junta o una entrevista actúa en contra de ellos sin tomar
conciencia.
La subordinación o la inferioridad de un individuo reactivo se observa
cuando le preguntamos: “¿Quién te hizo enojar?, ¿quién te hizo sentir
ofendido?”, y responde: “El otro, mi gente, mi jefe, mi esposa, mis hijos, mis
clientes, mi entrenador, mi entrevistado”. Según los reactivos, los demás
tienden a hacerlo enojar y son culpables de sus reacciones. No logran tener

control de su comportamiento. Es la otra persona la que lo domina a él y a sus
emociones. Actúa desde un nivel inferior de conducta. Los demás lo hacen
sentirse así, aunque por su agresividad parecería que él tiene el dominio de la
situación.
Los reactivos parece que dirigen su vida desde el asiento del copiloto,
juzgando en todo momento al chofer.
El individuo reactivo asume inconscientemente un nivel inferior de
conducta, ya que permite que los demás y las circunstancias controlen su
ánimo y conductas. En consecuencia el entorno determina su estado de ánimo.
Para contrarrestarlo, se defiende sin dar tregua para no sentirse menos, ya que
su ego interpreta como un ataque o una ofensa cualquier oposición a su punto
de vista, y se siente víctima y arremete. Su emotividad no le permite tener
conciencia de su conducta de inferioridad y para neutralizarla responde con
mayor agresividad. Dice: “¡No comprendo cómo esa persona no se da cuenta
de lo que hace! ¡Uno debe defenderse! ¡No me voy a dejar!”. Ése es el
problema central de los individuos reactivos: en el fondo sienten que todo el
mundo los ataca. Pero ya lo decía Mahatma Gandhi: “Nadie puede hacerte
sentir débil sin tu consentimiento”.
Pregúntate a ti mismo
Identifica qué conductas disparan tu reactividad, describe la situación; si
puedes, mejor escríbelas:
• ¿Qué evento me pone muy molesto con frecuencia?
• ¿Qué actitudes de la gente provocan que explote?
• ¿En qué circunstancias me saca de quicio un entrevistado?
• ¿En qué situaciones opto por callarme o por huir mentalmente?
• ¿Qué siento cuando comienzo a enfurecerme?
• ¿Qué tipo de personas provocan que me salga de mis casillas?
• ¿En qué momento comienzo a evitar hablar acerca de un tema

determinado?
• ¿Qué actitud de mi pareja me hace enfurecer?
• ¿Qué precio he pagado en mi vida por ser reactivo?
• Al analizar las preguntas anteriores, ¿qué aprendo?
• ¿Quién se comportaba de esa manera en mi casa: mi papá o mi mamá?
• ¿Qué cambios me comprometo a realizar en el futuro para controlar mis
reacciones?
SI ERES PROACTIVO
Las personas proactivas, por el contrario, tienden a ser más ecuánimes y tienen
la capacidad de elegir su comportamiento. Ante una situación difícil en una
entrevista, se hacen responsables de la situación. Piensan y analizan,
preguntándose internamente: “¿Qué sucede?, ¿por qué el entrevistado
reacciona de esa manera?, ¿qué hice?, ¿qué dejé de hacer?, ¿qué no le gustó?”.
Durante un diálogo, cuando surge un problema, hacen preguntas como: “Veo
que algo le preocupa, ¿podríamos hablar de eso?”. “No lo veo convencido,
¿hay algo en mi propuesta que no le satisface?”, “¿Qué es exactamente lo que
lo hace dudar?”, “¿Por qué te molestas cuando hablamos de ese tema?,
¿podríamos hablar de ello?”
Las personas proactivas no buscan el problema en la otra persona, sino en
la situación misma del diálogo, lo cual les permite preguntarse internamente:
“¿Qué debo cambiar de inmediato en mi entrevista? ¿Qué debo cambiar en mi
junta para que la gente reaccione de manera distinta? ¿Qué debo hacer para
que mi entrevistado se abra? ¿Cómo debo tratar esta situación con mi hijo?”.
(Un individuo reactivo haría todo lo contrario, diría: “¿Esta persona es tonta o
se hace?, ¡Qué necio es!”).
La proactividad es, por definición, la capacidad de tener la iniciativa de
resolver, no sólo juzgar. Es la predisposición natural hacia la solución de los
problemas. Nos ayuda a hacernos responsables de actuar ante la adversidad y
ante los problemas que se nos presenten siendo autocríticos. Los individuos
proactivos tienen la convicción de que la decisión para resolver el problema,
encontrar soluciones o ayudar a la otra persona está en ellos mismos, no en los
demás; no esperan que los problemas por sí solos tomen un buen camino.
Sienten internamente que tienen la libertad de decidir y que pueden tomar el

control de su vida, y no se atienen a que las circunstancias o las conductas de
la otra persona alteren el orden. Están convencidos de que no tienen por qué
ser controlados por las situaciones y alterarse sin control.
Viktor Frankl, autor del extraordinario libro El hombre en busca de
sentido (quien por cierto también acuñó el término proactividad, al que
hacemos referencia en este capítulo), describe su doloroso paso por los
campos de concentración nazis, donde perdió a sus padres y a su hermana.
Siendo un eminente neurólogo y psiquiatra austriaco, pudo observar el
comportamiento de los seres humanos en condiciones extremas. Frankl
descubrió en los campos de concentración que “al ser humano se le puede
quitar todo en la vida, menos la libertad de decidir”. En su libro afirma que en
todo momento en el campo de concentración las personas tenían la
oportunidad de elegir, aun en las peores condiciones a las que se puede
exponer a un ser humano. Incluso decidir morir para evitar el continuo dolor
era una elección.
Te aconsejo que leas con detalle este libro excepcional. Seguramente
podrás aprender mucho de ti mismo en esta obra que ya es un referente de la
psicología contemporánea. A Frankl se le considera el precursor de la
logoterapia, un modelo terapéutico que ayuda a encontrar el sentido a la vida.
Las personas proactivas practican ese don natural que poseemos los seres
humanos que es la elección de la conducta. La libertad de elegir es un atributo
que nos permite decidir qué hacer y qué no hacer sin sentirnos culpables.
Asumimos la responsabilidad de actuar de manera independiente. Es un
derecho que nos proporciona nuestra condición humana.
La proactividad es una actitud que asumimos con pleno control de nuestras
conductas para generar mejoras en nuestra conversación. En suma, nos
hacemos responsables de lo que está sucediendo y no buscamos culpar a otros
o a las circunstancias. Esto se logra haciendo prevalecer la libertad de elegir
nuestra conducta a pesar de la gravedad de las circunstancias. Por eso, la
proactividad no consiste sólo en tomar la iniciativa, sino también en asumir la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Ése es el verdadero objetivo
de una buena entrevista. Podemos decir lo que queremos hacer y cómo
queremos hacerlo, asumiendo la responsabilidad de nuestras acciones. Pueden
pasar muchas cosas a tu alrededor, pero tú eres responsable de tu conducta
ante los demás. Inclusive, decidir enojarte es una elección y no hay nada malo
en ello.

Viktor Frankl estaba convencido de que “el ser humano es producto de sus
decisiones más que de sus condiciones”. Afirmaba que cuando un ser humano
no cree en este derecho de decidir, le está cediendo su poder a la otra persona
o a las circunstancias. Deja que las cosas lo controlen y dominen sus
conductas. Frankl creía firmemente en el siguiente principio: “Si no actúas
como piensas, terminarás pensando como actúas. Al final eres cualquier
persona menos la persona que tú has anhelado ser, ya que te transformas en lo
que sucede, no en lo que tú quieres ser”. Esta conducta es fundamental para el
manejo profesional de una entrevista y para mantener una dinámica
comunicacional de alto nivel de madurez.
Pregúntate a ti mismo
• Cuando una persona actúa de manera agresiva, ¿puedo responder con
calma?
• ¿Me molesta que otras personas sean reactivas conmigo o mantengo mi
compostura?
• Ante situaciones de crisis, ¿puedo decidir con claridad sin perder el
control?
• Aun ante situaciones de conflicto, ¿puedo mantener la calma?
• ¿Me considero una persona con la capacidad de conciliar intereses?
• ¿Cuando cometo un error suelo asumir la responsabilidad con madurez?
• ¿Me considero una persona proactiva?
• ¿De qué me doy cuenta al hacerme las preguntas anteriores?
• ¿Qué actitudes me comprometo cambiar a partir de hoy?
Si no resuelves el problema, tú eres el problema
Los entrevistadores con personalidad reactiva evalúan sus entrevistas como si
ellos no fueran parte de lo que está sucediendo en la dinámica conversacional.
Esto es, cuando las cosas se salen de su curso tienden a elaborar una

descripción crítica de lo que ocurre:
• Mi equipo de trabajo no entiende lo que le digo.
• Mi entrevistado es obstinado y no se compromete.
• El cliente no quiere entender razones.
• Mi entrevistado es un malhumorado.
• Si hubiese demostrado más interés, me habría ido mejor.
• Es un agresivo, necio y terco.
• Mi hijo es muy rebelde y no me escucha.
• La vida no es tan buena conmigo.
• Hay poco que hacer con una persona como ella.
• Si no fuera por su obstinación.
• Si no fuera por mi mujer, yo sería un buen marido.
• Si no fuera por mi hijo, yo sería un mejor padre.
Si lo piensas detenidamente, describir lo que está sucediendo con el
enfoque de las frases anteriores no tiene nada de malo. El problema de fondo
es que las personas reactivas se sienten víctimas de lo que está ocurriendo,
pues creen que el problema que enfrentan ha sido causado por otra persona o
por las actitudes que tienen con ellas. Piensan que hasta que la otra persona o
las condiciones no cambien, la entrevista no mejorará. Ésta no parece ser una
posición muy lógica. Ni las circunstancias ni las personas van a cambiar en
este mundo para que tú tengas éxito. Por el contrario, debes aprender a ser
proactivo ante la adversidad, tomar tu espacio y salir victorioso.
Los individuos reactivos se alteran por las condiciones externas y se sienten
afectados por el clima que impera durante una entrevista. El problema es que
si el entorno es amable y sin contratiempos se sentirán felices; de lo contrario
se sentirán agredidos o enfadados y atacarán o huirán. Por esa razón sus
entrevistas tienen muchos altos y bajos, ya que serán exitosas si la contraparte
es accesible, pero si ocurre lo contrario, detonará su reacción en cadena y
podría perder el control de la entrevista.
Es muy ilusorio esperar que el mundo cambie para que tú te sientas feliz o
mejore el resultado de la entrevista. Ni tus clientes o tus pacientes, ni tu

equipo de trabajo van a cambiar para que tus reuniones sean exitosas; tus hijos
adolescentes no van a modificar sus conductas para que tú te sientas un mejor
padre; el mercado no va a cambiar para que tú vendas más; tus colaboradores
no cambiarán para que tú seas un mejor líder. Encerrarte en tus juicios acerca
de las personas y de las situaciones que enfrentas no te permitirá ver con
objetividad lo que sucede.
Lo último que hacen los individuos reactivos cuando enfrentan un
problema es concentrarse en el objetivo de una entrevista; por el contrario, se
concentran en juzgar a la persona o en describir su reacción, lo cual los desvía
del tema central: Qué, en definitiva, significa tener éxito en la negociación.
Con frecuencia hay entrevistadores con un gran ego que actúan como si
tuvieran la razón, haciendo juicios superficiales de las conductas de sus
entrevistados. Con esa actitud no pueden verse a sí mismos con objetividad.
Pueden ver la paja en el ojo ajeno, pero no la viga en el propio. En el fondo,
dicho comportamiento tiende a ser una justificación de su incapacidad para
resolver el problema.
Un individuo reactivo responde por impulso. Si viviera en la época de los
cowboys en Texas seguramente sería un vaquero que dispara a gran velocidad
desde su cartuchera, sin sacar su pistola. También respondería a la velocidad
de un karateca. No importa lo que esté sucediendo en la entrevista, siempre
responde y justifica su conducta afirmando: “¿Cómo quieres que los trate?”,
“¡escucha lo que me dijo!”, “¡me hace enojar!”, “¡me molestó lo que dijo!”,
“¡es un manipulador!”, “¡no me voy a dejar!”, “¡no soy tonto!”.
Un entrevistador reactivo se “engancha” con una respuesta agresiva y crea
un problema mayor. No bien escucha, se conecta con su reactividad y actúa
sobre su presa. Es dependiente de lo que dice la otra persona. Piensa: “¡Si me
ataca, lo ataco!”, “¡si me grita, le grito!”, “¡si me insulta, lo insulto!”, “¿de qué
otra forma puedo tratarlo?”, “¡me está ofendiendo!”, “¡me molesta!”. Asume
una actitud de víctima respecto de la otra persona y ataca.
Para los reactivos el problema siempre estará en la acera de enfrente. Su
instinto para evaluar las cosas les hace perder la objetividad y se
transforman en una máquina de juicios.
Cuando el problema crees que está fuera de ti, pierdes el poder natural de

resolverlo. La persona reactiva está involucrada emocionalmente en el
problema y ella misma se transforma en el problema. El ego no le permite
tener una visión distinta de la situación. Cuando tú crees que el problema está
fuera de ti, precisamente esa creencia es la que te está creando el problema: si
el problema está en manos del entrevistado o de la persona con la que estás
negociando, le estás dando todo el peso de la responsabilidad a la otra
persona y tú te quedas en el asiento del acompañante esperando que la otra
persona haga algo distinto para que las cosas mejoren y tomen su curso.
Cuando las emociones se disparan, las cosas pueden salir de la peor
manera posible que te imagines, aunque tú creas que estás haciendo lo
correcto.
Separa el problema de la persona
En una entrevista debes aprender a separar el problema de la persona. Ver las
cosas con objetividad te permitirá separar las emociones del tema en cuestión.
Pon el problema en el centro de la mesa e intenta resolverlo. En nuestros
cursos de entrenamiento, cuando enseñamos a los participantes (ya sean
ejecutivos, negociadores o políticos) el manejo de las emociones en sus
entrevistas, les pedimos que para ese día traigan un abrigo. El propósito es
enmarcar en la mente del participante las emociones, para lo cual les pedimos
que se quiten sus abrigos antes de comenzar una ronda de negociaciones.
El abrigo representa metafóricamente las emociones que necesitan quitarse
para poder concentrarse en el problema a resolver. Esa imagen les queda
registrada para siempre. En el futuro, cuando tengan una entrevista de
negocios, recordarán la imagen del abrigo y controlarán su mente. El objetivo
de este ejercicio es dominar nuestro “animal” interno. Debes poner el
problema en el centro de la mesa y no tomarlo de manera personal. Ve la
entrevista objetivamente: ¡Si fueras torero, no te podrías enojar con el toro o
terminarías muerto de una cornada! En las entrevistas ocurre exactamente lo
mismo y pierdes la negociación.
CONSEJOS

•
No tomes como algo personal un comentario durante la conversación,
aun si se dirigen a ti de manera directa.
• Aprende a observar tu ego durante la entrevista.
• Asume la postura: “Ése es su punto de vista, yo tengo el mío”.
• Escucha lo que te dice tu voz interna acerca de ti. Tu diálogo interno
debe ser positivo.
• Aprende a tomar distancia para actuar con objetividad durante la
entrevista.
TAREAS
• Escribe quién en tu familia ejerció conductas reactivas contigo y cómo
te afectó ese hecho.
• Define paso a paso qué harás para que no se dispare tu conducta
emocional.
• Revisa en qué entrevistas actuaste en forma de ataque, huida o evitación,
o recurriste al silencio en respuesta a la agresividad e inflexibilidad de
tu contraparte. Analiza el resultado que obtuviste de esa conducta.
• Define qué cambios personales realizarías para hacer madurar tus
conversaciones familiares y de negocios.
• Anticipa tus conductas cuando te enfrentes a un negociador duro.
Estúdialo.

CAPÍTULO 4
EL LENGUAJE EN LAS ENTREVISTAS O NEGOCIACIONES
EN ESTE CAPÍTULO
• Comprenderás que el lenguaje te define como persona y es el fundamento
de la interacción en juntas o entrevistas.
• Aprenderás técnicas para generar confianza en tu interlocutor durante el
diálogo.
• Descubrirás que tu credibilidad depende de que actúes de forma íntegra y
congruente.
• Sabrás identificar ciertos códigos en el lenguaje con el fin de comprender
el contexto de la otra persona y guiar la conversación hacia el éxito.
• Sabrás si eres una persona que informa o persuade en sus entrevistas.
• Conocerás los principios para ser una persona persuasiva.
Uno de los medios que tiene la mente para comunicarse con el mundo exterior
es el lenguaje, el cual como hemos visto en capítulos anteriores tiene un
componente particular en cada individuo.
El lenguaje construye a las personas, las define, les da un perfil. Cualquier
cosa que dices, en el fondo es una creación mental, y ésta precede a la
creación física. Así lo dijo alguna vez Walt Disney: “Todo lo que un hombre
se imagina, se puede crear”.
Al describir con palabras un hecho, estás generando una imagen mental de
ese evento, que al ser un producto creado por el diálogo, también puede ser
transformado. Tú y la conversación están influidos por las historias
registradas en tu mente con eventos anteriores de características similares.
El filósofo alemán Martin Heidegger afirmaba: “No entendemos a la

persona: sólo interpretamos lo que dice”. Es decir, nuestra vida es una
interpretación de lo que hemos dejado ver a los demás a través de nuestro
lenguaje. Las entrevistas son un intercambio de interpretaciones. No vivimos
la vida como es, sino como la vemos. Durante una entrevista, entrevistador y
entrevistado perciben de inmediato, por la dinámica del diálogo, las posturas
y actitudes de la contraparte y con base en ello toman su posición de apertura
o bloqueo, y eso es interpretativo.
La vida es una interpretación de la realidad, tal como crees que tú y tu
nombre son exactamente lo mismo porque con el tiempo te has identificado
con ese nombre. Tus padres te asignaron un nombre y, más adelante, tú lo
repetiste tantas veces hasta hoy que estás convencido de que tu nombre y tú
son lo mismo, aunque si hubieses nacido en Alemania y te llamaras Helmut
dirás lo mismo de ese nombre. Tu cerebro lo aprendió y te hace creer que ese
nombre que pronuncias te pertenece. A través del lenguaje se crea la vida, así
como el éxito o el fracaso con un cliente, con tu pareja o con tus relaciones
familiares o interpersonales, en general. Estamos todo el tiempo interactuando
con otros seres humanos intentando convencer o que te convenzan de algo. El
dominio del diálogo entonces es la clave para el éxito en tu vida, ya sea
profesional, personal e interpersonal.
Lo anterior explica por qué algunas personas hacen un caos de su vida y
otras, por el contrario, han alcanzado el éxito que esperaban. La interpretación
que hicieron de su realidad definió las conductas que tuvieron durante toda su
vida con otras personas. Se dice que la amistad entre Bill Gates y Warren
Buffet, uno de los hombres más ricos del mundo de las inversiones, no llevó
más que una junta en la que coincidieron y hoy son muy amigos; hacen
negocios juntos y mantienen una amistad como si se hubiesen conocido en la
secundaria. El diálogo permite que las personas intercambien formas de
pensar que pueden ser motivo de una disputa o de un gran encuentro.
El lenguaje describe y crea realidades. Por eso es necesario que estés
atento al tipo de lenguaje que utilizas en tus diálogos (reactivos o proactivos)
y al tipo de preguntas que regularmente formulas en cada entrevista, ya que de
eso depende tu realización. Rafael Echeverría, destacado especialista de la
dinámica conversacional en la familia y en los negocios, comenta: “No
podemos entender al humano sino a través del diálogo. La palabra nos crea y
nos define ante los demás”. La ontología del lenguaje estudia, precisamente, al
ser con base en el lenguaje. Por ello es tan importante el capítulo anterior para
que comprendas si tu lenguaje es reactivo o proactivo, ya que el resultado de

ambos es diametralmente distinto.
Debes partir de la convicción de que las entrevistas son procesos
conversacionales construidos a partir del diálogo; tus palabras te describen y
descubren tu forma de pensar así como tu modelo reactivo o proactivo de
proceder durante el proceso. Esto significa que toda interacción con otro ser
humano siempre será producto del tipo de lenguaje que uses.
Lenguaje y negociación
El lenguaje es un elemento indispensable para el éxito de cualquier interacción
humana y, por tanto, de una negociación, en la relación familiar, con tus amigos
y en tu vida de negocios, en tus juntas de trabajo. En su libro Ontología del
lenguaje, Rafael Echeverría comparte el siguiente principio: “El nivel
conversacional define el nivel de una interrelación”. De ahí la necesidad de
aprender a interpretar de manera correcta las conductas en tus entrevistas, ya
que de eso dependerá tu éxito en los negocios. La forma como interpretas lo
que dice, lo que hace, la contraparte será determinante para tu éxito en la vida
personal y profesional.
Dado que las personas se dan a conocer ante los demás por medio del
diálogo, los demás pueden deducir qué tipo de persona eres y cómo piensas a
través de la forma en que te comunicas con ellos. Dicho de otra forma, los
demás te leen. ¿Te ha sucedido alguna vez haber prescindido de los servicios
de un profesional sólo por la forma inapropiada, según tú, en que se manejó
contigo? ¿Cuántos abogados, médicos, políticos o equipos de trabajo has
juzgado por el manejo inadecuado del diálogo? Seguramente han sido varios
en tu vida. Eso también puede sucederte a ti.
La historia de lo que sucedió en una negociación o en una conversación
con tu pareja está intrínseca en el lenguaje y generalmente va acompañada de
cierta carga emocional o por una interpretación subjetiva. Un cliente puede
definir cómo es un vendedor sólo por el lenguaje que éste utilizó durante una
conversación. Lo mismo le sucede con un líder a quien se le reconoce por
cuán profundo es en su análisis y en la solución de problemas. Todo ello
construye una relación de confianza o la elimina de tajo, independientemente
del contenido. Tarde o temprano se sabrá quién está detrás de lo que dice.

En el diálogo tus palabras expresan lo que piensas y cómo lo piensas; no
te puedes esconder.
En conclusión, el tipo de lenguaje que usas es la clave fundamental para
entender el éxito que estás teniendo en tus juntas o negociaciones actuales, en
tu vida financiera y en tu trabajo. Si a lo anterior agregamos la transformación
que ha tenido el lenguaje provocado por la tecnología, la Internet, Facebook o
Twitter, el proceso de la comunicación para convencer a otra persona se ha
vuelto cada día más complejo (aun tomando en cuenta que se han acortado las
distancias con este avance tecnológico).
Usas lenguaje persuasivo o eres informador
Seguramente te habrás preguntado más de una vez cuáles son los elementos
que influyen sobre una persona para que se cierre un negocio en una entrevista,
también cuáles son las preguntas que formuladas de cierta manera te las
rechazan, pero si las presentas de otra forma te las aceptan.
El secreto es que tú descubras si eres una persona persuasiva que sabe
influir en los demás o eres una persona que crees que con dar sólo datos e
información convences a la contraparte. Estudios realizados sobre persuasión
muestran que existen varias formas de persuadir a las personas para que tú
obtengas lo que quieres y no termines sólo informando al entrevistado. Existen
varios principios que quiero compartir contigo para que analices cuál de ellos
aplicas e incorpores los que aún no. Una vez que domines estos principios, tu
poder de convicción aumentará y no tendrás que coaccionar todo el tiempo
para que la persona acepte tu punto de vista.
1. Principio ganar/ganar
El principio de pensar en el beneficio de la otra persona y no sólo en el tuyo
tendrá en general un resultado positivo. Las otras personas perciben si tú
buscas tus intereses personales o los de ellas. El principio de reciprocidad
comienza a surgir cuando tú actúas de esa manera. Piensa en cuántas
oportunidades alguien te ha hecho un favor y recuerda qué has sentido por esa

persona. Si alguien tiene un detalle contigo que no esperabas, será recordado
por mucho tiempo por ti. Cuando alguien hace algo por ti incondicionalmente,
con seguridad te sentirás obligado a hacer lo mismo por esa persona algún día.
La típica expresión: “Te debo una”. Observa a tu mejor amigo o amiga y
reflexiona si no existe un interés por apoyar o ayudar si lo necesita, ya que tú
sabes que él o ella harán lo mismo por ti. Este principio en tu mente crea un
sentido de interdependencia con la otra persona. En una entrevista es
exactamente igual. Si la contraparte siente tu actitud, tu intención de ayuda,
apoyo y comprensión o colaboración para resolver su problema, obtendrás
más resultados que empujando tus ideas. Por ello “la intención es más
importante que lo que dices”, recuérdalo. Eso lo leen en tus ojos, en tu tono
de voz, en tu postura física y en la conformación de tus preguntas y sustento de
tus posiciones. La actitud de ganar/ganar encierra un enorme poder de
persuasión. No estoy hablando de que des sin recibir algo a cambio. Estoy
diciendo que te corresponde a ti primero dar el primer paso. En el mundo
comercial la reciprocidad se observa con más influencia en las estrategias de
marketing digital, la primera premisa es que debes regalar todo el tiempo algo
para que la persona sea tu aliada y se convenza de tus ideas o construya
confianza en tus ofertas. La actitud de ganar/ganar que encierra la reciprocidad
envolverá tu propuesta principal de un halo de apertura que hará que la otra
persona te escuche con intención de comprenderte y no sólo de hacer un juicio,
que surge frecuentemente de las conductas de inflexibilidad.
Pregúntate
¿Con qué frecuencia utilizo intencionalmente la actitud de beneficio hacia la
otra persona antes de la mía? ¿O sólo te concentras en su posición y en tu
planteamiento dando mucha información, con el afán de que la otra persona lo
comprenda? En inglés se usa la pregunta: “¿Qué hay para mí en lo que tú me
dices?”. Eso debe ser muy evidente y subrayado en tu presentación o discurso
como líder. La otra persona lo debe notar.
2. Principio de integridad
Dice el famoso cineasta Woody Allen: “Las cosas no se dicen, se hacen.
Porque cuando se hacen, se dicen solas”. La congruencia es un rasgo de

personalidad que es muy bien recibido por la mayoría de las personas. Cuando
tienes enfrente a una persona que dice y no hace, promete y no cumple, sus
acciones no corresponden con la realidad, se le considera un hipócrita,
mentiroso y, principalmente, pierde credibilidad. Lo mismo les sucede a los
líderes. A un líder no le creen por lo que dice, le creen por lo que dijo e hizo.
Es su historia ante el grupo, ante sus clientes, ante sus proveedores lo que
determina su nivel de credibilidad. No hay cosa más incongruente que
aquellos políticos que se autodenominan honestos. La honestidad es producto
de su integridad histórica, no se puede promover, se tiene que observar. Debe
ser una actitud evidente. Pregúntate en tus entrevistas si tienes un alto nivel de
credibilidad como producto de tu historia ante la contraparte. Si no inicias con
un ambiente de confianza y credibilidad, tu propuesta será cuesta arriba. Es
importante que preguntes acerca de la imagen que tienen de ti o de tu empresa
cuando inicias una negociación, de lo contrario saldrá en el momento que
hagas tu propuesta central. De las profesiones que he visto más dañadas por la
credibilidad han sido los vendedores de autos, principalmente los de autos
usados, o casas que prometen cosas que luego no se cumplen. También los
políticos han perdido su credibilidad ante el pueblo, ya no les creen y menos
cuando hablan de anticorrupción. La gente dice “Pero si la corrupción es de
ellos, ni modo que se vayan a poner castigos muy severos”. En las
negociaciones debes consultar en los primeros momentos el nivel de confianza
que existe en tus productos, tu empresa, tu persona o de la imagen que tienen
de ti como persona para saber si ya perdiste antes de comenzar. Pregúntate:
¿Eres una persona que refleja confianza, credibilidad?, ¿eres congruente?,
¿históricamente cumples con tus promesas? Reflexiona: ¿Eres una persona
carismática, sensible, empática? Recuerda: Tu historia te delata, no lo que tú
digas.
3. Principio de liderazgo
Entrevistarse con una persona que tenga autoridad y poder en el mercado es
clave para ser respetado pero, más aún, escuchado. Somos más influidos por
personas que son una autoridad en la materia, más que por unos pobres
merolicos que sólo hablan de sus temas, de sus posiciones, de sus productos y
de los que ellos creen y no son considerados por falta de fuerza o sustento. En
los noticieros lo vemos todo el tiempo. Muchos comunicadores creen que

tienen mucho poder porque tienen muchos seguidores en sus twitters, pero
nunca confirman si son líderes de opinión por ellos mismos o por el programa,
el horario o la fuerza de la empresa para la que trabajan. La mayoría de los
comunicadores, cuando los retiran de esas empresas, pierden casi todos sus
seguidores en corto tiempo. Vivieron engañados por años, nunca fueron
líderes, sólo estuvieron en el puesto de líder. Sólo les sirvió para su ego, pero
no les sirvió para tener continuidad al salir de ese programa. Les quitan el
micrófono y no son nadie, ya que nunca se preocuparon por confirmar si ellos
eran los que hacían el programa o el programa los hizo a ellos. En una
entrevista de negociación es necesario que confirmes la fuerza que tiene tu
empresa en ellos, cuánta credibilidad personal reflejas, qué posibilidades
tienes, cuánta credibilidad tiene tu gente en ti como líder para aceptar tus
ideas. Muchos reporteros no son escuchados por sus entrevistados porque no
tienen un liderazgo reconocido en el medio, sólo son simples preguntadores de
temas cargados de obviedad.
Pregúntate: ¿Cómo eres visto en tu propuesta? ¿Te respetan? ¿Tienes
influencia? ¿Tienes poder en la decisión final? Debes investigarlo aunque no
te guste lo que descubras.
4. Principio de riesgo
La idea de una posible pérdida puede ser muy limitante en tu planteamiento, ya
sea como líder o como negociador. Si tienes miedo a perder, seguramente el
nivel de riesgo que corras será menor. Estas personas se sienten más seguras
con el pensamiento de una posible pérdida y se protegen, van paso por paso.
En el mundo del consumo este principio se aplica. “Cómprelo ahora porque ya
no habrá otra promoción como ésta”. Parecería que te está diciendo que ya no
habrá ese producto o esa promoción nunca más en toda la vida. Mucha gente
reacciona a este sentido de pérdida y compra. Si tienes mentalidad de
abundancia te arriesgarás a ganar para obtener lo máximo que puedas de la
negociación. De lo contrario dirás: “Bueno, por lo menos nos dieron parte del
proyecto y no perdimos todo”. Estos negociadores miedosos deben curar el
dolor de la sensación de pérdida. Los líderes que se arriesgan en el mercado y
luego van resolviendo los problemas en el camino son más exitoso que
aquellos que esperan que las condiciones cambien. Este elemento es clave en

la persuasión, la gente lo percibe con facilidad en tu lenguaje y conductas ante
las personas que tienes enfrente.
Pregúntate: ¿Eres una persona arriesgada o eres una persona cautelosa? ¿Te
la juegas todo el tiempo o buscas perder lo menos posible? De ello depende tu
capacidad de persuadir o de presentar pequeños pasos de la solución total. Te
anticipo que se te nota si estás atemorizado, no lo puedes ocultar.
5. Principio de la primera impresión
¿Cuántas buenas primeras impresiones puedes dar? Sólo una, y ésa es muy
importante. Necesitas conocer que hay una relación directa entre la arrogancia
y el sentido de protección y defensa durante tus entrevistas. ¿Eres defensivo o
eres una persona que confía en sus instintos y en los de la contraparte? ¿Pones
cara de póker o te abres ante las personas con confianza? ¿Eres una persona
que mantiene la calma y no ataca como reactivo? ¿Pierdes los estribos
fácilmente y te cuesta aceptar una respuesta negativa sin tomarla
personalmente? Si te tomas las cosas personales seguramente eres reactivo,
defensivo, inflexible y poco considerado. Te sudan las manos, te pones
ansioso y levantas la voz o te quedas callado.
Pregúntate si eres carismático, si caes bien, si eres simpático o si te cuesta
conectar con las personas. Para persuadir necesitas tener calma y no actuar
defensivo, de lo contrario no serás aceptado aun si tienes la mejor propuesta.
Necesitas construir confianza. Si caes pesado, perdiste la partida antes de
jugarla.
RESUMEN
Para influir en las personas debes reflexionar en estos puntos. Debes confiar
en estos cinco puntos que te acabo de dar, debes ejercitarlos todo el tiempo.
No significa ceder sino influir. Pero la influencia se inicia con el punto de
vista de la otra persona. De lo contrario tendrás un boicot silencioso del que
nunca te enteras durante la entrevista, sino cuando sales de ella. Ten cuidado
de que la contraparte no esté usando este método y tú seas el influido por
desconocer estos principios de influencia y persuasión durante tus juntas de
trabajo o tus entrevistas. Si eres político, aún más debes incorporarlo en tus

mensajes. Estúdialos y practícalos todo el tiempo.
CONSEJOS
• Recuerda que la gente sabe quién eres y cómo piensas por la forma en
que te comunicas.
• Ten presente que la congruencia es un factor determinante para el éxito
en una negociación. Reflexiona acerca de lo que vas a prometer, pues no
habrá congruencia en tus actos hasta que te comprometas con lo que
ofreces.
• Considera que en un diálogo siempre participa tu capacidad de
persuasión. Debes aprender a influir para persuadir, de lo contrario
tendrás que imponer y ahí perderás tus negociaciones.
• Considera que los estilos de pensamiento y sus respectivos lenguajes
son diferentes y que debes aprender a convivir con ellos.
• Revisa tus cinco principios de persuasión con frecuencia, ya que te
ayudarán a ser más exitoso de lo que hoy eres.
TAREAS
• Define cómo utilizas el lenguaje y cómo piensas que es recibido por las
personas con las que te entrevistas o dialogas.
• Anticipa las preguntas que formularás para garantizar que generen una
acción a tu favor, para ellos debiste haber influido. Estudia los cinco
principios de la influencia.
• Presta atención a aquello en lo que se interesa tu entrevistado y define
cómo podrías influirlo para que decida por ti y no por otros.
• Ejercita los cinco principios. Toma conciencia de ellos y de la
influencia que tienen en tus resultados.

CAPÍTULO 5
MI ESTILO PERSONAL DURANTE LAS ENTREVISTAS O
NEGOCIACIONES
EN ESTE CAPÍTULO
• Conocerás las características y la forma en que se comunican los cuatro
estilos de pensamiento, derivados de las áreas de especialización de la
mente.
• Identificarás tu forma de pensamiento dominante.
• Aprenderás cómo interactuar y negociar con personas de otros estilos de
pensamiento.
• Conocerás cómo actúa cada estilo de pensamiento en momentos de estrés
elevado y sabrás cómo lidiar con la situación.
• Identificarás cómo usar tu estilo ante personas distintas.
• Aprenderás a adaptarte a las distintas personalidades para poder persuadir
y triunfar en los negocios.
Áreas de especialización de la mente
Se han hecho muchos estudios del funcionamiento de nuestra mente y todos
ellos coinciden en que existen cuatro áreas de especialización de nuestro
cerebro, las cuales procesan información de manera diferente. Estas áreas de
especialización se dividen en: analítica, ordenada, emotiva y creativa. Éstas
están interconectadas y funcionan de manera interdependiente y cada una
percibe la parte de la realidad que le resulta más fácil asimilar de acuerdo a
su estilo.

Cuando usamos el área de nuestro cerebro en el que tenemos más
dominancia nos resulta fácil expresarnos con mayor fluidez. Se ha descubierto
que todos los seres humanos tenemos algo de cada una de estas cuatro áreas.
Pero también que cada ser humano posee un don sobresaliente en una de ellas.
Si bien cada área posee una función especializada, todas son igualmente
importantes; nuestra vida, tal como la conocemos, no sería posible si alguna se
encontrara ausente. Dado entonces este principio, los seres humanos no nacen
con igual nivel de habilidad en las cuatro áreas. Lo que sí ocurre es que en el
área en la que tenemos preferencia, también tenemos más inteligencia y una
eficiencia increíble. En esa área somos muy buenos. En el resto nos cuesta más
trabajo expresarnos y aun comprender a quien tenga un área cerebral distinta a
la nuestra.
Cada persona posee una forma específica de procesar información del
medio ambiente y una manera muy particular de lenguaje asociada al área de
especialización que domina.
Las cuatro áreas de la mente funcionan como radares que captan el estilo
de información que se está dando en el diálogo. La respuesta a esa
interpretación la proporcionarán esas cuatro áreas de especialización, de
modo particular el área que domina nuestro cerebro. El hecho de que
interactúen las cuatro áreas, aunque no sea con la misma intensidad, nos
proporciona la variedad y flexibilidad suficientes que necesitamos para lidiar
con nuestras entrevistas y con los conflictos de la vida, aprendiendo a resolver
problemas y descubriendo las soluciones más indicadas a través del arte de
hacer preguntas.
En el área en que tenemos más dominancia actuamos, como peces en el
agua.
El área dominante y la labor de entrevistar
Al dar el primer paso en la vida, es necesario que tengas conciencia de cuál es
tu pie dominante, ya que con ello sabes cuál moverás primero. En mi caso, que
soy zurdo, ante cualquier acción del medio ambiente, mi mano izquierda
reacciona con mayor velocidad que mi mano derecha, igual mis piernas,

escucho mejor con mi oído derecho, ya que está conectado con mi hemisferio
cerebral izquierdo. En estas circunstancias, mi mano derecha luce como de
lento aprendizaje y mi mano izquierda, como muy inteligente y de un reflejo
extraordinario.
De igual manera, para tener éxito en tus entrevistas, en tus negociaciones y
en tus relaciones personales, debes saber cuál es tu dominancia y cuál la de tu
contraparte, para tener bajo control el diálogo y el tipo de lenguaje que
necesitas para persuadir a tu interlocutor según su dominancia. Por ejemplo, si
entrevistas a un financiero y tú eres un entrevistador creativo, se te dificultará
comprender la información numérica, racional y cuantitativa de tu
entrevistado. Estos encuentros conversacionales resultan altamente agotadores
e incómodos para el entrevistador porque no logra fácilmente seguir el ritmo
de la conversación saturada de estadísticas, cifras, gráficas y tendencias de un
financiero, contra las ideas de una mente creativa, genérica, con múltiples
ideas e imágenes poco detallistas.
Nuestra área dominante determina la velocidad con que utilizamos nuestro
talento, ahí nuestra inteligencia profundiza y analiza todo lo que quiere porque
domina ese tipo de especialidad. Por ejemplo, si un cliente te pide un estudio
cuantitativo del comportamiento de un producto en el mercado, lo que quiere
son números y gráficas comparativas. Pero si tú tienes preferencia por un área
humanista, se te hará difícil compaginar un documento de ese tipo con
eficiencia. Más aún, te provocará cierta angustia. Tendrás que pedir
información a toda el área de finanzas de tu empresa para que te hagan el
trabajo ya que no dominas ese tema. Cuando escuches el lenguaje estadístico
que utiliza tu interlocutor, te resultará difícil seguir la conversación con
fluidez, dado que tú tienes una especialidad humanista. Te parecerá que tu
contraparte habla de temas que te confunden.
Se ha comprobado con el tiempo que los entrevistadores más exitosos son
aquellos que tienen más flexibilidad y poseen más agilidad para utilizar un
área u otra de su cerebro, lo que les permite utilizar el lenguaje adecuado a
cada necesidad. Son personas que sin importar el tema que se aborde logran
integrarse al proceso conversacional sin causar desconcierto y sentirse
incómodos ante sus interlocutores. Esto fortalece su intuición y su sensibilidad
para seguir con éxito el camino que está tomando una conversación.

Descubre tu estilo
Las cuatro áreas de especialización de la mente dan lugar a cuatro estilos de
pensamiento y de conducta:
1. Analítico 2. Ordenado
• Domina datos e información
• Pugna por el orden y la planeación
• Es racional y lógico
• Es muy organizado
• Es matemático y financiero
• Impone fechas límites a sus planes
• Es detallista y trabajador
• Sigue normas y procedimientos
• Le interesa el día a día
• Implementa acciones
Ellos preguntan: ¿Qué debemos hacer?
Ellos preguntan: ¿Cómo lo haremos?
3. Emotivo 4. Creativo
• Se basa en relaciones interpersonales
• Es empático e intuitivo
• Forma equipos
• Tiene espíritu de servicio
• Privilegia el contacto visual y el lenguaje corporal
Ellos preguntan: ¿Quién lo va a hacer?
• Piensa en el futuro
• Tiene una gran imaginación
• Es holístico e innovador
• Apoya la diversidad
• Es incendiario
Ellos preguntan: ¿Cuándo lo haremos?
Ejercicio
Autoanálisis de tu estilo personal
Selecciona doce adjetivos que más te distingan. Luego suma la cantidad de
marcas que hiciste por columna. La columna que tenga la calificación más
elevada indica el estilo dominante en ti. Puedes tener sumas similares en dos
estilos o más.

Es posible que tengas más de una calificación elevada, o con números
iguales, lo cual significa que tienes la capacidad de emplear esos estilos
indistintamente. Los estilos que aparecen con una puntuación más baja son en
los que tienes menos tendencia a aplicar en una conversación. Ahora te
explicaré cómo se comporta cada estilo y qué tipo de lenguaje y preguntas
debes realizar en cada uno, para tus juntas, negociaciones o entrevistas.
1. Estilo analítico
Si eres un negociador con estilo analítico, tiendes a pensar en términos
cuantitativos. Para ti la información es muy importante a la hora de tomar una
decisión. Dominas el pensamiento racional, lógico y estadístico. Cuanto más
exacto, mejor. Los números y todo lo que pueda medirse y comprobarse es
fundamental para tu trabajo. Probablemente tienes facilidad para realizar
actividades mecánicas, como armar y desarmar cosas. Sueles ser muy bueno
para los números y las estadísticas. Tiendes a pensar de forma lógica y con
cierto análisis, te gusta tener datos para decidir. Eres muy trabajador; te
importa lo que sucede hoy y que te sea informado por escrito y con detalles, de
manera preferente. Sólo te interesa hablar de lo que sucede en el corto plazo,
posees una mente práctica y no te involucras en asuntos emocionales. Tomas
decisiones complejas con base en información y dejas poco al azar. Puedes

llegar a ser un poco incisivo con tus puntos de vista ya que tienes la
información y te gusta tener el control de las situaciones. También centralizas
las decisiones.
¿CÓMO ES EL LENGUAJE DE UN NEGOCIADOR ANALÍTICO?
a)
b)
c)
Descriptivo. Las ideas las expresarás con muchos detalles y desde una
perspectiva objetiva. La información durante una negociación se
fundamenta con documentos, números, estadísticas y datos específicos
validados y actualizados.
Racional. La forma analítica de comunicar permite analizar,
reflexionar y comprender un asunto con el fin de tomar una decisión
lógica basada en datos.
Directo. Se caracteriza por la expresión de puntos de vista en forma
concreta y precisa, sin rodeos. Tu exposición es relativamente fría,
racional y al grano.
CONSEJOS CUANDO TE ENTREVISTES CON UN ANALÍTICO
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Sé conciso: “¿Cuál ha sido su rentabilidad hasta el día de hoy?”.
Destaca y resume los puntos clave: “¿Queda claro que el problema
es la suma de estos tres temas?”.
Aprende a hacer análisis críticos: “¿Por qué concluye que la inflación
crecerá 3.2%?”.
Utiliza números precisos: “¿Por qué perdimos 3.54% de
participación en el mercado, si aumentamos 12% en unidades?”.
Cita investigaciones recientes acerca de lo que presentas: “¿Sabía
que nuestro producto tiene 15 años de investigación en un millón de
personas?”.
Muestra cómo vas a potenciar los resultados de sus propuestas:
“¿Estamos de acuerdo con que reduciendo 18% en inventario
obtendremos una ganancia de 23%?”.
Presenta aspectos técnicos fáciles de comprender: “¿Han
comprobado los siete componentes químicos del producto?”.
Cuando presentes una propuesta, haz énfasis en el resultado
funcional: “¿Sabía que nuestros servicios pueden ser aplicados
fácilmente por todo su personal?”.

i)
j)
Presenta de manera cuantitativa la ventaja competitiva: “¿Qué
producto en el mercado le ofrece una rotación de 104%?”.
Expón costos/beneficios: “¿Ha visto en esta gráfica el crecimiento de
7% en rentabilidad con una inversión de sólo $500,000?”.
2. Estilo ordenado
Si eres un negociador de estilo ordenado, tienes la habilidad de administrar
adecuadamente tus asuntos, ya que te gusta el orden y la disciplina. Haces todo
lo posible para que las cosas estén en su lugar. Tu vestimenta tiende a ser
formal y conservadora. Tu objetivo como negociador es que las cosas se
mantengan en orden para disminuir la incertidumbre y la indisciplina. Destacas
el respeto que se debe tener por las fechas límite y por el cumplimiento en
tiempo y forma de los asuntos. Tiendes a definir si los documentos van en
duplicado y cuántas personas deben firmar un documento antes de ser
aprobado. Te atrae lo administrativo y ordenado; que haya políticas, sistemas,
normas, manuales de procedimientos y controles, todos los cuales se deben
cumplir con disciplina. En general, tu escritorio se mantiene limpio, aun
cuando terminas el día queda ordenado como si nadie hubiese trabajado allí
durante la jornada.
¿CÓMO ES EL LENGUAJE DE UN NEGOCIADOR ORDENADO?
a)
b)
Pausado y mesurado. Un negociador ordenado se expresa con
disciplina y con cautela. Prefiere un lenguaje mesurado y realiza la
presentación de sus propuestas de manera metódica, cumpliendo etapas
en forma secuencial. Lleva su documentación sistematizada y en sus
respectivas carpetas. Prefiere exponer su mensaje punto por punto y
espera que su cliente cumpla con el mismo protocolo cuando responda
a su propuesta. Es una persona que le gusta la seguridad, lo predecible
y lo que puede ser controlable; la vaguedad y la indisciplina y el
desorden no es de su interés.
Basado en datos históricos. Para ofrecer argumentos, el estilo
ordenado hace referencia a las tendencias y a los comportamientos
anteriores. Los datos históricos son utilizados como argumentos para
fundamentar la propuesta actual. Utiliza graficas comparativas

c)
históricas para ver tendencias y comportamientos del tema que se esté
hablando.
Predecible. Las conductas son muy predecibles, ya que es difícil que
un negociador ordenado se salga de la rutina de su presentación. Es
secuencial; paso a paso las cosas les parecen más claras.
CONSEJOS PARA CUANDO TE ENTREVISTES CON UN ORDENADO
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
Utiliza las palabras correctas y realiza una exposición ordenada:
“¿Tenemos los documentos, los boletos, las tres maletas listas y dos
botellas de agua, por si acaso? Revisemos la lista de nuevo”
Pon énfasis en la seguridad y en la confiabilidad: “¿Cómo puedo
estar seguro de que cumplirá con su promesa?”
No utilices un lenguaje que pueda entenderse como un riesgo:
“¿Quién puede ofrecerle más garantía que nosotros?”
Durante tu presentación, expón un plan de acción con sus
revisiones: “¿Necesita que elaboremos un programa de seguimiento
mensual de cada uno de los temas que estamos abordando?”
Si ofreces una propuesta, sopórtala con referencia de otros
proyectos o de otros clientes: “¿Sabía usted que nuestra empresa ha
realizado proyectos en más de siete países? ¡Véalos aquí!”
Enumera las investigaciones que fundamentan tu propuesta: “¿Por
qué no vamos a nuestra área de investigación y desarrollo para que vea
personalmente la calidad de nuestro producto?”
Presenta documentación histórica que avale el éxito de tu
propuesta: “¿Desea que le muestre los comentarios de personas con
las que hemos aplicado nuestro sistema?”
Condúcete según las reglas establecidas: “¿Cuáles son los valores
con los que se rigen sus decisiones?”
Cumple con los tiempos: “¿Le importa que le entreguemos el producto
el lunes?”
Utiliza información que garantice el cumplimiento de tus promesas:
“¿Me permite mostrarle documentos que avalan nuestra calidad y
nuestro servicio por 20 años?”
3. Estilo emotivo

Si eres una persona con estilo emotivo, seguramente mantienes buenas
relaciones con tu contraparte negociadora. Puedes darle más énfasis a la
amistad que a tu negocio. Posees una habilidad empática y te conectas
fácilmente con los demás. Sueles ser simpático y agradable, se te facilita
comunicarte con desconocidos. Logras percibir con rapidez si tu contraparte
desvía la atención. Tienes la capacidad de manejar las entrevistas cambiando
el tono de tu voz o tu postura física para aliviar la situación. Tu intuición es
casi mágica, ya que percibes lo que muchos no advierten en la conducta de los
demás; tienes un sexto sentido. Te preocupa que la otra persona no esté atenta
o tenga gestos que no van con el tema.
Para las personas emotivas es muy importante el contacto visual, éste
constituye la esencia de su conexión con la otra persona. Prefieren la
comunicación personal y pueden recordar con facilidad los rostros de las
personas.
¿CÓMO ES EL LENGUAJE DE UN NEGOCIADOR EMOTIVO?
a)
b)
c)
Corporal y no verbal. El negociador emotivo busca armonía y tanto su
lenguaje oral como su postura física son coherentes. Si la entrevista se
sale de su cauce, puedes ponerte un poco ansioso e incluso reactivo
ante ese desvío.
Destacan en esta forma de comunicación el lenguaje corporal, las
expresiones faciales y el tono y la fuerza de la voz, más que el discurso
textual de la propuesta. El matiz de la voz es fundamental para suavizar
los temas complejos y evitar conflictos. Estos detalles son piezas clave
para crear armonía y rapport, así como para hacer sentir bien al
cliente, dejando, en algunos casos, el contenido de la negociación en
segundo plano.
Sus frases más comunes son: “Yo siento que…”, “me preocupa…”,
“juntos podemos…”, “se sentirá mejor si…”
CONSEJOS PARA CUANDO TE ENTREVISTES CON UN EMOTIVO
a)
Recuerda que para un negociador emotivo, los sentimientos son
más importantes que los hechos: “¡Me comprometo con usted
personalmente! ¿Puedo ayudarlo en algo más?”

b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
Al hablar utiliza la segunda persona del plural: “¿Sabía que nosotros
constituimos una familia de valores y tradiciones muy sólidos?”
Utiliza metáforas relacionadas con la vida de las personas. Sé
sensible a conceptos de empatía y familiares: “¿Ha construido una
empresa con valores y principios para que usted y sus hijos puedan
vivir de este negocio en el futuro?”
Habla en términos de tu contribución a la contraparte: “¿Desea
sentirse tan estable como ha ocurrido hasta hoy?”
Muestra a tu interlocutor cómo mejorará su imagen o dile lo bien
que le irá si acepta tu propuesta: “¿Sabía que los ejecutivos más
importantes de la revista Fortune 500 también utilizan este sistema?”
Haz referencia a tu competidor inmediato para que tu contraparte
se sienta motivada: “¿Conoce el método que implementamos con su
competidor inmediato hace seis meses y sus extraordinarios
resultados?”
Utiliza métodos de empatía para reflejar su interés y sus
necesidades: “Comprendo cómo se siente. ¿En qué puntos estamos de
acuerdo entonces?”
No presiones si no comprendes el punto de vista de tu interlocutor:
“Si entiendo bien, ¿su interés es resolver este tema?, ¿verdad?”
Expresa tu interés por la persona más que por el negocio: “Entiendo
su preocupación y estoy aquí para apoyarlo”.
Apoya a tu contraparte cuando sea necesario, procurando que
sienta confianza: “¿Le confieso algo?, tiene mi apoyo incondicional
en esta decisión”.
4. Estilo creativo
Si eres un negociador estilo creativo, seguramente piensas continuamente en
cambios, en modificar las cosas ya que para ti todo cambio es sinónimo de
progreso. Tener diversidad de ideas, de opciones, te inspira una sensación de
oportunidad y de agilidad. Piensas en tener más productos, más mercados, más
acciones y múltiples ideas te dan una sensación de mayores oportunidades.
Tus presentaciones pueden parecer dispersas e incluir varios temas al mismo
tiempo, aunque no lleven un orden.

No sueles subordinarte a los sistemas, ni a los procesos, ni a las políticas,
a los cuales consideras elementos burocráticos que limitan tu capacidad
creativa y de renovación. Además, posees una mente visionaria, llena de ideas
todo el tiempo. Generalmente con un buen sentido del humor.
La implementación de un proyecto siempre es compleja, pero tu mente
inmediatamente concibe la fotografía de dicho proyecto terminado y lo
instrumentas, mas no los pasos que hay que dar. A los creativos las soluciones,
en muchos casos, les pueden ser muy fáciles pero no presentan los pasos, las
secuencias, las estadísticas y medidores.
¿CÓMO ES EL LENGUAJE DE UN NEGOCIADOR CREATIVO?
a)
b)
Vasto y diverso. El negociador creativo tiende a expresar oportunidad
y diversidad de opciones. Muestra una actitud de apertura hacia los
problemas, ya que su mente es capaz de encontrar las soluciones con
suma facilidad. Advierte y deja ver la gran fotografía de una idea,
aunque no los detalles, que dejará a cargo de los individuos
operativos. Con frecuencia inicia sus frases con esta introducción: “Yo
veo…” “Me imagino…”
Esta forma de comunicación durante la negociación posee poca
información estadística o numérica; la estructura paso a paso no es
parte de su discurso conversacional. Jamás se enfoca en procesos
minuciosos u orden y disciplina. Sus presentaciones son con muchas
imágenes visuales.
Todo lenguaje que exprese algo nuevo es atractivo para una
persona creativa: “¿Por qué no cambiamos, modificamos, rehacemos,
inventamos, rediseñamos...?”.
Los negociadores creativos utilizan frases como las siguientes:
“Juguemos con las ideas”, “una vez que se nos ocurra una idea no hay
que soltarla”, “hay que estar a la vanguardia”, “debemos renovarnos”,
“si no cambiamos, la competencia lo hará”. “Qué bueno que tenemos
muchas alternativas”.
Muchas ideas. Los negociadores creativos tienden a plantear varios
escenarios, pueden entrar y salir de un tema a otro; pueden no
concretar o no presentar información que sustente lo que dicen ya que,
con frecuencia, dan muchos puntos de vista y en algunos casos no
concretan y pueden dejar cabos sueltos.

CONSEJOS PARA CUANDO TE ENTREVISTES CON UN CREATIVO
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Concéntrate en las soluciones alternativas más que en la
descripción del problema. Utiliza metáforas para crear una visión:
“¿Se imagina que con esta máquina podría llenar un estadio completo
con sus productos?”
Usa un lenguaje que muestre la fotografía completa del proyecto:
“¿Cómo le gustaría ver terminada su casa?”
Emplea palabras como innovación, creación y renovación. Utiliza un
lenguaje que estimule el ego y la autoestima de tu interlocutor: “¿Se
imagina ser el primero en lanzar un diseño como éste? Será un pionero
en su comunidad”
No hagas alusión a que deben firmarse muchos documentos. Expón
una situación más fácil: “¿Ha visto que nuestra solución sólo requiere
dos pasos?”
Utiliza lo menos posible un discurso que contenga muchas cifras y
muchas estadísticas: “¿Cuál de estas dos imágenes le parece mejor?”
Emplea las palabras visión, imagen, opciones, revolución: “¿Puede
creer que nunca me había enfrentado a una visión con tantas opciones
de éxito como la suya?”
Apenas tengas una idea, enfoca la conversación y utiliza un
lenguaje lineal. No divagues: “Si entiendo bien, ¿usted considera que
la solución al problema es la segunda opción?”
No solicites detalles de la idea de tu interlocutor, asume la
responsabilidad de concretarla: “¿Qué le parece si usted me dice qué
requiere y yo veo cómo lo resuelvo?”
Tienes carisma o traes cara de póker
Ahora que conoces los cuatro estilos y seguramente te has identificado con
alguno de ellos, también debes cultivar tu carisma, de lo contrario tus
entrevistas se verán mermadas por esa falta de conexión emocional con las
personas, al margen del estilo.
Sorprendentemente muchos ejecutivos adolecen de una buena
comunicación interpersonal, esto limita la expansión de su capacidad
carismática. La mayoría de los sociólogos coinciden en que el carisma es un

componente fundamental que contribuye a alcanzar lo que se espera en las
negociaciones. Las personas carismáticas logran conectar fácilmente con la
gente y se abren a la conversación. El doctor William Cohen, consultor de
ejecutivos y autor de El nuevo arte del líder, asevera que los ejecutivos deben
verse bien ante los ojos de los demás. Su gente debe creer en él, ya que su
éxito como líder depende de lo que logre a través de otros y en sus juntas de
trabajo. Por tal razón el carisma lo encaminará hacia la ruta del éxito. En una
negociación es igual; para un político es fundamental caer bien y dar una muy
buena primera impresión. El doctor Cohen sugiere siete acciones que pueden
contribuir a mejorar tu carisma:
1. Hacer contacto con la gente
La gente te verá como una persona especial si haces sentir especiales a los
demás. Para ello debes crear confianza, debes estar mentalmente dispuesto
hacia las otras personas. Conozco muchos ejecutivos que les encanta
esconderse en su oficina a puerta cerrada. Habla directo, mira a los ojos,
dialoga desde la perspectiva de la relación. Bill Clinton, por ejemplo, era uno
de esos carismáticos que lograban este contacto con la gente, Obama también
lo tiene.
2. Crea un ambiente de esperanza en la gente
Para lograr lo mejor de la gente debes sacar lo mejor de ellos. Significa que
deben creer que pueden hacer grandes negocios si trabajan juntos. Debes tener
fe y crear en las personas esa misma actitud. Si demuestran mucho interés,
reconócelo y agradécelo. Estimula a que expresen sus ideas y valora su
aportación. Ten una actitud de apoyo y recepción. Cuántas veces he escuchado
a un ejecutivo referir: “Con éste sí se puede hacer negocio, es un gran tipo”.
Hay líderes que les encanta que su gente les tenga miedo; carisma cero.
3. Mantén la calma
Se espera que mantengas la mente fría en los momentos difíciles. No explotes

emocionalmente. Mantén la cordura de tal forma que disminuya la tensión en la
negociación. Sé una persona de acción, no de emoción. Los viscerales
reaccionan, se descontrola, pierden el estilo, destruyen su imagen y el carisma
se viene al suelo. Cuando vayas a una junta toma una pausa antes de hablar.
Calma tu ansiedad interna, controla tu reactividad. Toma un vaso de agua y
luego habla. Cuando alguien te ataque responde con otra pregunta para que te
dé tiempo de reflexionar y tomar control de tus emociones. Hace unos días vi a
un contendiente de candidatura independiente decirle a una persona “eres un
estúpido y un #%xxx”; perdió los estribos y hoy desistió de su postulación. Es
una persona con carisma pero con un estilo emocional destructor de sí mismo
y de los demás que opaca su carisma natural.
4. Mantén una buena apariencia
Mantente en forma y viste elegantemente. La forma que vistes debe representar
la imagen específica que quieres dar. Observa los gestos de tus ojos, de tu
sonrisa; ¿eres duro e inexpresivo, inflexible?, ¿comunicas confianza o los
demás deben trabajar para que les tengas confianza?, ¿eres de esos que “muy
en el fondo son buena persona”? En el futuro sé cuidadoso en la elección de tu
ropa y de tu apariencia física. Pide opinión de personas que saben de imagen
pública para que te orienten.
5. Demuestra compromiso
No es suficiente que estés comprometido, debes demostrarlo. Debes ser
persistente y hacer sacrificios personales, asumiendo riesgos para que los
resultados se cumplan. Las personas carismáticas se caracterizan por pensar
en grande. Nadie quiere trabajar duro para pequeños objetivos. Debes crear
una gran visión y mucha esperanza para construir un ambiente de motivación y
éxito. El carisma se construye con la acción que le impregnas a tus
compromisos. Una persona que promete y no cumple destruye su imagen y su
poder e impacto. Recuerda que cuanto más compleja sea la negociación, tu
estilo de personalidad y carisma se transforma en la herramienta fundamental
para construir tu éxito en entrevistas y negociaciones.

CONSEJOS
• Reflexiona acerca de las características más sobresalientes de tu estilo
personal.
• Practica identificar el estilo dominante de tu contraparte y haz preguntas
para involucrarlo.
• Intenta dominar todos los estilos con el fin de flexibilizar tu forma de
pensamiento dominante.
• Recuerda que al identificar tus conductas en situaciones de alto estrés
podrás tomar el control de una conversación con facilidad.
• Identifica aquellas preguntas que neutralizan conductas en situaciones de
estrés.
TAREAS
• Descubre cuál es el estilo que más utilizas. Explora cómo y en qué
situaciones lo usas.
• Elabora una lista de preguntas de cada estilo y practica cada una de las
conductas para utilizarlas con mayor conciencia.
• Define cómo actúas bajo estrés y planea una serie de cambios para
mejorar tu desempeño durante tus próximas entrevistas.
• Ensaya preguntas para los diferentes estilos de clientes o de personas
que actúan bajo estrés y aprende a manejarlas en el futuro. Desarrolla tu
carisma para que seas aceptado por las personas y no tengas que lidiar
con tu propia persona para lograr tus objetivos.

CAPÍTULO 6
PREGUNTAR Y ESCUCHAR, DOS CARAS DE LA MISMA MONEDA
EN ESTE CAPÍTULO
• Comprenderás que escuchar es una actitud de respeto y apertura hacia los
demás.
• Identificarás la diferencia entre el decir, el tono de la voz y el mensaje
corporal.
• Dominarás el arte de aceptar puntos de vista y de no juzgar a los demás.
• Conocerás los principios de las personas que saben escuchar en un diálogo.
¿Qué es escuchar?
La comunicación humana tiene dos facetas: escuchar y hablar. Por lo general,
se considera que hablar es la más importante de ambas, ya que constituye la
parte más activa de la comunicación, mientras que escuchar siempre se
considera una acción pasiva (aunque no lo sea). Pero cada día son más las
personas que toman conciencia de que realmente no escuchan lo que otros
dicen. Lo anterior es obvio en nuestras relaciones interpersonales y de pareja,
pero también en el ámbito de los negocios.
Cuando son escuchadas, las personas se sienten bien consigo mismas y con
quienes las atienden. Escuchar es prestar atención a la persona para que se
exprese cómodamente y poder entenderla y se sienta respetada.
Un día viajaba con mi esposa en el auto y comenzó a hablar acerca de un
tema que yo escuchaba con atención, y sólo asentía a lo que ella decía,
expresando breves comentarios. Cuando llegamos a nuestro destino me dio un
beso y las gracias por haberla escuchado. Las personas naturalmente tienen la

necesidad de ser escuchadas para ser comprendidas. Prestar atención y tener
una actitud receptiva hacia los demás es fundamental, pues escuchar constituye
un acto de aceptación de la otra persona, al escucharlas le damos su lugar; le
demostramos que nos importa y respetamos lo que piensa.
Pero cuando no sólo lo escuchamos, sino que también formulamos
preguntas inteligentes a nuestro interlocutor, estamos creando un ambiente de
interés y compromiso. Mostrar curiosidad por lo que la otra persona dice es
una demostración de respeto y consideración, que abona de manera sustancial
la apertura al diálogo y ofrece la oportunidad de profundizar en un tema
porque se ha creado un ambiente de apertura y de confianza.
El fenómeno de la comunicación humana no depende sólo de lo que dice el
entrevistador, sino de cómo lo procesa quien recibe su mensaje. Por lo regular
damos por sentado que escuchamos lo que alguien dijo y que respondemos a la
pregunta que esa persona formuló, pero no siempre la gente dice lo que piensa:
más bien dice lo que le conviene o lo que le interesa que conozca la otra
persona. Por ello la intención es un factor determinante para garantizar la
fidelidad de la comunicación, por eso es fundamental distinguir a las personas
que escuchan de las que manipulan.
Las personas que saben formular buenas preguntas en general son
buenas para escuchar, ya que la pregunta lleva consigo la intención de
conocer lo que opina la otra persona.
Los cuatro pasos del buen escucha

1. Apertura
En el acto de escuchar es muy importante aceptar que hay otras formas de
pensar diferente de las nuestras. Para aceptarlo es necesario comprender este
principio. Cada vez que rechazamos a una persona, porque nos cae mal,
limitamos nuestra capacidad de escucha. Por esa razón la escucha efectiva
tiene como condición la apertura hacia otros puntos de vista. Cuando estés
ante una persona no la juzgues por lo que ves, júzgala por lo que te responde a
tus preguntas reflexivas.
En la medida en que escuchamos vamos conociendo a nuestro interlocutor:
quién es y cómo piensa, si está involucrado, o te está manipulando. A pesar de
que, en términos generales, los seres humanos compartimos grandes
similitudes, en esencia cada uno somos únicos e irrepetibles y eso es lo que
debemos descubrir en los demás por medio de preguntas, así como también
ellos deben descubrirlo en nosotros de la misma manera al entrevistarlos. Pero
es tu responsabilidad dominar este principio en tus entrevistas.
2. Enfoque en el interlocutor
La escucha activa implica la capacidad de atender a la otra persona con toda
intención y con el interés de comprender su enfoque. Pregúntate si en tus juntas
o en tus entrevistas enfocas tu mente en ti mismo o en tu interlocutor.
Si fueras vendedor, deberías enfocarte en la voz de tu cliente; si eres un
médico, debes comprender a tu paciente para diagnosticar. El principio dice
que debes entender antes de prescribir. En un diálogo profesional debemos
movernos en el continuo de escucharnos a nosotros mismos y de escuchar a los
demás. Pero surge un problema de comunicación cuando nos concentramos en
escuchar nuestra voz en primera instancia y es porque nuestro mensaje se
distancia de la otra persona.
Un líder que no escucha a su equipo difícilmente podrá resolver sus
problemas, ya que no piensa que las ideas de su grupo pueden ser mejores. Las
grandes soluciones a los problemas surgen de la sinergia de las ideas y para
ello los líderes deben aprender a escuchar para obtener ideas inteligentes de
su gente. Enfocarte en el interlocutor no significa que estás de acuerdo, sino
que es el preámbulo para llegar a comprender.

3. Intención de comprender
El doctor Stephen Covey, con quien trabajé muy de cerca por más de 15 años y
con quien colaboré en la traducción de su libro al español, hace ya casi 25
años, decía: “El secreto de escuchar eficientemente consiste en enfocar tu
energía en la otra persona. Implica atender a nuestro interlocutor con la
intención de comprender, no con la intención de responder”. Lo llamaba el
hábito de escuchar. Cuando tu energía está concentrada en ti mismo, tu
atención se centra en responder más que en comprender. Escuchas con el
propósito de acumular información, para luego responder, con el fin de que
acepte tu punto de vista primero. Al escucharlo tu mente sólo hizo un juicio de
lo que la otra persona decía y cuando responde a lo que la otra persona dijo tu
filtro psicológico dirá algo así: “Después de escucharte déjame decirte por
qué no estoy de acuerdo contigo”. Cuando alguien contesta de esa manera
significa que escuchó sólo con la intención de responder y de verificar si
pensaba como tú y, como no es así, dirás: “Estás equivocado”. Escuchar en
este caso sólo sirvió para dar un juicio de lo que acabo de escuchar,
diciéndote internamente: “Estoy de acuerdo”, “no estoy acuerdo”, “eso está
bien”, “eso está mal”, “yo sé, tú no comprendes”. Eso se llama escuchar con la
intención de responder. “Sólo te escuché pero fue filtrado por todos mis puntos
de vistas personales, no tuve la intención de comprenderte sino que quiero que
tú me comprendas a mí primero”.
Por el contrario, si se tiene la intención de comprender, surge en ti la
empatía, la cual implica ponerse en el lugar de la otra persona. No significa
estar de acuerdo con ella, ni aceptar sus ideas, sino sólo entender cómo
piensa, te dirás: ¿Cuál es su enfoque para pensar así?, ¿en qué estará
pensando?, ¿por qué dice eso?, ¿qué ve esta persona que yo no veo?, ¿por qué
piensa de esa manera?
Significa intentar ver lo que la otra persona mira para comprender sus
ideas, aun cuando uno no esté de acuerdo con ellas. Esta postura de
concentrarse en las motivaciones de la otra persona te permitirá conocer sus
argumentos para ampliar tu comprensión de lo que necesita. Por otra parte, si
escuchas a tu equipo de trabajo en una junta con la intención de comprender lo
que ellos piensan, podrás encontrar nuevas ideas para instrumentar mejores
soluciones.

Cuando escuchas para comprender, abres tu mente a nuevas opciones. Te
abres a las intenciones de la otra persona. No la juzgas: sólo intentas
comprenderla, para convencerla con sus propias palabras.
4. Dejarse influir primero
El secreto para lograr influir en los demás está en dejarse influir primero. Esto
podría parecerte ilógico, sin embargo, te permitirá escuchar y comprender de
manera simultánea. Dejándote influir, puedes integrar en tu mente la opinión de
la otra persona. Al comprenderla, podrás ver con más claridad lo que dice y
lo que quiere decir. Asimismo, podrás descubrir qué hay en el fondo de lo que
expresa y, más aún, podrás ver lo que ve la otra persona para que tú
comprendas por qué tu opinión está tan distanciada de la de ella. Qué
argumento determina nuestra diferencia y proponer tu punto de una forma
distinta y más convincente para ella.
Cuando por el contrario, te enfocas en emitir un juicio sobre el argumento
de la persona, sólo atiendes tu punto de vista y omites la opinión de aquélla.
Esto es, te pierdes la mitad de la película, ves una sola cara de la moneda.
Dejarse influir requiere tener seguridad en uno mismo. No significa
cambiar tu punto de vista, sino conocer otro punto de vista distinto. Es la
oportunidad que ofrece abrir tu mente a la escucha incondicional para hallar
espacios comunes en la conversación.
Cuando se escucha sólo con la intención de “convencer” a nuestro
interlocutor, sólo hay un ganador. Se trata de una lucha grecoromana. La misma
palabra lo dice: vencer, con. Buscas imponer tu razón sobre la razón de la otra
persona; tu verdad sobre su verdad; tu punto de vista sobre su enfoque. Implica
imponer tu opinión sin comprender verdaderamente. Tu intención es que te
escuchen primero. El pensamiento subyacente en esta posición es: “Si no me
comprende, ¿cómo me va a comprar?”, “si no me comprende, ¿cómo lo voy a
convencer?”, “si no me escuchan, ¿cómo voy a influir en mi grupo?”. “Si no
me escuchan, no entenderán mi propuesta” dirá un político que no desconoce
el principio. Es un paradigma egocéntrico, en el que sólo ganas tú, pero pierde
la contraparte. Quizás tu intención no sea que la otra persona pierda, pero sí
que te escuchen a ti primero. En realidad eso no es cierto, el principio es a la

inversa. Si te dejas influir primero podrás comprender lo que quiere decir la
otra persona o los que están discutiendo contigo. Cuando ya los comprendes
tienes información suficiente para ganar la conversación y convencerlos, con
sus mismos puntos, con sus propias palabras, no sólo con los tuyos que
frecuentemente son rechazados en primera instancia. Está demostrado que ésta
es una posición inteligente porque está basada en que si escuchas y te dejas
influir, no ofreces resistencia, tienes más información y poder sobre la otra
persona.
Pregúntate a ti mismo
• ¿Puedo apreciar con facilidad el punto de vista de los demás?
• Cuando alguien no me agrada, ¿puedo controlar mis emociones y
expresarme sin problemas?
• ¿Se me facilita escuchar la voz de mi cliente antes que la mía?
• ¿Soy comprensivo aun cuando no estoy de acuerdo con lo que dice mi
interlocutor?
• ¿Escucho con la intención de comprender o de responder?
• ¿Puedo dejarme influir en un diálogo para entender lo que quiere decir
mi contraparte?
• ¿De qué me doy cuenta al hacerme las preguntas anteriores?
• ¿Qué debo cambiar para darle prioridad a la voz de mi contraparte en
un diálogo?
• ¿Me sentiré débil si me dejo influir? o ¿siento que tomo el poder y
control de la situación?
Lenguaje corporal y comunicación eficiente
Los expertos en comunicación afirman que un mensaje es emitido por medio
de tres canales de comunicación:

• Palabras.
• Tono de la voz.
• Lenguaje corporal.
Sin embargo, no todos estos canales tienen el mismo impacto en la otra
persona:
• Lo que decimos impacta 7%.
• Nuestro tono de voz 28%.
• Nuestro lenguaje corporal 65%.
Es importante que, para ser escuchado de manera correcta, cuides la
congruencia de estos tres canales. Debes estar consciente de la forma y no
sólo del fondo, para comunicar eficientemente y ser escuchado de la misma
manera. Recuerda que el lenguaje del cuerpo, tus ademanes y expresión facial
comunican 65% mejor que las palabras.
Ejercicio
Para tu próxima entrevista o junta con tu equipo de trabajo
• Sé consciente de tu tono de voz.
• Articula tu voz: elévala, bájala, habla pausadamente o más rápido.
• Toma conciencia de tu aspecto físico: si estás encorvado y tenso, si
miras a los ojos de tu interlocutor. Ensaya una posición de poder,
erguido y mirando directamente a los ojos de la otra persona.
• Juega con tu tono de voz y con tu postura corporal para que
coadyuven a tu forma de comunicar, con el fin de proyectar una
actitud positiva y triunfadora. Muestra energía y positividad; aprende
a convencer con tu tono de voz y con tus ademanes, y no sólo con
palabras.

Con este ejercicio comprobarás que tu interlocutor cambiará su actitud
ante ti, pues el cuerpo está biológicamente preparado para recibir información
y reaccionar frente a ella.
Escuchar de manera consciente te permitirá observar simultáneamente el
lenguaje corporal y el tono de voz de la otra persona. De esta forma
descubrirás las emociones y las necesidades de tu contraparte, que no
distinguías antes porque no estabas consciente de ellas. La impresión que
damos a los demás no depende del tiempo que invirtamos en el diálogo, sino
de la entrega y la apertura que demostremos por medio de estos tres canales de
comunicación.
Pregúntate a ti mismo
• ¿Puedo leer con facilidad los mensajes no verbales de las personas?
• ¿Estoy consciente de mis mensajes no verbales?
• ¿Mi tono de voz es el adecuado o dificulta que las personas sigan el
hilo de mi conversación?
• ¿Me doy cuenta con facilidad de la interpretación que hacen las
personas de lo que les estoy hablando?
• ¿Con frecuencia tengo problemas por malinterpretar lo que dijo una
persona y tengo que rectificar mi parecer?
• ¿De qué me doy cuenta al hacerme las preguntas anteriores?
• ¿Qué debo cambiar para mejorar mi mensaje corporal y mi
interpretación de un diálogo?
CONSEJOS
• Si deseas mantener un buen clima en el diálogo, demuestra interés por
los demás.
• Recuerda que escuchar es un acto de apertura y de respeto por tu
interlocutor.
• Toma conciencia de la diferencia que existe entre escuchar y oír:

escuchar siempre implica comprensión.
• Aprende a estar consciente del impacto de lo que dices, del tono de tu
voz y de tu mensaje no verbal, para aplicarlo adecuadamente en tus
próximos diálogos.
• Despliega tus competencias para escuchar con la intención de
comprender y no sólo para responder.
TAREAS
• Invierte menos tiempo en hablar y aumenta tu tiempo de preguntar y
escuchar.
• Ejercita el hábito de interpretar el contenido de las respuestas y las
preguntas de los demás.
• Realiza ejercicios de dramatización para adiestrar tu tono de voz y tu
lenguaje corporal.
• Observa a las personas con la intención de descifrar sus sentimientos
con sólo verlos. (Lleva a cabo este ejercicio en un sitio donde haya
mucha gente, para que tengas múltiples opciones.)
• Permítete ser influido por tu interlocutor para entender el punto de vista
de éste.

CAPÍTULO 7
PREGUNTA COMO SÓCRATES
EN ESTE CAPÍTULO
• Identificarás la importancia del pensamiento racional.
• Conocerás la secuencia de los cinco pasos de todo razonamiento lógico.
• Aprenderás los cinco tipos de cuestionamientos que conforman el modelo
integral para formular preguntas inteligentes.
• Podrás aplicar el principio que rige el pensamiento racional a través de
preguntas.
• Obtendrás más de un diálogo o entrevistas si aprendes la secuencia que tu
mente lleva en todo proceso de solución de un problema.
Pensamiento racional
A partir de este capítulo te presentaré una metodología para que la apliques en
tus distintos tipos de entrevistas o negociaciones, que te permitan obtener
información diversa sobre un mismo tema. Con ello tendrás mayor dominio de
tus diálogos con personas.
Preguntar como Sócrates se sustenta en un proceso ordenado y secuencial
que puedes usar para buscar soluciones a distintos propósitos: explorar tu
vida, llegar a la verdad, analizar un problema, develar lo oculto, descubrir lo
que no conoces, develar la manipulación, descubrir lo que quiere decir la otra
persona. En suma, las preguntas socráticas son un sistema que busca
profundizar para encontrar la verdad.
Seguramente cuando nuestros ancestros miraban al cielo buscaban
respuestas para los acontecimientos de la tierra; para ello se hacían cientos de

preguntas todo el tiempo y así seguramente fuimos evolucionando. Un
ejecutivo, un padre de familia, un maestro, un líder, un negociador, un
reportero, un coach, un vendedor, un político, que quiera profundizar en la
mente de otra persona, puede usar el sistema de preguntas socráticas. El
secreto de las preguntas no es sólo obtener información, sino hacer pensar a la
persona a quien se le pregunta para conocer su verdad: necesitas descubrir lo
que piensa, siente y sabe. Al aprender el sistema podrás usarlo para procesos
analíticos y temas de alta complejidad, como también para comprender,
descifrar mensajes y acceder a su información oculta. Es un método para abrir
el tema de discusión y descubrir lo que no se dice de las cosas.
Al tener información de los demás a través de preguntas, podrás tomar
decisiones más inteligentes. Podrás descubrir lo que no dicen las personas que
te rodean. Mejorarán sustancialmente tus diálogos con los demás. Para ello
será necesario que practiques todo el tiempo hasta que logres la maestría en el
arte de hacer preguntas inteligentes. Tu vida podrá cambiar para siempre si
logras el dominio del diálogo a través de preguntas socráticas.
Pensamiento crítico
El arte de las preguntas socráticas está íntimamente conectado con el
pensamiento racional evolutivo, ya que permite profundizar y hasta encontrar
la verdad de las cosas. Hace algunos años descubrí los principios del
pensamiento crítico en The Foundation for Critical Thinking, que se encuentra
ubicada en Dillon Beach, California. De ellos tomé conciencia de la
trascendencia de hacer preguntas para que las personas conozcan en
profundidad los temas en las escuelas y universidades y, por supuesto, en los
negocios. Deseo compartir contigo algunas de sus ideas en este capítulo, ya
que ellos son expertos en desarrollar el pensamiento crítico a través de
preguntas, así como en elevar el nivel de diálogo y la forma de pensar para
tener éxito en un mundo complejo como el de hoy. Te invito a que profundices
en este tema en la página <www.criticalthinking.org>.
Descubre cómo piensa tu mente
Dominar el arte de hacer preguntas es una contribución invaluable para tu

vida, ya que podrás repetir el proceso tantas veces como lo necesites para
tomar decisiones importantes o resolver problemas complejos, ya sea como
líder en tus negocios y en tu vida personal o familiar. La mente, la
particularidad que piensa a través de un proceso lógico que le permite
descubrir dentro de ella la solución o encontrar nuevas formas de ver el tema,
abre el camino para ver el problema de diversas formas y descubrir por sí
misma las soluciones. Decía Sócrates que nuestra mente siempre tiene en su
interior la solución a los problemas. Él creía que la información se transmitía
de una generación a otra; consecuentemente todos tenemos en nuestro interior
la solución a los problemas, pero necesitamos de un vehículo que dirija
nuestra mente para encontrar las soluciones que ella tiene guardadas para
todos nuestros problemas.
Se ha comprobado que nuestra mente utiliza cinco pasos para analizar una
situación o problema, y a través de esa secuencia lógica va descubriendo
nuevos caminos. Es un proceso lógico deductivo y secuencial que le permite a
nuestra mente descubrir progresivamente diversas formas de ver el tema,
simplificar la complejidad de su solución y segmentar la información con que
se investigue.
Estos cinco pasos pueden resumirse de la siguiente manera:
Paso 1)
Paso 2)
Paso 3)
Paso 4)
Paso 5)
Cuando se piensa, siempre se hace por un propósito. Define el
problema.
Para ello se usan datos e información para dar un sustento
(encuadra el problema).
Eso nos lleva a conocer las implicaciones o consecuencias del
problema (nos hace ver los efectos del problema).
Para luego visualizar soluciones (soluciona el problema).
Finalmente con toda esa información se construye la pregunta
clave que describirá el problema o situación con mayor certeza
(crea nuevos horizontes).
Modelo integral para formular preguntas inteligentes
Sócrates creía que todos tenemos la capacidad para encontrar soluciones, pero
éstas sólo pueden ser extraídas a través de alguien que te haya preguntas con

una secuencia predeterminada, misma que coincide con los cinco pasos que
utiliza la mente para analizar una situación y que acabo de describir.
El proceso que te presentaré a continuación te permitirá descubrir por ti
mismo muchas de las soluciones que no veías anteriormente. Está conformado
por cinco tipos de preguntas que harán pensar a la otra persona y con las que
tendrás la posibilidad de conocer en qué piensa y obtener información que de
otra forma no podrías conseguir. Si quieres tener éxito en tu vida profesional y
personal es necesario que domines esta metodología socrática para hacer
preguntas de contenido, que induzcan a los demás a responder con
profundidad. También puedes aplicarlo, si lo necesitas, para resolver tus
propios problemas personales.
Dado que cualquiera de las cinco dimensiones puede darnos la clave de la
solución, cada una de ellas debe ser considerada cuando quieras hacer pensar
a una persona acerca de un tema, tomar una decisión en tu vida personal, o
resolver un problema o una negociación importante.
1. Preguntas para conocer el propósito o problema a resolver
• ¿Qué queremos obtener?
• ¿Cuál es mi problema, objetivo o meta?
Estas preguntas son clave, ya que no conocerás hacia dónde se dirige la
discusión hasta que comprendas claramente el objetivo que se persigue. Sirven
para esclarecer el objetivo del tema de una junta o reunión, incluso de una
reflexión para resolver problemas personales. Partir de una meta clara permite
saber qué rumbo tomará la conversación.
Ejemplos:
• ¿Cuál es el propósito de este tema?
• ¿Cuál es el propósito de esta reunión?
• ¿Cuál es el problema a resolver?
• ¿Qué tenemos que resolver hoy?
• ¿Cuál es el tema central de lo que vamos a hablar?

• ¿Cuál es la razón de esta agenda del día de hoy?
• ¿Qué problema personal quiero resolver?
Para el propósito se necesitan datos.
2. Preguntas de información
• ¿Con qué información contamos?
• ¿Qué información necesito para responder la pregunta o situación?
Hasta que no tengas suficientes datos acerca del tema, gráficas o estadísticas
del problema, no podrás comprenderlo. La información, los números y los
acontecimientos permitirán partir de una realidad. Para saber hacia dónde
quieres ir, primero debes saber dónde estás situado.
Ejemplos:
• ¿En qué información basa su comentario?
• ¿Tiene alguna experiencia en ese tema?
• ¿Qué información tenemos para tomar esta decisión?
• ¿De dónde surge esta información? ¿Podemos validarla?
• ¿Qué datos históricos tenemos acerca de este tema?
Toda información nos proporciona datos que tendrán consecuencias.
3. Preguntas de implicación
• ¿Qué implicaciones tiene lo que quiero?
• ¿Cuáles son las implicaciones o consecuencias de mi razonamiento?
• ¿Qué efecto tiene?
Cuando surge un problema es necesario conocer las consecuencias e
implicaciones que tiene, qué otras áreas de mi vida afecta ese problema o la

decisión. Todo problema tiene un origen, pero puede tener consecuencias que
afecten otras áreas o a otras personas; podría tener una mayor dimensión de lo
esperado y causar otros daños si no se analiza con cuidado. Actúa
inteligentemente y anticípate.
Ejemplos:
• ¿Qué implicaciones tiene lo que usted está diciendo?
• ¿Cómo afecta a los demás clientes ese problema?
• Si tomamos esa decisión, ¿qué podría pasar con los resultados
esperados?
• ¿Usted sabe si habrá una consecuencia mayor por ese tema?
• ¿Qué otros aspectos pueden resultar afectados por esa decisión?
Las implicaciones te llevan a visualizar posibles las soluciones.
4. Preguntas visión
• ¿Cómo visualizo la solución?
• ¿Qué infiero o deduzco del tema? ¿De qué me doy cuenta?
• ¿Cómo lo quiero resuelto?
Nos permiten visualizar la solución final con la información que ya tenemos y
analizar caminos alternativos. Ayudan a verbalizar cómo deseamos que se vea
resuelto el problema, el tema en cuestión o el propósito personal.
Ejemplos:
• ¿Cómo veo el camino hacia la solución?
• ¿Cómo me gustaría ver resuelto el problema?
• ¿Qué alternativas veo para resolver el problema?
• Dados todos los puntos que se presentaron, ¿qué opciones veo?
La visualización de soluciones nos conduce a la solución y a tomar una

decisión para resolver el problema.
5. Preguntas de acción
• ¿Qué acción tomaré?
• ¿Cuál es la pregunta clave que tengo que contestar para resolver el
problema o situación?
• ¿Qué pasos debo dar?
Con la reflexión realizada hasta el momento tenemos suficiente información
para llegar a una conclusión más profunda acerca del propósito y objetivo
definidos en el inicio. Las reflexiones lógicas realizadas me permiten tener
más claridad para mi solución. La quinta pregunta se construye con toda la
información recabada de las cuatro preguntas anteriores.
Ejemplos:
• ¿A qué nos ha llevado este análisis? ¿Qué decisión debemos tomar?
• ¿Qué hemos obtenido finalmente con el proceso de reflexión lógica?
• ¿Qué podemos concluir? ¿De qué nos damos cuenta ahora?
• ¿Qué acciones tenemos que tomar después del análisis?
Puedes transitar por estas cinco preguntas más de una vez, de manera que te
permitan descubrir cada vez más secretos ocultos acerca del tema que estás
analizando, haciendo preguntas cada vez más profundas. Es un método que
tiene etapas de análisis, que va de lo más general a lo más complejo, para
resolver el problema. Son preguntas que requieren reflexión que te llevarán a
tomar cada día decisiones más inteligentes.
Tu mente opera inteligentemente al tener ideas precisas, no puede
encontrar soluciones en la incertidumbre. Cuando la mente tiene ideas claras
surge de ella la percepción selectiva, es decir, ve exactamente lo que quiere y
cómo quiere resolverlo, comienza a percibir en el universo de opciones,
selectivamente, lo que antes no veía por la generalidad del planteamiento del
problema. La mente no ve lo que no está claro para ella, no le puede dar una
solución a un planteamiento vago, incierto o lleno de dudas. En mis años de

consultor he observado que todos los seres humanos, sin importar su
educación o edad, tienen una idea general de lo que quieren de su vida, pero la
mayoría no lo logra porque su mente no puede encontrar una solución a una
percepción vaga o genérica de las metas a lograr. Todo queda en ilusiones,
deseos, anhelos, en rezar para que suceda, pero su mente se paraliza, no puede
encontrar los caminos y su vida queda estancada en las buenas intenciones.
Sólo a través del análisis racional que te acabo de presentar podrás focalizar
tu mente en la magia de la visualización de una idea y de su solución. Sócrates
tenía razón, por ello creó este modelo de preguntas para sacar a la luz la
solución que tu mente tiene escondida.

Lógica y emoción
Al aplicar el proceso racional de preguntas inteligentes, la lógica y las
emociones desempeñan un papel muy importante. La lógica permitirá analizar
la situación racionalmente y las emociones ayudarán a conocer el nivel de
involucramiento y de energía con el compromiso contraído.
Las Preguntas de Información y las Preguntas de Implicación nos
permitirán incursionar a través de un mapa lógico. Por su parte, las Preguntas
Visión y las Preguntas de Acción conformarán el mapa emocional que hará
posible que conozcamos el grado de compromiso y pasión para que las cosas
sucedan.
¿Cuál es mi propósito?
Hagamos un ejercicio. Supongamos que te haces la siguiente pregunta:
¿Cuál es mi propósito? Lo defines y luego continúas con las siguientes
cuatro preguntas. Supongamos que tu propósito es encontrar la felicidad.

Te invito a que reflexiones acerca de un propósito en tu vida personal y/o
profesional. ¿Qué propósito importante tienes que hace mucho deseas
resolver, qué meta u objetivo deseas alcanzar, qué deseas reflexionar a
través del proceso de cinco pasos? ¡Buena suerte! La clave es que
comprendas que “todo pensamiento lleva consigo un propósito”. Éste es el
que te llenará de energía y pasión para encontrar el camino de tu
realización. Una vez definido el propósito, continúa con el resto de las
preguntas para encontrar la solución del problema. El proceso te permitirá
ir de lo general al pensamiento más elaborado. Al finalizar tendrás nuevos
caminos para llegar a él.
Hazte la pregunta antes de preguntar
Para aplicar el modelo socrático, necesitas aclarar tu mente para hacer
preguntas correctas como: ¿Qué quiero con esa pregunta? Quiero datos, quiero

motivar, quiero involucramiento, quiero soluciones alternas, quiero
tendencias. ¿Qué quiero realmente obtener a cambio?
Antes de hacer la pregunta define el objetivo y qué quieres obtener, y luego
construye la pregunta.
a)
Define el objetivo de la pregunta para saber cómo estructurarla.
Pregúntate:
•
•
•
•
•
¿Qué es lo que quiero exactamente con esta pregunta?
¿Necesito hacer preguntas directas?
¿Quiero una respuesta rápida o profundizar en el punto?
¿Quiero motivarlos con esta pregunta?
¿Sus respuestas determinarán la decisión final que yo tome o es
informativa?
b)
Define qué quieres obtener y luego construye la pregunta.
• Quiero definir las causas del problema: ¿Cuáles son las causas del
problema que hoy tenemos? ¿Dónde surgieron y por qué?
• Quiero definir un plan con mi grupo: ¿Qué pasos debemos dar para
resolver el problema y evitar que se repita?
La respuesta es la pregunta
Antes de preguntar, piensa: ¿Qué respuesta deseo obtener? “El secreto para
obtener una buena respuesta está en hacer una buena pregunta”. Cuando la
pregunta es superficial no puedes obtener más que respuestas sin contenido.
Por ello, cuando realices una pregunta en la que quieras escuchar ideas
concretas o mayor compromiso, es necesario que primero pienses en qué tipo
de respuesta quieres recibir. Debes pensar inteligentemente para obtener la
información que quieres. No me refiero a que encuentres la respuesta que más
te guste, sino al contenido de la respuesta que es conocer la verdad, por más
cruda que sea, no lo que tú quieres escuchar. El propósito es que la
información de la otra persona sea un recurso para que puedas convencerlo o
llevarlo adonde tú deseas.
A continuación te presentaré tres tipos de preguntas que te permitirán

obtener tres tipos de respuestas distintas.
1. Preguntas para obtener datos
¿Deseas respuestas precisas? Requieres de preguntas de las que obtengas
información con datos concretos.
Úsalas cuando necesites respuestas con números y tendencias que estén
respaldadas. Por ejemplo, temas numéricos, gráficas, estadísticas; en general,
datos cuantitativos. Espera de la otra persona una respuesta exacta, no puntos
de vista. La persona al responder debe saber de lo que habla, no creer o
imaginar. No son supuestos, son hechos.
Ejemplos:
• ¿Cuántas piezas se fabricaron hoy?
• ¿Cuál es volumen de ventas de la zona cuatro?
• ¿Cuántas veces hemos tenido este problema?
2. Preguntas para obtener la opinión personal
¿Deseas respuestas de opinión? Necesitas preguntas que te permitan conocer
lo que piensa o siente la persona acerca del tema. Son útiles también para
conocer el nivel de compromiso de la persona.
Empléalas cuando te interese la opinión de tu grupo de trabajo o de la otra
persona, su criterio personal, su punto de vista, lo que piensa o siente al
respecto; harás grandes descubrimientos. Las respuestas subjetivas cambian de
acuerdo a la persona. “Cada cabeza es un mundo”, dice el refrán.
Ejemplos:
• ¿Cuál es tu opinión acerca del nuevo producto?
• ¿Cuál te gusta más?
• ¿Me puedes decir a cuál te refieres?

3. Preguntas descriptivas o de encuadre
¿Deseas respuestas informativas? Necesitas construir una pregunta para la que
la respuesta describa la situación, la información con que se cuenta.
Hazlas cuando requieras una descripción de lo que sucede, si necesitas
información de lo que ha sucedido durante el proceso. La información te
permitirá tener un marco de referencia acerca de lo que ha sucedido y separar
la información de lo que no ha sucedido para enfocarse en lo que sí es el tema.
Para ello se requiere: descripción, qué es, quiénes están involucrados, dónde
no está el problema. Una visión global del tema.
Ejemplos:
• Por favor, descríbeme qué sucedió.
• ¿Cuál era la situación en el momento en que sucedieron las cosas?
• ¿Quiénes estaban involucrados en el tema?
Clarifica y vuelve a clarificar la información que recibes

Durante todos los capítulos del libro observarás que insisto en la clarificación
y conclusión en todas las etapas de una junta, conversación o entrevista.
Puedes aplicarla en tu vida profesional o en tus relaciones personales. La
clarificación es crucial dado que cada persona hace una interpretación de las
cosas, inclusive tú mismo. No interpretes: puedes estar interpretando una
respuesta malintencionada. Confirma: puedes haber comprendido
erróneamente. La clarificación te llevará a tener negociaciones, juntas y
conversaciones más certeras y exitosas.
Cuatro pasos para una buena clarificación
1. Escucha
Escucha con mente abierta con el interés de comprender, sin juicios. Observa
cómo la persona que está frente a ti encuadra el tema, con el fin de comprender
el contexto y no sólo los detalles. Tendrás que desarrollar un zoom, como el de
cámaras fotográficas, que te permita ver detalles, y el “gran angular” que te
ayude a ver el panorama total del tema planteado. No interrumpas, sólo
comenta para profundizar acerca de lo que está diciendo la persona.
2. Reconoce
Aprende a reconocer los diferentes puntos de vista acerca del tema y luego
exprésalos con tus propias palabras, con el fin de confirmar que comprendiste
lo que quiso decir y de que conozcan tu visión acerca del punto. No es un
juicio o imposición, sólo están comprendiendo e intercambiando
interpretaciones.
3. Evalúa
La evaluación es para confirmar la información cuantitativa, basada en datos,
lógica y relevancia, e identificar las consecuencias, para prevenir problemas y
disminuir el riesgo de la decisión.
4. Expresa
Manifiesta tu punto de vista y resume tu tema. Finalmente confirma que han

comprendido lo que dijiste.
En suma la clarificación te permite evitar una mala interpretación y te
proporciona recursos para sintetizar los temas centrales del diálogo.
CONSEJOS
• Reflexiona en la importancia del pensamiento lógico y su utilidad.
• Memoriza los componentes del modelo integral para formular preguntas
inteligentes y aprende a hacer las preguntas de cada tipo.
• Pregúntate siempre qué tipo de respuesta necesitas para hacer la
pregunta indicada.
• Recuerda que es indispensable clarificar para poder resolver los
problemas eficientemente.
• Ejercita las cinco preguntas del razonamiento lógico aplicadas a un caso
personal.
TAREAS
• En tu próxima junta o reunión, define qué tipo de respuestas deseas y
construye tus preguntas.
• Define un problema personal y luego aplica los cuatro pasos de la
clarificación.
• Haz una lista de preguntas para obtener respuestas precisas, otra para
obtener respuestas de opinión y una más para obtener respuestas
informativas.

CAPÍTULO 8
NEGOCIA COMO SÓCRATES
EN ESTE CAPÍTULO
• Conocerás las etapas del ciclo de negociación e identificarás qué tipo de
preguntas aplicar en cada una de ellas.
• Aprenderás a hacer preguntas para satisfacer las necesidades de la
contraparte.
• Sabrás cómo sortear los obstáculos que pongan tus clientes en las
negociaciones mediante la formulación adecuada de preguntas.
• Aprenderás que el proceso de negociación tiene una secuencia lógica y
evolutiva para cerrar un negocio.
• Sabrás cómo obtener información de tus clientes durante la entrevista.
• Conocerás que no todas las preguntas tienen el mismo impacto en la mente
de la otra persona.
• Identificarás las técnicas de preguntas de los entrevistadores de la CIA.
El secreto es saber
Si tu interés es persuadir a un cliente, tienes la obligación de no hacer
suposiciones acerca de sus necesidades. Si quieres tener éxito como
negociador no debes suponer, sino saber. Los supuestos surgen cuando algo da
sentido a lo que piensas, pero puedes estar equivocado. Sin embargo, es
necesario que también tenga sentido para las otras personas que participan en
la negociación. Si asumes lo que otros dicen, estás infiriendo que ellos saben
lo que quisieron decir. Al final nadie está seguro de lo que dice uno y otro. En

ocasiones tu sensibilidad y experiencia pueden llevarte a inferir correctamente
y tendrás éxito, pero cuando estés ante una gran negociación no debes correr
ese riesgo porque puedes perder la oportunidad que tienes en tus manos.
Para prescindir de las suposiciones debes aprender a escuchar con mucha
atención lo que dice tu cliente y observar el lenguaje que utiliza. Cuántas
veces has escuchado que tu cliente concluye con algo totalmente diferente a lo
que tú esperabas. Muchas de nuestras suposiciones ocurren en nuestro
inconsciente, esto es, ni siquiera nos damos cuenta de ellas y creemos que
nuestro interlocutor dijo una cosa, cuando en realidad se refería a otra distinta.
Si un cliente te dice: “Contamos con poco presupuesto”, y tú respondes:
“No se preocupe, podemos mejorar el precio y además contamos con
promociones especiales”, es porque supones que con precio bajo él tomará
una decisión favorable. Pero sólo podrás descubrir la intención de la persona
si realizas las preguntas adecuadas. Al menos deberías preguntar: “¿Cuál es su
presupuesto? ¿Qué es exactamente lo que desea resolver? ¿De qué monto
estamos hablando?”
Tú puedes suponer muchas cosas: “Quiere manipularme”, “si tiene poco
dinero, entonces con una propuesta más económica cerraré el negocio”, “todos
los clientes dicen lo mismo”, etcétera. En los negocios no se debe suponer,
debes confirmar, para saber.
“Debes desarrollar la disciplina de hablar sólo de lo que sabes, y
preguntar lo que no sabes”. Muchos negociadores realizan la presentación de
su propuesta suponiendo los criterios de decisión de sus clientes. Éste es un
error heredado del viejo modelo de negociación, en el que el vendedor se
presenta para ver qué necesita su cliente, con base en un reporte histórico de
los promedios de compra de dicho comprador en el último trimestre.
Pero recuerda que en la actualidad estás negociando con una persona
mejor informada que tú acerca del mercado y sus competidores: un comprador
que tiene acceso a información de todas las empresas imaginables del país y
del mundo. Hoy a esos compradores hay que orillarlos a pensar, ya que todos
los días reciben muchas ofertas y sostienen una gran cantidad de entrevistas
con nuevos competidores.
El proceso de formular preguntas

El proceso de formular preguntas nos permite indagar acerca de las
necesidades de nuestros clientes. Éstos pueden conocer sus propias
necesidades en forma explícita o pueden estar inmersos en un problema que
desconocen. Muchos pueden estar satisfechos con su proveedor actual y
desconocen que pueden hacer mejores negocios con costos menores y con
mayores ganancias. Si esos clientes están en un error sin saberlo, la labor de
quien negocia es ayudarlos a descubrir la falla. Nadie cambia de proveedor si
no tiene conciencia de que está en un problema, o que puede mejorar sus
condiciones si adquiere otro producto o contrata otro servicio. No conozco a
nadie que tome una aspirina si no siente un dolor. El cliente debe saber que
está en peligro y, a partir de esa circunstancia, sentirá la inquietud por no tener
lo mejor para satisfacer sus necesidades. ¿Cuántos clientes se quedan con el
mismo proveedor durante años hasta que un ejecutivo les demuestra que están
pagando un precio mayor del necesario? Ambos tienen un mismo objetivo:
resolver el problema.
Para hacerlo necesitan trabajar en la elaboración de un diagnóstico, más
que en el análisis de una oferta.
El síndrome del 50%
Hemos detectado en numerosas intervenciones en empresas de diversos ramos
que hablan más de lo que saben, es decir, hablan de lo que conocen, que
generalmente es de su producto. Como no conocen las necesidades de su
cliente, en lugar de formular preguntas inteligentes se dedican a hablar y a
hablar. Invierten 50% de la entrevista en ello. La realidad es que quien hace
más preguntas es el cliente: 22%. Por lo tanto, quien termina siendo
entrevistado es el ejecutivo que vino a ofrecer un negocio.

En consecuencia, el negociador, entre ofrecer su producto y además dar los
fundamentos de su propuesta, utiliza en promedio 63% del tiempo de la
entrevista. La mayoría de los ejecutivos terminan siendo dominados por los
clientes, pues no tienen el hábito de hacer preguntas para obtener información.
El cliente, a través de sus preguntas, termina con la mayor parte de la
información, y el ejecutivo que vino a negociar se queda sólo hablando de su
producto y no del cliente, que es a quien necesitamos hacerle una oferta de
valor.
El modelo aplicado a negociaciones
En el capítulo anterior explicamos el Modelo Racional de Preguntas
Inteligentes, ahora lo retomaremos para exponer la secuencia lógica de una
entrevista de negociación.
Las preguntas que analizaremos en este capítulo se integran a un grupo de

preguntas inteligentes orientadas a encontrar una solución al problema del
cliente.
Modelo racional aplicado a la negociación
1. Preguntas de entrada (Para conocer la situación del cliente).
2. Preguntas problema (Conocer el dolor del cliente).
3. Preguntas de implicación (Identificar las consecuencias del problema del cliente).
4. Preguntas visión (Visualizar los escenarios de solución).
5. Preguntas compromiso (Cerrar la negociación).
El siguiente es un proceso que puedes utilizar de manera dinámica. Es
decir, cuando hayas dominado todas las técnicas de preguntas inteligentes,
podrás emplearlas indistintamente en el momento en que lo consideres
necesario. Todas esas preguntas forman un bloque integral que puedes dividir
en partes para dominar el modelo. Cuando las hayas aprendido,
instintivamente las aplicarás de manera automática en tus negociaciones y
también en tu vida personal.

El proceso natural de una negociación
En una negociación hay una secuencia lógica, aunque podrías decir que todas
son distintas. Lo anterior significa que debes dominar todas las técnicas por
igual para formular preguntas posibles y utilizarlas en el momento en el que
las necesites.
Para hacerlo tienes que elaborar una gran cantidad de preguntas con
relación a tu objetivo de negociación y tener presente el propósito que tendrá
cada una de ellas. Algunas sirven para obtener información, otras para
comprometer al cliente, unas más para confirmar datos o para cerrar el
negocio. Todas son muy útiles y se pueden aplicar de manera indistinta,

dependiendo de la madurez de la negociación y de su complejidad. Veamos
con detenimiento los siguientes pasos.
1. Preguntas de entrada y de problemas
Etapa: Se utilizan al inicio de la entrevista.
Objetivo: Indagar la situación en que se encuentra el cliente. Conocer qué puntos de entrada existen
que te inducen al problema e identificar oportunidades de negocio.
Las preguntas de entrada permiten saber cuál es la situación del cliente; tener
información de él y de su negocio; saber si utiliza productos o servicios como
los que ofreces. Dan oportunidad de saber si está satisfecho con su proveedor;
también ayudan a conocer si su empresa está en expansión o si algún área de
su negocio tiene problemas. También permiten conocer al competidor que lo
atiende: qué producto y qué servicio compra y cuánto consume.
Ejemplos:
• ¿Hace cuánto tiempo tiene esta responsabilidad en la empresa?
• ¿Cuáles son las políticas de su empresa con relación a lo que vamos a
negociar?
• ¿Su empresa tiene más oficinas en el país?
• ¿Tiene muchos proveedores? ¿Cuáles son las condiciones de su relación
de negocios?
• ¿Me permite mostrarle cómo ayudamos a las empresas en proyectos
como el suyo?
• ¿Qué le interesa, además de un servicio como el nuestro?
• ¿Está familiarizado con el tipo de propuestas que nosotros tenemos?
• Me interesa su opinión. ¿Cuál es su punto de vista?
Puntos de entrada:
• ¿Con quiénes trabajan actualmente? (Saber contra quién compites en la
negociación.)

• ¿Tiene algún problema con ellos? (Identificar espacios de entrada.)
• ¿Qué productos o servicios manejan? (Conocer si necesitan otros
complementarios.)
• ¿Qué servicio o producto no utilizan? (Buscar oportunidades de venta.)
• ¿Cuánto consumen? (Conocer el volumen de la negociación.)
• ¿Cuáles son sus necesidades más frecuentes? (Conocer la prioridad de
sus necesidades.)
• ¿Busca algo diferente para su negocio? (Saber en qué está pensando el
cliente.)
• Dígame, ¿cuál ha sido su experiencia al utilizar productos como los
nuestros? (Identificar eventuales problemas de aplicación.)
Luego de las primeras preguntas de entrada en una entrevista de negociación,
con frecuencia los clientes se apresuran a indagar acerca del producto, por su
precio o manifestando lo que necesitan; es decir, comienzan por la solución:
“Lo que yo necesito…”, “¿ofrecen el servicio de entregas urgentes?”, “¿cuánto
cuesta?”, “¿qué descuento me harían?”, “¿entregan sin costo adicional?”.
Si escuchas con atención, notarás que el cliente omite la razón de su
interés: quiere matar al toro antes de la faena, quiere saber todo sin darte
información de la razón de su interés. Como negociador debes preguntarte
acerca de lo que dice el cliente: “¿Qué quiere decir con lo que dice? ¿Cuál es
su problema real? ¿Qué quiere resolver? ¿De qué volumen estamos
hablando?”
Frente a lo anterior debes contraatacar al cliente de inmediato con
preguntas de clarificación, o bien con preguntas problema, que abordaremos
enseguida.
Preguntas de clarificación:
Como dijimos, las preguntas de clarificación tienen el propósito de descubrir
por qué la otra persona dice lo que dice, para tratar de entenderlo con
claridad. Sirve para evitar generalidades y no divagar.
• ¿Qué significa para usted disponer del producto en cinco días?

• ¿Por qué es tan importante el servicio de 24 horas?
• ¿Por qué me hace esa pregunta? ¿Tiene algún problema específico?
• ¿Me puede aclarar su comentario?
• ¿Me puede dar un ejemplo de ese tipo de situaciones?
Soluciones prematuras:
El 90% de los negociadores comienza proponiendo una solución prematura. Te
aconsejo: no lo hagas, pues aún no estás preparado. Si tu cliente te acorrala y
no tienes otro camino, mejor pregúntale: “¿Por qué piensa que ésa es la mejor
solución?”, “¿cuál es el problema en detalle?”. El objetivo de estas preguntas
es propiciar que reflexione.
Consecuencias de ofrecer soluciones prematuras:
• Reduce las posibilidades de proponer la mejor solución a un problema.
• Elimina la posibilidad de sostener negociaciones con otras personas de
la empresa para conocer más detalles de la necesidad que se debe
atender.
• Se pierde la ocasión de realizar una nueva ronda de negociación.
• Reduce la posibilidad de justificar el costo de tu propuesta.
• No podrás ofrecer una solución integral y lograr más de lo que piensas.
• No conocerás otras oportunidades para ampliar la oferta de la
negociación.
En conclusión, siempre evita los cierres prematuros.
CONSEJOS
• Recuerda que tu objetivo es identificar en qué área de la empresa de tu
cliente puedes agregar valor.
• Ten presente que cualquier cliente tiene problemas y una expectativa de
solución. Debes descubrirlos.

• Busca información que te indique dónde hay oportunidades de negocio.
• Documéntate acerca de quién es la persona con la que negociarás antes
de abordarla.
• Inicia la negociación con preguntas generales.
• Cuida tu primera impresión.
• Evita cerrar la negociación en esta etapa, es prematuro y desconoces el
nivel de sus necesidades.
• Ten presente que sólo estás realizando un reconocimiento del campo de
batalla.
• Evita ofrecer soluciones prematuras.
2. Preguntas problema
Etapa donde se usan estas preguntas: Después de identificar los puntos de entrada mediante los
cuales el cliente muestra los primeros síntomas de una necesidad y un problema a resolver.
Objetivo: Descubrir el problema del cliente y las necesidades que tiene para solucionarlo.
Palabras clave: ¿Qué? ¿Cuál?
Las preguntas problema suelen contener varios subproblemas. Con ellas
buscamos identificar las situaciones que el cliente quiere resolver o las
necesidades que expresa durante la negociación. Cuanta más diversidad de
problemas y consecuencias descubras, mayor será la complejidad y la
oportunidad de esta negociación. Muchos clientes no quieren demostrar su
problema porque sienten que se exponen, que están mostrando sus cartas. La
mayoría de ellos prefiere sentir que compran y no que le están vendiendo. El
proceso de formular este tipo de preguntas sirve para que el mismo cliente
vaya descubriendo sus propios problemas durante la negociación. Las
preguntas en sí mismas constituyen un proceso inductivo de reflexión que tiene
su destino en el cliente.
Ejemplos:
• ¿Qué le preocupa más acerca de su problema?
• ¿Qué dificultad encuentra en su negocio?

• ¿Existe algún riesgo con el tipo de sistemas que utiliza actualmente?
• ¿Qué tipo de problemas tiene con el pago a sus proveedores?
• ¿Qué costo tiene que mantener su nivel de inventario actual?
• ¿El sistema de distribución le permite llegar a tiempo con sus clientes?
• ¿Qué problema recurrente tiene con su personal?
• Por lo que comenta, su sistema no está protegido, ¿es correcto?
• Si resolvemos ese problema, ¿qué diferencia habría para su negocio?
Problemas con los tiempos:
• ¿Antes ha tenido problemas con el sistema que utiliza?
• ¿Con qué frecuencia ha tenido pérdidas por mal funcionamiento?
• ¿En qué momentos no ocurre este problema?
• ¿Cuánto tiempo lleva en esas condiciones?
• ¿Cuán urgente es para usted resolver este problema?
Problemas de actitudes:
• ¿El problema se encuentra en el sistema o en la forma en que se aplica?
• Del 1 al 10, ¿cómo calificaría el conocimiento de su personal para
aplicar el sistema?
• ¿Qué tendría que hacer diferente su personal para que no continúe
teniendo el mismo problema?
• ¿Ustedes controlan el proceso o lo hacen mediante un outsourcing?
• ¿Cómo cree que influya la gente nueva en el problema?
Evidencias del problema:
• ¿Cómo define el problema que hoy tiene?
• ¿En qué se evidencia?
• ¿Dónde lo observa?

• ¿Cómo se da cuenta de que existe?
• ¿Cómo sabe que ése es el problema?
• ¿Quiénes son los afectados?
En la práctica:
• Cliente: ¿Cuentan ustedes con un sistema para control de inventario?
• Negociador: Por supuesto, ¿qué problemas quiere resolver con sus
inventarios?
Preguntas de clarificación:
• Ayúdeme a entender, ¿qué es exactamente lo que necesita para su
operación internacional?
• Cuando dice que quiere mejorar su servicio, ¿quiere decir que no está
satisfecho con su situación actual? ¿Quién es su proveedor?
• Descríbame cuáles son sus problemas más frecuentes.
• Si entiendo correctamente, ¿usted afirma que tiene otras necesidades que
no han sido cubiertas?
• Para poder entender mejor, ¿me puede indicar de qué volumen es la
negociación que estamos hablando?
• Si entiendo bien, lo que usted dice es que la forma en que lo atienden no
es la adecuada, ¿cómo necesita recibir sus pedidos y cómo los procesa?
3. Preguntas implicación
Etapa donde se usan estas preguntas: Se utilizan cuando ya tenemos identificados los problemas.
Objetivo: Descubrir el problema principal del cliente y cuál es el daño que produce a su empresa.
Palabras clave: ¿Cuánto? ¿Cuál es la dimensión del problema? ¿De qué magnitud es el problema?
Las preguntas de implicación permiten descubrir durante la negociación el
problema principal y determinar su gravedad, además de conocer sus

consecuencias colaterales. Todos los problemas tienen secuelas económicas o
implican pérdida de oportunidades, lo cual se descubre a través de las
preguntas de implicación.
El cliente siempre querrá reducir las pérdidas económicas que provoca un
problema e invertirá lo que sea posible para disminuir el daño colateral que
propicia ese problema. Un buen negociador tiene que hacer ver al cliente la
situación por medio de este tipo de preguntas.
Las preguntas de implicación están ligadas a cierres de grandes cuentas y
le proporcionan al cliente la claridad acerca de por qué es importante que
cambie de proveedor. Se trata de preguntas más complejas que las preguntas
de entrada que se hacen al inicio, o las preguntas problema.
Ejemplos:
Medibles
• ¿Con qué frecuencia ocurren esos problemas?
• ¿Cuánto pierde? ¿Cuánto deja de ganar?
• Por curiosidad, ¿qué sucedería si demora la solución de este problema?
• ¿Cuán grande ha sido el daño por no tener un buen sistema?
• ¿Qué otras áreas se han visto afectadas?
• ¿Qué consecuencias ha tenido en su productividad?
• Si no tuviera ese problema, ¿cuánto ganaría anualmente?
• ¿Cuántos clientes ha perdido como consecuencia de ese problema?
• ¿Me puede describir las consecuencias que ese problema ha tenido en el
último año?
No medibles
• ¿Cómo ha afectado a sus clientes?
• ¿Cómo se llegó a este nivel de incumplimiento?
• ¿Qué le preocupa más de ese problema?
• ¿Cuál de esos problemas afecta el clima de trabajo?
Para ampliar el tema de la negociación:

• Coménteme, ¿cómo se comporta el sistema?
• Descríbame, ¿cómo ha sido el problema?
• ¿Cómo explica lo que está sucediendo?
• Dígame, ¿en qué otras áreas lo observa?
• ¿Qué otros daños produce ese problema?
En la práctica:
• Cliente: El actual sistema de nóminas que tenemos no me ofrece un
reporte global de todo el país.
• Negociador: ¿Cómo le afecta no tener ese reporte global? ¿Por qué es
tan importante ese reporte?
En esta etapa un buen negociador que sabe formular preguntas debe expandir
el conocimiento del problema lo más posible, haciendo varias preguntas.
• Cliente: No tener un reporte global me afecta porque perdemos tiempo,
ya que se tiene que elaborar por zonas.
• Negociador: ¿Cuántos días se demoran al hacerlo así? ¿Cuál es el costo
de elaborarlo por zona? ¿Cuántos empleados tienen en cada región?
¿Cuánto le cuestan los errores de mano de obra?
Tú como negociador debes continuar haciendo preguntas en la medida en
que tu cliente responda. Cuanto mayor sea el tamaño del problema, mayor será
la posibilidad de proponer soluciones integrales, porque sabrás cuánto le está
costando un sistema inadecuado para su empresa. Y en la medida en que el
cliente expanda las consecuencias de su problema, expondrá los problemas
adicionales ocasionados por no tener un sistema integral.
• Cliente: Problema 1. Demoro cinco días en tener en mi poder la nómina
completa. Problema 2. Tengo 10 empleados para procesar la nómina en
cada lugar. Problema 3. Cuando no entregan a tiempo la nómina, afecta

mi flujo de efectivo y en muchos casos tengo que recurrir a una línea de
crédito directa que tengo para cubrir la nómina atrasada.
El negociador, con base en esas tres respuestas anteriores acerca del
problema, deberá descubrir el problema principal.
• Negociador: ¿Cuál de esos problemas le afecta más? ¿Cuál es el que
más le afecta?
• Cliente: El tercero.
Con esta respuesta, el cliente identificará su problema principal y hará
cualquier cosa por resolverlo.
Preguntas de clarificación:
• ¿Hay algo más de su problema que le afecta?
• Si entendí bien, ¿los problemas son éstos?
• De todos sus problemas, ¿cuál es el que le preocupa más?
• Por lo que le escuché, este problema le está costando 20% más cada
año. ¿Correcto?
CONSEJOS
• Identifica las implicaciones medibles y profundiza en ellas todo lo
posible.
• Invierte tiempo y no te salgas del tema.
• No dejes que la negociación se desvíe del asunto principal.
• Recuerda que si el impacto económico es bajo, ¡no habrá ventas!
• Toma en cuenta que si la implicación es débil, debes invertir más
tiempo o profundizar en otros problemas más graves que justifiquen la
negociación.
• Analiza el problema en todas sus partes.

• Recuerda que nadie toma una aspirina si no tiene un dolor fuerte.
4. Preguntas visión
Etapa donde se utilizan estas preguntas: En una negociación, cuando ya tienes claras las
necesidades del cliente y ya conoces su problema principal. Éste es el momento de pasar a la etapa
de compromisos y soluciones.
Objetivo: Lograr que cierres una negociación de la forma en que el cliente quiere resolverlo.
Pregunta clave: ¿Cómo?
Las preguntas visión ayudan a visualizar la solución al problema durante la
negociación. La respuesta del cliente a ese tipo de preguntas expresará las
razones por las cuales estaría dispuesto a trabajar con nosotros, y no con la
competencia. Dicha respuesta lo compromete, ya que implica los motivos por
los cuales estaría dispuesto a comprarnos. Una respuesta fidedigna del cliente
te está diciendo que comprará si tú lo haces como él desea. Nuevamente:
Negocia de la forma en que el cliente quiera comprar.
Estas preguntas evidencian el lado emocional de las personas; sacan a
relucir sus sentimientos y aspiraciones.
Ejemplos:
• ¿Qué tipo de solución está buscando?
• ¿Cómo visualiza esa solución?
• Específicamente, ¿cómo le gustaría medir los resultados?
• Según usted, ¿cuál sería la mejor opción?
• ¿Lo quiere tal como la muestra?
• ¿Deme un ejemplo de cómo lo desea?
• ¿Cómo se imagina el problema resuelto?
• ¿Qué idea tiene para implementar una solución?
• ¿Cuáles serían para usted las mejores opciones de solución?
• Ya que éste es el problema que quiere resolver, ¿qué espera recibir de
nuestro servicio?
• Al parecer en la solución hay algo que le importa mucho, ¿por qué no

me habla más acerca de ese tema?
Descubre lo que la otra persona quiere evitar con su visión:
• ¿Qué no le gustaría que sucediera en el próximo embarque?
• ¿Qué no está dispuesto a recibir del servicio?
• ¿Qué no quiere que suceda nuevamente?
• ¿Qué problemas potenciales imagina?
Descubre lo que siente con su visión:
• ¿Cómo se sentiría con la solución, tal como la planteo?
• ¿Qué beneficio obtendría con esa idea que me describe?
• ¿Cómo cree que se sentirían sus clientes?
• ¿Por qué es tan significativa para usted esta solución?
• ¿Qué perdería si no resuelve su problema?
En la práctica:
• Negociador: ¿Cuál cree usted que sea una buena solución a su
problema? ¿Cómo quiere resolver el problema de rotación del
inventario?
Preguntas de clarificación:
• ¿Hay algo más que le interese solucionar?
• Si entendí bien, ¿lo que quiere es…?
• ¿Eso es todo?
• ¿Cuál es su solución ideal?
• Si estamos de acuerdo, déjeme hacer una pregunta: ¿cómo visualiza
nuestra relación de negocios a largo plazo?
CONSEJO

No propongas una solución hasta que utilices las preguntas visión, con el
objetivo de que el cliente exprese con qué tipo de solución está dispuesto a
trabajar contigo; excepto que el cliente exprese su visión sin que tú le hayas
preguntado. Lo que importa es que tú sepas cuál es la manera en la que él
quiere que se resuelva el problema.
5. Preguntas compromiso
Etapa donde se utilizan estas preguntas: Cuando se busca cerrar la negociación.
Objetivo: Lograr que el cliente se comprometa con la compra. Crear condiciones para que el cliente
acepte tu oferta.
Palabra clave: ¿Cuándo?
Con las preguntas compromiso aflorarán todas las dudas que no hayas
resuelto mediante las preguntas problema, las preguntas implicación y las
preguntas visión. En esta etapa deberás utilizar todas las evidencias acerca de
la necesidad expresada por tu cliente durante la entrevista.
En esta etapa surgen las objeciones y comienza el estira y afloja de la
negociación.
Ejemplos:
• Ya que estamos de acuerdo con el problema que desea resolver,
¿podemos cerrar el negocio?
• ¿Cuándo podemos comenzar a trabajar en su proyecto?
• ¿Cuándo podemos tener su aprobación?
• ¿Desea que comencemos cuanto antes o quiere que lo hagamos en
partes?
• ¿Con cuánto considera que podemos iniciar?
• Ya que hemos analizado el problema y la solución, ¿contamos con su
aprobación?
• Ahora que ya sabe lo que necesita y cuán importante es para usted,
¿cuándo quiere comenzar?
• De todo lo que hemos hablado, ¿qué le interesa más?

Promesa de compromiso:
• Si le resuelvo el problema que me plantea, ¿podemos comenzar a
trabajar?
• Si hacemos una prueba piloto y lo convence, ¿podemos hacer el pedido?
• Si le traigo una carta garantía del servicio, ¿estaría dispuesto a trabajar
con nosotros?
• Si me comprometo a cumplir sus condiciones, ¿podemos ser su
proveedor?
En la práctica:
Ejemplo 1
Negociador: Usted me dijo que su problema era el costo de la nómina, ¿correcto?
Cliente: Sí.
Negociador: También me dijo que su mayor problema era el costo de las operaciones, ¿correcto?
Cliente: Sí.
Mientras más respuestas afirmativas obtengas con este método, tus
probabilidades de cerrar el negocio aumentarán. Si durante las etapas
anteriores de la entrevista no obtuviste la información suficiente, por medio de
las preguntas de implicación, tendrás problemas al formular las preguntas
compromiso, ya que el problema que diagnosticaste puede ser muy débil y no
justifica el cambio que le sugieres al cliente.
Ejemplo 2
Negociador: Si nosotros resolvemos el problema como usted lo quiere, ¿podemos comenzar a
trabajar?
Si el cliente responde afirmativamente a esta pregunta, deberás comenzar a
ofrecer tu propuesta de negocio para crear un compromiso con el cliente o
agendar otra entrevista para presentarle un anteproyecto. Todo dependerá de la
complejidad de la negociación que estemos manejando.
Posibles actitudes del cliente:
A pesar de las evidencias que nos proporcionó el cliente durante la
conversación, éste puede adoptar las siguientes actitudes.

a) Se inclina por ignorar nuestra oferta.
• Por lealtad a su proveedor.
• Porque no fuimos muy convincentes durante la entrevista.
• Porque no profundizamos en su problema con nuestras preguntas.
b) No quiere asumir riesgos.
• Por temor a que no cumplamos.
• Está inseguro y debe consultar.
• Por temor al cambio.
• Desea escuchar las ofertas de otros proveedores.
c) Asume que su problema no es muy grave.
• Tiene otros problemas más importantes.
• Debe resolver antes otros problemas.
• El problema no justifica cambiar de producto.
Para subsanar cualesquiera de las tres opciones anteriores, debes hacer
preguntas firmes, directas y reflexivas para obtener la información que oculta
el cliente. De inmediato, sin dudar, ¡ya! Si no perderás la negociación.
• Aún no lo veo convencido, ¿qué ocurre?
• ¿Qué le inquieta de nuestra propuesta?
• ¿Qué de lo que le he expuesto aún no lo convence?
• ¿Quiere pensarlo? En el fondo, ¿cuál es su duda?
• ¿Por qué no analizamos juntos sus preocupaciones?
• ¿Cuál sería el peor escenario?
• ¿Qué quisiera evitar con su decisión?
• ¿Qué riesgo potencial observa en nuestra propuesta?
Si el cliente no reacciona, debes ser más agudo:
• ¿No está convencido de los beneficios de mi producto?
• ¿No cree que podamos darle un buen servicio?
• ¿Piensa que la competencia puede darle algo mejor?

• Si no es ninguna de las opciones anteriores, ¿qué es?
Preguntas de clarificación:
Ahora necesitas resumir lo que descubriste con las preguntas compromiso
para centrar la atención de tu cliente en el cierre. Como negociador debes
tener bien claro cómo desea comprar. Como has observado durante todo el
proceso de la negociación, siempre es necesario formular preguntas de
clarificación para resumir lo más importante del proceso de negociación. Ésa
es la clave de las negociaciones: no suponer, sino confirmar lo que
comprendiste con absoluta seguridad.
Para resumir el tema:
• ¿Hay algo más que le impide tomar una decisión?
• Si entendí bien, ¿lo que quiere es…?
• ¿Eso es todo?
• ¿Hay algo más?
CONSEJOS
• En esta etapa sabrás cuán comprometido está con la negociación. Todo
el trabajo anterior habrá sido en vano si no analizaste el asunto con
profundidad.
• La forma de vencer la resistencia de la contraparte es mediante el uso
de la información que obtuviste durante la entrevista por medio de tus
preguntas.
• La información que obtuviste con las preguntas anteriores durante todo
el proceso de la negociación se transformará en un buen recurso para
cerrar tu negocio y debes echar mano de todo lo que se habló
anteriormente, ya que es información valiosa para cerrar.
La ciencia de la interrogación de la CIA

En mis treinta años de experiencia como consultor he observado que los
buenos negociadores son suaves y duros, directos y estratégicos. Pero hacen
todo eso y además saben cuándo retroceder, cuándo atacar y qué hacer en qué
momento y salirse con la suya. Son verdaderos magos estrategas de la
interrogación y del descubrimiento. Saben sacar el lado oscuro de la
contraparte que no se deja persuadir, y menos si éste es un hueso duro con
experiencia. Los siguientes son algunos consejos que la CIA aplica en sus
interrogatorios, que se aplican a las negociaciones.
Características de los buenos interrogadores de la CIA
1. Son intuitivos
Los negociadores profesionales tienen olfato, pueden identificar con facilidad
que hay algo oculto. Dominan la ciencia del interrogatorio, del diálogo y de
las relaciones, son verdaderos camaleones, sacan a relucir sus estrategias
cuando menos te lo imaginas y sorprenden a la contraparte y lo desestabilizan
de su posición. Sin duda las preguntas son el camino que tienen para descubrir
la verdad de lo que se oculta.
2. Leen el mensaje corporal, no verbal
Las entrevistas no comienzan con preguntas, sino con un contacto visual. Mirar
a los ojos, la seguridad en las primeras palabras, entusiasmo y carisma son
clave, ya que la primera impresión cuenta para iniciar con el pie derecho.
Durante la entrevista debes aprender a leer los mensajes corporales porque
ellos son signos delatores. Ver gestos y posturas para ver si están ocultando
algo o mintiendo. Esos mensajes a través de la postura física los identificamos
muy fácil en nuestros hijos, familia o amigos, pero el secreto es identificarlo
en un extraño, en un cliente, en un negocio a cerrar.
3. Saben cuándo les mienten
Nuestro sistema nervioso central nos delata ante situaciones en lo que no
estamos de acuerdo, de amenaza o temor y la primera reacción es mentir o

maquillar la respuesta. Cuando una persona miente su sistema nervioso
comienza a operar y su sangre se va hacia las extremidades porque está bajo
estrés. Nuestra naturaleza nos ha dotado de la reacción de atacar o correr y
nos prepara para ello. Pero cuando no puedes escapar físicamente y estás
frente a frente en una tensa negociación o en una entrevista difícil, comienzas a
tener sed, tus ojos se empiezan a secar, a parpadear todo el tiempo, y eso
mismo es lo que debes observar de la persona que tienes enfrente.
4. Atacan y se retiran tácticamente todo el tiempo
Si encuentras inconsistencia en el diálogo hay que ir directo al grano, atacar y
preguntar directamente acerca del tema central, si es una venta pedir el
pedido; si es una negociación, el acuerdo; si es un reportaje, el tema central; si
es un líder de grupo, cuál es el problema; si es tu hijo, el tema que quieres
resolver. Lo normal es que hay que ser directo al final y no ser duro e incisivo
en la etapa inicial, esto aleja a la persona. Debes aprender el juego de atraer a
la persona y alejarla (zoom in y zoom out, como el telefoto), jugando con la
emoción de la persona.
5. Usan el silencio como presión
Por ejemplo, cuando hagas una pregunta deja que el silencio haga su trabajo. A
veces 5 o 10 segundos de silencio tienen más impacto que más preguntas o
más presión sobre el tema. El silencio es una buena palanca. Las tácticas de
ataque indagatorio las debes adaptar a las condiciones de las entrevistas.
6. Saben cuándo cambiar de tema para relajar a la persona
Cuando las personas no quieren hablar del tema que les presentas, debes ser
menos directo y puedes comenzar a preguntar de otras cosas para salirse del
tema, relajar el ambiente, bajar el clima, ya que si continúas presionando se
cerrará. Habla de los temas que más le gusten, como su negocio, hobbies, su
familia, algo que la mueva emocionalmente pero no abuses en tiempo. Una
estrategia que puedes aplicar y que resulta es, a veces, minimizar la decisión
para que no se centre en objeciones y bloquee el flujo de la entrevista. La
táctica es que la saques de esa situación de estancamiento y la persona se

relaje y luego regresas directamente al tema.
7. Saben usar el contacto físico
Por ejemplo el contacto físico, tocar el brazo de la otra persona, es clave
porque el contacto físico es un anclaje importante en el ser humano y lo invita
a hablar, le da confianza. Tu postura debe ser de brazos abiertos relajados: no
cruzar las piernas, inclinarte hacia la persona o hacia el escritorio; muestra
signos de informalidad y abre la mente de la contraparte y se incrementará la
confianza y disminuirá el estrés de la conversación, negociación o entrevista
que estés llevando.
8. Tienen actitud felina, están al acecho esperando el momento
He visto a muchos reporteros que les gusta atacar directamente, ello puede ser
un acto de sorpresa que en ocasiones funciona y la persona expresa lo que
piensa espontáneamente, pero también puede mentir o desviarse si la tomas en
posición de alerta o que adivine, ya que la construcción de tu pregunta fue muy
obvia y amenazante para la persona. Al hablar de sus conductas y
comportamientos, a la persona le hace levantar una barrera y ponerse a la
defensiva, la sangre se le irá a los brazos y las piernas, lista para la pelea. Un
mal ejemplo: “Vi que usted se durmió durante el discurso del señor presidente,
¿no le gustó?”
El ataque sorpresa puedes hacerlo sólo cuando tienes dominio del entorno,
tu mente alerta, conoces el clima de la situación y a la persona la tomas
relajada y con apertura. Pero hay que aprender a enfrentar a la contraparte con
firmeza mental, como por ejemplo preguntar directamente para saber cuán
lejos estamos de un acuerdo.
9. Saben tomarle el pulso a la negociación
En realidad, si lo haces, estás poniendo el termómetro en la boca del
entrevistado. Con preguntas como: “¿Qué posibilidades ve de que hagamos
negocio?”, los negociadores hábiles saben cómo manejar a un cliente para que
se sienta confiado y acepte la propuesta. Pero debes aprender a ganarte la
confianza de la contraparte.

10. Leen los ojos de las personas
Tienes que aprender a leer los ojos, los gestos, porque ellos dicen la verdad.
Te dicen si está cómodo o no se siente seguro de tomar una decisión. Recuerdo
que un día en una entrevista le preguntaron a una gitana cómo se daba cuenta
tan rápido si la persona estaba interesada en leerle la suerte o no. La gitana
respondió: “Lo miro a los ojos y veo si su iris se abre y si parpadea, entonces
está interesado e insisto y no lo dejo ir”. En el futuro aprende a leer el iris. ¡Si
no haces negocio, por lo menos le adivinarás la suerte!
11. Saben leer los bloqueos físicos de la contraparte
Observa los gestos: si cruza los brazos o las piernas, si se toca la cabeza,
gesticula mucho sin que sea su conducta normal, toma el teléfono todo el
tiempo, no te mira a los ojos. Observa porque los gestos dicen. El objetivo es
abrir esa caja fuerte en la mente de la contraparte, que está en su posición sin
decir lo que piensa; puedas llegar a persuadirla.
12. Saben extraer la información que quieren
El éxito de tu negociación depende de tu habilidad para extraer la mayor
cantidad de información posible. Si no consigues sacarle la información,
perderás la partida. El éxito puede ganarse o perderse en segundos si no
logras construir confianza en la contraparte. Los buenos negociadores
aprenden a ser sueltos, agradables, hasta alegres, pero muy directos. Cuando
llega el momento atacan, son como verdaderos felinos acechando la presa para
ver en qué momento atacar y cuándo no moverse ni hacer un gesto. Tienes que
saber cuándo levantarte e irte porque no es el momento; reconocer que
necesitas varias rondas de entrevistas; saber que ésta no es la ronda final y
aprender a esperar el momento en que esté lista la presa.
Transfórmate en un experto interrogador de la CIA
El éxito de un interrogador depende de su capacidad para sacar información.
Estos métodos son infalibles porque permiten descubrir la verdad cuando un

convicto no quiere confesar. Los consejos que te doy a continuación son un
resumen de los pasos que te enuncié.
En una entrevista tienes que darlo todo. Tienes que prepararte y estudiar
para ello. Es una carrera contra reloj, no tienes todo el día, sólo tienes minutos
para descubrir lo que la otra persona no te dice.
Primero, debes dar evidencias de información que sustente lo que dices,
que construya credibilidad, lo impacte o lo tome por sorpresa. Debes
demostrar lo que dices para generar credibilidad. Debes llevar una prueba
testimonial, debes manejar hechos y evidencias. La entrevista es una cuestión
de estrategia. No hay nada más difícil que cazar las evidencias que te quieren
ocultar. Debes aprender a leer entre líneas y desmenuzar qué quiso decir. Si
conoces los motivos de la contraparte, clarificar el tema será más fácil,
descubrirás el problema más rápido. Ni lo dudes, todas las personas son
capaces de darte lo que sea por alcanzar lo que más desean, pero también son
monolíticas si descubren lo que estás buscando. Decía el psicólogo Sigmund
Freud: “Ningún mortal puede mantener un secreto” para siempre. Al final lo
expresan con sus ojos, con sus manos, su sonrisa. El cuerpo los delata. Los
ojos son muy importantes, bajan la vista; cambian la voz, modifican el tono;
cambia la posición del cuerpo. Te invito a que seas un experto conocedor
acerca de los mensajes del cuerpo, hay mucho material didáctico disponible.
Con ello podrás identificar más rápido si te mienten, si están comprometidos,
si te están evadiendo, si esconden información. Transfórmate en un experto en
interrogar y usando los modelos que te he enseñado podrás mejorar
sustancialmente tus resultados.
No todas las preguntas tiene el mismo impacto
Un factor muy importante que he aprendido durante mis intervenciones en
empresas es que no todas las preguntas tienen el mismo impacto en el
resultado final.
Las preguntas problema tienen una influencia de solamente 12% en el
resultado final de la negociación, pues la sola identificación de que existe un
problema no asegura que se cierre el negocio. Si las preguntas no fueron bien
utilizadas, el resultado puede ser negativo y perderás el negocio, ya que si el
problema mayor no está perfectamente identificado, obviamente lo demás

saldrá sobrando y será puro diálogo sin sentido de negocio.
Las preguntas clave durante una entrevista son las preguntas de
implicación, las cuales influyen 32% en el resultado de una negociación, ya
que de ellas se deriva el principal problema del cliente, por el cual invertirá
su dinero para resolverlo.
Por su parte, las preguntas de visión también son importantes porque
impactan 31% en el resultado final, pues mediante ellas el cliente descubre
cómo quiere ver resuelto su problema. Cualquier propuesta que hagas y
resuelva el problema, como lo quiere el cliente, será un éxito para tu
negociación.
Por último, las preguntas compromiso impactan 25% en el resultado final
de tu negociación, pues de ellas depende el cierre del negocio, dado que
mueve al cliente a asumir un compromiso con la compra.

La calidad de la solución que tú propongas se deriva de la gravedad del
problema por resolver. Entonces, el impacto de los resultados que plantees
proviene de las implicaciones que te dijeron durante tu indagación. Algunas
personas me comentan que las preguntas compromiso deberían tener una
influencia mayor en el resultado final, dada la importancia que tiene el cierre
de una venta. Pero al aplicar este modelo integral acerca de cómo formular
preguntas inteligentes durante toda una negociación, éstas propician que el
cierre sea un proceso natural deductivo, y no tan coercitivo como
tradicionalmente ha sido. Ésa es la gran diferencia de este modelo respecto de
cualquier otro modelo que conozcas.
Este modelo tiene el objetivo de que el cliente diga “sí” y se sienta
satisfecho por la decisión tomada al final. La solución y el cierre es el grande
finale de la obra; es la razón de una negociación.
CONSEJOS
• Reflexiona acerca de las preguntas que puedas aplicar con mayor
frecuencia en tus negociaciones.
• Recuerda usar las preguntas de entrada para encontrar los puntos clave
en el problema del cliente.
• Aprende a emplear correctamente las preguntas problema y sus efectos
en una entrevista.
• Conoce mejor la situación por medio de preguntas de implicación.
• Nunca dejes de utilizar las preguntas de clarificación y de resumen.
• Descubre cómo utilizar las preguntas de compromiso para cerrar un
negocio.
TAREAS
• Elabora una lista de preguntas de entrada para tus próximas entrevistas.
• Escribe las preguntas problema que más llamaron tu atención.
• Ejercita las preguntas de implicación para ampliar el efecto de un
problema.

• Usa preguntas de visión para conocer lo que el cliente siente y desea.
• Escribe las objeciones más comunes y resuélvelas con técnicas para
formular preguntas.

CAPÍTULO 9
LIDERA CON PREGUNTAS
EN ESTE CAPÍTULO
• Dominarás el arte de hacer pensar a las personas por medio de preguntas.
• Aprenderás a hacer preguntas para generar creatividad.
• Sabrás formular las preguntas adecuadas para involucrar a tu equipo.
• Aprenderás a realizar preguntas para obtener información.
• Resolverás problemas con tu grupo con mayor rapidez.
• Aprenderás por qué es importante dirigir con preguntas a una nueva
generación de personas que ingresan a las empresas.
La crisis del liderazgo actual
El mundo en que vivimos ha creado un entorno cada día más complejo para
los líderes. A diferencia del pasado, que tenían a su cargo gente con poca
educación, hoy dirigen personas que están más informadas que ellos y algunos
mejor preparados que el mismo líder. El modelo que los líderes utilizan
actualmente proviene del que se aplicó en la Revolución Industrial.
En los primeros años del siglo XX, Taylor y Fayol, fundadores de la teoría
de la administración científica, promovieron el modelo de mando y control
para lograr la eficiencia operativa de las fábricas. Inclusive, al finalizar la
Segunda Guerra Mundial muchas universidades investigaron el
comportamiento de destacados generales, de quienes tomaron ejemplos
exitosos de modelos de mando y control para definir el estilo más apropiado
de líder. La gran diferencia con el mundo moderno empresarial es que en
aquellos días se dirigía mano de obra, gente que hacía trabajo manual, con

máquinas. Era la época en que el líder tomaba todas las decisiones, decía qué
hacer y cómo hacer las cosas y el grupo respondía. Era como el “Dios Sol” de
donde emanaba todo lo conocido.
El día de hoy los que dirigen se enfrentan a una crisis de liderazgo. Tienen
que administrar al moderno trabajador del conocimiento. Trabajadores
preparados, con estudios, con una visión de la vida diferente y que esperan ser
tratados de una forma muy distinta. Jóvenes que han estado más horas
expuestos en la computadora que el mismo jefe que los dirige. Jóvenes que no
esperan invertir 20 años de su vida antes de alcanzar niveles superiores de
mando o esperar 35 años para el reconocimiento por su labor.
Para el líder actual ya no es pertinente usar el modelo de mando y control
solamente, hoy tiene que persuadir y negociar para dirigir a una persona
inteligente e informada. Tiene que trabajar con su gente y construir soluciones
en conjunto. El camino más indicado para lograrlo es utilizando el modelo de
preguntas. Es necesario que los líderes hagan pensar a la nueva generación.
Hoy el líder tiene que gestionar el conocimiento de los jóvenes si quiere
retenerlos.
El problema se vuelve cada día más complejo ya que ha aumentado la
rotación de los nuevos integrantes en los puestos de trabajo. No quieren ser
tratados como su jefe lo fue en su juventud. En las plantas de producción, cada
día encontramos gente con mayor preparación técnica, que manipula equipos
de alta tecnología; en las oficinas vemos jóvenes que manejan habilidosamente
sus computadoras para administrar información. Es prioritario administrar el
conocimiento de este perfil inteligente que ingresa a las filas de trabajo.
En nuestra labor como consultores frecuentemente le preguntamos a la
gente si en su trabajo usa el 100% de su capacidad, la mayoría responde que
no, usan menos del 50%. Significa que cuando el trabajador entra en la
empresa deja más de la mitad de su cabeza fuera. Sólo viene a cumplir con sus
obligaciones y a cobrar un sueldo si no lo dejan pensar. Cuando les
preguntamos quién es el responsable de que eso suceda, dicen: “Mi jefe”.
En muchas empresas con cultura tradicional, de estilo burocrático, un
empleado que no hace muchas preguntas es por lo general el que se lleva el
mayor bono. Es disciplinado, no es cuestionador, está alineado, se subordina,
dice que sí y lo hace. Los jefes dicen: “Éste señor no molesta, es un buen
empleado”.
Por su parte, algunos ejecutivos me han confesado que han intentado hacer

preguntas, pero la gente contesta generalidades, no hay mucha contribución en
sus comentarios, abusan de la libertad o dicen cosas sin sentido. Me dicen:
“¿Para qué pierdo el tiempo preguntando?”. En esencia, el problema de estos
líderes es que ocasionalmente hacen preguntas, no han dedicado tiempo a
construir una cultura permanente que estimule la búsqueda de nuevas ideas o
rete las ideas del jefe.
Se requiere que tú, como líder, construyas una cultura de la tolerancia, del
disentir, de cuestionamiento de los puntos de vista, buscando que la diversidad
permita resolver mejor los problemas.
Preguntar: la herramienta de los líderes de hoy
Actualmente el mundo trabaja en colaboración. El líder tiene que resolver
demasiados problemas en muy poco tiempo. Los cambios son tan rápidos, los
competidores son tantos, que una sola cabeza ya no puede resolver la enorme
demanda y los movimientos del mercado. Necesita de la contribución de su
grupo. Si los líderes de hoy aprenden a utilizar la extraordinaria herramienta
que representan las preguntas, sus resultados se lograrán con menor desgaste.
La habilidad de hacer preguntas inteligentes es una de las herramientas
más importantes para los líderes en la solución de problemas, el manejo de
conflictos y la gestión de sus juntas exitosas.
Si uno hace las preguntas correctas, reduce la necesidad de tener que dar
todas las respuestas.
El líder que acepte crear una cultura de preguntas en su grupo estará
estimulando el cambio hacia una nueva forma de escuchar ideas y preguntar
hasta encontrar la mejor solución. Los líderes que dirigen con preguntas
reconocen que el objetivo no es escuchar “su” idea, sino la “mejor” idea, y
eso sólo se logra con la contribución de los demás. Las preguntas más
frecuente que debe hacer un líder a su gente son ¿qué opinas? y ¿por qué?
Necesita saber qué piensan, qué hay en sus mentes.
Las preguntas expresan en sí mismas un sentido de consideración con los
demás. Manifiestan cuánto te importan sus puntos de vista, muestran tu

preocupación por lo que son y cómo piensan. No significa que te transformes
en un líder paternalista, sino en un líder inteligente que busca en la mente de
los demás ideas complementarias a la suya para encontrar entonces una mejor
y superior.
Las personas despliegan sobre la mesa muchas opciones, nuevas visiones,
distintos paradigmas que como líder jamás podrías identificar en tan poco
tiempo, y así aumentan las ideas creativas. Las preguntas permitirán humanizar
más tu rol de líder. Subordina el modelo del ego que ha sido educado por
generaciones en el decir e imponer, para llevarlo a un modelo de búsqueda.
Los líderes que hacen mejores preguntas son los que mejor se desempeñan y
tienen más éxito que los demás. Saben leer las respuestas, saben interpretar lo
que la otra persona dice o quiere decir, todo ello porque están enfocados en
indagar.
Un líder debe preguntarse a sí mismo cómo puede hacer que las preguntas
en su equipo se transformen en algo natural y cotidiano; en algo que cualquier
persona del equipo tiene el derecho y la obligación también de hacer. Muchos
líderes que he entrevistado piensan que esa actitud puede disminuir su
autoridad, al darle a la gente el poder de disentir. Sin embargo, no se trata de
cuestionar emocionalmente a la persona. Es un clima de madurez que debe
aprender a desarrollar un líder si quiere progresar con un equipo de gente
informada.
Si las empresas y sus líderes aplicaran el modelo socrático de preguntas,
seguramente lograrían mucho más con menos recursos, pues estarían utilizando
el conocimiento, no la mano de obra. Una evidencia del éxito en la aplicación
de la cultura de las preguntas en las corporaciones han sido las empresas de
tecnología. Estas empresas están dirigidas por líderes con una actitud de
descubrimiento constante y lo que los impulsa al éxito son las preguntas que se
hacen todo el tiempo. En estas compañías su cultura es preguntarse: “¿Por
qué? ¿Por qué hacemos esto o aquello?, ¿por qué no cambiamos?”. No podría
yo concebir el éxito de Steve Jobs si no hubiese hecho miles de preguntas a él
mismo y a su grupo. Se dice que en una junta preguntó: “¿Por qué las laptop
deben llevar ventilador?”. A partir de ese momento sus computadoras no usan
el ruidoso ventilador convencional.
Incorporando las técnicas de preguntas, el enfoque en tus próximas
conversaciones será muy diferente. Piensa en los siguientes puntos:
En lugar de…
Opta por…

Decir.
Ser el experto.
Controlar la información.
Asumir que entendiste.
Imponer.
Mostrar cuán inteligente eres.
Analizar minuciosamente.
Hacer preguntas que comprometan.
Invitar a los demás a contribuir.
Ayudar a que los demás compartan sus experiencias.
Preguntar qué quiso decir con lo que dijo.
Dar oportunidad para que los demás den su solución.
Mostrar a los demás cuán inteligentes son.
Sintetizar y ver la imagen total.
Modelo conservador vs. nueva generación en liderazgo
Modelo autoritario-conservador
El líder siente que puede perder poder al dar libertad de
expresión.
El líder no pregunta; está obligado a decir.
Se fomenta la dependencia.
El líder no toma en cuenta a sus colaboradores. Aprueba lo
que le dicen, pero al final hace lo que él quiere. El grupo
piensa: “No importa lo que digamos, siempre se hace lo que
él diga”.
El líder busca culpables o juicios. Cuando hay un error,
pregunta: “¿Quién fue?”.
El modelo centralista no crea sinergia. Sólo crea unos pocos
aliados del jefe y el resto debe obedecer.
Se fomenta una conducta de subordinación, más que de
admiración.
El modelo se basa en mando y control.
La gente es sólo una pieza más del engranaje empresarial.
Nueva generación
El líder estimula el cuestionamiento y la
apertura al diálogo.
El líder hace preguntas e indaga nuevas
ideas.
Se fomenta la interdependencia.
La gente se siente escuchada y útil; opina
y contribuye. Se construyen soluciones con
las aportaciones de todos.
El líder, más que juzgar, siente que necesita
más información. Cuando hay un error,
indaga la razón y la forma de evitar que se
repita.
El grupo quiere formar parte del éxito de
su jefe.
Las personas se sienten involucradas en
las decisiones y, por tanto, comprometidas.
El modelo busca trabajar con la gente y
construir soluciones en conjunto.
La gente es parte clave del objetivo y sabe
que su opinión e inteligencia cuenta en el
grupo.
Habilidades a desarrollar por un líder

1. Sé curioso
Tener una actitud de curiosidad permite acercarse a la gente. La curiosidad
estimula a indagar, a profundizar y eso sólo se logra con preguntas. De lo
contrario tendrás una actitud pasiva de escuchar lo que los demás se arriesgan
a decir sin que preguntes, lo que puede llevarte sólo a juzgar lo que los demás
dicen, en lugar de indagar. La actitud de curiosidad es una conducta fácilmente
percibida por los demás y es muy bien aceptada por quienes desean resolver
un mismo objetivo.
2. Desarrolla la empatía
La empatía es la herramienta más poderosa de los líderes que saben hacer
preguntas. Empatía es la capacidad de comprender, aun sin estar de acuerdo.
No significa que coincidas con lo que la otra persona piensa, pero comprendes
lo que quiere decir. Cuando uno comprende generalmente dice: ¡ya entendí! La
empatía es entender y sentir lo que la otra persona dice, es ponerse en su lugar.
Los apaches, que tenían la fama de ser muy aguerridos y temidos en la frontera
de Estados Unidos y México, tenían la costumbre de que cuando alguien era
bienvenido a su tribu le daban sus mocasines para que se los pusiera la otra
persona, como un símbolo de apertura y de que ambos estaban de un mismo
lado. De ahí probablemente surgió la frase: “Póngase en mis zapatos”, como
sinónimo de entendimiento.
La empatía no significa docilidad, sino entender. Si no entiendes se te
dificultará construir preguntas acertadas de alto impacto. Si aplicas la
empatía, puedes entender lo que sucede en menos tiempo. Puedes aprender a
leer lo que la gente dice sin juzgar, sólo comprendiendo. Luego decidirás si
das tu opinión o haces otra pregunta.
3. Desarrolla la inteligencia emocional
La experiencia nos ha demostrado que los mayores fracasos de los líderes
surgen por su falta de sensibilidad para identificar lo que sucede con las
situaciones y con las personas. Te invito a que leas todo lo que puedas del
escritor y científico Daniel Goleman, quien creó el concepto de inteligencia
emocional. Estudió cómo las emociones influyen en nuestras conductas. Éste

fue un verdadero hallazgo, ya que las emociones, por tradición, habían sido un
campo de los psicólogos. Los impulsos nos mueven a la acción y también son
los que bloquean las conductas.
Deberás aprender cómo obtener información de preguntas que descubren
lo que la otra persona siente. Este tema te ayudará mucho a madurar como
líder. Tu carrera como líder estará marcada por tu habilidad en este tema, el
uso exclusivo de la racionalidad no es suficiente para resolver los problemas
con la gente.
4. Mantente atento a las preguntas
Presta atención a las preguntas que haces y las que tu equipo te hace; las que
tus pares hacen en las juntas y por supuesto las de tu jefe. Identifica cuáles son
las de mayor impacto, con qué tipo de preguntas obtienes más información y
son las más acertadas. Ejercita mentalmente hacerte preguntas sobre un tema.
Escribe aquellas que te están funcionando en tus juntas o en la solución de
problemas. Utiliza preguntas que hagan pensar a la gente, no sólo que responda
con cifras o un sí o no, preguntas profundas. Haz preguntas y observa la
reacción de la gente y te sorprenderá el cambio en ellos. Recuerda, un buen
líder que sabe hacer preguntas jamás es considerado como una persona que
hace preguntas todo el tiempo. No es transformarte en un interrogador que
incomoda, sino en una persona curiosa por definición.
5. Pregúntate antes de preguntar
Antes de hacer una pregunta, especialmente en una junta importante, es
fundamental que pienses qué quieres obtener. Define tu objetivo, qué esperas.
Piensa también cómo harás la pregunta, de manera que no cierres la mente de
la otra persona. Recuerda que las preguntas inteligentes abren la mente del
otro y estimulan la reflexión. Es un juego donde tu mente y la de los demás
están en acción. Si te descubren manipulando o descubren que estás buscando
que tu punto sea aceptado, la mente de los demás se cerrará y no obtendrás la
auténtica respuesta que esperabas de la otra persona. Nadie se expone ante una
intencionalidad negativa o manipuladora del que hace la pregunta. Debes ser
auténtico para que generes confianza en la otra persona, la razón por la cual es
clave es que trabajas 12 meses al año diariamente con ellos.

6. Aprende cuándo no preguntar
Recuerda que estás aprendiendo a preguntar, no a interrogar. Debes estar
preparado para recibir una respuesta. Escucha el contenido y la forma en que
responden. Evita tu interpretación y tus juicios. Ten cuidado cuando hagas una
pregunta, no hagas la siguiente y la siguiente. Las preguntas frecuentemente
requieren “esperar” y estar seguro de que la otra persona terminó de pensar.
Es aconsejable que cuando hagas una pregunta dejes un espacio de tiempo a la
persona. Debes aprender a sentirte cómodo si no recibes una respuesta
inmediata. Observa a la persona con detenimiento y demuéstrale que esperas
su respuesta sin apuro. Aprende a callar y a no hacer otra pregunta, respira
profundo y espera. El silencio es una demostración de que estás esperando una
respuesta para continuar. El silencio presiona pero permite a la otra persona
reflexionar, seguramente está incubando su respuesta. No apresures el proceso.
No hagas otra pregunta o refuerces lo que dijo, es inútil, cada persona tiene su
tiempo.
7. Comprende qué significa influir
La capacidad de un líder para influir a los demás surge de haberse dejado
influir primero. Los líderes dominados por el ego no pueden abrir su mente a
las ideas de otro para cambiar la suya. El ego jamás lo aceptaría, su
arrogancia menos aún, sienten que van a ser inferiores ante los ojos de los
demás. El ego triunfa cuando no te deja ganar. Te recomiendo que si quieres
dominar el arte de hacer preguntas aceptes que hay algo de cierto en las
respuestas de los demás que puede ayudar a resolver un problema o encontrar
formas diferentes de hacer las cosas. No significa que vayas por la vida
dejando que los demás te convenzan. No es abrirse a todo, sino entender que
puede haber algo de verdad en lo que el otro dice y recordar que el objetivo
es mejorar la idea o solucionar el problema.
La aplicación de los puntos anteriores estará condicionada por la buena
aplicación de este principio. Será fundamental que lo ejercites en tu vida
personal y profesional. Si eres muy terco, te tomará más tiempo aceptar que
este principio tiene una ventaja para tu vida.
8. Estimula a tu equipo

Desarrolla en tu equipo el espíritu de curiosidad. Permite que hagan preguntas
para profundizar en los temas, que no tomen una actitud pasiva de escucha o
comentar sin comprometerse, hablar por hablar. En tus próximas reuniones,
juntas y problemas a resolver, estimula la escucha activa y el diálogo con
preguntas. Debes crear una actitud de análisis de las cosas a través del diálogo
con preguntas. Si estimulas la actitud de preguntas, te transformarás en un
verdadero coach. Harás cada día mejores preguntas y podrás hacerle a tu
grupo preguntas de seguimiento o de retos para que asuma riesgos. El grupo
debe sentirse seguro de que tus preguntas no serán motivo de juicio, sino de
escucha para resolver o encontrar nuevas ideas. Mejorará la escucha del
grupo, ya que las preguntas focalizan la atención de las personas. El
compromiso del grupo también se incrementará como consecuencia de este
proceso para que fluya información dentro del grupo. Nadie podrá decir en el
futuro “eso no lo sabía” o “nunca hablamos de ello”.
La creatividad y el poder de las preguntas
Cada día confirmamos que estamos en el mundo de la creatividad y la
innovación. Muchas empresas y líderes nos lo demuestran con el éxito que
tienen. Las preguntas que sus líderes emplean son: “¿Cómo estimulamos la
creatividad?”, “¿de dónde surgen las grandes ideas?”.
La cultura de preguntar de estos líderes estimula los siguientes procesos:
1. Las empresas que utilizan la tormenta de ideas o el pensamiento creativo
hacen preguntas
Los empleados que no se sienten criticados o que no los consideran tontos
por sus ideas son los que participan con mayor entusiasmo y se arriesgan a
responder ante el modelo de preguntas que se hacen los grupos. Si deseas
incubar nuevas ideas en tu empresa o en tu equipo de trabajo, es necesario que
uses preguntas todo el tiempo, no sólo el día de la lluvia de ideas.
2. Las preguntas estimulan las ideas
Cuando se busca crear las preguntas, deben ser lo más específicas y
concretas, más que preguntas genéricas.
Pregunta genérica
Pregunta específica

¿Cómo podemos hacer que nuestro producto
se vea diferente ante el cliente?
¿Qué cambios en el empaque necesitamos para el
segmento de niños en tiendas de autoservicio?
Cuando Steve Jobs creó la Mac, le hizo dos preguntas muy concretas a su
equipo creativo: “¿Cómo crear una computadora que sirva para diseñar?
¿Cómo creamos un dispositivo externo que opere el sistema?”. Y nació el
mouse.
Cuando un líder quiere mejores ideas de servicio, debe preguntar:
• ¿Cómo podemos mejorar nuestro departamento de quejas de servicio?
• ¿Cómo podemos transformarnos en el número uno en servicio?
• ¿Qué están haciendo nuestros competidores en servicio que nosotros no
hacemos?
• ¿Cómo ha evolucionado el servicio en otros giros de negocio diferentes
al nuestro?
• ¿Cuáles son las quejas más frecuentes que tenemos y cómo las hemos
resuelto?
• ¿Cómo podemos sorprender a nuestros clientes más rápida y
económicamente?
• Si fuéramos clientes de nuestra empresa, ¿qué esperaríamos que
cambiara?
• ¿Qué no existe hoy en el mercado que si lo hiciéramos revolucionaría
nuestro negocio?
3. Evaluación de la creatividad y uso de preguntas.
Como líder haz preguntas que estimulen:
• ¿Cuál es la mejor de estas ideas? ¿Por qué?
• ¿Cuál es la peor de estas ideas? ¿Qué queremos?
• ¿Estas ideas cumplen con los objetivos esperados?
• ¿Qué reacción tendrá la competencia si salimos con esta idea?
• ¿Qué acciones correctivas necesitamos para contrarrestar a la

competencia?
• ¿Qué resultados económicos esperamos de esta idea?
• ¿Qué costo tendrá para la empresa?
• ¿Qué novedad necesitamos para el mercado?
Grupo de preguntas útiles para los líderes
Preguntas para comenzar a incorporar el hábito de hacer preguntas en tu
equipo de trabajo:
• ¿Qué significa para nosotros lograr esta meta?
• ¿Qué tenemos que hacer para apoyarnos unos a otros?
• Como grupo, ¿qué tenemos que hacer diferente para crecer?
• ¿Cómo debemos comenzar a tomar decisiones?
• ¿De qué otra forma podríamos realizar este proyecto?
Preguntas rápidas
Algunos problemas simples se resuelven con cierta rapidez haciendo la
pregunta mágica: ¿Por qué? Es un tipo de pregunta fácil de realizar, que nos
permite ir poco a poco al corazón del tema. Esta pregunta puede hacer pensar,
reflexionar y no sólo responder automáticamente.
Ejemplo:
—Se descompuso el auto.
—¿Por qué?
—Se rompió la bomba del agua.
—¿Por qué?
—No la cambié cuando debía.
—¿Por qué?
—Porque me olvide de la fecha de mantenimiento.

—¿Por qué?
—Porque pensé que no era muy importante.
Si tienes un problema que resolver de inmediato, uno a uno, con alguno de
tus colaboradores, una buena opción es realizar preguntas rápidas, eficientes y
directas como las siguientes:
• ¿Qué resultado lograremos con esa decisión?
• ¿Qué otras alternativas podemos tener?
• ¿Qué riesgos podemos correr con esas opciones?
• ¿Cuál de los riesgos es el que más nos impactaría?
• ¿Cómo se va a desarrollar el plan?
Preguntas para que un líder maneje un conflicto interpersonal
Si tienes que resolver algún conflicto personal con un colaborador, incluye
este tipo de preguntas:
RECABAR INFORMACIÓN
• ¿Es éste el mejor momento para que hablemos del tema?
• ¿Quieres que hablemos ahora?
• ¿Crees que hay algún malentendido?
• ¿Qué te ofendió?
• ¿Cuán confiable es la información que te dieron?
• ¿Puedes ampliar el punto?
SOLUCIÓN
• ¿Qué podría hacer para que cambies de parecer?
• ¿Con esto respondo a tu pregunta?
• ¿Qué podemos hacer a partir de este momento?

• ¿Algo más para que podamos darle una solución?
PREGUNTAS DE APOYO
Son preguntas que dan soporte a la persona:
• ¿Cuál es tu opinión acerca del proyecto?
• ¿Cómo va tu programa de trabajo? Veo que has avanzado.
• ¿Cómo podemos hacer que tu proyecto se termine en menos tiempo?
• ¿Cómo crees que podríamos mejorar nuestro desempeño como grupo?
• Cuéntame, ¿cuál es tu próximo paso?
¡Atención!
Las preguntas son negativas cuando se dirigen a la persona y no al
problema, éstas los ponen a la defensiva y drenan la actitud de compartir:
•
•
•
•
•
¿Por qué siempre tienes que llegar tarde?
¿Por qué nunca terminas a tiempo?
¿Quién es el responsable de ese error? ¡Tráiganmelo!
¿No tienes nada mejor que decir?
¿Tú nunca aprendes, verdad?
Preguntas reflexivas para que tu gente piense
Las preguntas también tienen la virtud de crear atención. Cuando alguien hace
una pregunta reflexiva, la gente escucha, se enfoca, piensa. Luego decidirá si
era importante o no. Pero focaliza la atención del grupo. Si deseas saber lo
que tu gente no te dice directamente, te aconsejo que hagas preguntas
reflexivas para conocer qué piensan al respecto. Las preguntas inteligentes
siempre llevan a la reflexión, no son preguntas genéricas.
• ¿Qué otras alternativas tenemos?

• ¿Qué lo inspira a continuar?
• ¿Qué hay en el fondo que hace que todos piensen así?
• ¿Me podrías describir un poco más la situación en la que nos
encontramos?
• ¿Qué interpretación le das a la actitud de la competencia?
• Me intriga que todos estén de acuerdo. ¿Qué creen que pensará la
competencia de nuestra estrategia?
Preguntas cerradas
Estas preguntas son muy conocidas por todos y fáciles de aplicar. Cuando se
usan estratégicamente son muy útiles. No profundizaré mucho porque estoy
seguro que las conoces.
Frecuentemente se usan sólo para conocer o confirmar la opinión de la otra
persona. Obtienen un sí o un no como respuesta, o hasta un quizá, pero no
esperes más de la persona. Son muy útiles para saber dónde está el camino de
la conversación.
PREGUNTAS
RESPUESTAS
• ¿Terminaron el proyecto? (sí, no)
• ¿Tenemos inventario? (sí, no)
• ¿Se envió el producto? (sí, no)
• ¿Quiere el producto? (sí, no)
Preguntas abiertas
Estas preguntas pretenden conocer el punto de vista de los demás. Invitan a la
otra persona a decir su propia historia, su propia opinión de las cosas. Úsalas
después de una pregunta cerrada y obtendrás más datos. Con ellas se obtiene
mucha información e incrementan la comprensión. A diferencia de las
preguntas cerradas que arrojan un sí o un no como respuesta, en este caso
siempre se obtiene una frase. Son muy poderosas, abren la información.

• ¿“Qué piensas” acerca de nuestra distribución?
• ¿“Cuáles” podrían ser las alternativas?
• ¿“De qué manera” podríamos mejorar?
• ¿“Cómo” lo habían hecho antes?
• ¿“Por qué” surgió el problema?
• ¿“Cuál” es la situación?
Preguntas exploratorias
Estas preguntas sirven para indagar sobre algo que ya existe, pero que
debemos imaginar cómo cambiar o mejorar. Son preguntas que generan una
“imagen” en la persona que responde. Permiten visualizar la solución. Permite
también ver lo que ve la otra persona y te dice que está pensando.
• ¿Qué idea tienes de ese mercado?
• ¿Cómo te imaginas el Producto Interno Bruto para este año?
• ¿Cuáles son los usos de este nuevo producto?
• Si tú fueras la competencia, ¿qué harías?
• ¿Qué más habría que hacer?
• ¿Qué podríamos mejorar?
En 2010, el secretario de Estado de Estados Unidos era el inolvidable
doctor Henry Kissinger. Éste tomó su teléfono y llamó a su asistente de
Asuntos Especiales, el señor Wiston Lord, un hombre culto, considerado un
intelectual que fue nombrado posteriormente como embajador en China.
Kissinger le solicitó a Lord escribir las políticas para la relación con países
extranjeros. Lord las escribió y se las entregó a Kissinger. El mismo Lord
comenta que, al siguiente día, Kissinger lo llamó y le dijo: “¿Eso es lo mejor
que puede hacer?”, y Lord contestó: “Eso creo, pero puedo intentar revisarlo
nuevamente”. Kissinger le entregó el documento y le dijo que lo mejorara. Una
semana después le dijo exactamente lo mismo y le regresó el documento a
Lord, y así nueve veces más. En la última Kissinger le dijo: “¿Eso es lo mejor
que puedes hacer?”. Lord le dijo: “Henry, después de nueve veces te aseguro

que eso es lo mejor que puedo hacer, no creo que pueda mejorar una sola
palabra más”. “Bueno, si es así, entonces ahora sí lo leeré”. Kissinger era una
persona extraordinaria, orientado a resultados y retaba a su gente a hacer las
cosas cada vez con la mejor calidad. La pregunta más poderosa que puedes
hacer también como líder es: “¿Eso es lo mejor que puedes hacer? ¿Puedes
mejorarlo?”. Úsala con tu equipo. Es probable que no se sientan cómodos,
pero podrán lograr lo que nunca se imaginaron al mejorar su desempeño.
También puedes preguntar:
• ¿Esto es lo mejor que podemos hacer o habrá mejores alternativas aún?
• ¿Cree que vale la pena salir al mercado en estas condiciones o podemos
hacer algo mejor?
• ¿Qué es lo mejor de la estrategia? ¿Habrá algo que podemos mejorar?
¡Invirtamos más tiempo!
• ¿Podrán traerme mañana tres razones por las que la estrategia puede
fallar?
Preguntas para descubrir
Estas preguntas intentan descubrir algo que no existe y que podemos crear.
Estimulan la mente del que responde para que se haga preguntas antes de
contestar. También algunas personas contestan y agregan: “Estoy pensando en
voz alta”. Esta expresión da espacio para seguir pensando y tomar más tiempo,
ya que se necesita armar la idea mientras se habla. Para que te surjan este tipo
de preguntas, aprende a dudar. Si dudas, preguntas, y entonces aclaras tu
mente.
• ¿Existe algún otro camino para resolver el tema?
• ¿Qué no están haciendo los competidores?
• ¿Qué podríamos hacer que hoy no hacemos?
• ¿Qué podríamos hacer que tomara por sorpresa al cliente?
• ¿Qué necesita el cliente que nadie lo está resolviendo?

• ¿Por qué los competidores aún no nos han atacado?
• ¿Qué necesita el mercado que aún no tenemos?
• Dada toda nuestra discusión, ¿en qué otras amenazas debemos pensar?
Preguntas directas
Algunos líderes suelen hacer preguntas que nadie quiere contestar. La gente
siente que cualquier respuesta será arrasada por el jefe. Si preguntas de esta
manera: “¿Me quieren decir por qué no se han entregado los paquetes?”, es
una reclamación, más que una pregunta. Otras preguntas que son muy directas
parecen manipuladoras cuando el líder incluye la solución en la pregunta:
“¿No creen que podrían haber incrementado las visitas a mitad de mes?” El
líder está incluyendo en la pregunta la respuesta de: “Debieron haber
aumentado las visitas a mitad del mes, ¿cómo no se dan cuenta de eso?”.
Un mejor camino es establecer las condiciones que uno quiere para que no
vuelva a suceder. La pregunta sólo pretende que la gente acepte la culpa y
diga: “Perdón, me equivoqué, nos olvidamos”, etcétera. Mejor haz una
propuesta como la siguiente.
He visto el deficiente nivel de entrega que tenemos y a partir de hoy:
• Quiero que los pedidos se preparen 24 horas antes.
• El próximo mes llevaremos una bitácora para que no disminuya el nivel
de visitas.
Luego haz preguntas relacionadas para mejorar el desempeño en el futuro,
para evitar que se repita el problema:
• ¿Se pueden comprometer con los pedidos de 24 horas? (Ésta es una
pregunta de compromiso.)
• ¿Están seguros de cómo evitar la disminución de las visitas? (Ésta es
una pregunta de confirmación.)

Preguntas para preguntas
Toda solución responde a alguna pregunta. Si no comprendes lo que la otra
persona pregunta, tendrás que clarificar qué quiere decir con lo que dice hasta
que llegue el punto de entender claramente. Una pregunta no está clara hasta
que sabemos perfectamente lo que necesitamos para contestarla. Por ello no
contestes una pregunta hasta saber con exactitud lo que te están preguntando.
De lo contrario puedes caer en una trampa. Si recibes una pregunta, puedes
responder con otra pregunta:
• No comprendo exactamente lo que me está preguntando. ¿A qué se
refiere?
• ¿No hay otra pregunta que debamos hacernos antes que ésta?
• ¿Su pregunta viene por la pregunta que nos hicimos anteriormente en la
junta?
• ¿De qué manera podemos hacer la pregunta para comprender mejor?
• Ésa no es la pregunta correcta, lo indicado es ¿cuál fue el origen de este
conflicto?
• Su pregunta incomoda, más bien yo le pregunto: ¿adónde quiere ir con
esa pregunta?
• ¿Me puede indicar por qué hace esa pregunta?
• Si usted hace esa pregunta es porque tiene información reservada. ¿Qué
más sabe usted que nosotros no sabemos?
• ¿Hicimos la pregunta correcta?
• Me parece buena su pregunta, pero ¿me permite hacerle una pregunta
acerca del tema?
• ¿Contesté su pregunta?
Preguntas para que tus juntas sean exitosas
El objetivo de hacer preguntas durante las juntas es que la gente se sienta

involucrada en las soluciones y que perciba que su opinión fue escuchada. Con
las preguntas las personas se sienten incluidas en los temas y se comprometen
más en la ejecución de los resultados. Necesitas sacar la mejor idea de tu
grupo, no “tu” idea personal.
Cuando un líder dirige una junta, debe usar cinco tipos de preguntas
básicas:
1.
2.
3.
4.
5.
Preguntas para acotar el tema a desarrollar: ¿Qué temas tenemos hoy?
¿En cuál de ellos debemos enfocarnos?
Preguntas para involucrar a los miembros del equipo: ¿Qué opinión
tiene cada uno acerca de esta decisión? ¿Qué riesgo le ven?
Preguntas para estimular a los más pasivos: ¿Cómo ves desde tu área
este problema? ¿Tendremos algún problema?
Preguntas indagatorias cuando responden con un sí o un no: Explícame
un poco más, ¿por qué crees que sí funcionará?
Preguntas para profundizar: ¿De qué manera lo podemos aplicar y
cómo crees que reaccionará la competencia?
SUGERENCIAS
• No hagas un juicio de lo que otra persona dice, sólo profundiza acerca
de lo que dijo. Pregunta al grupo: “¿Qué problemas o ventajas le ven a
esa idea que acaba de mencionar Pedro?”
• No opines, ¡pregunta! Y luego propones y das tu opinión.
• Si sabes la respuesta, ¡no la digas! Pregunta y luego da tu punto de vista.
• Nunca inicies diciendo: “Ya había pensado en eso”. Mejor refuerza el
punto. Di: “Estoy de acuerdo contigo”, y luego pregunta: “¿Alguien más
tiene otra idea?”. Finalmente presenta tu punto de vista.
CONSEJOS
• Identifica si tu liderazgo está centrado en el poder o en el
involucramiento.
• Desarrolla una cultura de preguntas en tu equipo de trabajo.

• Ejercita las habilidades que necesitas desarrollar para transformarte en
un líder de nueva generación.
• Cuestiona paradigmas para innovar y crear nuevas ideas.
• Construye una actitud de preguntas en tus juntas para profundizar en los
temas.
TAREAS
• Aprende que el objetivo no es “tu” idea, sino la “mejor” idea.
• Incorpora en tu grupo el hábito y la libertad de hacer preguntas sin ser
juzgados.
• Evalúa la creatividad a través de las preguntas.
• Haz un inventario de tus mejores preguntas.
• Ejercita preguntas reflexivas que hagan pensar a tu gente.

CAPÍTULO 10
EL SECRETO ES RESOLVER PROBLEMAS A TRAVÉS DE PREGUNTAS
EN ESTE CAPÍTULO
• Te harás consciente del proceso lógico que efectuamos para resolver
conflictos cotidianos.
• Aprenderás a usar preguntas inteligentes con el fin de solucionar problemas
complejos.
• Comprenderás los beneficios de adoptar la postura ganar/ganar al resolver
conflictos interpersonales.
• Sabrás cómo resolver problemas diarios en tu trabajo.
• Identificarás el secreto de combinar información para llegar a una solución
racional y lógica.
• Sabrás cómo resolver problemas con personas y disminuir los conflictos
entre ellas.
En un mundo tan complejo como el que hoy vivimos, necesitamos muchas
fórmulas para resolver un problema e investigarlo.
Todos los días vemos ejemplos de soluciones a problemas, equivocados.
El análisis racional de problemas se aplica para esclarecer
acontecimientos que surgieron hace una hora o cinco minutos, ayer, hace una
semana o un año. Un problema es siempre acerca de un evento que ha pasado.
La definición académica de un problema es: una desviación de una norma. Es
decir, sucedió o está sucediendo algo diferente a lo que se esperaba.

En realidad, todos realizamos un proceso de análisis y búsqueda de
soluciones cuando los resultados no cumplen con lo esperado, ya sea un
médico con su paciente; un hijo con sus estudios; un abogado que defiende a su
cliente; un grupo de ejecutivos que no está logrando resultados; la economía
de un país que no está creciendo como se esperaba, también un reportero
investigando a un político sobre un problema específico o un líder que no está
teniendo los resultados esperados en el mes. Utilizamos este proceso
inconscientemente todos los días, a toda hora, para resolver algo, sea simple o
complejo. Es una secuencia lógica que nuestra mente usa de manera instintiva
y de la que la mayoría no estamos conscientes, por lo tanto lo aplicamos
circunstancialmente y no como un método racional frecuente. Lo que te
presentaré es para que observes cómo debe operar tu mente cuando estés
buscando la solución de un problema que ya sucedió y no se comprende por
qué ocurrió, es decir, no se sabe la causa. Este modelo para empresarios,
reporteros, líderes, ingenieros, es ideal, ya que les enseña a usar un lenguaje
lógico deductivo secuencial, y a no usar preguntas aleatorias que no estén
interconectadas y que no lleven a una solución del problema.
Al aprender a aplicar de manera sistemática este proceso lógico,
evitaremos cometer errores por omitir información o procesar información
errónea. Seguir de manera consciente los pasos necesarios para resolver un
problema nos ayudará a ser más certeros en nuestra vida personal o
profesional.
Los problemas pueden ser frecuentes u ocasionales, críticos o pasajeros,
de equipo o de personas. El método de preguntas que te mostraré para
investigar un evento que sucedió y su causa será fundamental para tener éxito
en tu profesión.
En este capítulo te presentaré dos técnicas para resolver problemas. Éstos
son:
a)
b)
Modelo racional de solución de problemas
Solución de problemas interpersonales
a) Modelo racional de solución de problemas
El modelo que te presentaré a continuación es muy eficiente para resolver
situaciones de trabajo o aspectos técnicos.

Este modelo se ha utilizado por años en áreas de producción, logística,
ventas o administración. En nuestra empresa de consultoría enseñamos
anualmente a muchos ejecutivos y empleados a resolver problemas con esta
excelente metodología para que la transformen en un hábito de pensamiento
que los lleve conscientemente al éxito de sus decisiones.
El proceso de preguntas te servirá para descubrir la causa de un problema,
es decir, aquello que está produciendo una desviación de lo que quieres
resolver: ¿Por qué en la mañana no arrancó tu carro o no tienes agua caliente?
¿Por qué se perdieron millones de dólares este mes por no haber entregado la
carga a tiempo en Frankfurt? ¿Por qué la producción disminuye cada mes?
¿Por qué los productos salieron defectuosos en el tercer turno? ¿Por qué el
crucero italiano encalló? ¿Por qué los problemas de servicio se repiten
constantemente mes tras mes? En suma, todos los problemas complejos
cotidianos de tu negocio o empresa.
Este proceso consta de cinco etapas de cuestionamiento:
1. Descripción de la desviación
Representa la descripción de lo que sucedió. Cuando ocurre un problema lo
primero que nos preguntamos es: “¿Qué sucedió?”. El diagnóstico se hace
cuando uno pregunta: “¿Qué era lo esperado?, pero ¿qué sucedió realmente?
¡Descríbemelo!”
Los pasos siguientes nos llevarán a descubrir por qué se originó el

problema o ese incumplimiento para regresarlo a la norma, a lo que debe ser.
Supongamos que tienes una flota de camiones que reparte carne en toda la
ciudad y dices: “En la zona de Vallejo se nos han caído 20% las ventas. Eso es
lo que sucedió. Lo normal es que vendamos 100% y vendimos 80%. La
desviación es de 20%. La pregunta que surge es: ¿Por qué se han caído las
ventas en Vallejo? ¿Cuál es la causa?
Otros ejemplos:
• Llevo cinco años sin poder recuperarme financieramente y mi negocio
no crece: las ventas han caído un 40%. Lo normal debería ser vender el
100%; logramos el 60%, la desviación es del 40%. Necesitamos saber
por qué.
• He bajado 7 kg de peso en los últimos cinco meses. No puedo comer, no
puedo digerir la comida. Como la mitad de lo que antes comía y me
siento cada día más débil. Necesito saber por qué.
• Mi hijo cada día va peor en la universidad, ha repetido el segundo año y
no veo que se recupere. ¿Cuál es la causa?
2. Análisis del problema
El segundo paso es recabar la información que tenemos. Es la etapa donde se
describen los hechos tal cual acontecieron. En esta etapa se especifica qué es

el problema. Es descriptiva, no de opiniones ni supuestos, sólo queremos
datos.
Necesitamos tener una descripción de lo que sucedió y este primer paso
tiene ese propósito. Debemos hacernos varias preguntas:
PREGUNTAS PROBLEMA
Tienen el propósito de definir el problema y evaluar qué tipo de problemas
tenemos. También sirven para separar qué es el problema de lo que no lo es en
sí. Esta separación evita analizar hechos que no tienen relación con el caso. El
método nos lleva a encuadrar la situación en cuatro dimensiones:
a)
b)
c)
d)
¿Qué sucedió? ¿Qué no sucedió? (Define hechos).
¿Dónde sucedió? ¿Dónde no sucedió? (Define lugar).
¿Cuándo sucedió? ¿Cuándo no sucedió? (Define tiempo).
¿Cuánto sucedió? ¿Cuánto no sucedió? (Define tamaño).
¿QUÉ?

• ¿Puedes decirme qué es el problema? ¿Qué no sabemos del problema?
• ¿Fue un accidente? ¿Qué no fue?
• ¿Fue algo inesperado? ¿Fue algo no predecible?
• ¿Por qué sucedió de esa manera? ¿Qué no sucedió que podría haber
sucedido?
• ¿Qué es el problema? ¿Qué no es el problema?
¿DÓNDE?
• ¿Dónde sucedió? ¿Dónde no sucedió?
• ¿En qué otras zonas sucedió? ¿En qué zonas no sucedió?
• ¿Qué parte del proceso sucedió? ¿Qué parte del proceso no se dañó?
• ¿Específicamente dónde está ubicado? ¿Dónde no sucedió?
¿CUÁNDO?
• ¿Cuándo comenzó? ¿Cuándo no sucedió?
• ¿Cuándo nos informaron? ¿Cuándo no fuimos informados?
• ¿Cuál fue el momento específico? ¿En qué momento no sucedió?
• ¿Cuándo fuimos informados? ¿Cuándo no fuimos informados y por qué?
¿CUÁNTO?
• ¿Cuánto es el problema? ¿De qué tamaño no es el problema?
• ¿Cuál es el tamaño del problema? ¿Cuál no es, pero podría haber sido?
• ¿Cuánto se dañó del total? ¿Cuántos no se dañaron y por qué?
• ¿Qué cantidad fue el problema? ¿Qué cantidad y de qué tipo no está
dañada?
Con estas preguntas estás encuadrando el problema: Te permite separar la
información y concentrarte en el problema que sí es el causante del problema

Al finalizar esta etapa de indagación debes hacer preguntas de confirmación,
para verificar que la información es válida y hacer una síntesis del tema.
También, al finalizar esta etapa, tendrás la descripción de los hechos,
ubicado en tiempo, zona y magnitud del problema y sus consecuencias. En
otras palabras te permite encuadrar los hechos y enfocarte en ello y no en
información que no tiene que ver con los hechos del caso. Los pasos siguientes
que te mostraré serán para ir descubriendo la razón por la cual esto te sucedió.
• Con estos datos tienes una descripción de lo que sucedió y éste
es el propósito central de este primer paso te describiré el mapa
del problema.
• Es necesario que valides toda la información que recabes con
preguntas de confirmación, para que corrobores que la
información obtenida es real y no supuestos o interpretaciones.
• Cuando tengas la información de por qué sí y por qué no, debes
preguntarte por qué sucedió y por qué no sucedió pero que
podría haber sucedido, de manera que te permita encontrar una
lógica de los hechos. No olvides hacer tus preguntas de
confirmación para validar los hechos.

Por ejemplo, en diciembre de 2014 se cayó un avión de Air Asia que
viajaba de Indonesia a Singapur. Un avión Boeing 737 de dos motores cayó al
mar. La caja negra arrojó la siguiente información:
• Primero: El avión se cayó. No fue derribado.
• Segundo: Los motores se apagaron a las 11:00 pm. No fue en el
despegue.
• Tercero: El copiloto apagó el motor número 1. No fue un problema
mecánico.
• Cuarto: El motor averiado era el número 2 y se apagó el número 1, que
era el que estaba funcionando en ese momento. No fue una explosión.
Habiendo recabado información que es real y verificable, el próximo paso
será saber por qué el copiloto apagó el motor número 1. Para el estudio de las
causas el próximo paso es analizar si hubo cambios en las rutinas o en el
cumplimiento del procedimiento.

3. Cambios: analizar si hubo cambios
La siguiente pregunta es clave y debes recordarla cada vez que analices un
problema de trabajo. La pregunta es: ¿Hubo cambios o algo diferente en el
momento en el que surgió el problema?
PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR CAMBIOS
Con la información con que contamos ahora:
• ¿Podemos identificar si se hicieron cambios?
• ¿Algo no cumplió con la norma?
• ¿Se hizo algo diferente?
• ¿Qué cambios se hicieron en el mantenimiento?
• ¿Qué decisiones se tomaron distintas a la norma?
• ¿Qué hicieron distinto que normalmente no se hace?
• ¿Qué cambios ocurrieron que generalmente no se hacen o está prohibido
hacer?
• ¿Alguien actuó distinto o hizo algo fuera de la rutina?

En el caso del avión de Air Asia, la respuesta es afirmativa. Existieron dos
cambios:
• Cambio 1. El capitán se había levantado de su lugar.
• Cambio 2. El copiloto estaba solo al mando de la nave y apagó el motor
número 1 y no estaba su capitán.
Según las normas internacionales un copiloto no está autorizado a tomar ese
tipo de decisiones. Las decisiones de este nivel en la aviación tienen tres
pasos: (a) se toman visuales, se observa lo que va a hacer; (b) física, se ubica
con la mano lo que se va hacer, y (c) se dice verbalmente lo que se va hacer,
se confirman en voz alta las acciones a realizar entre el piloto y el copiloto.
Ninguna de estas tres cosas sucedió en ese vuelo.
4. Descubrir cuál es la causa mayor
La causa mayor será la que explica toda la información que ya tenemos de los
pasos 1, 2 y 3, que corresponden a la descripción de lo que es el problema y
por qué sucedió. Para ello debes hacerte preguntas relacionando las hipótesis
que tienes con toda la información que recabaste.
PREGUNTAS PARA DESCUBRIR LA CAUSA MAYOR

Las preguntas de causa mayor se realizan cuando finalmente se tienen varias
hipótesis de las posibles causas del problema. El objetivo es descubrir cuál es
la causa más probable o la causa mayor. Esto se descubre preguntando: ¿Cómo
explica esta hipótesis que tenemos este problema?, ¿que haya sucedido en ese
lugar, en ese momento y con la magnitud que sucedió? Y luego preguntarnos:
¿Cómo explica esa hipótesis los cambios que hicieron, que son distintos a la
norma?
Cuando una hipótesis explica toda la información que tenemos, esa
hipótesis es la causa más probable. Cuando agotamos todas las hipótesis que
tenemos y ninguna explica la información de que disponemos debes regresar a
confirmar y verificar que no exista una información errónea y nos hayamos
desviado en el análisis.
Preguntas:
• ¿Cómo explica la hipótesis número 1 que el problema haya ocurrido?
• ¿Cómo explica la hipótesis número 1 el problema, donde ocurrió y por
qué no ocurrió en otro lugar?
• ¿Cómo explica la hipótesis número 1 que el problema haya ocurrido ese
día y a esa hora, y no en otro momento?
• ¿Cómo explica la hipótesis número 1 que el problema tenga esa
dimensión y no haya sido mayor?
• ¿Cómo explica la hipótesis número 1 los cambios que ocurrieron
cuando sucedieron los hechos?
Esta secuencia de preguntas se debe realizar con todas la hipótesis que se
tengan, y la que explique mejor la información con la que cuentas será la causa
más probable que provocó el problema o la situación que deseas aclarar.
En el caso del ejemplo del avión de Air Asia las preguntas que debemos
hacernos después de confirmar la causa mayor son:
• ¿Cómo verificamos que fue un error del copiloto, que tomó una decisión
que no le está permitida?
• ¿Cómo confirmamos que no fue un problema técnico de la turbina?

• ¿Cómo sabemos que no fue el capitán quien apagó el motor número 1?
• ¿Cómo sabemos que el motor no se apagó solo y no por el copiloto? El
dispositivo para apagar la energía del motor sólo está del lado del
capitán, quien es el único autorizado a apagar los motores.
La respuesta es que la información que recabamos en los pasos 1, 2 y 3 nos
dice:
• El copiloto apagó los motores.
• Tenía pocas horas de vuelo.
• El capitán no estaba en su asiento.
• La turbina número 1 estaba funcionando bien, según la caja negra
encontrada.
Entonces, la causa más probable, con la información que se tiene, fue que al
avión sólo le iba fallando el motor número 2, y el resto fueron errores
sucesivos y decisiones que muestran un nivel bajo de destreza de sus pilotos e
incumplimiento de las políticas de vuelo.
Se deberá verificar dicha información y validar la causa mayor.
El paso inmediato es confirmar las hipótesis que tenemos:
a)
b)
c)
La causa fue el poco entrenamiento del copiloto.
La causa fue única del copiloto.
La causa fue que el capitán tampoco cumplió con las normas.
El paso siguiente será verificar estas hipótesis con todo el proceso de
entrenamiento de los pilotos de Air Asia de ahora en adelante y tener
certidumbre de la causa.
CONCLUSIÓN
Este método puede ser tan complejo como la cantidad de variables asociadas
al caso y sus múltiples implicaciones.
Si aprendes a hacer las preguntas correctas, en cada etapa las respuestas te
irán dando pistas de cuál fue la causa mayor de tu problema, o explica la razón

del porqué de la existencia de lo que se quiere aclarar. Entonces lo resolverás
y corregirás la desviación.
Si deseas recibir la hoja de análisis de problemas que utilizamos en
nuestra empresa con nuestros clientes, envíanos un correo electrónico
solicitándola a <mario@borghino.com.mx>.
Pensamiento sistémico
Toda forma inteligente de pensar surge de un pensamiento sistémico. Hasta
ahora hemos dicho en el libro que para resolver una situación o problema
tenemos que dividirla en partes a través de preguntas. Tal como viste en el
ejercicio anterior. Pero todos los modelos de análisis que te he presentado
durante los capítulos del libro están basados en el pensamiento sistémico; que
significa que así como nuestro planeta es un sistema que forma parte de un
conjunto de subsistemas, todos los sistemas interactúan entre ellos y si afectas
a uno afectas el todo, ya que están interconectados entre sí. Por ejemplo, la
ecología es un sistema que integra otros subsistemas, ya que si le afectas a una
planta su tierra se dañará su crecimiento, si eliminas alguno de los elementos
que necesita, como el sol o el agua, por principio afectas el todo, ya que son
interdependientes: uno está conectado con el otro y dañas el todo. En una
empresa —cuando ves todos los elementos que la componen— cualquier
incidente en uno de sus subsistemas afectará el resultado final. En el modelo
de análisis de problemas, que acabamos de ver, cada paso nos permite ver lo
siguiente:
a)
b)
c)
d)
e)
Podemos ver el problema en sus partes y no en forma general.
El análisis a través de pregunta en forma particular te lleva a distinguir
la relación causa-efecto y los síntomas del problema real.
Al cuestionar cada parte del problema tienes que estar alerta para
aplicar un pensamiento sistémico que le dé sentido a cada parte de la
información que recabas con las preguntas.
El pensamiento sistémico te permitirá ver la naturaleza de causa y
efecto de cada una de las partes. La conexión entre cada uno.
Si piensas en forma sistémica, al momento de usar el método de

f)
g)
preguntas, podrás ver qué elemento afecta a qué, así como qué
elemento está afectando a muchos otros.
El pensamiento sistémico al usar las técnicas de preguntas te llevará
rápidamente de pensamientos puntuales a conclusiones más profundas.
Cuando desarrolles el hábito del pensamiento sistémico tendrás
conclusiones más inteligentes cada día. Sabrás inferir al relacionar un
tema con otro.
En suma, te invito a que cultives en tu mente dos grandes principios:
• Aplicar los modelos de preguntas que te he presentado para analizar el
problema en sus partes.
• Pensar en forma sistémica, que te permita relacionar cómo se están
afectando cada una de las partes del problema y con ello tendrás cada
día una mente más deductiva y por ende más inteligente.
b) Solución de problemas interpersonales
Ahora analizaremos los problemas que necesitamos resolver con personas, y
que también requiere que apliques el pensamiento sistémico para ver causas y
efectos en forma natural. La solución con personas tiene un proceso distinto e
integra dos grandes componentes:
• La persona
• El problema
En la mayoría de las dificultades interpersonales están afectadas las
emociones de cada persona, con sólo pensar en ellas las emociones surgen.
Esto conduce a una confusión que potencia una discusión frontal, en lugar de
llevarnos a una solución. Te presentaré un modelo que lleva muchos años
conmigo y cuya simplicidad produce resultados extraordinarios, si se realiza
con información válida y se cumplen los pasos que te presentaré.

Actitud ganar/ganar
Una correcta solución a problemas entre dos personas es cuando concluye con
una actitud de ganar/ganar, que permita a ambas partes obtener lo mejor de la
situación.
¿Qué significa asumir una posición donde ambos ganemos? Significa:
1. Buscar el beneficio mutuo
La persona que elige ganar debe tener la intención de que los otros ganen
también. Cuando uno asume esta postura necesita tener flexibilidad y tomar
tiempo para encontrar varias soluciones que lleven a ambos a una solución, sin
que existan sentimientos encontrados en ninguna de las partes, aun si no logran
todo lo que esperaban.
Lo que caracteriza a las personas que buscan ganar/ganar y que están en
una discusión con su jefe, con su pareja, con un amigo, con una amiga, con un
hijo, es buscar el beneficio mutuo y tener una postura cooperativa, no
competitiva. No es buscar mi razón sobre tu razón, no es mi postura o la tuya,
sino la mejor para ambos.
2. Conciliar
Las discusiones se tornan en batalla cuando cada uno de los participantes
busca despiadadamente convencer a la otra persona, enjuiciar o demostrarle lo
equivocada que se encuentra. Esa postura no les permite llegar a una solución
sino a la descripción de la postura individualista de cada uno, posturas que
por supuesto son distintas, opuestas o competitivas. Pero en el fondo no hay
una actitud conciliadora en ambas partes o el intento por descubrir un terreno
conciliatorio donde ambos estarían dispuestos a flexibilizar sus
aseveraciones. La conciliación de toda discusión no radica en definir posturas
monolíticas, sino en tener la intención de encontrar una nueva alternativa que
resuelva el problema en cuestión.
En discusiones donde se busca ganar/ganar, ambos intentan escuchar a la
contraparte sin hacer un juicio, sino intentando comprender el punto de vista

de la otra persona aun si es muy distinto, para que al final juntos encuentren
una nueva alternativa mejor de la que cada uno presenta. La solución de
problemas con personas requiere subir el nivel de la discusión del individual
al colectivo, donde ambos coinciden y no coinciden, para luego atender las
diferencias.
Ganar/ganar es por definición un estado de diálogo que busca salir de la
postura inicial individualista y egocéntrica de ganar/perder. En los negocios,
en tu vida personal, familiar y en negociaciones comerciales, en el liderazgo
es clave tener esta postura de ganar/ganar si deseas resolver o evitar los
conflictos personales o profesionales.
Centrarse en el problema, sin juzgar a la persona
Las actitudes que estimulan el ambiente en la discusión de perder para ambos
son aquellas que juzgan a la otra persona y lo que ésta dice:
• ¿Por qué eres tan necio?
• ¿Tú, qué escondes con lo que dices?
• ¿Por qué no dices la verdad?
• ¿Qué hay detrás de lo que dices?
• ¿Cómo puedes concluir eso si aún no sabes nada?
• ¿Quieres engañarme con eso, verdad?
• ¿Por qué mientes?
• No es cierto, eso no fue lo que sucedió.
Toda actitud que juzga a la persona y no al problema es como gasolina al
fuego: enciende más el distanciamiento entre las partes y los componentes
emocionales.
Debes arriesgar parte de tu verdad para ponerte a escuchar a la contraparte
sin caer en los juicios. Esto significa ceder con mucha seguridad en ti mismo,
porque con opiniones encontradas el problema se transforma en una lucha
frontal y nunca avanzarán en la búsqueda de una buena solución. No significa
juzgar o centrarte en la persona, sino centrarse en el objetivo.

Es necesario separar el problema de la otra persona, de lo contrario no
podrán discutir en forma madura y menos aún si existe una carga emocional
del pasado en el ambiente, ya que la postura de juzgar, enjuiciar y reclamar
sólo altera el clima, el estado de ánimo y la pérdida de la credibilidad para
encontrar soluciones. Se trata de comprender que es una discusión que
requiere una solución interdependiente donde ambos deben ceder un poco con
el propósito de encontrar la solución final.
Tener una actitud de abundancia
Para que ambos ganen se necesita tener una actitud de abundancia, es decir,
pensar que hay mucho más para ambos de lo que se está discutiendo en la
mesa, que los puede llevar a una solución superior. Es encontrar una nueva
alternativa ya que la postura unilateral los llevará siempre a la rivalidad y a
mantener posturas. Es pensar que hay más caminos ocultos y opciones que
deben encontrar juntos, una alternativa que aún no han descubierto, que es
mejor que el planteamiento individual.
Adoptar una postura de integridad
Para que ambos ganen debe haber una postura de autenticidad que permita un
acuerdo de largo plazo. A corto plazo puede haber discusiones de
interpretaciones que luego salen a relucir y que jamás se concilian. En toda
relación de largo plazo, si los dos no ganan al final, los dos pierden: ya sea en
los negocios, en la pareja, en las amistades, en la relación de padres con sus
hijos; estas relaciones son, en su concepción, de largo plazo. El principio en
las relaciones interpersonales nos dice que debe haber honestidad e integridad
en los acuerdos para que ambos triunfen y evolucione la relación. Un acuerdo
rápido sólo para salir del paso disminuirá con el tiempo la credibilidad y
confianza mutua. Ganas una vez pero las próximas negociaciones serán luchas
infranqueables.
MODELO PARA RESOLVER PROBLEMAS INTERPERSONALES

Ahora para aprender este proceso que te ayudará a resolver los problemas con
personas, es necesario realizar algunas preguntas clave:
Tal como explicamos en capítulos anteriores, es necesario definir cuál es
el problema a resolver y separar que sí es el problema de lo que no es. Una
vez focalizado en el problema, estás definiendo el terreno donde se discutirán
los temas y, de inmediato, se procede a preguntar para conocer cuál es la
posición de cada uno.
Paso 1. Posiciones. ¿Qué posición tenemos respecto del problema?
Seguramente la posición de cada uno determinará la distancia que los separa.
Cuanto más opuestas sean las opiniones, mayor será la complejidad del
proceso de solución. En esta etapa se echan las cartas sobre la mesa.
Pregúntate:
• ¿Cuán distante estoy de la otra persona?
• ¿Por qué piensa de esa manera?

• ¿Tiene una actitud de ganar/ganar o quiere ganar solamente?
• ¿Cómo podré conciliar las partes si estamos tan distantes?
• ¿Hay muchos juicios personales?
• ¿Las posturas nos alejan de una posible solución?
• ¿El problema está siendo tomado en cuenta o sólo las emociones rondan
en las posiciones?
• ¿Estamos hablando con la verdad o le estamos dando vueltas al tema?
• ¿Cuán objetivos estamos siendo?
• ¿Hay heridas emocionales del pasado que pueden limitar el acuerdo?
Paso 2. Definición del objetivo común. ¿Qué objetivo queremos lograr al
final de esta discusión?
La definición del objetivo final es fundamental para que se identifiquen los
puntos comunes y no comunes. No habrá solución al problema si no se define
el objetivo donde sí están de acuerdo y separen los temas en los que no están
de acuerdo, que no serán parte de esta discusión.

Preguntas problema: Que sí y que no, para identificar los temas en los que
estamos de acuerdo, por lo tanto nos llevará al objetivo común a resolver.
Deberán invertir tiempo en escucharse y presentar ideas para llegar al
final a un acuerdo del objetivo final de este diálogo. A mayor claridad, mayor
será la posibilidad de conciliar las partes. El compromiso que tengan con el
objetivo final será la brújula que dirigirá el rumbo de la discusión.

Pregúntate:
• ¿Quién está involucrado en el problema? ➢ ¿Quién no?
• ¿Dónde ocurrió el problema? ➢ ¿Dónde no?
• ¿Cuándo ocurrió el problema? ➢ ¿Cuándo no ocurrió?
• ¿Cuánto es el problema? ➢ ¿Cuánto no es el problema?
• ¿Qué sí queremos lograr? ➢ ¿Qué no queremos que suceda?
• ¿Qué nos une? ➢ ¿Qué nos distancia?
• ¿Qué tenemos en común? ➢ ¿En qué puntos no somos comunes?
• ¿Con qué podríamos estar contentos? ➢ ¿Qué no queremos discutir?
• ¿Ambos estamos satisfechos con ese objetivo? ➢ ¿Qué no nos tiene
satisfechos?
• ¿Qué es lo mínimo a lograr entre ambos? ➢ ¿Qué escenario no
queremos?
• ¿Hemos sido honestos con este objetivo? ➢ ¿Qué no queremos que
surja en la discusión?
• ¿Qué sí queremos integrar en la discusión y qué no queremos?
• ¿Contempla a ambos o a una de las partes? ➢ ¿Qué no contempla?
Paso 3. Nueva alternativa. ¿Cuál es la nueva alternativa que nos permitirá
resolver el objetivo que definimos?
Encontrar una nueva alternativa requiere una actitud de ganar/ganar en ambas
partes, ya que deberán ceder en algo, con el fin de encontrar la solución final
que mejor responda al objetivo final definido. No es una postura de convencer,
sino de encontrar caminos para resolver el objetivo común.
No pretendas buscar soluciones si no hay compromiso de alguna de las
partes con el objetivo común. No inicies la discusión. De lo contrario,
invertirás muchas horas con la otra persona, en tus juntas y reuniones, sin un
buen fin. Todo el tiempo trae a la mesa de discusión que la principal razón de
esta reunión es conciliar las partes para cumplir con el objetivo común, ya que

en ese espacio definido como objetivo ambos están de acuerdo. Escribe y pon
en un lugar visible el objetivo común que definieron en conjunto para evitar
interpretaciones.
Si se comprometen honestamente con el objetivo común y tienen una
actitud de ganar/ganar, todo será posible aun si las posturas iniciales fueran
distantes. El objetivo común subordina al objetivo individual y reduce el
protagonismo y las posturas inflexibles para que se transformen en
aportaciones a lo colectivo.
Siempre que haya dos posturas antagónicas, nos indica que siempre existe
otra alternativa distinta que sería una tercera alternativa superior que requiere
ser descubierta por ambas partes. Las polarizaciones sólo describen
territorios irreconciliables, ninguno de los dos tiene la solución que concilie
las partes, eso significa que existe en el fondo otra que ninguno ha descubierto
aún.
Seguramente ambos tienen razón en sus puntos de vista individuales, pero
no integran a la otra persona, por lo tanto son incompatibles y será rechazada.
Con esta nueva visión es posible que en varias rondas de conversaciones,
teniendo una nueva posición, puedan ver otros caminos de solución.
Te invito a que hagas el ejercicio de flexibilizar tus posturas para cambiar
el paradigma con el que estás viendo la solución o el punto de vista de la otra
persona. Invita también a la otra o las otras personas a que lo hagan también.
Tener una nueva visión permite ver el problema desde otra perspectiva y con
ello contemplar una nueva solución que antes no se percibía. No estoy
hablando que de cedas, sólo te invito a que escuches con la intención de
comprender por qué están tan polarizados y comentarlo.

Pregúntate:
• ¿Encontramos una alternativa mejor que las posturas iniciales que
teníamos?
• ¿La solución que encontramos es superior a las anteriores que teníamos
individualmente?

• ¿Las soluciones que tenemos ahora resuelven el objetivo planteado por
ambos?
• ¿Tenemos aún posturas infranqueables?
• ¿Podemos dejar algunas de las ideas para discusiones posteriores?
• ¿Encontramos la solución final al problema al haber definido el
objetivo?
• ¿Pudimos separar el problema de la persona y hemos dejado de juzgar?
• ¿Tenemos ahora una nueva visión de la solución o tenemos que reducir
las expectativas del objetivo?
• ¿Tenemos problemas emocionales entre nosotros que no nos permiten
alcanzar el objetivo?
• ¿Tendremos que resolver nuestras emociones primero para luego
atender el objetivo común?
• ¿Necesitamos otras rondas de discusiones para ir limando asperezas?
• ¿Cuánto tiempo podemos darnos para la solución final?
• ¿Tenemos una actitud de ganar/ganar?
• ¿La solución que logramos es mejor de lo que teníamos al inicio, aunque
no sea lo que deseamos idealmente?
• ¿Encontramos finalmente la tercera alternativa superior que mejor
resuelve el problema?
• ¿Podemos dejar algunos temas para negociaciones posteriores y
comenzar a trabajar con los acuerdos a los que hemos llegado hoy?
Posibles limitaciones de una solución ganar/ganar
Las limitaciones más comunes que no permiten conciliar las partes son
generalmente emocionales. Son heridas que venimos arrastrando que no nos
permiten ceder. Ya que la carga emocional que traes te dirá que si cedes,
pierdes. La herida emocional te dirá: “O se hace como yo digo o no hay trato”.

Cuando existan heridas emocionales te sugiero abandonar la discusión y tratar
con ayuda externa para reducir la rivalidad emocional que existe en ambos con
ayuda de un coach. Si se logran conciliar esas partes, el acuerdo tendrá
viabilidad. De no ser así necesitarán todo el tiempo un coach que modere la
sesión, para disminuir la rivalidad emocional.
Pregúntate:
• ¿Tenemos emociones o heridas emocionales irreconciliables entre
ambos?
• ¿Estamos buscando el beneficio individual solamente?
• ¿Tenemos una actitud cooperativa o una actitud competitiva?
• ¿Tenemos madurez emocional que nos permita tener flexibilidad?
• ¿Estamos actuando en forma reactiva?
• ¿Tenemos heridas emocionales del pasado que no nos permiten tener
objetividad?
• ¿Somos tercos, inflexibles o agresivos con la persona, en lugar de ver
caminos?
• ¿Hemos podido separar el problema de la persona o sólo nos juzgamos?
Como dije al inicio de este tema, en los problemas interpersonales, ya sea
entre dos personas, en una junta de trabajo, en una relación de pareja, en una
situación de los padres con sus hijos o entre amigos la complejidad surge
porque hay dos elementos en juego:
a)
b)
Las emociones de ambos
El problema a resolver
La madurez se observará cuando ambos busquen conciliar el punto de vista
personal con el punto de vista de la otra persona, para resolver el objetivo
común. Por principio éste se debe definir al inicio de la conversación para
que puedan determinar el terreno donde la discusión se llevará a cabo en
buenos términos.
Te invito a que practiques este método de tres pasos:

1.
2.
3.
Plantear las posiciones individuales.
Definir el objetivo común que desean lograr.
Encontrar una nueva alternativa donde ambos estén de acuerdo.
¡Buena suerte! Y hazle muchas preguntas a tu vida si quieres cambiarla.

EPÍLOGO
PREGÚNTALE A TU VIDA
Una vida sin reflexión no vale la pena vivirla.
SÓCRATES
Ahora que tienes en tus manos todos los recursos, métodos, procesos y
sistemas para hacer preguntas de alto nivel para tu vida profesional, no puedo
dejar de invitarte a que te preguntes acerca de tu vida. Para aplicar todo lo
aprendido, necesitas incorporar el hábito de hacer preguntas y ése se cultiva
primero dentro de ti. Por ello te pregunto: ¿Qué quieres de la vida? ¿Qué
anhelas? ¿Cuál es tu visión en la vida? Sabiendo que visión es aquel camino
que eliges para crear una nueva realidad de tu vida. En mi trayectoria como
consultor y asesor de ejecutivos en varias partes del mundo, he observado que
la mayoría de las personas no tienen una visión clara de lo que quieren de su
vida. Es decir, no obtienen lo que quieren porque no saben lo que quieren.
También he observado que el hecho de que tengas una idea clara de la nueva
realidad que pretendes, no garantiza que te pongas en camino, ya que la
incertidumbre que te crea lo nuevo puede no ser tu fortaleza, más aún si te
causa temor. Poco a poco, si el miedo te embarga, irás perdiendo la fe, lo que
te inmoviliza haciéndote tomar muy pequeños riesgos aislados, aun sabiendo
que lo que anhelas transformaría tu existencia y te haría una persona feliz. Pero
necesitas la fuerza que emana de la fe para lograr lo que más quieres.
Considerando la fe como la certeza que tienes de algo a pesar de no tener
evidencias de que sí sucederá; sin embargo, te arriesgas de todas maneras.
Significa creer en tus sueños, en aquello que aún no es realidad y que para
muchos es una verdadera locura; pero es más importante la pasión que tengas,
que aquello que la racionalidad te diga de la situación. La racionalidad puede
decirte que la probabilidad es de 10% pero tu pasión te dice: ¡arriésgate! En
suma, la pasión y la fe son los únicos instrumentos que tenemos como
verdaderas palancas para potencializar nuestra valentía, para hacer lo que a

simple vista es imposible. De ahí surge la valentía y la creencia en tu
capacidad para transformar tu vida de una vez por todas, inclusive a pesar de
las condiciones. Si le encuentras sentido a tu vida, de ahí sacarás la fuerza que
emana de la pasión por una visión y desde ahí combatirás la incertidumbre.
Para descubrir tu vida entonces será necesario que te hagas preguntas, ya que
la inteligencia más elevada de un ser humano es dudar y encontrar caminos
alternativos para lograr algo superior. Te invito a que salgas de tu zona de
ilusión para que tomes el camino de la acción y especules con tu vida y te
preguntes: “¿Qué quiero hacer? ¿Qué me limita? ¿Qué caminos tomaré? ¿Qué
me tiene estancado?”. Para responder debes dejarte llevar por las preguntas,
para que llegues al origen del problema que te tiene inmovilizado.
Reflexiona:
• ¿Si no tuviera miedo, a qué me arriesgaría hoy?
• ¿Qué importancia tiene esa decisión para transformar mi realidad?
• Si tuviera la certeza de que voy a tener éxito, ¿a qué me arriesgaría?
• ¿Que siempre he sabido qué quiero pero aún no me he animado a dar el
gran salto de mi vida?
• ¿Qué estoy esperando?
• ¿Soy de las personas que espero que las condiciones cambien para que
sea propicio tomar las decisiones de riesgo o soy una persona valiente
que pone toda la carne en el asador y se la juega?
Las preguntas tienen la particularidad de crear nuevas alternativas, te
hacen ver otros caminos, comienzas a ver que lo imposible es posible, ves
más allá del obstáculo.
Pregúntate:
• ¿Si hoy tuviera la total libertad de decidir qué hacer con mi vida, que
haría con ella?
• Y de inmediato: ¿Qué me impide hoy hacerlo? ¿Qué no me permite
avanzar?

• ¿Qué no sabe la gente que si lo dijera me daría mucha pena de mí
mismo?
• ¿Cuál es mi proyecto oculto que nunca he sacado del baúl de los
recuerdos por miedo?
Las preguntas te confrontan y para ello necesitas valentía, de lo contrario
darás explicaciones del porqué no y no por qué sí hacerlo de una vez.
Si logras tener la valentía que surge de la fe, te darás cuenta de que
podrías hacer mucho más de tu vida de lo que has hecho hasta hoy, sólo por
haber vencido tus miedos.
Será necesario que tomes control de tu vida y ello sólo se logra asumiendo
el control de tu mente. Experimentamos la vida a través de lo que nuestra
mente dicta y de las acciones al poner en movimiento nuestras decisiones.
Nuestra mente es la computadora más poderosa que existe en la tierra, capaz
de darte todo lo que anhelas, pero para ello debes creer en ti y controlar tus
miedos, ya que los miedos te contraen, te enquistan y te transforman en la
persona que no quieres ser. Si las preguntas acerca de lo que tú anhelas las
llevas a cabo repetidas veces, te pondrán en el camino de la acción y te
sacarán del estado de estancamiento que no hace más que llenarte de ilusiones.
Construirás dentro de ti el hábito de ganar.
Decía Sócrates: “Si no resuelves tus problemas, te transformarás en un
filósofo de la vida”.
Deberás aprender a hacerte preguntas positivas que te llenen de energía y
te pongan en el camino de los hechos y te saquen del sendero del
estancamiento, de acciones pequeñas llenas de temor, inseguridad y
postergación, que no te llevan adonde tú quieres. El tiempo se te va de las
manos sin resultados. Pregúntale a tu vida y llénala de alternativas, especula
con tu vida, para que te ponga en acción y te lleve al camino del éxito. No hay
ninguna diferencia entre tú y las demás personas de esta tierra. Las personas
exitosas sólo son diferentes porque ponen en acción todo lo que anhelan en su
vida, trabajan en el terreno de los hechos, tienen fe y se arriesgan, a pesar del
miedo a lo desconocido.
Te aconsejo enfocarte en lo que más anhelas, en aquello que es posible
para ti, día tras día, sin desviarte del foco de atención de lo que más anhelas
con toda pasión y el éxito surgirá como consecuencia de la perseverancia que

emana de la fe en ti. Buena suerte y hazle buenas preguntas a tu vida.

CONCLUSIONES
MOMENTO PARA REFLEXIONAR
FRASES INTELIGENTES DE GRANDES PENSADORES
Las personas exitosas hacen preguntas. Buscan nuevos horizontes. Siempre están
aprendiendo.
ROBERT KIYOSAKI
Lo importante es no dejar de hacerse preguntas.
ALBERT EINSTEIN
Es más fácil juzgar el talento de una persona por sus preguntas que por sus
respuestas.
STEVE JOBS
Yo no procuro conocer las preguntas, procuro conocer las respuestas.
CONFUCIO
La ignorancia es una preocupación temporal, que se remedia con las preguntas
correctas.
Hay tiempos que necesitamos hacernos preguntas, pero hay tiempos en que
necesitamos tener las respuestas.
COLLINS POWELL
WALT DISNEY
No significa que soy muy inteligente. Pero procuro estar un buen tiempo haciéndome
preguntas.
ALBERT EINSTEIN
Las preguntas de calidad te dan una vida de calidad. La gente exitosa hace mejores
preguntas y como resultado tiene mejores respuestas.
ANTHONY ROBBINS
Las personas que no se hacen preguntas no tienen idea de la vida que viven.
NEIL DEGRACE TYSON
El amor es la respuesta, pero mientras esperas, el sexo te plantea unas cuantas
preguntas.
WOODY ALLEN

Tú ves las cosas y te preguntas ¿por qué? Sin embargo, yo sueño con cosas y digo
¿por qué no?
GEORGE BERNARD SHAW
Esperar duele, olvidar duele. Pero el peor de los sufrimientos es no saber qué decisión
tomar después de hacerte una pregunta.
Si quieres llegar a alguna parte en tu vida, haz las preguntas correctas.
PAULO COELHO
MARK TWAIN
Las respuestas que buscas, siempre te llevan a tu interior, porque ahí es donde nacen
todas las preguntas.
Vivir es la respuesta fundamental a la suma de preguntas que te haces en la vida.
SÓCRATES
ALBERT CAMUS
La verdadera sabiduría está en reconocer la propia ignorancia, que se descubre a
través de preguntas.
SÓCRATES
No sólo enseñes a tus hijos a leer…enséñales a cuestionar lo que leen. Enséñales a que
cuestionen todo.
CARL SAGAN
Si no te cuestionas lo que estás haciendo hoy. Todos tus mañanas se verán como ayer.
Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas nos cambiaron las preguntas.
JIM ROHN
MARIO BENEDETTI
¿Por qué las personas que cambian el mundo tienen que irse tan pronto?, como Steve
Jobs.
ANÓNIMO
El cerebro es la computadora más poderosa que existe y es capaz de darte todo lo que
deseas, sólo tienes que preguntárselo.
ANTHONY ROBBINS
La vida que no es cuestionada no vale la pena vivirla.
SÓCRATES
Sólo el conocimiento que llega desde dentro, es el verdadero conocimiento. Pero sólo
surge de las preguntas.
SÓCRATES

En realidad no puedo enseñar a nadie. Yo sólo puedo hacerles pensar con mis
preguntas.
SÓCRATES
PREGUNTAS SABIAS DE GRANDES PENSADORES
¿Si una manzana cae, también lo hará la luna?
¿Qué sucedería si yo me montara en un rayo de luz?
ISAAC NEWTON
ALBERT EINSTEIN
¿No será que el drama de la vejez no consiste en ser viejo, sino en haber sido joven?
¿Será que lo que sabemos es una gota de agua y lo que ignoramos un océano?
OSCAR WILDE
ISAAC NEWTON
Lo malo de hacernos propuestas inteligentes, ¿no será que uno corre el riesgo de
llevarlas a cabo?
GENE BROWN
¿Comprendes que lo que me preocupa no es que me hayas mentido, sino que, de ahora
en adelante, ya no podré creer en ti?
FRIEDRICH NIETZSCHE
¿No crees que a veces podemos pasarnos la vida sin vivir en lo absoluto y de pronto
toda nuestra vida se concentra en un solo instante?
Si no te gusta a donde te diriges, ¿por qué no cambias el rumbo?
OSCAR WILDE
ANTHONY ROBBINS
¿Cuánta gente dedica al menos un rato a analizar su vida y planificar su futuro? El
5% sí lo hace, el 95% no lo hace.
Si no tuvieras miedo, ¿qué te animarías a hacer con tu vida?
¿Tienes miedo de decir te amo? A veces puede ser demasiado tarde.
Si tuvieras la certeza de que tendrás éxito, ¿qué te atreverías finalmente a hacer en tu
vida?
Si una bola de cristal te pudiera decir la verdad acerca de ti mismo, tu vida, tu futuro,
¿qué le preguntarías?
¿Hay algo que has deseado hace mucho pero aún no lo has hecho? Pregúntate: ¿Por

qué no lo has hecho hasta hoy?
¿Si supieras que dentro de un año vas a morir, cambiarías algo de tu manera de vivir
que hoy tienes? ¿Qué sería?
¿Sabías que el éxito se logra enfocándote todos los días en aquello que es posible
para ti?
¿Quieres asumir el control de tu vida? Asume el control de tu mente.
ANTHONY ROBBINS
ANTHONY ROBBINS
¿Quieres saber el secreto de mi éxito? Fue rodearme de gente más inteligente que yo.
ANDREW CARNEGIE
¿Será que hace falta toda una vida para aprender a vivirla?
SÉNECA
¿Sabías que algún día despertarás y descubrirás que ya no tienes más tiempo para
hacer lo que soñabas? El momento es ahora, actúa.
PAULO COELHO
Quien dedica tiempo a mejorarse a sí mismo, ¿tendrá tiempo para criticar a los demás?
¿Sabes que daría la mitad de lo que sé por la mitad de lo que ignoro?
MADRE TERESA
RENÉ DESCARTES
¿Quieres ser feliz? Aléjate de las cosas y acércate a ti mismo.
¿Qué recurso le está pisando los talones al petróleo?
ROUSSEAU
ELON MUSK
¿Sabías que los que se aferran a las antiguas maneras de hacer las cosas y temen a los
cambios se vuelven agresivos y muy críticos?
ANTONIO RUIZ
¿Conoces que conquistar el miedo es el inicio de la riqueza?
¿Mi más grande motivación? Retarme a mí mismo.
RICHARD BRANSON
RICHARD BRANSON
¿Tú no trabajas por tus sueños? Entonces alguien te contratará para que trabajes
para los suyos.
STEVE JOBS

¿Te gusta celebrar tus éxitos?, pero es más importante prestar atención a las lecciones
de tus fracasos.
¿Sabes qué es lo único que hay entre tus metas y tú? Es la historia que te sigues
contando de ti mismo de por qué no lo puedes lograrlas
BILL GATES
JORDAN BELFORT
¿Escuchas a las personas que creen que tienen razón? Mejor escucha a los que tienen
resultados.
DONALD TRUMP
¿Sabes qué aprendí de la vida? Que si no puedes ser feliz con pocas cosas, no vas a
ser feliz con muchas.
JOSÉ MUJICA, expresidente de Uruguay
El poder no cambia a las personas, sólo nos revela quiénes son realmente.
JOSÉ MUJICA, expresidente de Uruguay
¿Sabías que pasamos mucho tiempo ganándonos la vida, pero no suficiente tiempo
viviéndola?
¿Sabes lo que aprendí? Al final de cuentas todo es y será entre tú y Dios.
MADRE TERESA
MADRE TERESA
¿Quieres saber cómo hacerte rico? Sé arriesgado cuando todos son avaros y sé avaro
cuando todos son arriesgados.
WARREN BUFFETT
¿Naciste pobre? Ésa no es tu culpa. Pero si mueres pobre entonces sí es tu culpa.
Sabemos qué somos, ¿pero por qué no sabemos en qué podemos convertirnos?
BILL GATES
WILLIAM SHAKESPEARE
¿Te das cuenta que si no deseas mucho, hasta las cosas pequeñas te parecerán
grandes?
MARIO BENEDETTI

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SOBRE EL AUTOR
Mario Borghino es director de Borghino Consultores. Se ha desempeñado
como un extraordinario consultor de empresas por más de 32 años,
rediseñando organizaciones y rescatando empresas, a través de su
transformación. Es un conferencista renombrado en temas de finanzas
personales, estrategia de negocios, innovación disruptiva y crecimiento de
negocios, en México, Latinoamérica, España y Estados Unidos.
Se ha destacado como asesor de grandes empresarios en México, presidentes,
directores y fundadores de grandes corporaciones. Ha trabajado en la
transformación de miles de ejecutivos en más de 12 países, colaborando con
su desarrollo y éxito personal. Es un profundo investigador de empresas y
empresarios que le ha permitido descubrir modelos de negocios probados que
aplica en sus consultorías en empresas con gran éxito. Año con año dicta
conferencias en más de ocho países, con las cuales ha provocado un altísimo
impacto en los más de 50 000 oyentes, entre ellos, empresarios. Es el
conferencista de más larga trayectoria en México con más de 32 años
ininterrumpidos, impartiendo temas empresariales y personales en empresas,
gobierno, instituciones, universidades y asociaciones donde permanentemente
es invitado.

Escribe para múltiples revistas de negocios, y periódicos, es constantemente
invitado a programas de televisión y radio como comentarista de temas de
negocios, liderazgo y finanzas personales.
Su perfil de investigador lo ha llevado a escribir seis libros bestseller con
más de 400 000 copias vendidas, que lo convierten en un escritor prolífico
que verdaderamente mantiene al lector interesado en sus brillantes contenidos
con profundidad y conexión con sus lectores.

El arte de hacer preguntas
El método socrático para triunfar en la vida y en los negocios
Primera edición digital: marzo, 2017
D. R. © 2016, Mario Borghino
D. R. © 2017, derechos de edición mundiales en lengua castellana:
Penguin Random House Grupo Editorial, S.A. de C.V.
Blvd. Miguel de Cervantes Saavedra núm. 301, 1er piso, colonia Granada, delegación Miguel Hidalgo, C.P.
11520, México, D.F.
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D. R. © Ramón Navarro / Estudio Navarro, por diseño de portada
D. R. © Roberto Melo, por fotografía de la autora
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este libro y por respetar las leyes del Derecho de Autor y copyright. Al hacerlo está respaldando a los
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préstamo público sin previa autorización.
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ISBN: 978-607-315-199-3
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Conversión eBook: eGIANTS, Pre-Impresión y Edición Digital

ÍNDICE
El arte de hacer preguntas
Introducción
La magia de las preguntas
Principios para una buena negociación
¿Soy reactivo o proactivo en mis entrevistas y negociaciones?
El lenguaje en las entrevistas o negociaciones
Mi estilo personal durante las entrevistas o negociaciones
Preguntar y escuchar: dos caras de la misma moneda
Pregunta como Sócrates
Negocia como Sócrates
Lidera con preguntas
El secreto para resolver problemas a través de preguntas
EPÍLOGO
CONCLUSIONES
Sobre este libro
Sobre el autor
Créditos