De sapos a príncipes

estar en desacuerdo útilmente dentro del contexto de un acuerdo.
Esto tiene las mismas propiedades formales de lo que hice con Dick en el
reencuadre de seis etapas. Encontramos un punto donde su mente consciente y su
mente inconsciente podían llegar a un acuerdo acerca de un determinado resultado
que le era útil a él como individuo.
Harry y George están de acuerdo ahora que sea lo que sea lo que terminen
haciendo —cualquiera de las proposiciones, ambos o alguna alternativa de ellos— el
resultado para el cual están trabajando, es beneficiar a la corporación como unidad.
De modo que no presto atención a las conductas específicas y me voy en busca de un
resultado que ambas partes de la empresa —o las dos partes de la persona— puedan
estar en acuerdo. Ahora, habiendo logrado el cuadro de un acuerdo, variar la
conducta para encontrar la que logre el resultado sobre los cuales ambos socios están
de acuerdo, es trivial.
Si hay más de dos personas involucradas —que por lo general es el caso—
pueden simplificar la situación, organizando la discusión. Sencillamente digan:
«Miren, estoy muy confundido por el modo como estamos discutiendo las cosas.
Permítanme organizarlo de la siguiente manera: quiero que ustedes presten atención.
Su tarea es observar y escuchar exactamente lo que estas dos personas van a proponer
y ayudarme en el proceso de descubrir qué tiene en común lo que quieren hacer». Los
pueden organizar en pares y luego trabajar un par a la vez. Y a medida que hacen eso,
al mismo tiempo les están enseñando a los observadores la pauta a seguir.
La gente tiene ideas extrañas acerca del cambio. El cambio es la única constante
en mis treinta años de experiencia. Una de las cosas extrañas que han ocurrido, y esto
es un buen ejemplo de anclaje natural, es que el cambio y el dolor están asociados.
Esas ideas han sido ancladas juntas en la civilización occidental y es ridículo, no hay
ninguna relación necesaria entre el dolor y el cambio, ¿verdad Linda, Tammy, Dick?
Hay un tipo de personas para las cuales tal vez van a tener que fabricar dolor para
ayudarlos a cambiar y éstos son los terapeutas. La mayoría de los terapeutas creen
intrínsecamente —a un nivel inconsciente y a un nivel consciente— que el cambio
tiene que ser lento y doloroso. ¿Cuántos de ustedes en algún momento durante las
demostraciones se habrán dicho?: «Eso es demasiado fácil, es demasiado rápido». Si
examinan las presuposiciones subyacentes que los hacen responder de esa manera,
van a descubrir que están asociadas con dolor, tiempo, dinero y cosas, algunas de las
cuales son consideraciones realmente válidas. Otras son sencillamente tonterías que
se han asociado, como el dolor y el cambio. De modo que valdría la pena que
examinaran sus propias estructuras de creencias, porque lo que creen es lo que va a
resultar. Estará en su tono de voz, en su movimiento corporal o en la duda o en la
falta de determinación a medida que se inclinan para trabajar con alguien.
Todas las técnicas y herramientas que les hemos ofrecido son, a nuestro juicio,
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