De sapos a príncipes

acuerdo?». De modo que le he dado el mensaje «Sí, pero aún no».
Mujer: Eso funciona si usted es el consultor que viene de afuera, pero ¿y qué
ocurre si uno ya está dentro del sistema?
Si usted es un consultor interno o es miembro del sistema al mismo nivel, puede
que haya personas que se resistirán si usted lo formula como una proposición suya.
Tienen que encuadrarlo adecuadamente. Que no aparezca como una proposición que
proviene de ustedes, es una proposición que usted les está ofreciendo que proviene de
afuera y que cree que será útil para usted y los demás miembros del grupo. Lo pueden
hacer metafóricamente. Usando citas, por ejemplo. Pueden decir: «El otro día lo pasé
fantástico con un consultor de empresas en Chicago. Fui a la conferencia y el
coordinador nos dijo lo siguiente». Enseguida les presentan toda la información que
yo les presenté a ustedes. Si lo hacen congruentemente será una proposición
aceptable. Siempre podrán sugerir una prueba experiencial para descubrir si vale la
pena hacerlo. Pueden pedirles a las personas que lo intenten durante dos horas. Si
funcionan van a seguir haciéndolo, si no funciona no han perdido mucho y de todas
maneras no querrían que continuasen.
Me gustaría indicar, eso sí, que las discusiones donde se presenten posiciones
antagónicas son la sangre vital de cualquier organización si es que se hacen en un
contexto determinado. Ese contexto es que ustedes establecen un marco alrededor de
todo el proceso de la discusión, de modo que las disputas, las discusiones de
propuestas, son sencillamente modos diferentes de lograr el mismo resultado del cual
están de acuerdo todos los miembros, el metarresultado.
Les voy a dar un ejemplo de contenido. George y Harry son copropietarios de una
empresa. Cada uno es dueño de un cincuenta por ciento de las acciones. A mí se me
ha llamado como consultor. Harry dice lo siguiente: «Tenemos que expandirnos. O
uno crece o se muere y específicamente este año tenemos que abrir oficinas en
Atlanta, Chattanooga y Miami». Y George, que está por acá, dice: «Tú sabes tan bien
como yo, Harry. El año pasado cuando abrimos las oficinas de Chicago y Milwaukee,
las abrimos en un hilo y aún no están estabilizadas al punto de que estén con el
suficiente trabajo que me dé confianza para saber que podemos seguir adelante y
expandirnos con estas nuevas sucursales. Ahora, ¿cuántas veces tenemos que repetir
todo esto?».
De modo que hay una diferencia de contenido entre estas dos personas acerca del
paso próximo a seguirse como entidad corporativa. Una estrategia que siempre
resultó eficaz en este tipo de situación es reencuadrar estas dos respuestas de modo
que ambas resulten ser modos alternativos de obtener el resultado que ambos
concuerdan. De modo que primero tienen que encontrar un objetivo común,
establecer un cuadro, un marco. En seguida uno los instruye en cómo disputar
efectivamente las proposiciones de cada uno, porque ambas nuevas propuestas son un
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