Una-tierra-prometida (1)

última instancia nos hizo superar la crisis fue el resultado de dos decisiones
que había tomado mucho antes.
La primera estaba relacionada con asegurarnos de que BP cumpliera la
promesa que había hecho de compensar a los terceros afectados por el
vertido. Normalmente, el proceso para presentar reclamaciones requería que
las víctimas sortearan una serie de obstáculos burocráticos o incluso que
tuvieran que contratar abogados. La resolución de esas reclamaciones podía
tardar años y llegar cuando el operador del pequeño barco o la dueña del
restaurante ya habían perdido su trabajo. Pensamos que en este caso las
víctimas merecían una compensación más inmediata. También nos pareció
que ese era el momento de ejercer la mayor presión: las acciones de BP se
hundían, su imagen internacional estaba machacada, el Departamento de
Justicia investigaba a la compañía por posible negligencia criminal, y la
prohibición federal de perforar que habíamos impuesto creaba una enorme
incertidumbre en los accionistas.
—¿Puedo exprimirlos al máximo? —me preguntó Rahm.
—Hazlo, por favor —contesté.
Rahm se puso manos a la obra, los acosó, persuadió y amenazó como
solo él sabía hacerlo, y cuando llegó el momento de que me sentara a la
mesa con Tony Hayward y el presidente de BP, Carl-Henric Svanberg, en
una reunión el 16 de junio en la sala Roosevelt, ya estaban listos para sacar
la bandera blanca. (Hayward, que habló muy poco en la reunión, anunciaría
su salida de la compañía pocas semanas después.) BP no solo accedió a
poner veinte mil millones de dólares en un fondo de compensación a las
víctimas del vertido, sino que además acordamos que el dinero fuera
depositado en custodia y administrado de forma independiente por Ken
Feinberg, el mismo abogado que había manejado el fondo para las víctimas
del 11-S y controlado los planes de remuneración a ejecutivos de bancos
que recibían dinero del TARP. El fondo no resolvía la catástrofe
medioambiental, pero cumplía mi promesa de que todos los pescadores,
camaroneros, compañías de alquiler y demás que acumulaban pérdidas por
la crisis recibieran su parte.
La segunda buena decisión que tomé fue designar a Steve Chu para el
trabajo. Mi secretario de Energía estaba decepcionado tras sus primeros
encuentros con los ingenieros de BP («No son conscientes de la situación
con la que están lidiando», dijo Chu), y pronto empezó a dividir su tiempo
entre Houston y Washington. Le dijo a Thad Allen que los de BP «No