Una-tierra-prometida (1)
propuesta de Romney y ayudó al gobernador a reunir en la Asamblea estatallos votos demócratas necesarios para aprobar el proyecto de ley.«Romneycare», como se acabaría conociendo, llevaba ya dos añosvigente y había sido un éxito evidente, al reducir la tasa de personas sinseguro por debajo del 4 por ciento, la más baja de todo el país. Teddy lohabía usado como base para un borrador de proyecto de ley que habíaempezado a preparar muchos meses antes de las elecciones, como parte desu rol de presidente del Comité del Senado sobre Salud, Educación, Empleoy Pensiones. Y, aunque Plouffe y Axe me habían convencido de que meabstuviese de respaldar la estrategia de Massachusetts durante la campaña—la idea de obligar a la gente a contratar un seguro era extraordinariamenteimpopular entre los votantes, así que centré mi plan en la reducción decostes—, ahora estaba convencido, como la mayoría de los defensores de lareforma sanitaria, de que el modelo de Romney nos ofrecía la mejorposibilidad de alcanzar la cobertura universal.Seguía habiendo diferentes opiniones en cuanto a los detalles de cómohabría de ser una versión nacional del plan de Massachusetts, y mientras miequipo y yo trazábamos nuestra estrategia, varios defensores de la reformanos instaron a zanjar esas diferencias lo antes posible lanzando desde laCasa Blanca una propuesta para que el Congreso la estudiase. Decidimos nohacerlo. Una de las lecciones del intento fallido de los Clinton fue lanecesidad de implicar en el proceso a varios demócratas clave para quesintiesen el proyecto como propio. Sabíamos que una insuficientecoordinación podría resultar en la muerte legislativa por mil pequeñoscontratiempos.En la Cámara, esto implicaba trabajar con progresistas de la vieja escuelacomo Henry Waxman, el astuto y combativo congresista de California. Enel Senado, el panorama era distinto: con Teddy convaleciente, el actorprincipal era Max Baucus, un demócrata conservador de Montana quepresidía el poderoso Comité sobre Finanzas. En lo que concierne a losasuntos de impuestos que ocupaban gran parte del tiempo del comité,Baucus solía alinearse con los grupos de interés empresariales, lo cual meresultaba preocupante, y en sus tres décadas como senador aún no habíaencabezado la aprobación de ninguna ley de importancia. Aun así, parecíaestar realmente interesado en el asunto, dado que había organizado unacumbre sobre sanidad en el Congreso en junio del año anterior y habíatrabajado durante meses con Kennedy y su equipo en los borradores
iniciales de un proyecto de ley de reforma. Baucus también mantenía unaestrecha amistad con el senador por Iowa Chuck Grassley, el republicano demás alto rango en el Comité de Finanzas, y se mostraba optimista sobre laposibilidad de convencerlo para que apoyase el proyecto de ley.Rahm y Phil Schiliro dudaban de que eso fuese posible; al fin y al cabo,ya habíamos vivido algo similar durante el debate en torno a la Ley deRecuperación. Pero decidimos que lo mejor era dejar que el proceso deBaucus siguiese su curso. Ya había esbozado algunas de sus ideas en laprensa y poco tiempo después creó un grupo de trabajo sobre la reformasanitaria del que formaban parte Grassley y otros dos republicanos. Noobstante, durante una reunión en el despacho Oval le insistí en que nopermitiese que Grassley le diese largas.«Créame, señor presidente —respondió Baucus—, Chuck y yo ya lohemos discutido. Para julio lo tendremos hecho.»Todo trabajo tiene su dosis de sorpresas. Se avería una herramienta clave.Un accidente de tráfico obliga a alterar las rutas de reparto. Un cliente llamapara decirte que has ganado el contrato, pero necesita recibir su pedido tresmeses antes de lo previsto. Si es algo que ya ha ocurrido antes, el lugardonde trabajas quizá disponga de sistemas y procedimientos para gestionarla situación. Pero ni siquiera las mejores organizaciones pueden preverlotodo, y así es como uno aprende a improvisar para cumplir sus objetivos, oal menos reducir las pérdidas.La presidencia no era una excepción. Salvo por el hecho de que lassorpresas llegaban a diario, a menudo en oleadas. A lo largo de la primaveray el verano de ese primer año, mientras lidiábamos con la crisis económica,dos guerras y el proyecto de reforma sanitaria, varios asuntos inesperadosse sumaron a nuestra ya de por sí sobrecargada lista de tareas.El primero conllevaba la posibilidad de una catástrofe real. En abrilaparecieron informaciones sobre un preocupante brote de gripe en México.El virus de la gripe suele golpear particularmente a poblaciones vulnerablescomo ancianos, niños pequeños o enfermos de asma, entre quienes provocamás muertes que en la población en general. A las pocas semanas, variaspersonas habían contraído el virus en Estados Unidos: una en Ohio; dos enKansas; ocho en un solo instituto de la ciudad de Nueva York. Al final delmes, tanto nuestros Centros para el Control de Enfermedades como la OMS
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iniciales de un proyecto de ley de reforma. Baucus también mantenía una
estrecha amistad con el senador por Iowa Chuck Grassley, el republicano de
más alto rango en el Comité de Finanzas, y se mostraba optimista sobre la
posibilidad de convencerlo para que apoyase el proyecto de ley.
Rahm y Phil Schiliro dudaban de que eso fuese posible; al fin y al cabo,
ya habíamos vivido algo similar durante el debate en torno a la Ley de
Recuperación. Pero decidimos que lo mejor era dejar que el proceso de
Baucus siguiese su curso. Ya había esbozado algunas de sus ideas en la
prensa y poco tiempo después creó un grupo de trabajo sobre la reforma
sanitaria del que formaban parte Grassley y otros dos republicanos. No
obstante, durante una reunión en el despacho Oval le insistí en que no
permitiese que Grassley le diese largas.
«Créame, señor presidente —respondió Baucus—, Chuck y yo ya lo
hemos discutido. Para julio lo tendremos hecho.»
Todo trabajo tiene su dosis de sorpresas. Se avería una herramienta clave.
Un accidente de tráfico obliga a alterar las rutas de reparto. Un cliente llama
para decirte que has ganado el contrato, pero necesita recibir su pedido tres
meses antes de lo previsto. Si es algo que ya ha ocurrido antes, el lugar
donde trabajas quizá disponga de sistemas y procedimientos para gestionar
la situación. Pero ni siquiera las mejores organizaciones pueden preverlo
todo, y así es como uno aprende a improvisar para cumplir sus objetivos, o
al menos reducir las pérdidas.
La presidencia no era una excepción. Salvo por el hecho de que las
sorpresas llegaban a diario, a menudo en oleadas. A lo largo de la primavera
y el verano de ese primer año, mientras lidiábamos con la crisis económica,
dos guerras y el proyecto de reforma sanitaria, varios asuntos inesperados
se sumaron a nuestra ya de por sí sobrecargada lista de tareas.
El primero conllevaba la posibilidad de una catástrofe real. En abril
aparecieron informaciones sobre un preocupante brote de gripe en México.
El virus de la gripe suele golpear particularmente a poblaciones vulnerables
como ancianos, niños pequeños o enfermos de asma, entre quienes provoca
más muertes que en la población en general. A las pocas semanas, varias
personas habían contraído el virus en Estados Unidos: una en Ohio; dos en
Kansas; ocho en un solo instituto de la ciudad de Nueva York. Al final del
mes, tanto nuestros Centros para el Control de Enfermedades como la OMS