Una-tierra-prometida (1)

recompensado en las urnas por cosas que escapan por completo a su
control. Al mismo tiempo, esto también ofrece a la Administración cierto
margen de error, lo que permite a los líderes establecer sus políticas
públicas con cierta tranquilidad, sabedores de que no todo depende de que
ellos hagan las cosas bien.
En 2009, sin embargo, la situación era distinta. En los primeros cien días
de mi Administración no había margen de error. Cada movimiento que
hacíamos contaba. Todo el país nos prestaba atención. ¿Habíamos
reiniciado el sistema financiero? ¿Habíamos puesto fin a la recesión? ¿La
gente volvía a tener trabajo? ¿Conservaban sus hogares? Nuestros
resultados se publicaban a diario para que todos los vieran, y cada nuevo
conjunto de datos económicos, cada informe de prensa o anécdota se
convertía en una oportunidad para juzgarnos. Mi equipo y yo éramos
conscientes de ello desde el momento en que nos despertábamos por la
mañana y nos acompañaba hasta la hora de acostarnos.
A veces pienso que fue solo el mero ajetreo de aquellos meses lo que nos
impidió sucumbir a la tensión general. Después de tomar las decisiones
relativas a GM y Chrysler, los principales pilares de nuestra estrategia
estaban básicamente asentados, lo que significaba que ahora podíamos
centrarnos en su implementación. El grupo de trabajo de la industria
automotriz negoció un cambio en la gerencia de GM, medió en la
participación de Fiat en Chrysler y contribuyó a elaborar un plan adecuado
para los procedimientos concursales estructurados y la reorganización de las
dos empresas de automóviles. Al mismo tiempo, el equipo de vivienda
estableció el marco para los programas HAMP y HARP. Empezaron a
concederse a los estados las reducciones fiscales y las subvenciones
contempladas en la Ley de Recuperación, Joe Biden, junto con su
capacitado jefe de gabinete, Ron Klain, estaba a cargo de supervisar los
miles de millones de dólares destinados a proyectos de infraestructura con
el fin de minimizar el despilfarro y los posibles fraudes. Por su parte, Tim y
su equipo —que seguía siendo mínimo— en el Tesoro, junto con la Reserva
Federal, continuaron apagando incendios en todo el mundo financiero.
El ritmo era frenético. Cuando me reunía con mi equipo económico en
nuestras regulares sesiones informativas matutinas, el rostro de las personas
dispuestas en un semicírculo de sillas y sofás en el despacho Oval
reflejaban su agotamiento. Más tarde escucharía relatos de terceros acerca
de cómo en ocasiones los miembros del gabinete se gritaban unos a otros