Una-tierra-prometida (1)

la dirección de Steve Rattner y Ron Bloom, y contaba con la participación
de un brillante especialista en políticas públicas de treinta y un años
llamado Brian Deese— resultó ser fantástico, ya que supo combinar el rigor
analítico con una adecuada valoración de las dimensiones humanas de los
más de un millón de puestos de trabajo que había en juego para hacer bien
las cosas. De hecho, habían iniciado las negociaciones con los fabricantes
de automóviles mucho antes de que yo jurara el cargo, dando a GM y
Chrysler sesenta días de plazo para que presentaran planes formales de
reorganización que demostraran su viabilidad. Para asegurarse de que las
empresas no se fueran a pique durante ese periodo, diseñaron una serie de
intervenciones graduales, pero de naturaleza crucial, como garantizar
discretamente las cuentas pendientes de pago de ambas empresas con sus
proveedores para que no se quedaran sin piezas.
A mediados de marzo, los miembros del grupo de trabajo acudieron al
despacho Oval para darme su evaluación. Según dijeron, ninguno de los
planes que habían presentado GM y Chrysler eran aceptables; ambas
empresas seguían viviendo en un mundo fantástico de proyecciones de
ventas poco realistas y estrategias difusas para controlar los costes. Sin
embargo, el equipo consideraba que con un procedimiento concursal
agresivamente estructurado GM podría volver a encarrilarse, y
recomendaba que diéramos sesenta días a la empresa para revisar su plan de
reorganización, siempre que aceptara reemplazar tanto a Rick Wagoner
como a su actual junta directiva.
En lo referente a Chrysler, en cambio, nuestro equipo estaba dividido.
Era la más pequeña de las Tres Grandes, pero también era la que se
encontraba en peor situación financiera, y dejando aparte su marca Jeep,
tenía lo que parecía ser una línea de productos insalvable. Dado lo limitado
de nuestros recursos y la precaria situación de las ventas de automóviles en
general, algunos de los miembros del equipo argumentaron que tendríamos
más posibilidades de salvar a GM si dejábamos caer a Chrysler. Otros
insistieron en que no deberíamos subestimar la posible conmoción
económica que podría suponer dejar que se fuera a pique una de las
empresas más icónicas de Estados Unidos. En cualquier caso, el grupo de
trabajo me informó de que la situación de Chrysler se estaba deteriorando lo
suficientemente rápido como para requerir que yo tomara una decisión de
inmediato.