Una-tierra-prometida (1)

Ya durante la transición había quedado claro para todos los integrantes de
mi equipo que GM y Chrysler tendrían que pasar por algún tipo de
procedimiento concursal regulado por un tribunal. Sin eso, sencillamente no
había forma de que pudieran cubrir el dinero que gastaban cada mes, con
independencia de cuán optimistas fueran sus proyecciones de ventas.
Además, el procedimiento concursal por sí solo tampoco bastaría. Para
justificar un mayor apoyo del Gobierno, los fabricantes de automóviles
también tendrían que someterse a una minuciosa reorganización empresarial
de pies a cabeza y encontrar la manera de fabricar automóviles que la gente
quisiera comprar («¡No entiendo por qué Detroit no puede hacer un maldito
Corolla!», me había quejado más de una vez a mi equipo).
Ambas tareas resultaban más fáciles de decir que de hacer. Por un lado,
los altos directivos de GM y Chrysler hacían que la gente de Wall Street
pareciera inequívocamente visionaria. En una primera discusión con nuestro
equipo económico de transición, la presentación del consejero delegado de
GM, Rick Wagoner, fue tan chapucera y llena de optimismo infundado —
incluidas las proyecciones de un aumento del 2 por ciento de las ventas
anuales a pesar de que en realidad las ventas habían estado disminuyendo
durante gran parte del decenio anterior a la crisis— que por un momento
dejó sin palabras a Larry. En cuanto al procedimiento concursal, para GM y
Chrysler probablemente resultaría similar a una operación a corazón
abierto: complicado, sangriento y plagado de riesgos. Casi todas las partes
afectadas (la directiva, los trabajadores, los proveedores, los accionistas, los
pensionistas, los distribuidores, los acreedores y las comunidades en las que
se ubicaban las plantas de producción) iban a salir perdiendo a corto plazo,
lo que sería motivo de negociaciones prolongadas e implacables cuando ni
siquiera estaba claro si las dos empresas iban a sobrevivir otro mes más.
Teníamos algunas ventajas a nuestro favor. A diferencia de la situación
con los bancos, no era probable que obligar a GM y Chrysler a
reorganizarse provocara un pánico generalizado, lo que nos daba un mayor
margen para exigir concesiones a cambio de mantener el respaldo del
Gobierno. También ayudaba el hecho de que yo tuviera una estrecha
relación personal con el sindicato United Auto Workers, cuyos líderes
reconocían que hacía falta realizar cambios importantes para que sus
miembros pudieran conservar sus puestos de trabajo.
Y lo que era aún más importante: el Grupo de Trabajo Presidencial sobre
el Sector de la Automoción —que yo había creado en la Casa Blanca bajo