Una-tierra-prometida (1)

meramente simbólicas, y además nos cargarían con la responsabilidad de
tener que buscar de inmediato reemplazos capaces de orientarse en plena
crisis en unas instituciones con las que no estaban familiarizados.
Fue un ejercicio agotador, y al ver que la sesión se alargaba hasta entrada
la noche, le dije al equipo que iba a subir a la residencia a cenar y a
cortarme el pelo, y que, cuando volviera, esperaba que hubieran llegado a
un consenso. En realidad, ya había obtenido lo que deseaba de la reunión:
confirmar por mí mismo que, pese a las cuestiones que Larry, Christy y
otros habían planteado legítimamente sobre los test de estrés, estos seguían
siendo nuestra mejor opción dadas las circunstancias (o como a Tim le
gustaba decir: «Un plan es mejor que ningún plan»).
Asimismo, y no menos importante, me sentía seguro de que habíamos
realizado un proceso correcto: de que nuestro equipo había analizado el
problema desde todas las perspectivas imaginables; de que no se había
descartado de antemano ninguna posible solución, y de que todos los
implicados —desde el miembro del gabinete de más alto rango hasta el
empleado más inexperto presente en la sala— habían tenido la oportunidad
de intervenir (por esas mismas razones, más tarde invitaría a dos grupos de
economistas externos, uno de izquierdas y otro conservador, que habían
cuestionado públicamente nuestra gestión de la crisis a reunirse conmigo en
el despacho Oval solo para ver si tenían alguna idea que nosotros no
hubiéramos contemplado ya; resultó que no).
Mi insistencia en ese proceso nacía de la necesidad. Una de las cosas que
pronto descubrí acerca de la presidencia era que ninguno de los problemas
que acababan en mi escritorio, nacionales o extranjeros, tenía una solución
nítida ni completa. De haberla tenido, alguna otra persona que estuviera por
debajo de mí en la cadena de mando ya lo habría resuelto. En cambio, yo
lidiaba constantemente con probabilidades: una probabilidad del 70 por
ciento, pongamos por caso, de que la opción de no hacer nada terminara en
desastre; una probabilidad del 55 por ciento de que tal enfoque en lugar de
tal otro pudiera resolver el problema (con una probabilidad del 0 por ciento
de que funcionara exactamente como se esperaba); una probabilidad del 30
por ciento de que lo que fuera que eligiéramos no funcionara en absoluto,
junto con una del 15 por ciento de que en realidad agravara el problema.
En tales circunstancias, buscar la solución perfecta conducía a la
parálisis. Por otra parte, «seguir tu instinto» implicaba con demasiada
frecuencia dejar que fueran las nociones preconcebidas o la vía de menor