Scaling Up

Elogios adicionales para Scaling Up
“En el mundo de los negocios, no existe nadie como Verne Harnish.
A diferencia de tantos otros autores y gurús que están obsesionados con las estadísticas, con seguir las últimas
tendencias o con la búsqueda de los famosos, Verne se centra en el éxito y el bienestar de los líderes
empresariales que respetan, creen y aprovechan las ideas y el apoyo de este apasionado protagonista de nuestra
comunidad empresarial internacional.
Verne se dedica con gran devoción a los retos empresariales y a las ambiciones de sus muchos seguidores
leales. No hay día en el que no responda en forma instantánea a las peticiones de ayuda. Tiene una singular
habilidad para conectar a las empresas con recursos confiables, capaces de hacer contribuciones invaluables
para el éxito de las mismas”.
Ahora, Verne ha publicado un nuevo libro lleno de razonamientos oportunos sobre los beneficios y problemas
relacionados con la expansión. Todos aquellos que tengan curiosidad sobre las barreras que se deben superar en
el crecimiento, que se preocupen por lo que está a la vuelta de la esquina, o que padezcan constantes pesadillas
por la sustentabilidad de sus negocios y sientan esa urgente necesidad de contar con una estrategia agresiva
para un mayor crecimiento, éste es un libro que tienen que leer de inmediato, de un autor, Verne Harnish, que
aborda en forma compulsiva el tema de los negocios”.
— Robert H. Bloom, estratega y autor de The Inside Advantage yThe New Experts
“La expansión es el sueño y la pesadilla de todo empresario. El hipercrecimiento es algo que aterra y a veces
el éxito es lo que mata a las grandes compañías. Este libro va más allá de los simples consejos y ofrece en
cambio hábitos, procesos y descripciones específicas para lograr que el crecimiento sea el principio del éxito, y
no su fin. Nadie entiende mejor que Verne Harnish la realidad diaria del hipercrecimiento, y su libro muestra
la mano dura que uno quiere ver en un buen mentor: alguien muy consciente de los retos y determinado a
vencerlos, no a evadirlos. De manera estructurada y sin desperdicio, respetando el valor del tiempo y sin caer
en sentimentalismos, este libro ayudará a toda persona convencida y lo suficientemente inteligente como para
seguir sus consejos”.
— Margaret Heffernan, empresaria y autora de Willful Blindness, Women on Top, y A Bigger Prize
“Se ofrecen las lecciones prácticas que no se enseñan en muchas de las escuelas de negocios. Si quieres que tu
negocio crezca más rápido, compra el libro Scaling Up, ábrelo en el capítulo 14 y lee “El poder del uno”. No lo
hagas mañana o la próxima semana, hazlo ahora”.
— John Mullins, profesor de capacidad empresarial en la Escuela de Negocios de Londres y autor de
The Customer-Funded Business, The New Business Road Test y (junto con Randy Komisar) Getting to Plan B
“Scaling Up es un plano para construir el crecimiento de una compañía. Con este libro, Verne revela cómo impulsan
su crecimiento las compañías que crecen con mayor rapidez. Scaling Up ofrece un panorama, visto desde
adentro, del funcionamiento interno de las compañías más exitosas del mundo. Es una lectura obligatoria para
un empresario ambicioso”.
— John Warrillow, creador del software “The Sellability Score" y autor de The Automatic Customer: Creating a Subscription
Business in Any Industry y Built to Sell: Creating a Business That Can Thrive Without You
“No creí que fuera posible hablar de estrategia y de liquidez en un mismo libro - o para el caso, tampoco de
equipo y de ejecución, pero Scaling Up aborda los cuatro temas en forma apasionante. Verne Harnish y su equipo
han encontrado buenos ejemplos y reglas sencillas que pueden ayudar a cualquier negocio en crecimiento
a evitar errores muy costosos. Es una excelente lectura para los empresarios y para toda persona que trata de
impulsar el crecimiento de una organización”.
— Richard A. Moran, CEO de Accretive Solutions y autor de Navigating Tweets, Feats, and Deletes

SCALING UP
Cómo es que algunas compañías lo logran
y por qué las demás no
Verne Harnish
y el equipo de Gazelles

DEDICATORIA
Una ciudad con scaleups, crece; un pats con empresas “gacela”, sobresale.
A los líderes que hacen que las compañías crezcan —a sus familias y a los equipos que los apoyan.
Ustedes son el motor de nuestras economías y la fuente de nuestra libertad.

AGRADECIMIENTOS
¡Gracias!
Primero, queremos agradecer a los miles de CEOs y ejecutivos que han utilizado nuestras herramientas
disponibles en open source y han aportado sus sugerencias para mejorarlas y sus comentarios
sobre la aplicación de las mismas en la expansión de sus organizaciones; agradecemos enormemente
su contribución a la comunidad de “Gazelles”.
L íderes e m p resariales
A lo largo del libro se habla de muchos de estos líderes y de sus compañías; gracias por habernos
compartido sus historias y las lecciones aprendidas, para que nosotros pudiéramos utilizarlas.
Gracias especialmente a: Jeff Booth, Gene Browne, Dwight Cooper, Fred Crosetto, John DeHart,
Barrett Ersek, Mark Fullerton, Ben Godsey, Sam Goodner, Vishal Gupta, Roger Hardy, Jack Harrington,
Alan Higgins, Nelson Jacobson, Mike Jagger, Rick Kay, Cíate Mask, Henry McGovern,
Lois Melbourne, Sanjeev Mohanty, Simon Morrison, Scott Nash, James Perly, David Rich, Stephen
Roche, Alan Rudy, Ken Sim, Naomi Simson, Carey Smith, Jerry South, Adam Sproule, John Stepleton,
Scott Tannas y Graham Weston, Kees de Jong, Rob Banks y Gunjan Doshi.
Dos empresarios fueron más allá del llamado del deber, revisando el borrador y dándonos una retroalimentación
amplia, crítica y detallada que llevó a cambios importantes en el estilo, el enfoque,
el formato y el diseño del libro: Kevin Daum, creador de varias empresas, autor y excelente columnista
en la revista Inc. Magazine, y Jimmy Calano, fundador de CareerTrack, que apoyó a Verne en
su debut como autor y fue uno de los primeros inversionistas en Gazelles. Todo lo que a ustedes les
agrade de Scaling Up, es gracias a ellos; lo que no, es porque probablemente ignoramos algunas de
sus recomendaciones.
L íderes d e pensam ien to
Siempre hemos creído que se necesita “un pueblo entero de gurús” para ayudar a una compañía
en su expansión, y esto vale también para Gazelles y el contenido de este libro. Quisiéramos
agradecer en especial a Jim Collins, al finado W. Edwards Deming, a Pat Lencioni, Tom Peters,
Hermann Simon y Jack Stack. Sus innovadoras contribuciones en el mundo de los negocios han
ayudado a millones y han dado forma a muchas de las ideas que se encuentran en este libro.
También quisiéramos agradecer a Greg Alexander, David Allen, John Assaraf, Laurie Bassi, Josh
Bernoff, Bob Bloom, Travis Bradberry, Greg Brenneman, Mark Burton, Jim Cecil, Ram Charan,
Robert Cialdini, Chip Conley, Stephen Covey (t), Stephen M.R. Covey, Aubrey Daniels,
Peter Diamandis, Mohamed Fathelbab, Frances Frei, Seth Godin, Marshall Goldsmith, Mark
Goulston, Vijay Govindarajan, Adam Grant, Brian Halligan, Brad Hams, Darren Hardy, Chip
Heath, Margaret Heffernan, Sally Hogshead, Luke Hohmann, Tony Hsieh, Mark Johnson, Rick

Kash, Eric Keiles, Dave Kerpen, Todd Klein, Jim Kouzes, Mike Lieberman, Giovanni Livera, Jim
Loehr, David Marquet, Ron McMillan, James McQuivey, Ari Meisel, Youngme Moon, Geoffrey
Moore, Richard Moran, Anne Morriss, John Mullins, Alexander Osterwalder, Bob Parsons, Daniel
Pink, Joe Pulizzi, Fred Reichheld, Rich RussakofF, Tom Sant, David Meerman Scott, Robin
Sharma, Brian Souza, Jim Stengel, Jeff Thull, Bill Treasurer, Lynne Twist, John Warrillow, Pat
Williams y Liz Wiseman.
Todos ellos han contribuido en nuestras múltiples reuniones cumbre sobre el crecimiento (Growth
Summits) llevadas a cabo en todo el mundo, así como en los cursos en línea que ofrecemos en forma
continua.
S ocios d e m ercad o tecnia y coaching
Nuestros socios para la mercadotecnia han sido fundamentales para difundir el uso de nuestras herramientas
a nivel mundial: Patrick Cheo, en Asia Occidental; Gautam Ganglani, en Medio Oriente;
Daniel Marcos, en América Latina; Pieter van Osch, en Holanda; Christo Popov, en Europa
Oriental; Raghu Potini, en India, y Eric Schmidt, en China.
También queremos agradecer a nuestra creciente red de socios para el coaching a nivel mundial, dirigida
por Keith Cupp y su equipo de Gazelles International, incluyendo a Jean Carpenter, Maureen
Chan-Hefflin, Cindy Kraft, Mary Rarick y Debbie Trimble. Muchos de nuestros coaches certificados
por Gazelles International (o que están cursando la certificación) leyeron una copia preliminar
de este libro y nos proporcionaron una retroalimentación detallada; entre ellos se encuentran Betsy
Allen, John Anderson, David Baney, Kenyon Blunt, Andy Buyting, Elizabeth Crook, Rick Crossland,
Will Ditzler, Glen Dobbie, Michael Duke, Hayley Erner, Ken Estridge, Robert Fish, Jerry Fons,
Brad Giles, Mike Goldman, Lluis Gras, Jeremy Han, Lynn Hartrick, Nicolas Hauff (y su sobrino
Christopher), Jon Iveson, Christopher Kenny, Avtar Hari Singh Khalsa, Cheryl Beth Kuchler, Matt
Kuttler, Neale Lewis, Michael Mirau, Jeff Moore, Bahaa Moukadam, Paul O’Kelly, Craig Overmyer,
Jeff Redmon, Ted Sarvata, Terry Schaefer, Howard Shore, Shannon Susko, Monte Wyatt, Hazel
Jackson, Doug Diamond, Nicholas Scott y Rob Simons.
C olaboradores clave
Tuvimos algunos colaboradores clave, sin cuyo apoyo este libro no habría podido convertirse en una
realidad: Patrick Thean, quien trabajó de cerca con Verne para crear la versión original de las “Herramientas
de crecimiento”; Kevin Lawrence, quien brindó un importante apoyo en la actualización
de las herramientas y ayudó a dar forma al contenido en el capítulo de la “Ejecución”; así como Greg
Crabtree y Alan Miltz (junto con su equipo), que aportaron gran parte del contenido que faltaba
en el primer borrador del capítulo sobre la “Liquidez”. Queremos agradecer especialmente a Sebastian
Ross, colega asesor y estimado amigo, que contribuyó extensamente en el capítulo dedicado
al “Equipo” y con quien nos reuníamos semanalmente para que nos diera retroalimentación y nos
apoyara en la revisión de todo el libro.

El C onsejo y el equipo
£1 'Consejo” de Gazelles brindó un importante apoyo, motivación y retroalimentación durante el
proceso de creación del libro. Dicho equipo incluyó a los CEOs de varias compañías de Gazelles:
Keith Cupp, Gazelles International; Daniel Marcos, Gazelles Growth Institute; Steve Sansom, Gazelles
Growth Capital; John Ratliff, GazellesPro; Kaihan Krippendorff Gazelles Strategy; Sebastian
Ross, Gazelles People; Jeff Freemyer, Gazelles 360, y Andy Bailey, Align for Gazelles.
Quisiéramos agradecer en forma especial al equipo de las oficinas centrales de Gazelles, incluyendo
a Joanne Costello, Missy Giltner, Kathleen McKune y Donna Whitwell. Missy se encargó de la
gestión general del proyecto del libro, manteniéndonos dentro de las fechas límite y supervisando
todas las tareas necesarias para lograr la autopublicación (impresión, distribución, almacenaje, etc.).
Agradecemos también al equipo externo a cargo de la tecnología, dirigido por Raghu Potini -con el
apoyo directo de Amruth Mekala, Dayanand Chilveri, Purity Correia y Praveen Salitra -por haber
creado y actualizado constantemente sitios web de scalingup.com y gazelles.com, propagando las “Reflexiones
semanales”.
Ningún libro puede terminarse sin la ayuda de un equipo de escritores, editores y diseñadores.
Gracias a nuestra socia redactora y editora Elaine Pofeldt por su gran ayuda en la realización de este
libro y por su apoyo en la revista Fortune y en la publicación de las columnas “Growth Guy". Agradecemos
también a Wendy Zuckerman por su minuciosa corrección de este libro (cualquier error,
sería por no haber tomado en cuenta sus consejos); a Hank Gilman, anterior editor de Fortune, quien
ayudó con el título de este libro, y a Jun-Hi Lutterjohann por el diseño de la portada, el diseño de las
“Herramientas de crecimiento” y las gráficas, y la composición tipográfica de todo el libro.
Familia y am igos
Gracias a Stephen y Shelly Watkins, Derek y Rachel Benham, Craig y Linda Husted, así como a Rajeev
y Arpita Agarwal, por el apoyo (y los hogares) que nos brindaron como guarida para completar
el libro; gracias en especial a nuestro amigo y compañero catalán César Martinell.
Finalmente, gracias a Julie, la esposa de Verne, y a sus cuatro hijos: Cameron, Cole, Jade y Quinn,
por su apoyo y paciencia durante la redacción de este libro. Gracias también a su mamá, Jan, en cuyo
octogésimo aniversario se publicó este libro.

INTRODUCCIÓN DE LA EDICIÓN EN ESPAÑOL
I
No es común que uno escuche el nombre de un líder de negocios mencionado como agente de
cambio o como una persona que ha afectado a la comunidad empresarial en todo el mundo. Verne
Harnish es una de estas personas y en los últimos 30 años ha trabajado con miles de empresas en
crecimiento (empresas gacela) ayudándolas a crecer (Scaling Up).
Conocí a Verne cuando me hice miembro de la Organización de Emprendedores (EO), que él mismo
fundó. La EO es ahora una organización internacional con 11,000 miembros y uno de los grupos de
aprendizaje y crecimiento más influyentes en el mundo. Además, participé en un programa, fundado
también por Verne y llamado Nacimiento de Gigantes (Birthing of Giants, BOG), que se llevó a cabo
en el Instituto Tecnológico de Massachusetts {Massachusetts Institute of Technology, MIT). Básicamente,
éramos un grupo de 70 emprendedores que nos reunimos con Verne cuatro días al año durante
3 años consecutivos. En ese espacio, todos los líderes que participamos en el BOG aprendimos en
forma colectiva lecciones sobre cómo escalar nuestros negocios y como liderar nuestras industrias.
En lo personal, Verne me ha inspirado, me ha ayudado e incluso ha moldeado mi vida, desde mi
debut como emprendedor hace más de 20 años. Su impacto ha sido de tal magnitud, que decidí
asegurarme de que sus enseñanzas pudieran convertirse en parte del conocimiento básico de cualquier
emprendedor de América Latina. Creo que las herramientas que Verne proporciona son tan
importantes como lo es mantener registros contables, y considero que es indispensable incorporarlas
en nuestra realidad empresarial para que América Latina pueda contar con empresas de crecimiento
rápido, capaces de competir en el mundo global.
Durante los últimos 10 años he estado trabajando directamente con Verne y con Gazelles, enseñando
sus herramientas empresariales en América Latina y en España. Su trabajo siempre es recibido con
gran interés y, una vez que sus consejos se implementan correctamente, se puede asegurar el éxito
de las empresas que los aplican.
Como aprendiz permanente y con la esperanza de extender este conocimiento de la manera más precisa
y amplia que sea posible, he asistido a cada una de las “Cumbres de crecimiento” {Fortune Growth Summits)
realizadas por Verne, y recientemente decidí crear el “Instituto de crecimiento Gazelles” {Gazelles
Growth Institute, http://growthinstitute.com) para llegar a más gacelas a través de Internet.
Ahora contamos con coaches internacionales certificados por Gazelles en América Latina y España.
Hemos adaptado algunas de las herramientas y la metodología para que se ajustaran a nuestra cultura y
al español. Estos coaches certificados por Gazelles son: Lisa Foulger, Juletta Broomfield, Francisco Muñoz,
José Muñoz, Marite Rio Nevado, Herbert Sapper, Nicolas Hauff, Rony Zagursky, Sara Castiglioni,
Juan Carlos Lopez, Ernesto Martinez, Max Kozlovsky, Lluís Maria Gras Balaguer, Elias Ghanem, Alejandra
Salazar y un servidor, Daniel Marcos.
Hemos impartido el taller “Dominando los hábitos de Rockefeller” y hemos ayudado a empresas
gacela de todos los tamaños, desde una persona hasta más de 25,000 empleados, para implementar

estas herramientas de crecimiento en toda Latinoamérica.
Alentamos a todos nuestros lectores a aplicar las herramientas de Verne en sus negocios y posteriormente
a compartir sus experiencias con nosotros. Como ustedes, nosotros también somos emprendedores
y líderes de negocios que estamos haciendo que nuestras empresas crezcan en los países
de habla hispana. Por favor pónganse en contacto con nosotros para apoyarlos a implementar en su
empresa u organización el modelo Scaling Up (Hábitos de Rockefeller 2.0).
Gracias,
Daniel Marcos
Coach Certificado por Gazelles
daniel@growthinstitute.com
x

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN: Herramientas para la expansión__________________________________________ 1
Q PANORAMA GENERAL: Equipo, Estrategia, Ejecución y Efectivo_________________________ 5
□ LAS BARRERAS: Liderazgo, infraestructura, dinámicas del mercado_______________________ 25
SCALING UP: EQUIPO
Introducción________________________________________________________________________43
O LOS LÍDERES: Los FACe y PACe de la compañía_______________________________________49
El EL EQUIPO: Atracción y contratación_________________________________________________ 69
LOS GERENTES: Conservación y desarrollo (capacitación) del equipo______________________81
SCALING UP: ESTRATEGIA
Introducción________________________________________________________________________99
O LA BASE: Valores, propósito y competencias-------------------------------------------------------------------------107
Q LOS 7 ESTRATOS DE LA ESTRATEGIA: Esquema para dominar su sector-------------------------- 123
Q EL PLAN ESTRATÉGICO EN UNA PÁGINA: La herramienta para la planeaclón estratégica_143
SCALING UP: EJECUCIÓN
Introducción-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------165
Q LA PRIORIDAD: Enfoque, metas y diversión___________________________________________169
D3 LOS DATOS: Poder de predicción____________________________________________________ 183
B ) EL RITMO DE LAS REUNIONES: El latido de la organización____________________________ 199
SCALING UP: EFECTIVO
Introducción------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 221
E EL EFECTIVO: El flujo acelerado de efectivo____________________________________________225
E LA CONTABILIDAD: El motor de la rentabilidad--------------------------------------------------------------------233
SQ EL PODER DEL UNO: Las 7 palancas financieras clave---------------------------------------------------------247
LOS SIGUIENTES PASOS: 5 pasos que se deben seguir-------------------------------------------------------------265
RECURSOS CLAVE___________________________________________________________________ 270
ÍNDICE------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 273

INTRODUCCION:
Herramientas para la expansión
Si quiere que la gente adopte una nueva forma de pensar, no se moleste en tratar de enseñársela, mejor dele una
herramienta cuyo uso la lleve a nuevas formas de pensar.
— R. Buckminster Fuller
Diseñador, inventor, futurista
Infusionsoft, un proveedor de software para el manejo de clientes con base en Arizona, en 2013 obtuvo
de Goldman Sachs $54 millones de dólares como capital de crecimiento y utilizó este dinero para
mejorar su producto, invertir en mejores servicios y expandir su base de clientes. Infusionsoft había
crecido un 53% el año anterior y su proyección de ingreso anualizado era de $50 millones de dólares;
para finales de 2016, planea que su ingreso anualizado aumente a $200 millones de dólares, con 100,000
clientes de pequeños negocios. En el 2013, su prioridad #1 era aumentar su calificación (score) en el Net
Promoter System (sistema de medición de la lealtad de los clientes). Infusionsoft es una “Gacela”.
Cíate Mask, el CEO de Infusionsoft, le comentó a Verne:
"Uno de mis compañeros de equipo me tomó una fotografía
mientras firmaba el crédito [con Goldman Sachs]. Estábamos
fuera de la oficina, en nuestra reunión mensual para
trabajar en los planes de la empresa para el 2013 y a mediano
plazo. Ese día habíamos hablado mucho del libro Mastering
the Rockefeller Habits (Dominando los hábitos de Rockefeller)
y casualmente el libro salió en la fotografía. Los “hábitos
de Rockefeller”, junto con sus herramientas, es algo que
discutimos todas las semanas en nuestro equipo directivo.
Tu obra ha tenido un gran impacto en nuestra compañía".
Han pasado 12 años desde que se publicó por primera vez
el libro Mastering the Rockefeller Habits. Scaling up (Mastering
the Rockefeller Habits 2.0) es la primera gran revisión de
este libro. Hemos pasado más de 30 años ayudando a más
de 40,000 líderes empresariales como Mask a expandir sus
compañías; hemos aprendido que los CEOs y los ejecutivos
de las empresas en crecimiento siempre están buscando ideas y herramientas que puedan implementar
de inmediato para mejorar algún aspecto de sus compañías y que, además, ¡quieren disfrutar el proceso!

E ntonces... ¿cuál e s la diferencia e n tre e s te libro y el libro “D om inando
los hábitos de R o ckefeller”?
Si usted no ha leído Mastering the Rockefeller Habits, se puede saltar el libro; si ya lo leyó, esto es lo
nuevo:
1. Scaling Up está organizado alrededor de las 4 decisiones que cualquier líder debe abordar: Equipo,
Estrategia, Ejecución y Efectivo. Esta estructura ofrece un enfoque más amplio sobre los problemas
que se enfrentan en una compañía en crecimiento (el 75% es material nuevo).
2. Se actualizó en gran medida nuestro “Plan estratégico de una página”, que ahora está respaldado
por una herramienta para el pensamiento estratégico más sólida, llamada “Los 7 estratos de
la estrategia”. Esta herramienta ayuda a consolidar una estrategia capaz de dominar el propio
sector de la industria.
3. Hay seis nuevas “Herramientas de una página”, que incluyen un “Resumen de la visión” simplificado,
para facilitar la transmisión de la visión de la organización tanto a los empleados
como a todos los demás.
4. Quitamos del apéndice los ejemplos prácticos (¡nadie lee los apéndices!) y los insertamos dentro
de los capítulos principales. Estos ejemplos fueron recopilados a lo largo de más de 50
entrevistas a los CEOs que ya utilizan nuestras herramientas.
5. Incluimos nuestra opinión sobre por qué algunas técnicas -como las reuniones diarias- no funcionan.
Esto les ahorrará tiempo (y frustraciones) al implementar los “Hábitos de Rockefeller”.
Lo que no ha cambiado es el estilo. Justo mientras escribíamos esta introducción, Verne recibió una
nota del empresario Ray Lambert que decía: “Escribiste el libro exactamente como me gusta: ¡Llegas
al fondo del problema sin rodeos! Me encanta”.
Dominando los hábitos de Rockefeller ha ayudado a miles de líderes de empresas en crecimiento. Esperamos
que Scaling Up sea un recurso incluso más práctico.
La rutina/el hábito m ás im portante
Los líderes son lectores. Cuando a Larry Page, Gerente General de Google, le preguntaron cómo
había aprendido a administrar una compañía, él respondió: “Leo mucho”. Por ejemplo, leyó tres
libros sobre cómo nombrar las cosas. Bill Gates, por décadas mantuvo su célebre “Think Week”
(Semana de Pensar) en la que devoraba la cantidad récord de 112 libros, artículos o informes técnicos
durante una sesión.
Mark Cuban, el extrovertido propietario de los Mavericks de Dallas, lee 3 horas al día. Su idea es
encontrar por lo menos una idea que le dé una ventaja de mercado a él y a las más de 150 compañías
en las que ha invertido. La prioridad de desarrollo personal de Mark Zuckerberg en 2015 fue
leer un libro cada dos semanas, superando en dos el número de libros (24 al año) que, de acuerdo
con Brad Smart, autor de Topgrading, separaba a los ejecutivos jugadores tipo A de los ejecutivos
tipos B y C.

Y Charlie Munger, al reflexionar en 2015 sobre el registro de inversiones de 50 años de su socio
Warren Buffett, aducía: “su primera prioridad (la de Warren) era reservar mucho tiempo para leer
en silencio y para pensar, particularmente en aquello que pudiera hacer avanzar su aprendizaje constante,
sin importar cuán anciano se volviera”.
Todos estos grandes líderes empresariales saben una cosa: que nada interesante puede salir de un
cerebro que no se haya puesto ahí primero. De acuerdo con nuestra experiencia, tener una curiosidad
natural y sed de aprender separa a los buenos de los grandes. ¡Que disfrute la lectura!
3

PANORAMA GENERAL
Equipo, Estrategia, Ejecución, Efectivo
RESUMEN EJECUTIVO: Descripción general de 20 minutos que ofrece a los ejecutivos muy ocupados
un resumen de las herramientas prácticas y las técnicas necesarias para expandir una compañía. Estas se
estructuran en torno a las 4 decisiones que todos los líderes empresariales deben tomar — equipo, estrategia,
ejecución y efectivo— al igual que las cuatro secciones principales del libro, en las que se presenta información
práctica más específica y se describen brevemente algunos casos de estudio y ejemplos.
ADVERTENCIA: Este panorama general contiene muchas listas que permiten mantenerlo conciso.
¡.Recibirán una gran cantidad de información! — pero esto los preparará para leer el resto del libro,
donde las ideas se explicarán en breves párrafos.
Inicio, expansión, error...
...o estancamiento (¡crecimiento fallido!)
Esta secuencia describe el ciclo de vida de la mayoría de las compañías en su camino a lo largo de
la curva en “S” del crecimiento. La clave para escapar de esta curva es:
1. Atraer y mantener al EQUIPO adecuado;
2. Crear una ESTRATEGIA verdaderamente diferente;
3. Proceder a una EJECUCIÓN sin errores, y
4. Contar con el suficiente EFECTIVO como para sobrevivir a las tormentas.
Millones de personas inician nuevas
empresas. De las que sobreviven, el 96%
seguirán siendo “ratones”. Son sólo pocas
-las “gacelas”—las que logran crecer
hasta alcanzar los $10 millones, $100
millones y $1,000 millones de dólares
en ingresos, o sea el camino que está recorriendo
la Infusionsoft de Cíate Mask
(mencionada en la “Introducción”). Este
libro proporciona las herramientas para
crecer a un tamaño 10 veces mayor.

A la larga, muchas de las compañías en crecimiento -gacelas- acaban siendo vendidas, algunas a los
“elefantes” (otras crecen hasta convertirse en elefantes ellas mismas), destruyéndose así la cultura
innovadora de empresas que antes eran prósperas y que estaban en crecimiento. Al completar su
ciclo, a muchas de estas grandes compañías les empieza a ir mal, a veces incluso pésimo, y al final
desaparecen o, en el mejor de los casos, se vuelven irrelevantes (léase el revelador libro de Nassim
Nicholas Taleb titulado Antifragile: Things That Gain From Disorder, para saber cómo proteger de este
trágico destino a su familia, compañía y país).
Debido al gran número de empresas que están empezando o son pequeñas, hay un mercado enorme
para los miles de libros que apoyan a estos empresarios —siendo los dos mejores The E-Myth Revisited de
Michael E. Gerber y The Lean Startup de Eric Ries. Este enorme número de empresarios también constituye
un bloque de votantes lo suficientemente grande como para captar la atención de los políticos.
Por otra parte, el enorme tamaño de las compañías pertenecientes a la lista Fortune 500 constituye un
gigantesco abrevadero para los miles de gurús empresariales y los 11,000 nuevos libros sobre negocios
que se publican cada año. Estas grandes empresas contratan a cabilderos muy costosos para negociar
con los gobiernos y reciben toda clase de favores especiales.
Los gobiernos y los gurús ignoran en gran medida a las empresas de alto impacto, más antiguas, que
están en crecimiento. Éstas generan casi toda la innovación y el crecimiento en la economía, pero no
son tantas como para atraer favorablemente la atención de los políticos o de las editoriales. Verne y
su equipo se enfocan en ayudar a ciudades y países a crear ecosistemas de scaleups para apoyar a los
ecosistemas scaleups existentes ya consolidados.
G acelas: E m presas de alto im pacto
En un estudio realizado para la Agencia Federal Estadounidense de Desarrollo de la Pequeña
Empresa (US Small Business Administration), titulado “High-Impact Firms: Gazelles Revisited”
(http://tiny.cc/high-impact-Gazelles), los autores comentan: “Las empresas de alto impacto son
relativamente antiguas, son pocas y aportan la mayor parte del crecimiento económico global.
Tienen en promedio alrededor de 25 años de existir, representan entre el 2 y el 3 por ciento de
todas las compañías y son las responsables de casi todo el crecimiento de la oferta de trabajo en
el sector privado y de los ingresos en la economía”.
Para respaldar esta idea de “empresas más antiguas”, revisamos la trayectoria de dos gacelas
muy conocidas: Apple y Starbucks. Apple, que se estableció en 1976, sólo contaba con 9,600
empleados cuando lanzó el iPod en 2001, o sea en su aniversario 25. El resto es historia. El
fenomenal crecimiento de Apple en ingresos y en número de empleados (80,000 en 2013),
ocurrió después de este histórico parteaguas que los convirtió en la compañía con mayor capitalización
bursátil a nivel mundial en el momento de la publicación de este libro.
Starbucks siguió una trayectoria de crecimiento casi idéntica: comenzó en 1971 y pasó los primeros
20 años perfeccionando su modelo de negocio, hasta tener 100 tiendas. Para su aniversario
número 25, ya contaba con 1,000 tiendas y comenzó a hacer negocios por primera vez fuera
de Estados Unidos. Desde entonces, ha abierto más de 18,000 tiendas en 62 países y tiene más
de 150,000 empleados.

Steve Jobs alguna vez dijo: “Siempre me asombra lo mucho que tardan los éxitos descritos
como éxito de la noche a la mañana”. Si su negocio tiene menos de 25 años, aún tiene posibilidades
de lograrlo a lo grande; si ya tiene más de 25 años y todavía no ha crecido, ¡nunca es
demasiado tarde para intentarlo!
Scaling up
A lo largo de los años, muchos líderes empresariales nos han preguntado: “¿Cómo podemos hacer
crecer nuestro negocio?”; esto nos llevó a elegir el título del libro y su enfoque. La pregunta que le
sigue es: “¿Cómo podemos sobrevivir en este proceso sin perder la cordura y manteniendo intactas
nuestras relaciones?”.
El m ás to n to en la sala de reuniones
Los buenos líderes saben que han logrado crear una organización capaz de crecer -y que es
divertido dirigir- cuando son la persona más tonta en la sala de reuniones. En cambio, cuando
tienen todas las respuestas (o actúan como si las tuvieran), se garantiza el silencio en la organización,
se exacerba la ceguera (de cualquier forma el CEO es el último en enterarse) y significa
que la dirección es la que termina llevando toda la carga de la compañía. Los mejores líderes
son los que tienen las preguntas correctas y recurren a sus empleados, clientes, asesores y demás
personas para encontrar las respuestas; las compañías valen más en la medida en la que no
dependen de su máximo líder. Para conocer más sobre estos temas, léanse Willful Blindness: Why
We Ignore the Obvious at Our Peril de Margaret Heffernan y Multipliers: How the Best Leaders
Make Everyone Smarter de Liz Wiseman.
Para poder convertir una compañía de unos pocos empleados en una empresa significativa (es decir,
construir una empresa capaz de “dejar huella” y dominar en su sector), nuestras herramientas y técnicas
se centran en tres medidas:
• Disminuir en un 80% el tiempo que le lleva a la dirección el manejo de la compañía (actividades
operativas).
• Reenfocar al equipo directivo en actividades orientadas al mercado.
• Realinear a todos los demás (en el mismo concepto) para impulsar la ejecución y obtener los
resultados.
Una vez que nuestras herramientas se hayan implementado en forma satisfactoria, las organizaciones
obtendrán estos cuatro resultados:
• La duplicación, por lo menos, de su efectivo.
• La triplicación de la rentabilidad promedio del sector.
• El aumento del valor de la empresa en relación con la competencia.
• Se habrá ayudado a los interesados -empleados, clientes y accionistas- a disfrutar el proceso.

Sin embargo, hay tres barreras a superar en la expansión, que discutiremos en el siguiente capítulo:
• Liderazgo: la incapacidad de tener o crear, dentro de la organización, suficientes líderes capaces
de delegar y de predecir.
• Infraestructura escalable: falta de sistemas y estructuras (físicas y organizacionales) que permitan
manejar las complejidades de la comunicación y las decisiones que conlleva el crecimiento.
• Mercadotecnia: la incapacidad de tener una mercadotecnia eficaz, que permita atraer nuevos
clientes, talentos, asesores y otros contactos que son clave para una empresa en crecimiento.
Por lo tanto, para superar estas barreras, su equipo debe dominar cuatro fundamentos usando nuestras
herramientas:
• Al dirigir al equipo, imitar lo que hacen los padres: establecer una serie de reglas, repetirlas
constantemente y actuar en forma congruente con esas reglas. Este es el papel y el poder que
tienen los “valores fundamentales”; si se descubren y se usan correctamente, estos valores guiarán
todas las decisiones y sistemas de relación de la compañía.
• Al establecer una estrategia, seguir la definición del gran estratega empresarial Gary Hamel.
No se cuenta con una verdadera estrategia si ésta no supera dos pruebas: primero, que lo que se
planea hacer realmente le importe a un número suficientemente grande de clientes, y segundo,
que la estrategia le permita a la compañía diferenciarse de la competencia.
• Al pasar a la ejecución, implementar tres hábitos clave: establecer algunas prioridades (mientras
menos sean, mejor); reunir todos los días datos cuantitativos y cualitativos y revisarlos semanalmente,
para guiar las decisiones que se tomarán; establecer un ritmo eficaz de reuniones diarias,
semanales, mensuales, trimestrales y anuales, para mantener a todos al tanto. Quienes palpitan
más rápido, también crecen más rápido.
• Al manejar el efectivo, ¡no perderlo! Esto significa que se debe prestar atención al impacto de
cada decisión sobre el efectivo, la misma atención que se presta a los ingresos y a las ganancias.
Teniendo en mente estos principios, estarán listos para comenzar a escalar.
E scalando el E verest
Usemos una analogía simple: expandir una compañía es como escalar una montaña. Mucha gente
sueña con alcanzar la cima del Everest (o su equivalente en la vida de cada persona). Quienes lo
logran, crean un plan y se dirigen a la cima armados de una serie de reglas inviolables y de su pasión
por el viaje mismo. Durante su recorrido, se dirigen a una serie de metas: puntos intermedios
en el camino que normalmente representan cambios de terreno significativos. Luego, sólo hay que
centrarse en el día siguiente y, aún más importante, en el primer paso y en los pasos subsecuentes,
realizando durante el camino los ajustes que dictan las condiciones en la montaña. Quienes han
realizado estos viajes personales, dicen que al final sólo se trata de mantenerse muy conscientes de
cada paso calculado ulterior que se da.
Lo mismo ocurre en una organización. Guiada por una serie de valores básicos y un propósito, la
empresa elige una “meta grande, descabellada y audaz” (una BHAG**, por sus siglas en inglés) que

desea alcanzar en los siguientes 10 a 25 años.
Para cortar el viaje, el equipo de liderazgo
establece una serie de objetivos a alcanzar en
tres a cinco años, divididos a su vez en metas
anuales. Estas metas se desglosan todavía
más, en pasos específicos que la compañía
debe dar durante las siguientes semanas o
meses, ajustando las tácticas según lo dicten
las condiciones del mercado.
‘U IJAG es una marca registrada por Jim Collins y Jerry Porras.
Al final, se trata de mantener a todos enfocados en la cima (BHAG'), decidir luego cuáles serán los
siguientes pasos (laprioridad trimestral) y mientras tanto respetar las reglas que evitan que uno caiga
de la montaña (los valores) tomando en cuenta la nota de Bill Gates que dice que “la mayoría de las
personas sobreestiman lo que pueden hacer en un año y subestiman lo que pueden hacer en diez años”.
Lo que ocurra entre el primer trimestre y los siguientes 10 a 25 años es mera conjetura, ya que ni en la
naturaleza ni en los negocios existen las líneas rectas. Tal como el agua del río debe seguir los contornos
del paisaje en su recorrido hacia el océano, una compañía debe navegar sobre las olas del mercado en su
recorrido al Everest; la clave es mantener la mirada en la meta e ir ajustando el curso según se requiera.
Durante el camino, hay una serie de hábitos — o rutinas— que facilitan la subida. “La rutina los hará
libres” es un principio clave que está detrás de nuestras metodologías y herramientas. Uno puede
establecer una meta para bajar de peso, pero ésta no se podrá alcanzar
si no se cambianalgunos hábitos diarios y semanales. Sin las rutinas,
“La rutina
las metas son simples deseos; las rutinas sin metas, por otro lado,
no tienen sentido. Los líderes empresariales más exitosos tienen una
los hará libres”
visión clara y tienen la disciplina necesaria (o rutinas) para lograrlo.
D ebates in n ecesario s
Nada es más exasperante que escuchar a un equipo debatiendo si una determinada idea se puede
aplicar en un esquema empresa-a-empresa o empresa-a-consumidor; a fin de cuentas, todos
estamos en el mismo negocio: persona-a-persona. Ninguno de nosotros vende a las compañías,
pues los tratos los hacemos con las personas (consumidores) que están dentro de esas compañías
y que tienen las mismas motivaciones, retos y emociones que tiene cualquier persona.
Otra distinción innecesaria es entre las compañías de productos y las de servicios. A la larga,
la mayoría de las compañías de productos añaden servicios para aumentar su rentabilidad, y la
mayoría de las compañías de servicios hacen que éstos sean tangibles, como un producto, para
facilitar las ventas. Recomendamos que se eviten estos debates y se considere que la mayor
parte de los ejemplos que se presentan en este libro se pueden aplicar a cualquier organización
en cualquier sector.

Esquema de las 4 Ds - Obtención de resultados
Modelo de crecimiento empresarial comprobado, que ha sido utilizado por miles de empresas en crecimiento
para obtener RESULTADOS
Dirección (con aceleradores)
Coaching - asesores, consultores, coaches
Aprendizaje - formación empresarial continua
Tecnología - sistema de rendición de cuentas en la dirección
Q Demandas (balance)
Equipo (reputación) - empleados, clientes, accionistas
Procesos (productividad) - producir/comprar, vender, llevar control
Disciplinas (las rutinas)
Prioridades - lo principal
Datos/indicadores - cualitativos y cuantitativos
Ritmo de las reuniones - diarias, semanales, mensuales, trimestrales, anuales
Decisiones (preguntas correctas)
Equipo - contento/responsable
Estrategia - ingresos/crecimiento
Ejecución - utilidades/tiempo
Efectivo - oxígeno/opciones
Descarga la herramienta en tamaño completo en scalingiif.etm

Esquema de las 4 Ds
McKinsey tiene un “Esquema de las 7 Ss” para las compañías grandes; nosotros tenemos un “Esquema
de las 4 Ds” para las empresas en crecimiento. Este esquema surge de los principios, barreras
y metas que ya hemos descrito y se basa en la siguiente cita atribuida a Albert Einstein: “Todo debe
hacerse tan simple como sea posible, pero no demasiado simple". Hacer crecer una compañía es una tarea
compleja, en la que se requieren herramientas y técnicas sólidas -pero lo suficientemente simplespara
lograrlo.
El esquema incluye los siguientes elementos (véase el diagrama en la página 8):
1. Dirección (con aceleradores): El líder dirige la implementación de los “Hábitos de Rockefeller”
junto con su equipo. La ejecución es más sencilla si el líder y su equipo participan en el coaching,
se interesan por aprender y alientan a los demás para que utilicen nuevas tecnologías
con el fin de acelerar la implementación de nuestras herramientas.
2. Demandas: Los líderes deben crear un balance entre dos demandas o exigencias que muchas
veces compiten dentro de las empresas —las personas y los procesos. Se debe mantener una
excelente reputación con los empleados, los clientes y los accionistas (el lado de las personas de
una compañía) y, al mismo tiempo, se debe mejorar la productividad en términos de producción,
compras, ventas y rastreo de estas transacciones (el lado de los procesos de la compañía).
3. Disciplinas: Para lograr una ejecución eficiente, hay tres disciplinas (rutinas) fundamentales:
establecer las prioridades, reunir los datos cuantitativos y cualitativos, y establecer un ritmo eficaz
para las reuniones. En las reuniones es donde se discuten los datos reunidos (¡la cruda realidad!),
para que emerjan las prioridades.
4. Decisiones: Al final, los tres puntos anteriores requieren la toma de algunas decisiones. Al
expandir una compañía, se necesitan cuatro conjuntos de decisiones clave que deben ser absolutamente
correctas — el equipo, la estrategia, la ejecución y el efectivo; existen respuestas
acertadas y respuestas equivocadas. Si uno de los elementos se subestima, no se podrán maximizar
las oportunidades.
ADVERTENCIA: Desde que se publicó Dominando los hábitos de Rockefeller, hay quienes
han copiado partes de nuestro “Esquema de las 4 Ds”y nuestras herramientas. En este
proceso, algunos han sobresimplijicado nuestro trabajo, a un grado en el que aún puede ser útil
-establecer unas cuantas prioridades y algunos indicadores clave de desempeño, es mejor que
nada-pero que deja un gran potencial sobre la mesa en términos de ingresos y utilidades. Nosotros
buscamos lo que dijo Einstein: “tan simple como sea posible, pero no demasiado simple".
Sabemos que se requiere un “pueblo entero de gurús” para ayudar a una compañía y que una sola
persona no posee todas las respuestas. Es por ello que haremos referencia a muchos libros e ideas
que ayudan a llenar importantes vacíos en relación con el liderazgo, las ventas, la mercadotecnia, las
contrataciones, etc.

P reguntas a d ecu ad a s
Otro principio que nos guió al diseñar el “Esquema de las 4 Ds” es el siguiente:
Tenemos todas las respuestas; lo que nos falta es conocer las preguntas.
La mayoría de los equipos con los que trabajamos son muy
eficientes. Con suficiente perseverancia y ganas, encuentran
las respuestas. Lo que nos preocupa es que puedan estar
trabajando en la pregunta equivocada. Mucho de nuestro
trabajo consiste en ayudar a los equipos de liderazgo a
formular las preguntas correctas; si las preguntas son las
correctas, las respuestas tienden a surgir.
“Tenemos todas las repuestas;
lo que nos falta es conocer las
preguntas”
Cada una de las 4 decisiones -equipo, estrategia, ejecución y efectivo- está anclada a una gran pregunta
clave. Las “Herramientas de crecimiento” (nuestro nombre para la serie de formatos de trabajo
de una sola página que se resumen a continuación), están diseñadas para enfocar a los equipos
en preguntas específicas que impulsen el crecimiento y en el trabajo a realizar en cada una de las 4
áreas que corresponden a las decisiones de una empresa.
Por lo tanto, para empezar a implementar el esquema de las 4 Ds, la primera pregunta es: “¿Cuál de
las 4 decisiones -equipo, estrategia, ejecución y efectivo- necesita ser atendida primero?” ¡Hay que empezar
por aquí! En scalingup.com ponemos a disposición gratuitamente una “Evaluación individual de las 4
decisiones”, para ayudarle a determinar el punto de partida.
Nuestra metodología y herramientas son similares a un crucigrama o un Sudoku: uno empieza por
donde pueda, y luego sigue adelante. No hay una secuencia específica, pero sí hay cinco “siguientes
pasos” iniciales que se describen en el capítulo final.
El siguiente panorama general de cada decisión, le ayudará a elegir dónde iniciar la expansión de su
compañía.
B
PREGUNTA
Equipo
CLAVE: ¿Los interesados (empleados, clientes, accionistas) están contentos y comprometidos
con la empresa?¿Los contrataría a todos de nuevo?
¿Cuenta la organización con las “personas correctas,
haciendo las cosas correctas, de la manera correcta”?
“Personas correctas, haciendo
las cosas correctas, de la manera
Se deberán evaluar todas las relaciones clave para la correcta”
compañía. ¿Mantendría a sus clientes actuales? ¿Está
satisfecho con sus inversionistas o su banco? ¿Le apoyan adecuadamente sus vendedores? ¿Sus asesores,
contadores, abogados, consultores y coaches son los mejores para el tamaño de la organización y

para los planes a futuro? Las decisiones más difíciles son las que se tienen que tomar cuando algunas
de estas relaciones se han quedado cortas para la empresa y se tienen que hacer cambios.
Esto comienza con sus propias metas y prioridades en cuanto a las relaciones, y después hay que
aclarar quiénes serán los líderes responsables de las principales funciones y procesos de la compañía.
Las herramientas (se incluyen copias de 3/4 de página en la introducción de la sección de “Equipo”):
Plan personal de una página (PPUP): Nuestra vida personal
y vida profesional están entrelazadas -si están alineadas, aún
mejor. Esto también requiere cuatro decisiones clave -relaciones,
logros, hábitos y patrimonio ($) - que reflejan las
cuatro decisiones clave de la compañía: equipo, estrategia,
ejecución y efectivo. Tener una vida personal sólida y plena
brinda una base importante para sostener los esfuerzos de la
compañía.
Tabla de responsabilidades por función (FACe, por sus siglas
en inglés): Jim Collins, autor de Good to Great: Why Some Companies
Make the Leap... And Others Don’t, enfatiza la importancia
de colocar a las personas correctas en los lugares correctos, en
la cúspide de la organización.
“¡Los cuellos de botella Después de todo, ¡los cuellos
siempre se form an en de botella siempre se forman
en la parte de arriba de la botella!
La herramienta FACe proporciona una lista de los puestos
la parte de arriba de la
botella!”
(funciones) que todas las organizaciones deben llenar.
Estas funciones querrán delegarse a personas con la misma
cultura empresarial y que pasen las siguientes dos pruebas:
1. No necesitan ser dirigidos.
2. Sorprenden con frecuencia al equipo con sus conocimientos
y resultados.
Después, hay que establecer uno o dos indicadores clave de
desempeño (KPIs) para cada función, definiendo objetivamente
las actividades en las que cada líder principal debe enfocarse
día a día. Por último, seleccione unos cuantos resultados que
serán responsabilidad de cada función (es decir, indique quién
será el responsable de los ingresos, del margen bruto, de las
ganancias, del efectivo, etc.). Por lo general, estos resultados
representan los rubros de los estados financieros.

Una vez completada, esta herramienta de asignación de responsabilidades, de una página, le ayudará
a diagnosticar la presencia de vacíos de personas y de desempeño dentro del equipo de liderazgo.
Tabla de responsabilidades por proceso (PACe, por sus siglas en
inglés): La mayor parte del trabajo fluye de manera horizontal
a lo largo de las distintas funciones. Estas no están aisladas
unas de otras. Cuando las funciones no se coordinan bien entre
sí, la empresa puede estancarse.
Esta tabla constituye un espacio para definir los 4 a 9 procesos
que impulsan a la empresa (es decir, los procesos para el desarrollo
y lanzamiento de nuevos productos; los procesos para
atraer, contratar e integrar a los nuevos empleados; los procesos
para la facturación y cobranza, etc.).
Después, designe quién será el responsable de cada proceso.
Esto puede ser difícil porque los procesos pasan por distintas
funciones y pueden surgir conflictos de ego/control entre las
cabezas de dichas funciones.
Por último, defina dos o tres KPIs que permitan dar seguimiento al estado de los procesos -principalmente
su duración, desde el inicio hasta el final. Discutiremos cómo varias organizaciones
utilizan los principios del método Lean, un método administrativo inventado por Toyota, para racionalizar
y acelerar sus procesos.
Capítulos de “El equipo” y “Los gerentes”: Hay una guerra continua en la búsqueda de los talentos.
Compartiremos técnicas de mercadotecnia tipo “guerrilla” que sirven para atraer al mayor número
posible de candidatos calificados y revisaremos la metodología de evaluación que se debe aplicar en
las entrevistas y en la selección de los mejores candidatos.
Para tratar de conservar a los buenos empleados y mantener su nivel de compromiso, hablaremos de
las cinco actividades que distinguen a un gerente (o coach) excelente de un gerente (o coach) sólo
bueno:
• Ayudar a la gente a dar rienda suelta a sus fortalezas.
• No desmotivar, ni dar molestias innecesarias.
• Establecer expectativas claras y dar a los empleados una visión bien definida.
• Mostrar reconocimiento y gratitud.
• Contratar menos personas, pero mejor pagadas (empleados que sean trabajadores, ¡no los mejores
líderes!).

E strategia
PREGUNTA CLAVE: ¿Puede usted describir la estrategia de la empresa de manera sencilla? ¿Está
logrando un crecimiento sostenible en términos de ganancias y márgenes brutos ?
Es momento de analizar un término empresarial que tiene 50 años de antigüedad -planeación estratégicay
entenderlo como dos actividades diferentes: pensamiento estratégico y planeación de la ejecución. Cada
una requiere un equipo y procesos muy diferentes.
El pensamiento estratégico requiere que unos cuantos líderes
se reúnan semanalmente (no basta trabajar en la estrategia
cada trimestre o una vez al año), en lo que Jim Collins llama
“el consejo”. Se trata de una reunión del equipo ejecutivo,
independiente de las juntas normales. El equipo a cargo del
pensamiento estratégico, en vez de enfrascarse en asuntos
operativos se centra en discutir los grandes problemas estratégicos,
incluidos los que se indican en las herramientas
“SWT” y “Los 7 estratos” que se describen a continuación.
La planeación de la ejecución, en cambio, requiere de un equipo
más grande, encargado de la implementación de la estrategia en un sentido amplio. Es mejor establecer
prioridades, objetivos y KPIs anuales y trimestrales cuando se involucra a los niveles gerenciales
medios y a los empleados de primera línea, pues ellos están más familiarizados con los asuntos operativos
del día a día de la empresa y su participación en la creación del plan genera mayor cooperación.
Si se agregan actividades tanto de acción disciplinada como de
aprendizaje activo, se obtendrá un ciclo de planeación estratégica
simple, que consiste en: Pensar, Planear, Actuar y Aprender.
Las herramientas (se incluyen copias a 3/4 de página en la introducción
de la sección de la “Estrategia”):
Resumen de la visión: Para las empresas que apenas empiezan
a implementar los “Hábitos de Rockefeller”, así como para las
compañías con 50 empleados o menos, el “Resumen de la visión”
da un esquema del “Plan estratégico en una sola página”
(OPSP, por sus siglas en inglés). Para las empresas más grandes,
que aprovechan los aspectos más detallados del OPSP, el “Resumen
de la visión” constituye un formato de una página para
comunicar los aspectos clave de la visión de la compañía a los
empleados, clientes, inversionistas y al resto de la comunidad.
SWT: Al esquema estándar de SWOT (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) le hemos
añadido una herramienta llamada SWT (fortalezas, debilidades y tendencias).

Mientras que el SWOT hace que los líderes analicen los retos
internos de la compañía y del sector, el SWT se enfoca en
explorar tendencias externas más amplias, más allá del propio
sector y geografía. Ésta es una herramienta poderosa, puesto
que ayuda a descubrir las oportunidades antes que lo haga la
competencia y ayuda a evitar la “miopía interna o de sector”.
“Los 7 estratos de la estrategia”: Esta herramienta representa
los siete componentes (estratos) de una estrategia sólida, pero
explicada de manera simple. Está diseñada para brindar el tipo
de diferenciación que nos permite dominar un determinado
nicho en el mercado.
Los siete componentes son:
1. ¿Qué palabras le pertenecen, en la mente de sus clientes?
(por ejemplo: a Google le pertenece la palabra “búsqueda”)
2. ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cuáles son tres de las promesas
de marca que les está ofreciendo? (por ejemplo:
la aerolínea Southwest Airlines promete tarifas bajas,
muchos vuelos, mucha diversión). ¿Cómo sabe que están
cumpliendo esas promesas? (Indicadores de promesas
cumplidas, o sea una forma diferente de KPIs)
3. ¿Cuál es la garantía de su promesa de marca? (por ejemplo:
Oracle anuncia que se pueden ganar $10 millones
de dólares si sus servidores EXADATA no superan a la
competencia por un factor de cinco).
4. ¿Cuál es su “estrategia en una FRASE”, que tal vez no
les encanta a sus clientes (como el “sistema cerrado” de
Apple) pero que representa la clave para generar mucho
dinero y para bloquear a la competencia?
5. ¿Cuáles son las tres a cinco actividades que se ajustan a
la definición de “esencia de diferenciación” de Michael
Porter, el gran estratega de Harvard? (por ejemplo: los muebles de la compañía IKEA se tienen
que ensamblar).
6. ¿Cuál es su factor “X” —una ventaja subyacente de 10 a 100 veces superior respecto de la competencia-
que aniquila por completo a cualquiera de sus rivales, o los aniquila a todos?
7. ¿Cuál es su motor económico y cuál es la meta para la empresa (usando los términos de Jim
Collins, sus “ganancias/X” y su “BHAG5”)?
“Plan estratégico en una página” (PEUP)(OPSP, por sus siglas en inglés): Si quiere tener a todos en
la misma página, primero necesita definir la página. El PEUP es nuestra herramienta más conocida
y más utilizada. Está diseñada para ofrecer: alineación, rendición de cuentas y enfoque.

El cuerpo del plan consta de siete columnas organizadas en torno
a siete preguntas básicas que hay que responder si se desea lograr
algo: Quién, Qué, Cuándo, Dónde, Cómo, Por qué y, además, Debería
/ No debería. Hemos alineado las preguntas con el lenguaje estándar
de la planeación estratégica: -Valores, Propósito, Prioridades,
etc. —, pero el plan está anclado a estas sencillas preguntas.
Las primeras tres columnas del PEUP representan la parte del plan que corresponde al pensamiento
estratégico, junto con el trabajo realizado en los “7 estratos”; las últimas cuatro columnas representan
la parte de la planeación de la ejecución. El PEUP cuenta con un espacio en la parte inferior el
resumen del SWT, así como un espacio en la parte superior para enlistar los indicadores clave de
monitoreo de la reputación {"personas") y productividad {“procesos").
Ejecución
PREGUNTA CLAVE: ¿Todos sus procesos funcionan sin problemas y llevan a utilidades que corresponlen
a los líderes del sector ?
Si aparecen los siguientes tres aspectos, usted sabrá que tiene problemas de ejecución:
1. Hay problemas innecesarios en la organización (por ejemplo: envíos atrasados, facturas incorrectas,
alguien faltó a una junta, etc.).
2. Parece que todos están trabajando más horas, esforzándose
sin lograr resultados o gastando tiempo
para arreglar cosas que debieron quedar bien
desde el inicio.
“¿La compañía está generando
utilidades tres veces mayores
que el promedio del sector?”

3. Sobre todo, la compañía no está generando utilidades que son tres veces mayores respecto de
las utilidades promedio del sector.
ADVERTENCIA: Las compañías que tienen una ejecución desorganizada, pueden sobrevivir si tienen
una estrategia estupenda o gente muy dedicada y dispuesta a trabajar 18 horas al día, ocho días a la semana,
para cubrir todo del desorden. Pero usted debe reconocer que está perdiendo ganancias y mucho tiempo (¡estará
quemando dinero y personas en el proceso!)
Las herramientas (se incluyen copias a 3/4 de página en la introducción de la sección de “Ejecución”):
Quién, Qué, Cuándo (WWW, por sus siglas en inglés): Mejore
el impacto que tienen sus reuniones semanales, usando un par
de minutos al final de la reunión para resumir: Quién lo dijo, Qué se
va a hacer y Cuándo se va a hacer. No se trata de una microgerencia,
sino de una gerencia excelente y de ser claros, tanto en términos
de comunicación como en términos de responsabilidades.
La clave es establecer un “cuándo” que no sea mayor al tiempo
entre las reuniones semanales (o mensuales); si la iniciativa
requiere más tiempo, la clave es dividirla en partes que puedan
irse cumpliendo en pocas semanas (comerse al elefante un
bocado a la vez).
Lista de los Hábitos de Rockefeller: Existen 10 hábitos fundamentales
que apoyan una ejecución exitosa de la estrategia y
que no han cambiado durante los 100 años transcurridos desde
que John D. Rockefeller los implemento, convirtiéndose así en
la persona más adinerada de todos los tiempos y construyendo
lo que se ha convertido en una de las compañías más grandes
de nuestros tiempos: Exxon Mobil.
Estos hábitos aumentan drásticamente la rentabilidad y reducen
el tiempo de gestión de una compañía. Así como
las listas de verificación de la industria aérea son indispensables
para que los aviones sigan volando seguros,
considere estos 10 hábitos como una lista de verificación “previa
al despegue” para mantener a su compañía en crecimiento
y para asegurarse de que no se estanque.
ADVERTENCIA: Enloquecerá a todos en la organización si
implementa los hábitos todos a la vez; la clave es enfocarse en uno o
dos cada trimestre, dejando pasar entre 24y 36 meses para que se establezcan
estas rutinas simples, pero poderosas. Después, basta actualizarlas
en forma continua conforme la compañía vaya creciendo.

Los hábitos (¡la rutina los hará libres!):
1. El equipo directivo deberá ser compacto y estar alineado. Aquí tomamos una página de The Five
Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable (Las cinco disfunciones de un equipo: una fábula
del liderazgo) de Patrick M. Lencioni, un libro que recomendamos que busquen todos los
líderes (es una lectura rápida). En esencia, su equipo ejecutivo necesita tener un nivel de
confianza que permita el debate y los conflictos constructivos. En las compañías grandes,
esto se evita debido a las luchas internas; la amistad bloquea estas luchas en las compañías en
crecimiento. Los miembros del equipo deben aceptar su diversidad (mientras mayor diversidad,
mejor) y estar dispuestos a desafiarse unos a otros al tomar las decisiones y a exponer
los hechos crudamente.
2. Todos deben alinearse y centrarse en lo primero que hay que lograr ese trimestre para que la compañía
avance según lo previsto. Como se mencionó antes, expandir una empresa requiere dar un paso a
la vez y después revisar los datos y hacer los ajustes necesarios. Se trata de establecer carreras
trimestrales, con metas cada 90 días, en vez de seguir corriendo sin parar. Esto les da a todos
la oportunidad de celebrar, o compadecerse -divirtiéndose en el proceso. Es el poder que tiene
el establecer un “Tema trimestral”, como explicaremos después con mayor detalle.
3. Hay que establecer un ritmo en la comunicación, para que la información se propague en la organización
de manera rápida y acertada. El reto #1 cuando dos o más personas trabajan juntas es
la comunicación (¡como lo sabe cualquier persona casada!). La clave es mantener un ritmo
eficiente de reuniones diarias, semanales, mensuales, trimestrales y anuales que, si se llevan a
cabo adecuadamente, aunque parezca contradictorio ahorrarán a todos una enorme cantidad de
tiempo. En la sección de la “Ejecución” se hablará de las agendas específicas para cada reunión.
4. En cada faceta de la organización debe asignarse a una persona que será responsable de asegurar la
consecución de los objetivos. Si en el crecimiento de una empresa la comunicación es el reto #1,
definir responsabilidades es el reto #2. Esto aplica en toda la organización, tanto verticalmente
(a lo largo de las funciones), como horizontalmente (a lo largo de los procesos). Es un lío cuando
la organización se desplaza sólo hacia algunas unidades de negocio individuales.
5. Se debe recoger en forma continua la aportación de los empleados, para identificar problemas y oportunidades.
Un componente clave de la información cualitativa semanal que se necesita para
dirigir un negocio, debe provenir de los empleados, especialmente los que se encuentran en los
canales de venta o son de primera línea. Ellos son los que están más cerca del lugar donde hay
acción. Recomendamos que cada líder principal platique cada semana con un empleado y le
pregunte: “¿Qué debería empezar a hacer, dejar de hacer o seguir haciendo la compañía?”. Hay
que prestar especial atención al “dejar de hacer”, pues son los problemas que se deben eliminar
de la empresa para mantener al personal motivado.
6. La retroalimentación de los clientes se debe reportar y analizar con la misma frecuencia y exactitud que
se aplica a los datos financieros. El segundo componente clave de la información semanal cualitativa
que se requiere para dirigir un negocio, proviene de los clientes. Sugerimos que cada líder
principal haga preguntas a los clientes, dirigidas más a la obtención de información sobre el
mercado, y especialmente sobre la competencia, y no tanto a si les gusta su producto o servicio.

7. Los valores y el propósito se deben “vivir" dentro de la Organización. Constituyen las reglas (los
“valores fundamentales”) que se utilizarán para guiar todos los sistemas de recursos humanos
de la compañía: contrataciones, retroalimentación, recompensas y reconocimientos, manuales,
etc. El “propósito” (palabra más adecuada que “misión”) es el “por qué” crítico que está detrás
de todo lo que la empresa hace (es decir, qué diferencia hace la compañía en el mundo).
8. Los empleados deben poder explicar con exactitud los componentes clave de la estrategia de la compañía.
Es importante que los empleados mantengan sus acciones alineadas con la estrategia de la
empresa. Para ello, es necesario que sepan y comprendan la meta a 10 - 25 años (la BHAG*),
quiénes son los clientes centrales, cuáles son las tres “promesas de la marca” que se deben cumplir
y a qué se dedica la compañía —deben saber explicarlo cuando alguien les pregunte (por
ejemplo, en la típica “conversación de elevador”).
9. Todos los empleados deben poder responder, en forma cuantitativa, si tuvieron un buen día o semana
(columna 7 del “Plan estratégico de una página”). ¿Todos los empleados y equipos tienen claras sus
prioridades y los KPIs de la semana? ¿Saben cómo les fue esa semana? A las personas les gusta
saber su calificación -de ahí la fascinación por los videojuegos, los deportes, las competencias
de recaudación de efectivo, etc.
10. Los planes y el desempeño de la compañía deben estar a la vista de todos. No es que nos encanten las
analogías con los deportes, pero sí sugerimos ampliamente que se tome una idea perteneciente
a este sector: tener “marcadores” a la vista de todos. Les mostraremos ejemplos y fotografías
de empresas en crecimiento que ya lo hacen.
Efectivo
PREGUNTA CLAVE: ¿Cuenta con fuentes de financiamiento constantes, que idealmente se generan
deforma interna, para impulsar el crecimiento de la empresa?
El crecimiento absorbe el efectivo: ésta es la primera ley
"El crecimiento absorbe
de la gravedad empresarial. Nada agota más a un CEO y a
su equipo que tener poco efectivo; de hecho, Jim Collins y el efectivo - primera ley de
Morten T. Hansen, en su libro Great by Choice: Uncertainty, la gravedad empresarial”
Chaos and Luck - Why Some Thrive Despite Them All, descubrieron
que las compañías más exitosas contaban desde el principio con activos de tres a diez veces
mayores que el promedio en sus sectores (recomendamos mucho la lectura de este libro, que es el
primero en el que Collins trata directamente el tema de las empresas en crecimiento).
Sin embargo, muchos de los líderes de las compañías en crecimiento prestan más atención a los
ingresos y a las ganancias, en vez de al efectivo, al estructurar los acuerdos con los proveedores, los
clientes, los empleados (pensemos en los planes de bonos) o los inversionistas y bancos. Cuando
reciben los estados de cuenta mensuales, el rubro del efectivo no existe o simplemente lo ignoran.
La medida más rápida que se puede aplicar es pedirle al director de finanzas (CFO, por sus siglas en
inglés) un estado de cuenta diario del flujo del efectivo, donde se detallen los ingresos de las últimas

24 horas, los gastos y las estimaciones para los siguientes 30 a 90 días. Esto ayudará a tener en mente
el efectivo disponible y dará una buena idea de cómo está fluyendo el efectivo dentro de la compañía.
También es de suma importancia conocer su “ciclo de conversión de efectivo” (CCC, por sus siglas
en inglés), que es un término técnico para saber cuánto tarda un dólar/euro/yen gastado en renta,
servicios, nómina, inventario, mercadotecnia, etc., en recorrer su modelo de negocio y regresar a su
bolsillo. Para que sepa cómo calcular el CCC, le recomendamos que lea un artículo clásico de Neil
C. Churchill y John W. Mullins en la revista Harvard Business Review, titulado: “How Fast Can Your
Company Afford to Grow?" de Neil C. Churchill y John W. Mullins.
Las herramientas (se incluyen copias a 3A de página en la introducción de la sección “Efectivo”):
“El poder del uno”: Las 7 palancas principales de los gerentes
para incrementar el efectivo y los ingresos de una empresa son:
1. Precio: Aumentar el precio de sus productos y servicios.
2. Volumen: Vender más unidades al mismo precio.
3. Costo de los productos vendidos/costos directos:
Reducir lo que paga por las materias primas y la mano
de obra directa.
4. Gastos de operación: Reducir los costos de operación.
5. Cuentas por cobrar: Cobrar más rápido a sus deudores.
6. Inventario/trabajo en curso: Reducir el volumen del
inventario.
7. Cuentas por pagar: Aplazar el pago a los acreedores.
La herramienta calcula el beneficio en términos de efectivo si
se realiza un cambio del 1% o de un día en cada una de estas
palancas.
Estrategias de aceleración del flujo de efectivo (CASh, por
sus siglas en inglés) —Subdivida el CCC en cuatro componentes
y promueva una “lluvia de ideas” para determinar
de una a tres maneras de aumentar el flujo de efectivo de
la empresa. Muchos de nuestros clientes han duplicado su
efectivo de operación enseguida después de haber trabajado
con esta herramienta. Es un buen ejercicio que se puede
realizar con los gerentes de nivel medio para fortalecer su

comprensión del flujo de efectivo en la organización y para demostrar que pueden contribuir
para mejorar el CCC.
La meta es revertir la primera ley de la gravedad empresarial y desarrollar un modelo de negocios
viable en el que mientras más rápido se crezca, más efectivo se tendrá —mediante depósitos mayores,
cobranzas más rápidas, ciclos de venta y entrega más cortos, etc. De esta manera, se habrá organizado
una compañía que puede autofinanciar su crecimiento.
Recom endaciones finales
Las versiones descargables de las diversas herramientas, en múltiples idiomas, están disponibles en
scalingup.com, sin costo. Siéntanse en libertad de modificarlos y de sugerir cambios. Se trata de una
serie de herramientas en una fuente abierta, por lo que la comunidad de ejecutivos de las compañías
en crecimiento que las utilizan, ayuda a mejorarlas continuamente.
R eflexiones sem an ales: ¡regístrese!
Si le gustaron el estilo y el contenido del libro, puede recibir correos semanales muy concisos sobre
las mejores prácticas para dirigir una empresa en crecimiento. Son ideas que seleccionamos cada
semana, a partir de lo que nos envían los ejecutivos como usted.
Basta enviar un correo electrónico a: vhamish@gazelles.com y escribir "weekly insights” (reflexiones
semanales) en el asunto. Por favor incluya su nombre, apellido y puesto, e indique el lugar donde
opera su compañía. Lo agregaremos a nuestra creciente lista de más de 60,000 líderes de compañías
en expansión.
Tecnología y apoyo de Coaching
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de Los Hábitos de Rockefeller 2.0. La primera es una versión en línea del curso Scaling Up
de Verne de 2.5 días en la que ofrece una manera práctica de enseñar a su equipo y crear un lenguaje
común alrededor de nuestras herramientas y técnicas. Visite www.growthinstitute.com.
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R elájese d u ran te el proceso
Nada de esto es complicado (excepto la estrategia): sólo se necesitan un poco de disciplina y perseverancia.
Use nuestras herramientas como un Sudoku o un crucigrama. Llene lo que pueda, conforme
vaya avanzando. No es necesario trabajar nuestras herramientas con una secuencia. Comience donde
tenga más sentido para su organización. Uno de nuestros lemas es: “Aterrícelo, y después hágalo
correctamente”.
La clave está en la repetición: hay que revisar y actualizar las herramientas de crecimiento cada trimestre.
Recuerde que: “La rutina los hará libres”.
El resto del libro proporcionará los detalles prácticos detrás de los
procesos y herramientas que recomendamos. Disfrútelo y la mejor
de las suertes en el crecimiento de su empresa — e indíquenos en
qué podemos ayudarle.
!“Aterrícelo, y después
hágalo correctamente.

LAS BARRERAS
Liderazgo, Infraestructura, y
Mercadotecnia
RESUMEN EJECUTIVO: Durante el crecimiento de una organización hay evoluciones y revoluciones predecibles,
dictadas por la mayor complejidad que se crea al agregar empleados, clientes, líneas de productos, puntos de venta,
etc. El manejo exitoso del crecimiento de una compañía requiere de tres cosas: un número cada vez mayor de líderes
capaces, una infraestructura que se pueda expandir y una función de mercadotecnia efectiva. Si faltan estos factores,
encontraremos barreras que impiden el crecimiento. Una expansión exitosa requiere de líderes que posean aptitudes
para la predicción, la delegación de tareas y repetición.
Estoy cansado de navegar mi pequeño barco,
Permaneciendo siempre cerca del puerto;
Quiero salir adonde flotan las naves —
Afuera, en mar abierto, ¡donde navegan los grandes!...
Y si mi frágil embarcación es demasiado pequeña,
Para las tormentas que azotan los anchos mares,
¡Es mejor hundirse en la lucha apasionada,
Que dormitar hasta la muerte al abrigo de la costa!
—Daisy Rinehart
En 1999, Alan Rudy era un CEO decepcionado. “¿No se suponía que al crecer mi empresa iba a
ganar más y a divertirme más?”, se preguntaba el fundador de Express-Med, una empresa de venta
de suministros médico por correo con base en Ohio. “Estaba enojado todo el tiempo”, recuerda Rudy.
“Un fin de semana largo, había planeado ir a esquiar con mi padre y mis dos hermanos por primera vez
en 10 años, pero tuve que cancelar al último momento porque me necesitaban en la empresa”.
Para empeorar más las cosas, en marzo de ese mismo año el director de finanzas de Rudy le informó
que en vez de las utilidades de $300,000 dólares que estimaban para ese primer trimestre, tenían
una pérdida de $350,000 dólares. “Primero pensé que se trataba de una elaborada broma del día de
los inocentes”, cuenta Rudy hoy riéndose. “Traté de verlo como una broma, pero resultó ser cierto”.
Se produjo un gran revuelo entre el personal. Los socios llegaron a pelearse a puños en el estacionamiento
y un empleado ponchó las llantas del auto de otro por algo que le había dicho en la oficina.
Los interminables pleitos reflejaban que Rudy estaba implementando semanas laborales de 80 horas.
“Sobra decir que los niveles de estrés estaban al tope”, comenta Rudy.

Sin embargo, dos años después Rudy ya había revertido la tendencia, enfocándose en las barreras
que mencionaremos en este capítulo. Utilizando las herramientas y técnicas que usted aprenderá en
este libro, logró convertir a su empresa de 7 años de vida en el líder del sector, con ingresos de $65
millones de dólares. Rudy comenta que lo más importante fue que: “volvió a ser divertido y estábamos
ganando dinero”. Después vendió la compañía en $40 millones de dólares y completó así su
ciclo de vida empresarial: iniciar, expandirse, vender.
Aprovechando las lecciones que aprendió al expandir Express-Med, Rudy lanzó una empresa de
inversión para impulsar el crecimiento y la rentabilidad de otras compañías. Su trabajo como incubadora
de distintas empresas, contribuyó a amplificar la importancia de contar con las personas
adecuadas en los puestos de liderazgo. Como Rudy es un líder motivado, “capaz de tomar el control
y decirles a todos lo que tienen que hacer”, tuvo que aprender a “delegar responsabilidades”, para que
todos en cada empresa pudieran participar en el crecimiento de sus empresas.
Además de aprender a dominar los retos del liderazgo y la delegación de tareas, Rudy también
aprendió otra lección crucial del mercado: hay que tener una estrategia correcta. Esto es lo que él
llama encontrar el “ping” de los negocios (imaginemos el chasquido al golpear con un dedo un vaso
de plástico, que representa una estrategia débil, comparado con el chasquido al golpear una copa de
cristal, que representa una estrategia clara). Una gran ejecución no nos llevará a ningún lado si la estrategia
es la equivocada. Entender esto ha dado enormes frutos a Rudy en sus inversiones, incluida
la inversión en la empresa Perceptionist.
El “Ping” de P erceptionist
Perceptionist comenzó como un call center, para contestar las llamadas de compañías en 60 a 70
diferentes sectores de la industria. Para desarrollar el potencial de crecimiento de esta empresa con
oficinas centrales en Ohio, Rudy pasó tres meses viajando con el fin de visitar a sus clientes (el CEO
de IBM, Lou Gerstner, mandó a sus altos ejecutivos a hacer algo similar en una iniciativa que se llamó
“la operación del abrazo del oso”). Uno de los clientes de Perceptionist se quejaba de tener que pagar
mensualmente el equivalente a casi $1 dólar por minuto para que le contestaran sus llamadas telefónicas,
incluidas las llamadas equivocadas. Al cliente también le indignaba el tiempo perdido en devolver
llamadas que sólo eran para hacer citas. En su frustración, una vez le dijo a Rudy: “¡Olvídate del dólar
por minuto, yo les pagaría $25 dólares con tal de que ustedes se encargaran de arreglar las citas!”.
A Rudy se le ocurrió una idea. Se deshizo de los clientes que sólo necesitaban servicios de atención
telefónica (¡incluyendo a Gazelles!) y cambió la orientación de la compañía, para dedicarla a
agendar las citas de los clientes. Cuando en el sector todos los demás estaban enfocados en lograr
un determinado ingreso por minuto, Rudy se centró en obtener ganancias por cada cita agendada.
Esto cambió la situación de Perceptionist, que había tratado de competir con sus rivales de
ultramar con tasas de 50 centavos por minuto. Con esta nueva métrica y dirigiéndose a los pocos
sectores que necesitaban agendar citas (compañías de plomería, de ventilación, calefacción y servicio
de limpieza) la compañía logró un ingreso promedio de $5 dólares por minuto, 4 veces mayor que
el promedio del sector.

Las barreras
Además, la complejidad disminuyó. “Los costos de capacitación se redujeron considerablemente, ya
que nuestros nuevos representantes pasaron de la necesidad de aprender el lenguaje de 60 sectores
diferentes, a tener que dominar sólo unos cuantos”, comenta Rudy. “Antes, a veces no podíamos
aceptar a un nuevo cliente porque no contábamos con personal capacitado”; éste es un grave problema
relacionado con el “Equipo”, en el crecimiento de una empresa.
Después de un tiempo, Rudy vendió sus acciones en la compañía de vuelta al dueño original y dice
que ahora les va bien. En el proceso, triplicó el valor de su inversión en la empresa.
C rece donde h as sido plantado
Rudy ha logrado algunos de sus mayores éxitos empresariales cuando ha seguido el viejo proverbio
que dice: “Crece donde has sido plantado”, es decir, apéguese a los negocios y mercados que conoce
mejor. Para Rudy, este enfoque reduce la curva de aprendizaje de entrar a un nuevo sector y le permite
aprovechar en cada negocio nuevo los contactos y el conocimiento que ya tiene en relación con
el equipo, estrategia, ejecución y efectivo (para mayor información sobre este punto clave para los
fundadores de Pizza Hut, Boston Chicken, Celestial Seasonings y California Closets, lea el artículo
de Fortune escrito por Verne: http://tiny, cc/worth-repeating).
En el caso de Rudy, crecer donde estaba plantado significó enfocarse en los suministros médicos y en
el sector de las farmacéuticas. En 2003, compró una participación minoritaria en MemberHealth, una
compañía de gestión de beneficios médicos que ayuda a personas mayores a obtener descuentos en medicamentos
de prescripción, cuyos ingresos eran de $7 millones de dólares Rudy ayudó a este equipo de
18 personas a implementar los “Hábitos de Rockefeller” y asesoró al fundador de MemberHealth, Chuck
Hallberg. Siguiendo los consejos de Rudy, la compañía adoptó el primer hábito, realizando reuniones
diarias a las 7:30 a.m. para mantener a todos enfocados en la ejecución. Con el tiempo, Rudy tomó la
presidencia y Hallberg continuó como CEO. La compañía alcanzó ingresos de $1,200 millones de dólares
en el 2006, cuando estos dos empresarios la vendieron a Universal American Financial, una empresa que
cotiza en el Nasdaq, por $630 millones de dólares. Ahora es una división de CVS - un verdadero gigante.
Rudy sigue adelante. En marzo de 2013, creó la Sleep Health Supplies, adquirida de una firma en decadencia.
Él es CEO y accionista mayoritario de la empresa, conocida ahora como Good Night Medical.
Aplicando disciplinas como la reunión diaria para mantenerse enfocados en los indicadores clave, su
equipo ha duplicado los pedidos anuales y ha logrado conservar a sus clientes el doble de tiempo que la
mayoría de los competidores. Construir relaciones fuertes y recurrentes con los clientes, le ha permitido
a Rudy negociar con los fabricantes un costo de producto que es aproximadamente un 30% menor
que el de sus rivales. Él calcula que el valor de su cartera de clientes le da a Good Night Medical una
ventaja competitiva de 10 veces el tamaño de los demás jugadores en el campo.
Como empresario en serie e inversionista, Rudy ha experimentado en carne propia: la importancia
de contar con el equipo correcto y aprender a delegar; el poder de una estrategia enfocada en la
reducción de la complejidad y que promueve el desempeño como líderes del sector, y la importancia
de una ejecución disciplinada, mediante hábitos como las reuniones diarias (es un gran fan de este

aspecto, por si no lo habían notado). También ha invertido y generado gran cantidad de efectivo -
mientras sigue aprendiendo lo que se requiere para hacer que el camino sea agradable.
La paradoja del crecim iento — un ancla, o el viento a favor
Al igual que Rudy, que se sigue aventurando más allá del puerto, usted descubrirá que dirigir una
compañía en crecimiento es una de las experiencias más estimulantes; navegar entre los “barcos
grandes”, puede ser algo increíblemente satisfactorio y gratificante.
La experien cia del gran barco d e J a c k H arrington
Raytheon adquirió la Virtual Technology Corporation (VTC) en 2006, y a los 30 días le pidieron
a Jack Harrington, el cofundador y CEO de VTC, que dirigiera una división de Raytheon
con valor de $750 millones de dólares y 2,000 empleados, especializada en comando, control,
comunicaciones, computación e inteligencia (C4I, en términos de la industria de la defensa).
En realidad, esto fue abrumador para un CEO orientado al crecimiento que estaba acostumbrado
a dirigir compañías mucho más pequeñas, de $30 millones de dólares. “Llamé enseguida a
Verne y le dije ‘¡Santo cielo, Batman, tengo un negocio de $750 millones de dólares!’”, recuerda
Harrington. “Verne me dijo que yo contaba con las habilidades y el talento necesarios y que
podría lograrlo. Yo me preguntaba sinceramente si podría tomar lo que había aprendido para
hacer crecer rápidamente a mi compañía y aplicarlo en una empresa tan grande. Implementé
de inmediato los Hábitos de Rockefeller, empezando por las reuniones matutinas y las juntas
trimestrales de planeación estratégica, usando el ‘Plan estratégico de una página’. En verdad fue
increíble cómo mejoramos nuestra alineación, pensamiento estratégico y debates”.
Después, le pidieron a Harrington que dirigiera una organización aún más grande, la Thales-
RaytheonSystems, una joint venture de Raytheon Company y Thales S.A. con base en Francia.
Harrington dice que estos mismos hábitos y ritmos de reuniones ayudaron a crear una cultura
de mayor cooperación entre las operaciones francesas y las americanas. Además, la organización
se alineó mucho mejor en torno a su visión estratégica. Se había cambiado drásticamente el
enfoque de ‘divide y vencerás’ que antes se aplicaba en la empresa. “Ahora, todos fomentan las
relaciones y la confianza”, comenta Harrington. “Es increíble, porque no sólo te reúnes para
hablar de operaciones. También acaba discutiendo la estrategia y debatiendo sobre el mercado,
y esto genera profundas reflexiones y poder”.
Sin embargo, para muchos líderes empresariales hacer crecer sus negocios es una pesadilla. ¿Le cansa
cada empleado que contrata, cada cliente que adquiere y cada expansión que dirige? ¿Trabaja más horas
aunque había pensado que con el crecimiento de la empresa y más dinero trabajaría menos? ¿Le parece
que todos están añadiendo peso a un ancla cada vez más grande que usted solo tiene que arrastrar por
la arena? Si se suponía que todo se facilitaría al crecer, entonces ¿qué fue lo que pasó?
Está experimentando la paradoja del crecimiento: la creencia de que al crecer la compañía —y al
tener un equipo más grande, mejores prospectos y más recursos —todo debería ser más fácil, aunque
esto no ocurra. La verdad es que todo se complica más.

Sin embargo, la experiencia de Harrington al expandir VTC hasta un valor de $30 millones y al
manejar una división de 2,000 empleados en Raytheon, demuestra que las técnicas aprendidas con
este libro, sí funcionan y se pueden aplicar tanto en algunas de las empresas más grandes del mundo
como en las compañías en crecimiento.
Entonces, ¿por qué sólo una fracción de las compañías realmente crece, mientras que otras no lo logran?
¿Cómo se contrarresta la paradoja del crecimiento? ¿Qué fue lo que Harrington logró dominar
en VTC y pudo trasladar a su experiencia en Raytheon?
Concretamente, Harrington tuvo que vencer el problema de la complejidad (¡y usted también!).
La com plejidad
Recuerde la época en la que su compañía sólo estaba constituida por el fundador y un asistente,
con un plan anotado sobre una servilleta. Esta situación inicial representa dos canales de comunicación
(o grados de complejidad) y cualquier persona que esté en una relación sabe lo difícil que
ya es esto. Añada una tercera persona (o cliente, o lugar, o producto) y el grado de complejidad
se triplica, pasando del dos al seis. Agregue una cuarta persona y éste se cuadruplica y pasa al 24.
Crecer y pasar de 3 a 4 personas, aumenta el equipo un
33%, pero la complejidad se incrementa un 400%, y seguirá
creciendo exponencialmente. Es por ello que muchos
empresarios añoran los días en los que la compañía
sólo eran ellos y un asistente, vendiendo un sólo servicio.
La complejidad genera tres barreras que se deben superar
en el crecimiento de una empresa:
t~t H
• Liderazgo: la incapacidad de tener o crear, dentro
de la organización, suficientes líderes capaces de delegar y de predecir.
H
X / X X X
• Infraestructura escalable: falta de sistemas y estructuras (físicas y organizacionales) que permitan
manejar las complejidades de la comunicación y las decisiones que conlleva el crecimiento.
• Mercadotecnia: no ser capaces de escalar una función de mercadotecnia efectiva para atraer
nuevas relaciones (clientes, talento, etc.) al negocio, así como para atender las elevadas presiones
competitivas (y márgenes erosionados) mientras usted escala.
Cuando se superan estas barreras, el ancla que ha estado arrastrando se convertirá en viento a su favor
y su barco avanzará más rápido. Podrá navegar mejor a través de los “Valles de la Muerte” - esos
puntos en los que usted ya es más grande, pero aún no tiene el siguiente nivel de talento y sistemas
que se requieren para que la empresa crezca.
Son puntos en los que la empresa necesita brincar de una gran ola a la siguiente, o corre el riesgo de
caer en el abismo (véase la figura).
t
M
2 6 24

Hay cerca de 28 millones de empresas
en Estados Unidos, de las cuales sólo el
4% llega a alcanzar más de $1 millón de
dólares en ingresos. Entre éstas, sólo 1
de cada 10, o el 0.4% de todas las empresas,
llega a tener ingresos de más de $10
millones y sólo 17,000 empresas pasan
de los $50 millones de dólares. Para terminar
la lista, las 2,500 empresas más
grandes de EUA son de más de $500
millones de dólares, y las 500 principales
empresas públicas y privadas superan
los $5 mil millones dólares. Los
datos indican que hay índices similares
en otros países.
Lo que define los picos y los valles tiene que ver más con el número de empleados que con los ingresos,
ya que éstos son los que generan la ecuación de complejidad anteriormente mencionada. Si
se calculan aproximadamente $100,000 dólares de ingresos por empleado en las empresas pequeñas
y $250,000 dólares de ingresos por empleado en las compañías grandes (en promedio las empresas
más grandes son más eficientes), y se calcula que un líder puede dirigir a otros 7 a 10 líderes, se obtienen
las siguientes agrupaciones naturales:
• 1 a 3 empleados (la mayoría de negocios en casa).
• 8 a 12 empleados (una compañía muy eficiente, con un líder y varios ayudantes).
• 40 a 70 empleados (un equipo directivo de 5 a 7 personas, dirigiendo a equipos de 7 a 10 personas,
en una compañía en la que todavía se conocen los nombres de todos).
• 350 a 500 empleados (siete líderes, cada uno con siete gerentes de nivel medio, dirigiendo
equipos de 7 a 10 personas - de hecho, una compañía muy eficiente).
• 2,500 a 3,500 empleados (más múltiplos de 7 a 10).
Cualquier compañía cuyo número de empleados caiga en estos grupos naturales, probablemente
se sienta un poco atorada. Todo tarda más en hacerse y los problemas que se creía haber resuelto
vuelven a surgir. Empieza a aparecer el síndrome de: “grande, pero no lo suficientemente grande”,
incluso al tomar decisiones menores, como elegir el tamaño de la fotocopiadora que se va a necesitar
más adelante.
Conforme la organización continúa por este camino de crecimiento, va pasando por una serie de
evoluciones y revoluciones predecibles. Para mayor información sobre estos ciclos naturales, léase
el artículo clásico de Larry E. Grenier titulado “Evolution and Revolution as Organizations Grow”
(Evoluciones y revoluciones conforme crece una organización) de julio-agosto de 1972 (actualizado
en mayo de 1998), publicado por la Harvard Business Review.

S co tt T annas y s u s ‘Valles de la M uerte’
En 2011, Western Financial Group (WFG) - una compañía de servicios financieros de Alberta
con más de 2,000 empleados - fue adquirida por Desjardins Group, con base en Quebec, mediante
una transacción de $440 millones de dólares. En los 15 años que transcurrieron entre
1996, el año en el que la empresa abrió al público sus acciones, y su regreso a ser una compañía
de propiedad privada, el precio de sus acciones subió un 1,038%. Scott Tannas, fundador y
vicepresidente de la empresa, sigue comprometido con el crecimiento de la compañía y con
frecuencia comparte con otros empresarios sus reflexiones sobre el manejo del crecimiento.
“Verne habla de los ‘Valles de la Muerte’ en el crecimiento de las compañías, y quienes hemos
hecho crecer empresas grandes sabemos que es cierto”, dice Tannas.
Basado en su experiencia de 20 años como CEO de WFG, Tannas nos dice que cuando una
compañía crece de 2 a 10 empleados, llega a un “Valle de la Muerte” porque los procesos tienen
que cambiar y se tiene que contratar un subgerente. “Uno no puede dirigir una compañía
sólo, de modo que se tienen que cambiar muchas cosas, y hay quienes no lo pueden superar”,
comenta Tannas. Después de los 25 empleados, surgen otro tipo de retos: por ejemplo, se necesita
contratar a alguien que controle el dinero. Cuando hay unos 100 empleados, “se requieren
procesos de comunicación interna, porque ya no basta una sola reunión de personal”, agrega
Tannas. También entran en juego las políticas de la empresa: “Tienes empleados que creen
saber más que los demás”, observa Tannas. “Todos estos retos llegan en diferentes etapas del
crecimiento, por lo que hay que ir cambiando ciertas cosas; si no lo haces, se puede revertir el
crecimiento o condenar a la empresa a quedarse del mismo tamaño”.
Con la esperanza de aprovechar su experiencia empresarial y ayudar al crecimiento de la economía
de su país, Tannas se hizo Senador del Parlamento de Canadá en 2013.
Las tres barreras -en el liderazgo, en la infraestructura y en la mercadotecnia- que pueden impedir
que las empresas manejen su mayor complejidad, fueron obstáculos que Rudy, Harrington y
Tannas pudieron superar al hacer crecer sus compañías. Examinemos cada barrera con más detalle.
Liderazgo: predicción, delegación de tareas y repetición
Lo que sucede en el equipo de liderazgo, sucede también en el resto de la compañía. Todos los retos
que surgen dentro de la organización tienen su origen en la cohesión del equipo ejecutivo y sus capacidades
de predicción, delegación de tareas y repetición.
P red icció n
Los líderes no tienen que adelantarse años al mercado, a la competencia y a quienes dirigen, bastan
sólo minutos. La clave está en la interacción frecuente con los clientes, los competidores y los
empleados.

Esto es mucho más sencillo cuando la compañía es pequeña y el equipo de liderazgo (o empresario
solitario) maneja personalmente todas las ventas, programa él mismo el software y entrega los productos
y servicios de la compañía en forma directa. Todo esto se vuelve cada vez más difícil a medida
que la empresa crece. Los líderes se van alejando de los clientes y de los empleados de primera línea,
perdiendo su instinto en relación con el negocio y el mercado.
Esto fue lo que hizo que Rudy pasara tres meses viajando, visitando a los clientes de Perceptionist,
hasta que descubrió un nuevo modelo de negocio que triplicó el valor de su inversión. En el capítulo
de “Los datos”, presentaremos las rutinas específicas y los consejos para aprovechar el poder de los
datos a gran escala (big data), con el fin de ayudar a los líderes a mejorar su habilidad para ver lo
que ocurrirá “a la vuelta de la esquina” en su mercado potencial. Por último, nuestras herramientas
y técnicas darán libertad al equipo de liderazgo para que pueda pasar el 80% de la semana enfocado
en actividades para enfrentar el mercado.
D elegación d e ta re a s
Uno de los mayores desafíos de ser líder de una organización en crecimiento es aprender a soltar y a
confiar en que los demás harán bien las cosas.
La mayoría de los empresarios prefieren trabajar solos, y es por ello que muchas de las compañías
sólo tienen unos cuantos empleados. Solemos decir (irónicamente) que muchos de los dueños de
empresas ¡amarían más a sus compañías si no tuvieran que lidiar con los empleados o los clientes!
Lo qué más aman es la idea -el sueño- de su negocio.
Para llegar a tener 10 empleados, los fundadores de empresas deben delegar las tareas en las que son
débiles; para llegar a 50 empleados, ¡deben delegar las funciones en las que son fuertes! En muchos
casos, las fortalezas de los líderes se convierten en las debilidades de la organización. Por ejemplo,
cuando el fundador es el CEO y el principal generador de las ventas, o todos los demás ignoran la
visión más amplia o los ingresos se estancan. El líder necesita delegar una de estas dos funciones
para que la compañía pueda seguir creciendo.
De los 50 empleados en adelante, los líderes principales deben formar a otros líderes, distribuidos
en toda la organización, que compartan los mismos valores, pasión y conocimiento del negocio. De
este modo, contarán con suficientes personas talentosas a quienes podrán delegar las innumerables
tareas y transacciones que se requieren para hacer crecer una empresa.
La mayoría de los programas de las maestrías en administración de empresas no ofrecen ni un sólo
curso para enseñar a delegar, aunque ésta sea una de las habilidades más importantes que debe
desarrollar un líder. Muchos líderes confunden la delegación de tareas con la abdicación, que es
entregar ciegamente una tarea a otros sin establecer un mecanismo formal de retroalimentación. No
hay problema si no es algo vital para misión de la empresa, pero todo sistema requiere un círculo de
retroalimentación, o de lo contrario con el tiempo se saldrá de control.

Las barreras
Una delegación exitosa requiere de cuatro componentes, suponiendo que la tarea se ha delegado a la
persona correcta o al equipo correcto:
1. Precisar lo que la persona o equipo deben lograr (Prioridades - “Plan estratégico de una página”).
2. Crear un sistema de medición para el monitoreo del progreso (Datos - indicadores clave cualitativos
y cuantitativos).
3. Dar retroalimentación al equipo o persona (Ritmo de las reuniones).
4. Dar el oportuno reconocimiento y compensar (estamos tratando con personas, no con máquinas).
Los “Hábitos de Rockefeller” ofrecen las metodologías necesarias para que los líderes puedan delegar
tareas en forma adecuada.
NOTA: Las colmenas sólo tienen un líder. ¿Por qué las compañías necesitan más? Algunas empresas están experimentando
con organizaciones “sin jefes”. En estas compañías, básicamente todos son líderes que pueden actuar
por cuenta propia; esto requiere de muchísima capacitación y desarrollo, para que todos los empleados tengan el
mismo ADN (valores, propósito, conocimientos, etc.) que el CEO. Este tipo de empresas también deben tener
sistemas basados en la tecnología que permitan manejar muchas de las actividades de delegación de tareas
antes mencionadas. Nuestro libro favorito sobre este tema es Emergence: The Connected Lives of Ants,
Brains, Cities, and Software (Emerger: La conexión entre hormigas, cerebros, ciudades y Software)
de Steven Johnson. Cuando se implementan totalmente los Hábitos de Rockefeller (y se automatizan por
medio de tecnologías), se facilita la descentralización de las organizaciones y se establecen canales de comunicación
y retroalimentación similares a los que establecen las hormigas y otras comunidades sin jefes.
ADVERTENCIA: Como la tecnología computational todavía no ha alcanzado el nivel que tiene
“HAL” en la película “2001: Una odisea en el espacio” (aunque poco le falta), las organizaciones que
intentan aplicar el modelo 'sin jefes’ descubren que siguen necesitando una especie de líderes que denominan
“campeones" o algo parecido. La realidad es que por el momento seguimos necesitando las capas de gerencia
intermedias.
R epetición
La principal tarea los líderes es “hacer que lo más importante siga siendo lo más importante” -m antener
a la organización enfocada en un mismo mensaje y avanzando en una misma dirección. El capitán
L. David Marquet, autor de Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders
(¡Cambie el rumbo del barco!: Una historia real de cómo transformar a los seguidores en líderes),
logró que el peor submarino nuclear de la Marina de los Estados Unidos llegara a ser el número
uno en un año (¡sin lanzar a nadie fuera del submarino!). Detrás de la puerta de su camarote tenía
un dibujo que mostraba a un hombre pidiéndole repetidamente a su perro que se sentara, hasta que
el perro lo hace y el hombre exclama: “¡Buen perro!”. Era un recordatorio constante de que se debe
elegir un mensaje y luego hay que repetirlo muchas veces antes de que la organización responda.
La repetición incluye la congruencia: termine lo que inicia, diga lo que realmente quiere decir y
nunca diga algo y luego haga otra cosa. La congruencia es un aspecto importante de la repetición.

Reforzaremos el poder de la repetición a lo largo de todo el libro. Específicamente veremos:
1. Los valores principales: la serie de reglas que definen la cultura y que deben reforzarse diariamente
a través de los sistemas para el manejo de las personas (recursos humanos).
2. El propósito principal: el discurso que el líder principal da regularmente para mantener a todos
con el corazón puesto en la empresa.
3. La meta grande, descabellada y audaz (BHAG®): la meta a 10-25 años que da contexto a las
decisiones que se toman en toda la organización.
4. Prioridades / temas: un conjunto de prioridades a 3-5 años, a un año y trimestrales, que se deben
revisar con una frecuencia diaria o semanal para tenerlas siempre en mente.
Una función clave del liderazgo es reforzar estos atributos clave de la compañía y de su cultura, a
través de mensajes frecuentes y herramientas de medición.
Infraestructura escalable
A medida que la organización crece, se vuelve cada vez más compleja: es lo natural. Una simple amiba
puede hacer todo lo que necesita con una sola célula (y lo mismo ocurre en un negocio en casa). Sin
embargo, conforme el número de células de un organismo aumenta, éste comienza a desarrollar subsistemas
—para la alimentación, la eliminación de desechos, la circulación, la reproducción, etc. Para
poder sobrevivir, cada célula debe localizarse cerca de una fuente de nutrición y tener un área lo suficientemente
grande como para absorber energía y eliminar desechos. Una sola célula no puede crecer
más de tanto.
Lo mismo ocurre con las compañías, sólo que los subsistemas (las células) representan las diversas
funciones, sedes y unidades de negocio dentro de la organización (el organismo). Al ir creciendo
estos subsistemas, se tienen que seguir segmentando para no volverse demasiado grandes y aislados
y para no caer en los problemas de las grandes burocracias. Así como las células vivas necesitan estar
cerca de los nutrientes, las compañías necesitan estar cerca de los clientes (en términos de lugar de
operación, grupos de productos y segmentos de clientes). Ésta es la manera en la que las compañías
estructuran sus organizaciones y reparten las responsabilidades.
Para que las cosas sigan fluyendo, una organización necesita una infraestructura expandióle (algo parecido
a la circulación sanguínea y al sistema nervioso). Cuando se pasa de 2 empleados a 10, se necesitan
mejores sistemas telefónicos y un espacio más estructurado. Cuando la compañía llega a los 50 empleados,
sigue necesitando más espacio y teléfonos, pero de repente también necesita un sistema contable
que muestre de manera más precisa qué proyectos, clientes o productos están generando dinero. De los
50 a los 350 empleados, los sistemas informáticos deberán mejorarse e integrarse; pero sobre todo, habrá
que modernizarlos de nuevo, para tener una base de datos que los incluya a todos, o de lo contrario
un simple cambio de domicilio de un cliente podría desatar una serie de errores muy costoso.
NOTA: No decida la ubicación física de los empleados y equipos de manera aleatoria; es mejor que algunas
funciones estén una cerca de la otra, como veremos en la sección de “Equipo” de este libro. Es importante

Las barreras
determinar incluso la ubicación de los baños, las salas de descanso y las salas de juntas, especialmente cuando
la compañía empieza a ocupar un segundo piso o más pisos de un edificio. Cuando los empleados de diferentes
pisos ya no se topan unos con otros, surgen problemas de comunicación. El objetivo es aumentar la interacción
intersectorial (encuentros accidentales) entre personas y funciones.
M ercadotecnia
La barrera funcional #1 que impide escalar es la falta de un departamento de mercadotecnia en
operación, separado del de ventas (contabilidad es el segundo- según se analiza en la Sección sobre
el Efectivo). La Mercadotecnia es crítica tanto para atraer nuevos contactos (clientes, talento,
asesores, inversionistas, etc.) a la empresa como para abordar las crecientes presiones competitivas
(y márgenes de utilidad erosionados) al escalar. Para evitar la erosión de los márgenes, el rol de la
mercadotecnia (con mucha participación de los clientes) consiste en determinar correctamente el
qué deberemos vender al mejor quién; y el cómo deberemos vender mejor al precio correcto. Y debido
a que la estrategia de mercadotecnia = estrategia, habitualmente el jefe de la organización está
íntimamente involucrado en estas decisiones.
Fue Regis McKenna, autor del clásico Relationship Marketing: Successful Strategies for The Age of the
Customer, quien enseñó a Steve Jobs, Andy Grove, y la mayoría de las estrellas de tecnología del Valle del
Silicio cómo hacer mercadotecnia en la década de los 80. Fue McKenna y su empresa quien también guió
a Verne mientras construía sus primeras organizaciones globales de emprendedurismo. El enfoque de
McKenna fue doble. Primero, la clave de la mercadotecnia efectiva consiste en asignar una hora a la semana
para concentrarse en la mercadotecnia; es decir, establecer una junta de mercadotecnia (¿la tienen?).
Segundo, hacer una lista de los principales 25 (o 250 si usted es una empresa más grande) líderes de opinión
-contactos- cuyo apoyo para la empresa usted necesita lograr para hacerla escalar. Luego dedique
tiempo cada semana a encontrar la manera de llegar a estas personas a través de sus redes de contactos.
Después, con una visión atractiva (discurso de elevador), convenza a estos líderes de opinión a ayudar.
Mientras más influyentes sean los nombres que anote en la hoja de papel, más potencial tendrá la
empresa de escalar más rápido y a un tamaño más grande. Cuando era joven y tonto, siendo estudiante
de la Universidad Estatal de Wichita (¡arriba los Shockers!), Verne audazmente incluyó al
Presidente Ronald Reagan, a Steve Jobs, a Michael Dell, y a los dueños de las revistas Venture e Inc.
En su lista de 25. Lo que es una locura es que, en tan solo 36 meses de trabajar con la lista, una hora
a la semana, la Association of Collegiate Entrepreneurs (Asociación de Empresarios Universitarios,
ACE por sus siglas en inglés) se convirtió en un éxito internacional de la noche a la mañana al organizar
un evento muy importante en Los Ángeles para más de 1100 emprendedores incluyendo a Jobs
y a Dell, con publicidad de página completa donada por las revistas Venture e Inc., y un telegrama
de felicitaciones del Presidente Reagan. ¡Así es que el primer paso es detenerse y hacer su lista!
El otro punto importante en la agenda para la junta semanal de mercadotecnia son las 4Ps de mercadotecnia
del Dr. Philip Kotler: Producto, Precio, Plaza y Promoción. De las cuatro, la que tiende a
recibir menos atención es el precio; sin embargo es una de las decisiones más importantes que usted
tomará. Mientras pasamos horas trabajando en el lado de los costos del negocio, el lado del precio

tendrá suerte de siquiera ser estimado. Para fortalecer sus habilidades en esta área, le recomendamos
ampliamente la lectura del libro del gurú de los precios Hermann Simon “Confessions of a Pricing
Man: How Pricing Affects Everything”. Su empresa Simon-Kucher & Partners es una de las principales
consultorías de precios en el mundo -incluso podría considerar contactarlos.
Lo invitamos a buscar las 4Es de la Mercadotecnia de Ogilvy. Siendo una de las agencias de publicidad
más grandes del mundo, han actualizado las 4Ps de mercadotecnia y han elaborado una
presentación e informe gratuitos en línea sobre las 4Es (por sus siglas en inglés): Experiencia, Intercambio,
Omnipresencia y Evangelización. Dedique tiempo cada semana a trabajar en cómo mejorar
la ejecución de las 4Es del negocio.
Finalmente, lo invitamos a leer el libro de Adelle Revella “Buyer Personas: How to Gain Insight
into your Customer’s Expectations, Align your Marketing Strategies, and Win More Business”.
A1 final, el trabajo de la mercadotecnia es identificar y atraer los mejores clientes (los clientes
correctos) a la empresa y dotar al equipo de ventas (o a aquellos que dirigen sus actividades de
mercadotecnia en línea) de una lista definitiva de prospectos y suficiente información para ayudarlos
a concretar una venta. De lo contrario, los equipos de ventas (distribuidores) perseguirán
cualquier elemento que esté a su alcance, que es la forma más rápida de descentrar la empresa y
aplastar sus márgenes.
Hablando en términos más generales, el mercado puede hacer que usted parezca inteligente, o tonto.
Cuando uno tiene suerte, el mercado puede ocultar muchos errores; pero cuando la suerte cambia,
todas sus flaquezas pueden salir a la luz. Bill Gross, fundador de IdeaLab que ha lanzado más de 100
compañías, observó los factores clave para el éxito de las compañías en crecimiento-incluyendo las
personas (equipo), estrategia (modelo de negocio y concepto) y efectivo (financiamiento). Lo que
determinó fue que lo más importante son los tiempos en el mercado. Si uno llega demasiado pronto
o demasiado tarde con su gran idea, se puede perder el momento ideal.
Cuando se expande una empresa, hay otra dinámica de mercado muy dura y que parece contradictoria.
A medida que la empresa crece y pasa de $1 millón en ingresos a $10 millones, el equipo directivo
tiende a enfocarse en lo externo, en amasar nuevos negocios. Sin embargo, éste es precisamente
el momento en el que un poco más de enfoque interno, para establecer hábitos organizacionales
saludables y una estructura expandible, daría buenos frutos a largo plazo. Cuando el negocio crece
a más de $10 millones de ingresos, las complejidades organizacionales tienden a atraer la atención
del equipo directivo hacia lo interno (para extinguir los incendios). Es en cambio cuando el equipo
debería enfocarse más en el mercado, en lo externo (hablando con los clientes, como lo hace Rudy),
dadas las crecientes presiones competitivas que vienen con el tamaño.
También hay una secuencia de enfoques importante cuando se habla de mediciones financieras.
Desde que se empieza y hasta llegar a ingresos de uno o dos millones, el factor clave son los ingresos
(hay que vender como loco). El enfoque está en probar que existe un mercado para sus servicios. Por
lo que se refiere al efectivo, que muchos dueños de negocios creen que es lo primero en lo que hay
que enfocarse, el empresario debe recurrir principalmente a familiares y amigos (¡o a algún tonto
que se deje!).

Es al pasar de $1 millón a $10 millones de ingresos cuando el equipo deberá enfocarse en el efectivo.
El crecimiento absorbe el efectivo, y como es la primera vez que la compañía aumenta diez veces su
tamaño, la demanda de efectivo se disparará. Además, en esta etapa de desarrollo organizacional, la
compañía sigue tratando de entender cuál es su lugar dentro del mercado, y estos experimentos (o
errores) pueden ser costosos. Aquí es cuando hay que trabajar en el modelo de financiamiento de un
negocio (es decir, cómo generar suficiente efectivo como para que la compañía siga creciendo). ¿El
negocio generará su propio efectivo de manera interna? ¿Contará con las líneas de crédito suficientes
como para sostener el crecimiento? ¿Atraerá inversionistas con bolsillos lo suficientemente llenos?
Cuando la organización supera los $10 millones en ingresos, surgen nuevas presiones internas y
externas. Externamente, la organización aparecerá en más radares que alertan a los competidores
de la nueva amenaza. Los clientes comenzarán a exigir precios más bajos al hacer más negocios con
su compañía. Al mismo tiempo, las complejidades internas aumentarán y harán que los costos se
incrementen más rápido que los ingresos. Todo esto comienza a encoger el margen bruto de la organización.
Al bajar el margen, la organización carecerá de los fondos extra que necesita para invertir en
infraestructuras como los sistemas contables y de capacitación. Esto crea un efecto de bola de nieve,
con errores cada vez más costosos a medida que la compañía supera la marca de los $25 millones.
Para evitar la erosión de los márgenes, es fundamental que se mantenga una propuesta de valor en el
mercado. Al mismo tiempo, la compañía debe racionalizar y automatizar los procesos internos, para
reducir los costos. Las organizaciones que logran hacer ambas cosas bien, verán que sus márgenes
brutos se incrementan durante esta etapa del crecimiento, dándoles los fondos extra que necesitan
para financiar la infraestructura, la capacitación, la mercadotecnia, la investigación y el desarrollo, etc.
Cuando una organización llega a ingresos de $50 millones, ya debe tener suficiente experiencia y
una posición en el mercado lo suficientemente fuerte como para predecir las utilidades con mayor
exactitud. Esto no significa que las ganancias no fueran importantes a lo largo del crecimiento de la
organización, sino sólo que en esta etapa es más importante que se generen ganancias predecibles, ya
que si las utilidades varían unos pocos puntos porcentuales en cualquier sentido, esto representará
millones de dólares.
Esto nos lleva de vuelta a las principales funciones del líder de una empresa: crear un motor que
genere ingresos y utilidades predecibles, en un mercado y en un mundo impredecibles. La lección
de “la marcha de las 20 millas” en el libro de Jim Collins y Morten T. Hansen titulado Great by
Choice: Uncertainty, Chaos, and Luck — Why Some Thrive Despite Them All (Grandiosos por elección:
Incertidumbre, caos y suerte - por qué a pesar de todo algunos triunfan), resalta cómo las compañías
con un crecimiento constante, año tras año, consiguen mejores resultados que las empresas que dan
grandes saltos, pero inconstantes, en términos de ingresos y ganancias.
El botín de la victoria va para quienes mantienen un paso estable, día a día, sin importar el clima y
las tormentas. Al final del camino, es esta previsibilidad, generada por procesos eficaces, lo que constituye
la clave para que una organización pueda atraer y mantener a los mejores talentos, crear productos
y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y generar una riqueza significativa.
En resumen, hacer crecer un negocio es un proceso dinámico en el que el equipo de liderazgo va na-

vegando por las evoluciones y revoluciones del crecimiento. Al igual que las etapas en el crecimiento
de un niño, estos cambios son predecibles e inevitables. Para enfrentar estos retos, la compañía debe
hacer que crezcan las capacidades de su equipo de liderazgo, instalar una infraestructura escalable
capaz de manejar las mayores complejidades que vienen con el crecimiento y mantenerse en la cima
de las dinámicas de mercado que afectan los negocios.
Para ello, hay 4 decisiones que los líderes deben afrontar: equipo, estrategia, ejecución y efectivo.
Son las mismas cuatro decisiones que Rudy y su equipo siguen afrontando a medida que su nuevo
negocio crece. El resto de este libro está organizado en torno a estas 4 decisiones y ofrece las herramientas,
técnicas y mejores prácticas para adoptar criterios que impulsen el crecimiento.

EL EQUIPO. INTRODUCCIÓN
PREGUNTA CLAVE: ¿Todos los interesados (empleados, clientes, accionistas) están contentos y se involucran
con la compañía?¿Los “contrataría”de nuevo?
Los líderes empresariales necesitan excelentes personas dentro y fuera de la compañía -inversionistas,
proveedores, clientes, socios, asesores- así como una gran red de apoyo en casa. Todas estas
personas son vitales para el negocio.
¿Cómo podemos saber si necesitamos hacer cambios en la parte humana del negocio, y de nuestra
vida, a medida que la empresa va creciendo? Aquí hay que hacer dos preguntas:
1. ¿Es usted feliz? No nos referimos a la paz de un monje, incluso en la miseria. Se trata de una
pregunta más directa. ¿Le gusta llegar a su trabajo? ¿Tiene algún problema irreconciliable
con algún socio? ¿Hay algún ejecutivo en particular que no está haciendo su trabajo? ¿Hay algún
miembro del equipo que perturba a todos los demás? ¿Hay algún cliente que representa
la mayor parte de sus ingresos? ¿Hay algún proveedor que no está cumpliendo sus entregas?
¿Algún inversionista, o el banco, le están haciendo la vida difícil? ¿Tiene problemas con algún
familiar o amigo?
2. ¿Recontrataría a todos con entusiasmo, sabiendo lo que sabe hoy? Esto va de la mano con la pregunta
de arriba (¡excluida la familia!) y no se refiere sólo a los empleados, sino también a los clientes,
proveedores y otros inversionistas actuales de su empresa. Es una pregunta dolorosa que obliga
a ver las cosas como son y a hacer cambios, en especial cuando la compañía simplemente ha
rebasado a las personas que al principio eran adecuadas.
Si usted no puede resolver estos problemas con el equipo, estas relaciones seguirán drenando su
energía emocional y le dejarán muy poca para enfrentar los aspectos de la estrategia, la ejecución
y el efectivo. Es por ello que, en nuestro modelo de las ‘4 Decisiones’, primero nos enfocamos en
el equipo.
ACCIÓN: ¿Hay alguna relación que lo esté drenando emocionalmente} Si tiene que lidiar con una situación
difícil, le sugerimos que lea Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are
High (Conversaciones cruciales: Herramientas para hablar cuando los intereses son altos),
escrito por Kerry Patterson, et al.
Panoram a general de la sección
El primer capítulo,‘Los líderes’, describe tres herramientas de una página que le ayudarán a examinar
las metas de sus relaciones personales, las responsabilidades específicas en cuanto a las funciones
y unidades de negocio de la empresa, y las diversas responsabilidades en términos de procesos de
la organización. Trabajar estos aspectos le ayudará a reconocer y asignar un nivel de prioridad a los
retos que plantean las personas dentro de su negocio y en su vida.

El segundo capítulo, ‘El equipo’, ofrece técnicas para atraer y contratar talentos. Enfatizaremos la
necesidad de una función de mercadotecnia fuerte para ayudar a reclutar personas, y el uso de la
metodología Topgrading para entrevistar y seleccionar a los candidatos que necesita para hacer que
su negocio crezca.
El tercer capítulo, ‘Los gerentes’ (coaches), describe cinco prácticas gerenciales que mantendrán a
todos comprometidos, trabajando productivamente y felices; también se darán ideas para la continua
capacitación del personal, de modo que la empresa no los sobrepase. Nada es más difícil ni consume
más tiempo que tener que reemplazar a las personas que no han podido mantener el paso en el
crecimiento del negocio.
En esta sección se presentarán tres herramientas de una página orientadas al ‘Equipo’:
1. Plan personal de una página (PPUP): es un esquema para que las personas puedan planear su
vida personal.
2. Tabla de responsabilidades por función (FACe, por sus siglas en inglés): especifica quiénes son
los responsables del crecimiento del negocio.
3. Tabla de responsabilidades por proceso (PACe, por sus siglas en inglés): enumera los procesos
que hacen que el negocio siga funcionando y a las personas responsables de los mismos.
NOTA: La “e” de los acrónimos FACe y PACe representa la energía y el espíritu empresarial que los líderes deben
poseer para que una compañía crezca.
Un agradecimiento especial a Sebastian Ross, empresario y socio en Barcelona de Gazelles International Certified
Coach, por su coautoría en esta sección de "Equipo”y por su constante colaboración en este libro.
Todo el mundo, Alguien, Cualquiera y Nadie
Esta es una pequeña historia sobre cuatro personas llamadas Todo el mundo, Alguien, Cualquiera y Nadie.
Había un trabajo importante por hacer y Todo el mundo estaba seguro que Alguien lo haría.
Cualquiera lo pudo haber hecho, pero Nadie lo hizo.
Alguien se enojó por eso, porque era trabajo de Todo el mundo.
Todo el mundo uno pensó que Cualquiera lo haría, pero Nadie se dio cuenta de que Todo el mundo no lo haría.
Todo terminó en que Todo el mundo culpó a Alguien cuando Nadie hizo lo que Cualquiera pudo haber hecho.
Autor desconocido de la versión resumida del poema ‘A Poem About Responsibility" de Charles Osgood.

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LOS LÍDERES
Los FACe y PACe
de la Compañía
RESUMEN EJECUTIVO: “¡El cuello de botella siempre está en la parte de arriba de la botella!”, dice el gurú de
la administración Peter Drucker. Los retos dentro de una compañía por lo general indican problemas con o entre los
líderes. Para abordarlos, en este capítulo nos centraremos en el equipo de liderazgo. Compartiremos tres herramientas
que ayudarán a los líderes a aclarar sus metas personales; definiremos las responsabilidades de los líderes directivos,
los indicadores clave de desempeño (KPIs) y los resultados, e indicaremos los cuatro a nueve procesos que impulsan
a la compañía. Incluimos una breve introducción sobre teoría organizacional, que ayuda a pensar en la correcta
subdivisión de la empresa en funciones, líneas de productos/servicios y divisiones.
CONSEJO: ¡Mantenga a todos lo más cerca posible de sus respectivos clientes!
Stephen Roche y Simon Morrison, cofundadores de Shine Lawyers, descubrieron que si querían
seguir creciendo necesitaban formar a una nueva generación de líderes que se encargara del día a
día, para que ellos dos pudieran enfocarse en la expansión. Durante la etapa de crecimiento, además
de poner a Jodie Willey y a Lisa Flynn como directores legales, crearon un nuevo equipo ejecutivo a
cargo de ayudar en el crecimiento de este bufete de 600 empleados con 30 sedes en Australia.
La decisión de ofrecer al público las acciones de este bufete impulsado por los ‘Hábitos de Rockefeller’,
que los convirtió en una de las primeras tres firmas de abogados en el mundo con una IPO
(oferta pública, por sus siglas en inglés), generó aún más cambios en el organigrama. Morrison se
convirtió en el director administrativo, mientras que Roche continuó como director ejecutivo, enfocado
en el crecimiento estratégico del negocio mediante adquisiciones y nuevas oportunidades.
También reclutaron nuevos miembros para el consejo directivo, con experiencia en materia de IPOs.
“Ahora contamos con un excelente equipo de gente joven y talentosa que llevará al negocio a nuevas
alturas”, comenta Morrison.
A medida que una compañía crece, las decisiones más difíciles son las que se refieren a las personas
y a los papeles que desempeñan en la organización, especialmente dentro del equipo de liderazgo.
La lealtad, el ego y las amistades personales, hacen que estas decisiones sean aún más complicadas
cuando la compañía se enfrenta a una situación en la que algunos de sus primeros líderes han quedado
rebasados.

En este capítulo, exploraremos estas dinámicas del liderazgo dentro de una compañía en crecimiento,
así como las funciones y procesos necesarios para expandir una empresa. Pero primero, he aquí
una breve introducción sobre el diseño organizacional:
La organización: un organism o en crecim iento
¿Recuerda los tiempos en los que el equipo inicial cabía en una sola oficina, como un grupo de payasos
apretujados dentro de un Volkswagen? Cuando la compañía tiene 150 empleados, o 1,500, es sumamente
difícil saber cómo dividir los equipos y establecer responsabilidades claras. Y lo que es peor:
tanto los clientes como los empleados parecen confundidos al moverse dentro de la organización.
Para resolver estos problemas, podemos tomar como ejemplo a la naturaleza. El organismo humano
está compuesto por miles de millones de células, y no sólo por algunas células especializadas. Existe
una buena razón: una célula individual sólo puede crecer y mantenerse saludable hasta cierto tamaño;
después de haber alcanzado ese tamaño, la membrana externa no tendrá la suficiente superficie
para atrapar los nutrientes que la célula necesita y eliminar los desechos, y comenzará a morir de
adentro hacia afuera (¡igual que las grandes burocracias!).
Esto significa que la célula deberá dividirse, igual que su compañía, o no podrá funcionar de forma saludable.
Tal como una célula no puede estar muy lejos del torrente sanguíneo, tampoco los equipos de trabajo
pueden estar muy lejos de la acción en el mercado - ni pueden ser tan grandes que se vuelvan difíciles de
manejar o dejen de responder (piense en la “regla de las dos pizzas” de Amazon: un equipo nunca debe ser
tan grande como para que dos pizzas no alcancen para darle de comer). Este es el principio fundamental
detrás de un diseño organizacional eficaz. Divida a los equipos grandes en equipos más pequeños, alineados
en torno a proyectos, líneas de productos, segmentos de clientes, ubicación geográfica, etc., con la idea
de que todas las personas de la organización se repartan en equipos pequeños, que queden lo más cerca
posible de sus respectivos clientes. Ésta es una forma de aumentar el área de superficie de la compañía,
dando al mayor número posible de empleados la oportunidad de interactuar con el mercado.
Cada célula de la organización debe tener a un claro responsable. Esto no significa que dicha persona
sea el jefe o pueda tomar todas las decisiones; de hecho, es importante definir las diferencias entre
rendición de cuentas, responsabilidad y autoridad.
Rendición de c u e n ta s, responsabilidad y autoridad
Estos términos empresariales a menudo se intercambian al azar. Estas son nuestras definiciones:
Rendición de cuentas: La persona que puede rendir cuentas es la que da seguimiento al avance y
avisa (gritando fuerte) cuando hay problemas en una tarea definida, un equipo, una función o
una división. Esto no significa que tome todas las decisiones (a veces no toma ninguna), y por
eso se habla de equipos sin líderes. De cualquier forma, debe haber alguien que rinda cuentas.
La regla es la siguiente: si hay más de una persona responsable de rendir cuentas, entonces
nadie rinde cuentas, y ahí es cuando todo se desmorona.

Responsabilidad: Recae en cualquiera que pueda ‘responder’ de manera proactiva para apoyar al
equipo; incluye a todos los que están en contacto con un proceso o problema específico.
Autoridad: Es la persona o equipo que puede tomar las decisiones finales.
Por ejemplo: la directora de finanzas (CFO, por sus siglas en inglés) de
Gazelles es quien rinde cuentas sobre el efectivo -ella “cuenta” literalmente
y le reporta diario al equipo. También es responsable de responsable, nadie
“Si hay más de un
alertar al equipo si observa problemas potenciales, actuales o para se hace responsable”
el resto del año. Verne, a su vez, como CEO tiene la autoridad sobre
el efectivo, ya que autoriza gastos e inversiones mayores. Sin embargo, todos en la compañía tienen
la responsabilidad de asegurarse de que el efectivo se gaste sabiamente y las transacciones o contratos
se estructuren de manera que generen efectivo para Gazelles, en lugar de gastarlos, mientras sigue
creciendo.
¿Pero la rendición de cuentas y la autoridad acaso no deben estar a la par? Es decir: si yo soy
quien va a rendir cuentas, ¿acaso no necesito tener la autoridad suficiente? En el caso del personal
de primera línea, la respuesta es sí. En un hotel Ritz-Carlton, donde la filosofía es que
cualquier empleado que reciba una queja de algún huésped se debe “hacer cargo” de esa queja (es
el responsable de rendir cuentas), los empleados de primera línea como recepcionistas, botones
y personal de limpieza están autorizados para gastar hasta $2,000 dólares para resolver cualquier
queja de los clientes. Los gerentes pueden gastar hasta $5,000 dólares sin necesidad de una autorización
especial. Esto es posible gracias a una capacitación durante el primer año que dura
entre 250 y 300 horas.
Si vamos a los puestos gerenciales de nivel medio y alto, se supone que se conserva este equilibrio
entre responsabilidad y autoridad. Sin embargo, quienes van llegando a los rangos más altos descubren
que han adquirido muchas más responsabilidades, para cosas en las que tienen cada vez menor
control -hasta que llegan a la cima y ven que son responsables (incluso legalmente) de todo lo que
sale mal en una organización que está creciendo más allá de su alcance. Es por ello que a los líderes
se les pagan muy bien -para que cubran esta creciente brecha entre la responsabilidad y la autoridad
usando sus habilidades de comunicación, persuasión, capacitación, visión, etc.
Es fundamental tener claras las responsabilidades dentro de la organización. Para ayudarle, en la
sección de las personas tenemos tres herramientas de una página que permiten analizar las metas
en términos de relaciones personales, asignar responsabilidades específicas para las funciones de la
compañía y unidades de negocio, así como definir la rendición de cuentas en los procesos de la organización.
Estas herramientas le ayudarán a identificar y asignar un nivel de prioridad a los retos en
relación con las personas que necesita atender para que la organización crezca.
Plan personal de una página (PPUP)
La gente suele decir de broma que cuando uno se compra un yate, los dos mejores momentos son el
día que lo compraron y el día en que lo vendieron.

Ocurre algo similar en nuestras vidas: el día que nacemos y el día
que morimos. Como ejecutivos ocupados, si no tenemos cuidado
podemos descubrir que hemos descuidado nuestra vida personal,
tanto como esos yates permanentemente atracados a un muelle.
Es por ello que creemos que es necesario establecer prioridades
personales y alinearlas a nuestras metas profesionales.
Así como existen 4 áreas de decisión para crear una empresa
próspera -Equipo, Estrategia, Ejecución y Efectivo- hay 4
áreas paralelas en la vida personal -Relaciones, Logros, Costumbres
y Patrimonio. Alentamos a cada líder de empresa a
llenar su ‘Plan personal de una página’ (PPUP). Igual que para
las demás herramientas de una página de este libro, podrán ver
la copia del PPUP en tamaño de a tres cuartos de página en
la sección de la introducción, o descargar una copia a tamaño
completo en scalingup.com.
Para llenar el PPUP, comience por los espacios correspondientes a ‘Nombre’ y ‘Fecha’ en la parte
superior, y después analice las cuatro columnas del PPUP.
Colum na 1 — R elaciones
Al final, lo que más importa en la vida es la profundidad de las relaciones con familiares y amigos, así
como el número de personas que se han ayudado en el camino. Éstas constituyen la verdadera medida
de su riqueza. La riqueza económica sólo es un recurso para fomentar sus relaciones. Si desea conocer
la inspiradora historia de un empresario que usó su riqueza para ayudar a millones de personas, lea The
Billionaire Who Wasn’t: How Chuck Feeney Secretly Made and Gave Away a Fortune (El multimillonario
que no lo era: Cómo hizo su fortuna Chuck Feeney y cómo la regaló en secreto), de ConorO’Clery
(también encontrará algunos importantes consejos sobre cómo expandir un negocio global).
NOTA: La lista en la parte inferior izquierda del PPUP -Espiritualidad, Familia, Amigos, Salud y Finanzas-fue
una aportación de James Hansberger. Durante sus décadas de experiencia como asesor financiero,
descubrió que lo que más les importaba a quienes estaban en elfinal de sus vidas, eran las cosas que se enumeran
en esta lista, en el orden en el que se citan. Sirven como recordatorio al establecer las prioridades en el PPUP.
Empezando por la parte superior de la columna 1, enliste los grupos clave de personas con quienes
quiere tener una relación duradera (10 a 25 años). En los negocios, tiene enormes oportunidades de
ayudar a sus empleados y clientes, así que considere agregarlos de manera categórica en la lista. En
su vida personal, las relaciones importantes incluyen a familiares y amigos.
Asimismo, indique las comunidades con las que participa. Ted Leonsis, el griego-americano dueño
de un equipo deportivo, inversionista, cineasta y filántropo, escribió el libro The Business of Happiness:
6 Secrets to Extraordinary Success in Life and Work (El negocio de la felicidad: 6 secretos para

tener un éxito extraordinario en la vida y en el trabajo). En este libro describe la fuerte correlación
que existe entre la felicidad y el número de comunidades en las que uno participa.
El siguiente paso es ver los grupos enlistados y seleccionar algunas relaciones clave en las cuáles
enfocará su atención durante los próximos 12 meses y los siguientes 90 días. Verne se tomó un año
para enfocarse en pasar más tiempo con su hijo de 6 años, Quinn, y un trimestre con su hermana,
que necesitaba apoyo a causa de algunos problemas de salud.
Al mismo tiempo, es posible que haya gente destructiva en su vida personal y profesional -que
literalmente le está drenando la vida- o que lo distrae de sus metas más altas. Hay un espacio en el
formato donde podrá indicar las relaciones que desea terminar con amabilidad.
Colum na 2 — Logros
Muchos directores financieros descubren que incluso después de haber alcanzado logros fundamentales
en el crecimiento de la compañía, siguen sintiendo que no han hecho una verdadera diferencia
en el mundo. La sección de logros del PPUP puede sentar las bases para una vida más significativa.
Piense en las maneras en que quisiera causar impacto por medio de su trabajo, más allá de lograr
metas monetarias -tal vez siendo un mentor para otros o estableciendo una organización sin fines de
lucro- y establezca objetivos en estas áreas clave.
En su vida personal, piense por ejemplo en la diferencia que podría lograr en las personas más importantes
de su vida. Por ejemplo, su objetivo podría ser tener un matrimonio feliz, en vez de sólo
seguir casado, como hace mucha gente. Mientras escribía este libro, Verne puso como prioridad hacer
un plan estratégico de cinco años para la escuela de sus hijos; fue algo que realmente disfrutó mucho.
La clave es centrarse en logros a corto, mediano y largo plazo, relacionados con las personas enumeradas
en la columna de las relaciones. Esto puede incluir dejar de perseguir logros que lo están
alejando de las relaciones que más le importan.
Colum na 3 — C ostum bres
Establecer hábitos regulares en su vida le ayudará a alcanzar sus metas más grandes. Algunos ejemplos
podrían ser planear una noche de salida semanal con su pareja y reservar tiempos una vez a la
semana para estar a solas con cada hijo. Para los familiares lejanos, puede planear una rutina regular
de reuniones cada dos años.
También podría establecer rutinas con personas cuya presencia en su vida apoya metas más grandes.
Algunos ejemplos pueden ser: reunirse regularmente con un compañero para hacer ejercicio, pasar
tiempo con amigos cercanos, participar en foros empresariales de líderes con ideas similares, o hacer
coaching entre pares (un amigo que te hace rendir cuentas todos los días -ésta es recomendación de
Marshall Goldsmith, el reconocido coach ejecutivo).

Así como hay gente destructiva de la que se debe alejar, también puede haber malas costumbres o
malas conductas que sería mejor abandonar -especialmente si dañan a quienes nos rodean.
Columna 4 — Patrim onio ($)
En vez de ver la riqueza económica como un fin en sí (un sabio gurú le dijo una vez a Verne: “¡Todos
los activos se convierten en pasivos!”), véala como un recurso para apoyar al resto de su plan
personal. Además de determinar cuánto dinero quiere ahorrar para su retiro, establezca metas de
sumas que desea donar a causas y comunidades que le importen durante los próximos años. Decida
cuánto dinero necesita para hacer actividades con su familia y
amigos e invierta en experiencias para los siguientes 12 meses que
“¡Todos los activos se
creen memorias para el resto de su vida. Observe si hay activos que
generan riqueza o que chupan dinero, y que necesita trabajar en los
convierten en pasivos!”
próximos meses.
En general, enfóquese en lograr que su riqueza fluya a través de usted en beneficio de otros, en vez
de acumularla. Esto parece atraer más riqueza -es la ley natural de la reciprocidad. El revelador libro
de Lynne Twist titulado: The Soul of Money: Transforming Your Relationship With Money and Life (El
alma del dinero: Transforme su relación con el dinero y con la vida), expone ampliamente esta idea.
Esperamos que el PPUP sea una herramienta útil para su vida. Ahora enfoquémonos en la compañía.
Tabla de responsabilidades por función (FACe)
La segunda herramienta de una página es la ‘Tabla de responsabilidades
por función, que se enfoca en asegurarse de tener
a las personas correctas en los lugares correctos en la cima de
la organización (es decir, “las personas correctas, haciendo las
cosas correctas, de la manera correcta”).
Una organización es un amplificador de lo que está sucediendo
en la compañía a alto nivel, y por eso nuestros coaches
hacen un rápido sondeo entre los empleados cuando comienzan
a trabajar con una empresa. Si el sondeo revela que el
personal de informática está molesto con el de mercadotecnia,
probablemente es porque existe un conflicto entre los líderes
a la cabeza de estas áreas.
La tabla enumera una serie de funciones comunes, que deben
existir en TODAS las compañías. Incluso las que están empezando
tienen estas funciones, ¡sólo que aquí los fundadores son quienes hacen todo! Al hacer crecer
un negocio, la idea es identificar cuál es la siguiente función de la tabla que hay que delegar.

Al igual que Morrison y Roche en el bufete Shine Lawyer, que siguen promoviendo y reclutando
nuevos líderes a medida que la compañía crece, usted querrá delegar las funciones enumeradas en
la herramienta FACe a líderes que pasen estas dos pruebas (y cuya cultura además coincida con la
de la empresa):
1. No necesitan ser dirigidos.
2. Sorprenden con frecuencia al equipo con sus conocimientos y resultados.
La tabla pedirá que se establezcan uno o dos indicadores clave de desempeño (KPI) para cada función.
Estos KPIs representan las actividades que pueden medirse y que cada líder de función debe
realizar día a día. La última columna de la tabla son los resultados esperados en cada función (por
ejemplo, quién es el responsable de los ingresos, del margen bruto, de las ganancias, del efectivo,
etc.). Por lo general, estos resultados representan los rubros de los estados financieros.
Una vez completada, esta herramienta de asignación de responsabilidades le ayudará a diagnosticar
la presencia de vacíos de personas y de desempeño dentro del equipo de liderazgo.
Como regla general, las personas en estos puestos funcionales pueden moverse hacia arriba o hacia
un lado en cualquier momento. Sin embargo, si necesita traer a alguien de fuera para un puesto alto,
sólo podrá hacerlo cada seis a nueve meses, pues ese es el tiempo que toma encontrar a la persona
indicada, hacer que se acomode en su puesto y transmitir el ADN de la organización a su psique. A
su vez, el nuevo ejecutivo necesitará este tiempo para tener un impacto positivo en la organización
y desquitar su sueldo.
Después de lo anterior, ya puede contratar a un nuevo líder; la regla es proceder con calma cuando se
traen personas de fuera para un puesto alto de liderazgo, excepto cuando la compañía es respaldada
por capital de riesgo o crece un 100% anualmente y se necesitan traer tres o cuatro altos ejecutivos
en un plazo muy corto.
ADVERTENCIA: La fortaleza de un líder a menudo se convierte en la debilidad de la organización (por
ejemplo: si el fundador es muy bueno para la mercadotecnia, a la larga ésta puede ser la flaqueza de la
empresa). ¿Porqué? Porque los líderes tienden a no soltar, sofocando los esfuerzos de quienes los rodean; o bien,
los líderes creen que podrán “supervisar los detalles”, por lo que deciden traer a un novato para hacerse cargo de
la función, en vez de contratar al experto que necesitan. Los líderes deben contratar en cambio a personas que
superan sus propias capacidades en su área de fortaleza, para evitar que la compañía se estanque.
Por favor lea atentamente las siguientes instrucciones para compilar la herramienta FACe. A veces
salen a la luz cambios inmediatos que se requieren en la cima de la organización.

Compilación de la Tabla de responsabilidades por función’ (FACe)
PASO O
La primera columna indica las funciones que toda empresa debe tener y deja algunos espacios en
blanco para añadir las que sean específicas de su negocio. También hay espacios para anotar las unidades
de negocio. Observe que no ponemos los puestos (CEO, CFO, etc.), pues la idea es enfocarse
en el trabajo que se debe realizar.
1. Comience haciendo que los miembros del equipo ejecutivo llenen la primera columna, anotando
las iniciales de la persona que consideren responsable de cada función o unidad de negocio. Se
vale que una función sea subcontratada (es decir, una dirección financiera externa o una consultoría
de mercadotecnia externa). Si está subcontratando a una empresa, anote las iniciales
del principal responsable de la compañía contratada.
2. Hemos dejado un par de renglones en blanco para que agregue funciones que puedan ser específicas
de su sector o negocio (por ejemplo, un director técnico o un jefe de control de calidad).
También hay espacios para las distintas unidades de negocio. En el caso de Gazelles, se pondría
Gazelles International, Gazelles Growth Institute, GazellesPro y nuestras demás divisiones.
NOTA: Cuando llegue a las unidades de negocio en la parte de abajo de la primera columna, si no cuenta
con unidades de negocio formales puede organizar distintos equipos en tomo a grupos de clientes, líneas de
productos, o sedes, y los puede considerar como unidades de negocio.
3. Compare las listas para ver si hay concordancia entre los miembros del equipo de liderazgo.
Muchas veces no la hay... ¡incluso cuando se trata del director de la compañía!
PASO Q
Una vez que el equipo haya acordado quiénes son los responsables de cada función, considere las
cuatro preguntas resumidas en la parte inferior del formato:
1. ¿Hay más de una persona en una misma función? El fundador de la empresa puede estar
compartiendo la responsabilidad de las ventas con otro ejecutivo, o los socios pueden aparecer
todos juntos como “cabeza de la compañía”. La regla es que sólo una persona debe ser el responsable,
de lo contrario se crearán confusiones. Tener más de un nombre en cada espacio es
una bandera roja.
2. ¿El nombre de alguien aparece en más que el de los demás? Sabemos que en las compañías en
crecimiento los líderes pueden desempeñar varios papeles, pero si el nombre de un ejecutivo
aparece tres o cuatro veces y el de los demás sólo aparece una o dos veces, entonces o ese líder
morirá joven (un poco dramático) o alguna de las funciones que desempeña no contará con el
apoyo suficiente. Se trata de otra bandera roja.

La FACe de Perly Fullerton
Cuando James Perly y Mark Fullerton llenaron la tabla de responsabilidades por función (FACe)
de su empresa de consultoría con base en Ontario, inmediatamente detectaron un problema: había
seis personas en la sala y sólo había tres nombres en los espacios de la tabla. “El problema
era que todos recurrían a nosotros para todo”, dice Perly. “A pesar de haber contratado personal
nuevo, nunca nos deshicimos de ninguna de nuestras responsabilidades de liderazgo”.
Fue un proceso largo, pero ahora todos saben exactamente quién es el responsable de rendir cuentas,
incluidos Perly y Fullerton. “Nuestros respectivos papeles se aclararon en nuestras mentes,
según lo que iba más de acuerdo con nuestras personalidades”, dice Perly. “Mark es muy movido
y tiene mucha energía, por lo que es el director operativo que impulsa el negocio hacia adelante.
Yo tengo un papel más visionario [como presidente] y me enfoco más en la estrategia”.
3. ¿Queda vacío algún espacio? Por lo general, esto ocurre cuando alguien pregunta: “¿Quién va a
ser el responsable de la mercadotecnia?” y la respuesta es “¡Todos!”. ‘Todos’ en realidad significa
‘nadie’, así que el espacio en la tabla queda vacío. Esto no significa necesariamente que se
tenga que contratar a alguien. Tomemos como ejemplo el espacio de la tabla correspondiente
al apoyo con los clientes; es probable que haya siete u ocho personas a cargo de varios grupos
de clientes, por lo que es natural concluir que esa responsabilidad está cubierta. La regla es que
siempre haya una persona que rinde cuentas, por lo que ésta será la persona a la que le reportan
las otras siete u ocho personas. Pero si ese líder no hace nada para monitorear los niveles de
satisfacción de los clientes y seguimiento de quejas, la función no se cubrirá bien. En vez de
contratar a alguien más, se puede elegir a un representante de servicios al cliente para que sea
el responsable general, y el puesto se puede ir rotando entre los representantes cada seis meses.
Nuevamente, esto no significa que alguien de ellos sea el jefe, sino sólo que va a monitorear la
situación, se va a asegurar de que la retroalimentación del servicio a clientes llegue al equipo
de liderazgo en la reunión semanal, y va a avisar al equipo en caso de algún problema.
Los esp acio s vacíos de Dell
Una compañía nunca es tan grande y sofisticada como para no detectar de repente algún “espacio
vacío” en su organigrama. Cuando Michael Dell retomó las riendas de la empresa Dell
Inc. en enero de 2007, vio que el puesto de director de mercadotecnia (CMO, por sus siglas en
inglés) había estado vacío por dos años, aunque Kevin Rollins tuviera a más de 20 ejecutivos en
su equipo directivo. Dell no tenía a nadie dirigiendo la función de apoyo con los clientes, y esto
era señal de problemas en el servicio a clientes. Dell de inmediato contrató a Mark Jarvis, de
Oracle, como CMO, y puso a Dick Hunter, que estaba en el área de fabricación, como director
de la función de servicio al cliente. Esto marcó el inicio de un giro y un reposicionamiento de
Dell que en el 2013 le permitieron a Michael reprivatizar la empresa.
4. ¿Está contento con la persona que tiene en cada espacio de la tabla? Si el líder no está sacando el
trabajo, probablemente se requieran cambios. Tal vez este líder no esté en el puesto correcto o

PASO O
esté cubriendo demasiados puestos. O tal vez se trate de un problema de desempeño. O quizás
la persona es talentosa, pero no encaja con los valores de la empresa (esto suele ocurrir cuando
se trae a la compañía en crecimiento a un ejecutivo de una compañía “grande”).
ACCIÓN: Discuta estas cuatro preguntas y decida dónde hay huecos evidentes dentro del equipo de liderazgo.
ADVERTENCIA: Muchas veces, los CEOs evaden estas decisiones porque tienen que ver con ejecutivos que
se han convertido en amigos estimados. Sabemos que es un tema delicado, pero debemos enfrentarlo si queremos
que la organización crezca. Una opción sería que algunos miembros del equipo inicial ayudaran a lanzar un
nuevo producto o división, pues suelen sentirse más cómodos en una situación de arranque o trabajando en
equipos más pequeños. Muchos de los líderes iniciales podrían sentirse liberados cuando se les quita la carga de
una función cada vez más importante y compleja, pero esto sólo lo podrá saber si platica con ellos.
La segunda columna es para indicar de uno a tres KPIs para cada una de las funciones enumeradas.
Los KPIs deben ser indicadores que miden las actividades diarias y semanales de un líder, para obtener
los mejores resultados. Si requiere ayuda para seleccionar los KPIs adecuados para su sector
y/o función, visite el sitio KPILibrary.com. Para los KPIs más genéricos, recomendamos el libro Key
Performance Indicators: The 75 Measures Every Manager Needs to Know, de Bernard Marr.
ADVERTENCIA: Un error común es establecer KPIs que representan actividades diarias y semanales
de personas con una función específica. Es crucial que los KPIs se escojan desde cero. Cubra los
nombres en la columna de la “Persona responsable” (metafórica o incluso físicamente) y elija para cada
función los KPIs que más concuerdan con el modelo de negocios de la compañía. Después, considere
si la persona asignada a esa función tiene las habilidades y aptitudes necesarias para cumplir con esos
KPIs. Si hay incompatibilidad, podría ser señal de un problema potencial.
KPI de la “cab eza d e la com pañía”
¿Cuál es el KPI más importante para la cabeza de la compañía? Muchos dirían que la visión, pero
¿cómo se mide? Otros podrían sugerir indicadores más tangibles, como el rendimiento de las inversiones
o las ganancias, pero se trata de resultados más adecuados para la última columna de la herramienta
FACe. Nuevamente, el propósito de un indicador es medir acciones específicas que llevan
a resultados. En el caso de la cabeza de la compañía, simplemente se trata de que todos los otros
recuadros en la herramienta FACe sean los correctos (o sea que el trabajo principal de la cabeza de
la compañía es asegurarse de que cuenta con las personas correctas, haciendo las cosas, de la manera
correcta). Cuando un fundador o CEO se da cuenta de esto, suele traer a alguien más para que esté
a la cabeza de la compañía y él se centra en la investigación y desarrollo, en la mercadotecnia o en el
apoyo con los clientes. Por eso subrayamos la importancia de distinguir entre puestos y funciones.
El difunto W. Edwards Deming, que encabezó la revolución de la calidad en todo el mundo, decía
que la tarea fundamental de un líder es la predicción. Los KPIs correctos, junto con suficiente inte-

ligencia de mercado (lo veremos en el capítulo de “Los datos”), permitirán a los ejecutivos navegar
por los turbulentos mares del mercado en un futuro predecible.
PASO O
ACCIÓN: En la tercera columna de la FACe, anote uno o dos KPIs — indicadores clave— para cada
función y unidad de negocio.
Para la cuarta columna de la FACe, de “Resultados”, utilice un estado de cuenta reciente o un balance
general y asigne a un responsable para cada rubro. Posteriormente discuta las mismas cuatro preguntas
que citamos al hablar de las personas asignadas a las funciones (resumidas en la parte inferior de
la herramienta FACe):
1. ¿Hay más de una persona responsable de algún rubro (por ejemplo ingresos)?
2. ¿El nombre de alguien aparece más veces que el de los demás?
3. ¿Queda vacío algún rubro? (¿Alguien está revisando los gastos en telecomunicaciones?)
4. ¿Está contento con la persona que tiene como responsable de cada rubro ?
Nuevamente, no hay que confundir la responsabilidad con la autoridad -recuerde el ejemplo del uso
de fondos en Gazelles. Al igual que con las funciones, reparta la carga de trabajo equitativamente
entre los integrantes del equipo de liderazgo, con un solo responsable para cada rubro.
Jack Stack, fundador y CEO de la SRC Holdings Corporation y autor del libro titulado The Great
Game of Business: The Only Sensible Way to Run a Company (El gran juego de los negocios: la única
forma sensata de dirigir una compañía), alguna vez dijo que los fenicios habían omitido una columna
fundamental en los primeros estados de cuenta que crearon a finales del 1400: la columna del
“quién”. Siempre debe haber una persona responsable de cada rubro, no importa si es un gerente de
nivel medio o bajo, en un estado de cuenta o balance detallado.
Este ejercicio ha producido algunas de las más importantes discusiones sobre el tema de las responsabilidades
que hemos presenciado dentro de las compañías. ¿Quién es responsable de los ingresos
generales? ¿Quién protege los márgenes brutos de las concesiones excesivas en los precios?
¿Alguien está al pendiente de los gastos en telecomunicaciones? Para quienes aman los organigramas
formales (nosotros no, porque en las empresas en crecimiento tienden a ser obsoletos el
mismo día en el que se imprimen), piensen qué ocurriría si giramos el estado de cuenta 90 grados,
en el sentido de las manecillas del reloj, y a cada uno de los principales rubros le asignamos a un
ejecutivo (por ejemplo, el director de finanzas junto al de las utilidades, el director operativo junto
al margen bruto, el vicepresidente junto a los ingresos, etc.). Luego, los gerentes de nivel medio
irían junto al siguiente grupo de rubros y los gerentes y empleados de primera línea se colocarían
en los últimos rubros, más detallados. La cabeza de la empresa se coloca en la parte superior del
estado de cuenta girado. Se obtiene así un diagrama de responsabilidades desde el punto de vista
de los resultados.

ACCIÓN: Es muy buen ejercicio para el director de finanzas o la persona a cargo de la contabilidad. Revise
sus estados financieros y decida quién es el responsable de cada rubro. Escoja luego los rubros más importantes
de cada función anotada en el FACey traslade esos rubros a la columna de los “Resultados
NOTA: En algún momento, la mayor parte de las organizaciones elabora una detallada descripción de los
principales puestos en la empresa... una tarea enorme. No nos encantan las descripciones de puestos y preferimos
las evaluaciones del sistema Togprading, que se explicarán ampliamente en el próximo capítulo.
En su libro: How the Mighty Fall, And Why Some Companies Never Give In (Cómo caen los poderosos y
por qué algunas compañías nunca se rinden), Jim Collins nos comparte una reflexión clave que realizó
durante sus años de trabajo con equipos de ejecutivos. En la primera reunión, cuando les pedía que se
presentaran, descubrió que los ejecutivos de las buenas compañías tienden a decir sus puestos, mientras
que los ejecutivos de las compañías fuertes y grandiosas indicaban en forma breve cuáles eran sus
responsabilidades y decían, por ejemplo: “Soy el responsable de los ingresos de la compañía”.
Una tabla FACe concisa, con responsables claros de rendir cuentas, con KPIs relevantes y los resultados
que se esperan, concuerda con la reflexión de Collins sobre los líderes de las compañías poderosas.
Estructura organizacional — m ás allá de las funciones
La primera división natural de la organización es por función. Cuando una empresa llega a más de 50
empleados, tiene que empezar a organizar a sus equipos en torno a proyectos, grupos de productos,
segmentos de la industria y regiones geográficas. Es el inicio de lo que comúnmente se conoce como
organización matricial (véase el diagrama).
Generalmente, la presión por crear estas nuevas
unidades de negocio viene de los clientes, que
se quejan de no saber a quién acudir para pedir
ayuda y tienen que dar mil vueltas para poder
encontrar a alguien. Les abruma la difícil comunicación
que hay cuando existen varias unidades
de negocios. A nivel interno, los empleados pueden
no saber a quién deben pedir instrucciones.
Si las responsabilidades no son claras, la productividad
y la innovación serán más lentas y se
perderá mucho tiempo oscilando entre la centralización
y la descentralización de las funciones
que todas las unidades de negocios comparten.
Para superar esta transición organizacional, los líderes funcionales que siempre han impulsado el
negocio tienen que adaptarse y convertirse más en coaches/asesores de los líderes de las unidades
de negocio, en vez de “jefes”. Por su parte, los líderes de las unidades de negocio deben dirigir sus

unidades como su fueran el CEO de la unidad. Usted no quiere que sus unidades de negocio sean
dirigidas por gente débil que no sabe decir “no”.
Ésta transición es todavía más difícil para los líderes funcionales tradicionales, especialmente si han
estado en la empresa desde su inicio. Acostumbrados a tomar decisiones de manera unilateral, estos
líderes ahora deberán cambiar su estilo y pasar de ‘ordenar’ a ‘convencer’, y tendrán que pasar más
tiempo fuera de la empresa, aprendiendo mejores prácticas que después compartirán con los líderes
de las unidades de negocio. Sus decisiones tendrán que ganarse el respeto de los demás, y no serán
aceptadas sólo por la posición que los líderes funcionales ocupan en la empresa.
Debido a la necesidad de todas estas transiciones, a veces es mejor que algunos de los líderes originales
queden a la cabeza de las unidades de negocio -para encabezar, por ejemplo, la expansión a
otro país, o el lanzamiento de una nueva línea de productos-, de manera que puedan mantener un
control operativo directo. Luego se podrán reclutar nuevos líderes funcionales expertos en determinadas
áreas (ventas, mercadotecnia, recursos humanos, etc.), que colaborarán mejor con los líderes
de las unidades de negocio.
¿Q uién e s el jefe en una organización tipo m atriz?
Una organización tipo matriz también representa un reto para los empleados, ya que pueden sentir
que tienen múltiples jefes. Los empleados pueden estar trabajando para varias unidades de negocio,
además de tener a un jefe funcional que supervisa todas sus actividades.
La clave es mantener muy claro quién decide si un empleado recibe un aumento de sueldo o un ascenso.
Es un error dejar esta decisión sólo a los líderes funcionales. Supongamos, por ejemplo, que
Tom da apoyo de mercadotecnia a diversas líneas de productos. El líder funcional que encabeza la
mercadotecnia dentro la compañía debe fungir como coach/asesor de Tom y debe dejar muy claro
que el desempeño de Tom se evaluará tomando en cuenta la retroalimentación que proporcionen los
líderes de las unidades de negocio en las que Tom trabaja, y no sólo la opinión del líder funcional.
De ésta manera, Tom seguirá respondiendo sobre todo a las unidades de negocio.
Las organizaciones en matriz pueden ser engañosas y se requiere de una guía experta (nosotros podemos
ayudar). De lo contrario, las compañías pueden perder mucho tiempo debatiendo sobre una
estructura centralizada o descentralizada o discutiendo asignaciones y responsabilidades.
Una vez que se hayan establecido claramente las responsabilidades, pronto sabrá si se hizo en forma
correcta. Los clientes estarán contentos y todo su equipo sabrá con claridad cuál es el papel que desempeña
en la atención a los clientes. Si observa que se dan patrones de retroalimentación negativa
por parte de los clientes -o nota señales internas de que sus “células” no están “sanas”- es momento
de revisar la cuestión de la estructura organizacional.
Recuerde que su compañía es un organismo vivo que necesita sobrevivir en un ambiente de cambios
constantes. Para crecer, debe ser capaz de adaptarse. Charles Darwin descubrió que la supervivencia
depende de la capacidad para adaptarse a las circunstancias.

Tabla de responsabilidades por proceso (PACe)
La tercera herramienta de una hoja en relación con las personas es la ‘Tabla de responsabilidades
por proceso’ (PACe). Se enumeran los responsables de cada uno de los cuatro a nueve procesos
que impulsan a la empresa y se indica cómo se medirá cada proceso para asegurarse de que van
marchando bien.
Algunos ejemplos de procesos pueden ser: desarrollar y lanzar un producto; encontrar prospectos
y cerrar las ventas; atraer, contratar e integrar nuevos empleados; facturar y cobrar pagos. Casi
todos estos procesos entran en contacto con diversas funciones, por lo que hay que coordinar
actividades que cada vez se complican más a medida que la
organización crece.
Para coordinar bien estos procesos, recomendamos mucho
que las compañías implementen los principios del método
Lean, un conjunto de prácticas gerenciales inventado por Toyota
que puede aplicarse tanto en empresas de servicio como
en compañías de fabricación (no es casual que Eric Ries haya
titulado su libro: The Lean Startup (El método LEAN).
El método Lean es una manera de ver el diseño de un proceso
tratando de eliminar el tiempo perdido en actividades
que no añaden valor para los clientes. Con las prácticas del
método Lean, John Stepleton, de la Research Data Design
(RDD), en sólo una semana logró una mejoría del 28%
en la productividad de sus centros de atención telefónica;
Jeff Booth, cofundador y CEO de la empresa canadiense
BuildDirect, redujo en forma drástica el tiempo que tardaba
un constructor en llegar a su página web de materiales
de construcción; Mike Jagger ahorró $60,000 dólares en costos de informática en la primera sesión
de aplicación del método Lean en Provident Security; por último, Ken Sim, cofundador de
una franquicia ganadora de un premio llamada Nurse Next Door, pudo manejar un incremento
del 100% en sus negocios durante el 2008, sin necesidad de agregar personal en sus oficinas
centrales.
Creemos tanto en el método Lean, que estamos seguros de que la primera compañía en cualquier
sector que lo implemente a fondo dominará el sector. Quienes estén pensando que el método Lean
es igual que el costoso y complicado sistema Six Sigma para mejorar la calidad, se pueden relajar.
Si bien el sistema Lean requiere un verdadero cambio de mentalidad, sólo se emplean unas cuantas
herramientas simples para generar mejoras drásticas.
A continuación presentamos cuatro ejemplos más detallados sobre la manera en la que los líderes
de las compañías de nivel medio recién mencionadas aplicaron la metodología Lean en sus procesos.
Posteriormente indicaremos cómo usar la herramienta de una sola página llamada PACe.

El poder del m étodo Lean
John Stepleton -fundador de la RDD, una empresa de investigación con 500 empleados que
ha aparecido tres veces en la lista Inc. 500- fue el primer CEO que demostró que el método
Lean es una herramienta poderosa para las compañías de servicio de nivel medio. Stepleton
aplicó la metodología con tanto éxito que la empresa recibió el premio Northwest Shingo por
su innovadora implementación de los principios del método Lean.
Si usted no está seguro de que el método Lean sea adecuado para su negocio, Stepleton subraya:
“Yo implementé el método en mi empresa de centros de atención telefónica, donde tenía
empleados que trabajaban a 10 dólares la hora en programas de mejora continua; encontramos
la manera de mejorar la productividad un 28% en tan sólo una semana”.
Una de las claves del método Lean es plasmar y medir la productividad en forma objetiva,
para luego usar simples sistemas visuales para eliminar los errores más costosos. En el caso de
Stepleton, su equipo diseñó formatos de investigación con un código de colores que permitía
garantizar que se llamara al número adecuado de sujetos en cada campaña.
E xcelencia operativa
“Uno de los aspectos que una compañía de cualquier sector puede controlar, es la excelencia
operativa mediante la eliminación de los desperdicios del sistema”, dice Jeff Booth, cofundador
y CEO de BuildDirect. Haciendo esto, Booth logró reducir en forma drástica el tiempo que
tardaba un cliente en ingresar a su página web de materiales de construcción.
Booth pidió a Guy Parsons, un socio inicial de Jim Womack en el Lean Institute, que le ayudara con
sus iniciativas. Booth grabó un video de cinco minutos de una entrevista a Parsons, para explicarles
a su equipo y a otros cómo utilizar el método. Puede visitar el sitio scalingup.com para ver este video.
Elim inación de d esp erd icio s
“El método Lean define los desperdicios como todo lo que se hace en una compañía, que el
cliente no desearía pagar”, explica Mike Jagger, CEO de la empresa canadiense Provident Security
en Vancouver. “Nuestra primera iniciativa, por lo tanto, fue clasificar todos los costos en
dos columnas: cosas que agregan valor para nuestros clientes y cosas que no lo agregan”.
“Tenemos, por ejemplo, una fuerte inversión en sistemas informáticos para el monitoreo, que sí
añaden valor para el cliente”, continúa Jagger. “Sin embargo, a nuestros clientes no les interesa
quién maneja nuestro correo electrónico, por lo que cancelamos el upgrade programado de nuestro
servidor y toda la compañía se pasó a Gmail”.
Durante el primer año, los ahorros en hardware, software, administración y soporte, fueron de
poco menos de 60,000 dólares. “Ahora contamos con otra excelente herramienta que nos ayuda
a ver el negocio de manera muy diferente”, comenta Jagger refiriéndose al método Lean.
Eche un vistazo a los videos en YouTube “2 Second Lean” de Paul Akers, incluyendo cómo organizar
un escritorio con la filosofía lean.

Una c o n ta d o ra aburrid a
Ken Sim nos envió una lista parcial de los impactantes resultados que ha logrado la empresa
Nurse Next Door durante su primer año de implementación de la metodología Lean, incluido
un crecimiento del 100% para el siguiente año, con ocho personas menos en las oficinas centrales;
se trata de un enorme aumento neto en la productividad.
NOTA: Sim subraya que la reducción de ocho personas en el personal fue debido a una deserción natural.
“Nunca despediríamos a alguien a causa de los principios del método Lean”, dice Sim. “De hacerlo, el método
Lean moriría como iniciativa, pues nadie implementaría un método que pudiera acabar costándole el trabajo”.
Ejemplo: Noreen, la contadora encargada de las nóminas y la facturación en Nurse Next Door,
trabajaba hasta muy tarde y en fines de semana antes de la implementación del método Lean.
Un año después, con una nómina del doble, terminaba lo que tenía que hacer en la mitad de
tiempo. Cuando en una junta dijo que ahora, gracias a su éxito, no tenía nada que hacer, el
equipo de liderazgo le sugirió que se tomara unas vacaciones como ejemplo e incentivo para
que todos en la oficina siguieran aplicando las iniciativas del método Lean. Ahora la Nurse Next
Door está enseñando las técnicas del método a todas sus franquicias, para que se centren en
hacer crecer sus negocios, en vez de pasarse el día entero en las nóminas.
Al igual que Sim, también Parsons dice que el propósito del método Lean no es reducir el personal,
sino sólo reducir el desperdicio. El tiempo y energía que su personal recupera al eliminar
los esfuerzos inútiles, pueden dirigirse al servicio a los clientes, la generación de ventas y el
crecimiento del negocio.
Las ventajas de Nurse Next Door gracias al método Lean incluyeron la duplicación del volumen
del negocio sin necesidad de añadir personal y reduciendo las cuotas de las franquicias;
la eliminación de pasos en algunos procesos, facilitando el flujo de trabajo con las franquicias
y generando más dinero; la reducción del inventario a casi cero, de modo que las franquicias
necesitaran mucho menos capital para arrancar y operar sus negocios; la simplificación de los
procesos necesarios para atraer más nuevas franquicias.
Sim agrega: “Tener una nueva franquicia cada trimestre solía ser un reto. ¡Ahora añadimos
dos por mes y podemos llegar a cinco al mes sin volvernos locos! La aplicación de iniciativas
basadas en el método Lean son una razón importante (aunque no la única) del éxito que hemos
tenido, junto con nuestras franquicias, en tiempos muy difíciles para la economía”.
PASO O
Compilación de la ‘Tabla de responsabilidades
por proceso’ (PACe)
Reúna a su equipo de directores (vale la pena incluir a algunos gerentes de nivel medio) e indiquen
los cuatro a nueve procesos que impulsan al negocio. Algunos de estos procesos -por ejemplo, la fac-

turación y el cobro a clientes- son similares en la mayoría de las compañías. Hay otros procesos, en
cambio, que son específicos de su negocio o de su sector. En nuestra experiencia, para llenar esta tabla
se requieren un par de sesiones de 90 minutos. Les presentamos aquí los siete procesos de la Softonic
de Barcelona, el portal web líder en descargas seguras y gratuitas de software a nivel mundial:
• Reclutamiento.
• Desarrollo del producto.
• Ventas por cobrar.
• Innovación.
• Desarrollo del personal.
• Satisfacción del cliente.
• Creación y publicación de contenidos.
PASO 0
ACCIÓN: Discutan y acuerden cuáles son los cuatro a nueve procesos clave en su empresa.
Después, designe a un responsable específico de cada proceso. Ésta puede ser una decisión más difícil
de lo que podría parecer inicialmente. Como los procesos tienen que ver con varias funciones,
puede haber algunas batallas territoriales entre las funciones. En este caso, recuerde a todos sus
colaboradores que asignar a un responsable de un proceso no significa que esta persona sea el nuevo
jefe de todos los que intervienen en el proceso, ni que tenga mayor autoridad para tomar decisiones.
Su trabajo consistirá en monitorear el proceso (tiempos, costos, calidad), avisarle al equipo si hay
algún problema y organizar regularmente una junta para arreglar o mejorar ese proceso específico.
Lo ideal es que esta persona tenga experiencia en diversas funciones.
La persona a la que le reportan todos estos responsables de los procesos suele ser el jefe de operaciones
(una especie de director operativo). Por lo general, el personal operativo se centra en los sistemas,
y usted necesita a un jefe de operaciones que esté obsesionado con la esquematización y la mejora de
los procesos - o mejor todavía, alguien con experiencia en la implementación del método Lean.
PASO O
ACCIÓN: Para cada proceso clave identificado, decida quién de la organización será el responsable. Todas
estas personas le reportarán al jefe de operaciones.
Identifique algunos KPIs que permitan dar seguimiento a cada proceso. Al igual que con la herramienta
FACe, la tabla de responsabilidades por proceso (PACe) exige que cada proceso cuente con
indicadores (tiempo, costo, o calidad) que permitan determinar su estado de salud.
En los procesos, uno de los KPIs más importantes es el tiempo -ya sea en número de días (para entregar)
o de horas (para producir). Aplica en casi todos los sectores, ya que los clientes normalmente quie-

en todo más rápido, mejor y más barato, ya sea que se trate de un producto o de un servicio. Aunque
el tiempo no sea el único KPI, sí refleja la eficiencia en el negocio y la satisfacción del cliente, y es la
medición clave del método Lean en el diseño y la estructuración de los procesos.
ACCIÓN: Indique de uno a tres KPIs por proceso, que sirvan para medir su velocidad, calidad y costo.
A continuación presentamos algunos recursos que podrían ayudarle a mejorar la PACe de su organización.
E sq u em atizació n del p ro ceso
Una vez que haya llenado su PACe, reúna a una persona de cada función que tenga que ver con un proceso
específico, incluyendo (de ser posible) a algunos clientes que se vean afectados por dicho proceso.
Usando papelitos de colores (post-its) para representar cada función (ventas: verde; contabilidad: azul,
etc.), esquematice los pasos y puntos decisivos cada proceso, tal como se realiza actualmente. Ahora
retroceda y comience a simplificar el proceso, eliminando los pasos inútiles y los obstáculos.
Piense, por ejemplo, en cómo una página (física o electrónica) se traslada de un sitio web al buzón de
un correo electrónico, a un escritorio donde se procesan los pedidos en un almacén, incluidas las confirmaciones
que se envían por correo electrónico y los sistemas de rastreo de pedidos para los clientes.
Le sorprenderá el número de pasos y de personas que se necesitan para un proceso tan simple.
Conforme vaya avanzando, establezca KPIs específicos en los pasos y puntos críticos, para que el
proceso pueda monitorearse en forma continua. La ventaja de identificar y documentar los procesos
de su negocio es que le brinda un excelente instructivo para los empleados nuevos o los que están
un poco perdidos.
Es importante revisar uno de los procesos cada 90 días, como parte de la planeación trimestral. Al
igual que los armarios en los pasillos y las cocheras, estos procesos se van llenando de cosas y deben
limpiarse periódicamente. Si hay entre 4 y 9 procesos, cada uno será examinado aproximadamente
cada 12 a 24 meses, lo cual es suficiente para que la compañía funcione sin mayores complicaciones.
ACCIÓN: Reúna a las personas de cada proceso clave para discutir y elegir los pasos y puntos decisivos de
ese proceso específico.
NOTA: Como ya se dijo antes, en esta misma sección, recomendamos mucho las herramientas del método
Lean tanto para esquematizar como para mejorar los procesos.
L istas d e verificación
Una vez que se hayan identificado y esquematizado los procesos, se podrán llevar a la práctica diaria
mediante listas de verificación. Estas listas son muy valiosas para las partes clave de sus cuatro a
nueve procesos y ayudan a garantizar que las cosas se hagan bien.

En su libro The Checklist Manifesto: How to Get Things Right (El manifiesto de la lista de verificación:
cómo hacer bien las cosas), el Dr. Atul Gawande, cuenta cómo su investigación para mejorar el resultado
de las cirugías se redujo a una simple ‘lista de verificación’ quirúrgica. Entre otras cosas,
Gawande dice: “[Las listas de verificación] ayudan a la memoria y establecen con claridad los pasos
mínimos que se requieren en un proceso... Sólo en este hospital, las listas de verificación han evitado
43 infecciones y 8 muertes, y han ahorrado dos millones de dólares en costos... [Las listas de verificación]
son una especie de red de seguridad cognitiva, pues atrapan las fallas mentales que todos
podemos tener -fallas de memoria, atención o cuidado... No pasa una semana entera sin que la lista
nos ayude a evitar fallas que habrían podido pasado desapercibidas”.
En un sólo trimestre, las tiendas de Apple tienen más visitantes que los cuatro principales parques
temáticos de Disney en un año. ¿Cómo lo logra Apple? Una de las razones es que se sabe que Apple
ofrece un excelente servicio al cliente. Un artículo en la revista The Wall Street Journal muestra algunas
reflexiones sobre la lista de verificación que Apple utiliza para capacitar a sus vendedores, con pasos
simples y fáciles cuyas primeras letras forman la palabra APPLE:
• Acerqúese a los clientes para darles una cálida bienvenida personal.
• Pregunte amablemente, para entender las necesidades del cliente.
• Presente una solución que los clientes puedan llevarse a casa.
• Logre escuchar y resolver cualquier inquietud o problema del cliente.
• Exprese palabras de despedida cordiales e invite a los clientes a regresar.
Hablaremos más sobre el poder de las listas de verificación en la sección del libro dedicada a la “Ejecución”.
Mientras tanto, sepa que si está experimentando algún tipo de problema, tal vez una simple
lista de verificación pueda ayudarle.
En conclusión, la fuerza de las personas en su empresa proviene del liderazgo correcto y de hacer
las cosas correctas de manera correcta (FACe), contando con los sistemas y procesos correctos para
que las personas sigan haciendo que el negocio funcione. Combinando la FACe adecuada y la PACe
adecuada, la empresa tendrá los ingredientes clave, en términos de personas y de procesos, para
alcanzar el éxito.

EL EQUIPO
Atracción y contratación
RESUMEN EJECUTIVO: Atraer y contratar jugadores de primera, en todos los niveles de la organización,
es tan indispensable como conseguir a los clientes correctos. Esto requiere la participación activa de la función de mercadotecnia
en el proceso de reclutamiento y el uso de la metodología de evaluación ‘Topgrading’ durante las entrevistas
y el proceso de selección. Ambos factores, que se detallan en este capítulo, permitirán que su compañía cuente con un
amplio grupo de candidatos del que usted podrá elegir a las personas más adecuadas para hacer crecer su negocio (las
que mejor encajen en su estrategia y cultura empresarial).
NOTA: Según el método 'Topgrading, el costo de una mala contratación es 15 veces mayor que el
sueldo anual de esa persona, por lo que es importante que el proceso de reclutamiento y selección se lleven
a cabo correctamente.
Cuando necesitaba a un director financiero para MOM’s Organic Market, Scott Nash sabía que
no bastaba pedirle a un reclutador que buscara en todo el país a un genio financiero que conociera
la industria alimentaria. Nash fundó la empresa M OM ’s en 1987, a los 22 años de edad. Nació
como una compañía de pedidos por correo y entrega a domicilio situada en Maryland, en la cochera
de su madre. La empresa posee una cultura empresarial única, construida en torno al propósito de la
compañía: proteger y restaurar el medio ambiente. Actualmente, MOM’s es una cadena con 11 tiendas y
700 empleados, dispuesta a perder potenciales ventas con tal de apegarse a su cometido central; en
sus tiendas, por ejemplo, se prohíbe la venta de agua embotellada en envases de plástico. Así pues,
el reto de M OM ’s era reclutar a un director financiero (CFO) de primera, dispuesto a adoptar el
espíritu de la compañía y a mantener su propósito, no obstante los sacrificios financieros que esto
pudiera implicar.
Gene Browne, que en 1997 fundó The City Bin Co. con sede en Galway, afrontaba un reto similar
al tratar de reclutar trabajadores para sus camiones de basura y lograr que se quedaran. Aunque su
empresa fue reconocida por Deloitte como una de las compañías mejor dirigidas de Irlanda durante
cuatro años consecutivos -de 2009 a 2012- y ganó el premio ‘Deloitte’s Gold Standard’ en 2012,
como CEO Browne seguía teniendo dificultades para conseguir empleados y hacer que se quedaran,
ya que vaciar botes de basura era un trabajo que se consideraba sucio, que requería esfuerzo físico y
que había que empezar muy temprano por la mañana.
Siga leyendo para saber cómo Nash, Browne y otros líderes reclutan y contratan a los talentos difíciles
de encontrar.

Consiga a los m ejores talentos
Antes de empezar a buscar a un ejecutivo clave o empleado de primera línea, cree una ‘Ficha
del puesto’ (scorecard) en vez de la típica descripción del puesto. La scorecard del puesto indica
el propósito del trabajo, los resultados que se esperan y las competencias — técnicas y culturales—
que se requieren para realizarlo. Esta herramienta es parte de Topgrading, una metodología
para contratar a los mejores candidatos, creada por Brad y Geoff Smart. Creemos que
es el mejor sistema disponible para entrevistar y seleccionar a los candidatos. Tiene un récord
comprobado de ayudar a los líderes a contratar a la persona correcta en más del 90% de los casos,
comparado con las tasas de éxito de entre un 25% y un 60% que se obtienen al usar el enfoque
de las conversaciones “amigables”, los exámenes o las entrevistas estándar. Considerando
los costos que genera una mala contratación, vale la pena que este proceso se efectúe bien.
Según Brad y Geoff Smart, un ‘jugador A’
es alguien que se encuentra dentro del 10%
de los más talentosos del total de personas
dispuestas a aceptar su oferta de trabajo.
Vuelva a leer esta definición. No significa
que usted tenga que pagar más de lo que su
modelo de negocio puede ofrecer, sino que
usted necesita atraer al mayor grupo posible
de personas con más capacidades dispuestas
a aceptar su paquete de compensación
(McDonald’s, por ejemplo, tiene las mismas
posibilidades de contratar ‘Jugadores
A’ que Goldman Sachs) y debe contar con
las herramientas necesarias para seleccionar
a los mejores de este grupo de candidatos.
La ficha (scorecard) es el primer paso.
Uno de los elementos centrales de una
ficha de empleo son los resultados específicos
y medibles que la persona contratada
deberá lograr en los siguientes 1 a 3
años. Una descripción de puesto tiende a
enumerar las actividades que la persona realizará (por ejemplo: asesorar a los representantes de
ventas, fortalecer las relaciones con los clientes, etc.), mientras que una ficha (scorecard) describe los
resultados que se desean con dichas actividades (ingresos de 8 millones, siete nuevos clientes que
pertenezcan a la lista S&P 500, una tasa de renovación de contratos del 100% entre los clientes del
servicio de recolección de basura). Se trata de una diferencia fundamental entre la descripción de
puesto estándar (ojalá no hayan perdido tiempo haciéndola) y una ficha de empleo estilo Topgrading.
Especificar los resultados permite evaluar en forma directa la capacidad de los candidatos para lograr
dichos resultados. ¿Puede imaginarse al candidato frente a usted llevando su línea principal de

los 20 millones a los 35 millones en los próximos tres años? ¿Hay algo en su historial de logros que
permita llegar a esta conclusión? (si desea más reflexiones prácticas sobre la elaboración de una ficha
de empleo, lea el excelente blog de Bluewire Media en relación con este tema).
Otro elemento central es la elaboración de una lista de competencias de los candidatos que concuerde
con su cultura empresarial y con la estrategia de su empresa. Los líderes con experiencia saben
que es más importante contratar a alguien por este tipo de concordancia que contratarlo por sus habilidades
específicas, siempre y cuando esa persona tenga la capacidad de aprender y crecer (aunque
lo mejor sería encontrar a alguien que encajara en la cultura y que además tuviera las habilidades
necesarias). De todas formas, los requerimientos de la mayoría de las profesiones van cambiando tan
rápido que se necesitan constantes actualizaciones de las habilidades. Por otra parte, las culturas son
como el sistema inmunológico: expulsarán a las personas que no concuerdan con sus normas (valores
fundamentales), por muy capaces que éstas sean.
Además de buscar a alguien que encaje en la cultura, también es imprescindible contratar a personas que
puedan cumplir con las ‘Promesas de marca’ y las actividades detrás de su estrategia (véase el capítulo
de “Los 7 estratos de la estrategia”). The City Bin Co. busca recolectores de basura que posean las competencias
necesarias para cumplir con la promesa de servicio que se ofrece a los clientes. Southwest Airlines,
a su vez, necesita sobrecargos que puedan cumplir con la ‘promesa de marca’: “Mucha diversión”.
Estos elementos centrales de una ficha de empleo — los resultados y las competencias— son lo que
debe impulsar el reclutamiento, las entrevistas y los procesos de selección.
Las m ejo res c o n tra ta c io n e s
Según las investigaciones de Marcus Buckingham y Curt Coffman, autores del libro: First, Break All
the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently (Primero, rompa todas las reglas: lo que
hacen diferente los mejores gerentes del mundo), los buenos gerentes juegan a damas chinas, mientras
que los gerentes extraordinarios juegan ajedrez. En las damas chinas, todas las piezas se mueven
de la misma manera, mientras que en el ajedrez las piezas se mueven de formas diferentes, lo cual
permite poner en juego diferentes fortalezas.
Cuando se expande el área del personal de una empresa, es importante que uno comience a jugar
ajedrez lo antes posible. Piense en la famosa serie de acción “The A-Team” (“El equipo A”, o “Los
magníficos”) — un variado grupo de renegados que aportan sus talentos únicos, su personalidad y
sus fortalezas para trabajar a favor del bien.
Usted también necesitará todo un equipo de especialistas — piezas de ajedrez— para lograr sus
metas. En nuestra experiencia, la curva de aprendizaje de los generalistas (piezas de damas chinas)
es demasiado larga y escarpada para el mundo tan veloz y complejo en el que vivimos hoy. Es por
ello que alentamos a los líderes a buscar a los “idiot savant" (esas personas muy talentosas para una
cosa específica pero que pueden ser muy malas para otras cosas). Como dice Geoff Smart: “Usted
no dejaría que un médico general le practicara una cirugía de corazón abierto”. Los equipos necesi-

tan conocimientos muy completos, pero sus integrantes individuales no. Los líderes no siempre lo
entienden, y por eso las entrevistas tradicionales tienen tan altos índices de fracaso.
Tendemos a contratar a las personas que son más parecidas a nosotros y terminamos con una compañía
de puras personas iguales, en vez de aprovechar la diversidad, en términos de talento, experiencia
y personalidad, que se requiere para lograr un debate fructífero, la innovación y una diferenciación
que lleve al crecimiento.
Daniel M. Cable va más allá y sugiere que se contraten personas definitivamente extrañas. El autor de
Change to Strange: Create a Great Organization by Building a Strange Workforce (Elija lo extraño: cree una
gran organización construyendo una fuerza de trabajo extraña), un libro que le recomendamos mucho,
dice: “Si su ventaja competitiva depende de que su gente pueda crear algo valioso y distinto, su fuerza de
trabajo no puede ser gente normal”. Si quiere tener una estrategia diferenciada respecto de su competencia,
no puede tener sus mismos sistemas de recursos humanos y seleccionar al mismo tipo de personas.
NOTA: Necesita una cultura “extraña"y una estrategia “extraña”para diferenciar a su empresa dentro del
mercado. Por eso es tan importante que identifique los valores centrales que están detrás de su cultura empresarial
y cree los elementos de una estrategia capaz de dominar su sector (en la sección de este libro dedicada a la
Estrategia se describe en forma detallada cómo hacer ambas cosas). Una vez que se tengan estos valores y atributos
estratégicos, se podrán generar las fichas de empleo antes descritas, para identificar y contratar a las personas
“extrañas" que sean correctas.
R eclu tar e s una función (tipo “guerrilla”) del á re a d e m erc ad o tecn ia
Las personas que debe considerar primero son aquéllas con las que ya ha trabajado. Es cierto que la
concordancia con la cultura de la empresa puede evaluarse en entrevistas y exámenes, pero no hay
nada mejor que la observación real de alguien a lo largo de un periodo prolongado.
Sin embargo, la mayoría de las empresas en crecimiento agotan esa lista bastante rápido, por lo
que necesitan formas astutas de atraer suficientes candidatos especializados que concuerden con la
cultura de la compañía. La investigación recomienda que se tengan mínimo 20 candidatos para cada
puesto (a todos los niveles) si se desea que las posibilidades de contratar ‘Jugadores A’ aumenten en
forma significativa. Desafortunadamente, debido al estrés que implica el crecimiento, muchos líderes
contratan a cualquier persona que se presente (es decir: “¿Respira? ¡Está contratado!”).
Por eso la mercadotecnia constituye una función imprescindible en la expansión de un negocio. El
equipo de mercadotecnia participa en forma activa tanto en el reclutamiento de un flujo constante de
empleados potenciales como en atraer a los potenciales clientes; sin embargo, muchas organizaciones
fracasan en esta área. Muchos creen que los candidatos perfectos les caerán del cielo, cuando la
verdad es que los mejores candidatos probablemente ya están trabajando en otro lugar y necesitan
una razón para considerar el cambio a su organización. Como el presupuesto de las empresas en
crecimiento suele estar un poco apretado, se deben encontrar enfoques mercadológicos inteligentes
para atraer al tipo de talentos “extraños” que se está buscando.

Una de las campañas de reclutamiento clásicas
fue la que Google lanzó durante sus primeros
años. Era un único espectacular (colocado
cerca de las oficinas centrales de Yahoo,
pues hay que pescar donde hay peces), en el
que no se mencionaba la compañía, sólo se
mostraba un sofisticado acertijo matemático.
La intriga que despertaba el espectacular
generó millones de dólares de publicidad
gratuita, pues los expertos en tecnología se
volvían locos preguntándose quién había
puesto ese anuncio. Esto expuso el anuncio
a miles de potenciales candidatos.
La solución de esta ecuación llevó a que una serie de sitios web mostrara otras ecuaciones que resolver.
Al final, Google admitió ser el autor del espectacular y dijo: “algo que aprendimos en Google
fue que es más fácil encontrar lo que buscas si eso te viene a buscar a ti; lo que nosotros buscamos es
a los mejores ingenieros del mundo, y aquí están”.
Este tipo de mercadotecnia estilo ‘guerrilla’ está al alcance de cualquier empresa. Atlassian, una compañía
de software australiana, contrató a 15 desarrolladores después de haberse paseado por 15 ciudades
europeas en un llamativo autobús que llevaban el siguiente mensaje en letras grandes: “Europa,
venimos a robarnos a sus geeks" — se generó muchísima publicidad gratuita cuando los noticieros
informaban sobre este inusual autobús. Employment Group, una empresa de contratación ubicada
en Michigan, invitó al periódico empresarial local para que cubriera sus reuniones trimestrales bajo
la temática de las bandas de rock. Esto generó muchos artículos divertidos que atrajeron gran cantidad
de currículums de calidad que no se habían solicitado. Es fácil sobresalir si se utiliza un enfoque
que se ajuste a su cultura empresarial y se muestra un poco de originalidad.
MOM’s sa le d e p e sc a
Para encontrar a su candidato ideal para el puesto de director financiero, Nash, el CEO de la empresa
MOM’s Organic Market, en vez de anunciarse en la sección de empleos del Washington Post local
lanzó un mensaje en el lugar donde podría encontrar a las personas más interesadas en el propósito
de su compañía. Publicó su anuncio en Treehugger.com, un sitio web ecologista y de noticias ambientales.
El anuncio hacía preguntas especialmente seleccionadas para atraer a un especialista en finanzas
que encajara en los valores de M OM ’s: ¿Preferiría trabajar para David, o para Goliat? ¿Es usted
un empresario atrapado en el papel de un contador público? ¿Preferiría ir al trabajo en pantalones
de mezclilla? (para leer una copia del anuncio completo, visite scalingup.com.).
¡Bingo! En una semana M OM ’s recibió 40 currículums de excelentes candidatos que evidentemente
entendían y apreciaban el propósito de la compañía. Finalmente, Nash contrató a Kelly Moler,
alguien que poseía el talento necesario y compartía los valores ecologistas del equipo. Ocho años

después, Moler ha ayudado a esta rentable empresa a sortear los retos de su crecimiento hasta los
130 millones de dólares anuales en ingresos, en medio de una competencia que incluye a gigantes
como Whole Foods.
M OM ’s ha adoptado enfoques parecidos para atraer a los candidatos para otros muchos puestos diferentes,
desde empacadores de bolsas hasta ejecutivos. Por ejemplo, en la sección “Únase a nosotros”
de su página web, un anuncio reciente decía:
A usted:
A nosotros:
• le interesan mucho los vehículos eléctricos
• le gustan los debates, incluso con su jefe
• le interesa buscar la manera de resolver un problema, en vez de buscar al culpable
• siempre le ha gustado pagar sus gastos, desde que era un adolescente
• le interesa que los materiales reciclables se saquen de la basura
• nos gusta trabajar para proteger y restaurar el medio ambiente
• nos gusta la comida verdadera
• no nos asusta cometer errores
• nos importan más su inteligencia y sus valores que su experiencia
Este tipo de anuncios le han ayudado a la compañía a ahorrar tiempo y dinero en la tarea de atraer
talentos y conservarlos. “Hace aproximadamente diez años, antes de que hiciéramos muchas de estas
cosas, las personas iban y venían”, recuerda Nash. “El candidato típico”, agrega, “era alguien que sólo
quería cobrar su sueldo. M OM ’s era sólo un escalón para llegar a un lugar mejor”. Desde que MOM’s
alineó su estrategia de reclutamiento con sus valores centrales, Nash dice que “las tasas de conservación
de empleados se dispararon a las estrellas. Ahora es más fácil encontrar a los candidatos y
contratarlos. El anuncio es un ejemplo del lugar prioritario que le damos a nuestra cultura y a los
valores de nuestra compañía”.
Appletree Answers, cuyo éxito en la lucha contra la rotación de personal discutiremos en el capítulo
dedicado a “La base”, habitualmente recibe entre 500 y 600 solicitudes para las vacantes de sus centros
de atención telefónica —gracias a su reputación de ser un excelente lugar para trabajar. Rackspace
Hosting de Austin, una empresa que desde hace tiempo aplica los hábitos de Rockefeller, en 2013
recibió 52,000 solicitudes para sus 569 vacantes, lo que superó la proporción recomendada de 20:1 —
una vez más, gracias a su magnífica reputación. Rackspace ha sido incluida cuatro años consecutivos
en la lista de Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar (llegó al lugar #29 en 2014), y parece
que lo seguirá logrando.
NOTA: Considerando que incluso la tasa que rompió el récord de aceptación más baja de Harvard
para la generación del 2017 fue de 5.8% (o sea 2,029 admisiones, de entre 35,023 solicitudes recibidas),
¡se puede decir que es más difícil conseguir empleo en Rackspace que ser aceptado en una de las 8 mejores
universidades de Estados Unidos!

Entrar a las listas de los mejores lugares para trabajar, incluso si son listas locales de una región o ciudad,
indica claramente que se trata de un buen lugar de trabajo y atrae candidatos. Otras excelentes
herramientas de reclutamiento (y de mercadotecnia) que ayudan a atraer la atención son: que el CEO
escriba un libro (algo que definitivamente recomendamos), tener una columna en algún periódico
local, tener un blog popular o publicaciones influyentes cotidianas en Linkedln, son herramientas
excelentes de reclutamiento (y mercadotecnia), así como maneras de llamar la atención en la industria.
También Gene Browne, de The City Bin Co., estaba ganando premios al mejor lugar de trabajo y
atrayendo buena atención local, pero necesitaba ponerse creativo para atraer a las personas correctas
para el trabajo en la parte trasera de sus camiones de basura. Después de haber escuchado una
plática de Dan Cable, el autor de Change to Strange, en un programa de la Organización de Jóvenes
Presidentes, en la Escuela Empresarial de Londres, Browne se preguntó:
1. ¿Cómo podemos esperar que nuestros empleados sean extraordinarios y hagan una diferencia en
la compañía, si utilizamos los mismos métodos de contratación que la competencia?
2. ¿Cuáles de las características de nuestros trabajadores ideales son cualidades que la competencia
no tiene, o no quiere, en su mano de obra?
Para Browne, tratar de diferenciar a su compañía de recolección de basura mediante el servicio era un
punto delicado, ya que las personas que trabajan en la parte trasera de los camiones son quienes pueden
mejorar o arruinar la experiencia del servicio. Pero poco después de la conferencia de Dan, sucedió
algo “extraño”: un joven llamado Gary Manogue solicitó el trabajo
en el camión porque (a) lo vio como una oportunidad para
hacer ejercicio diariamente y que al mismo tiempo le pagaran, y
(b) el horario de comenzar y terminar temprano se ajustaba perfecto
a su estilo de vida. Gary era kickboxer a nivel competencias
y su ambición era ganar una pelea por el título mundial, así que
necesitaba entrenar tantas horas al día como le fuera posible. En
diciembre de 2013, Gary obtuvo el título de campeón de kickboxing
en la categoría de peso ligero. En una entrevista previa a la
pelea, en la publicación Galway Advertiser, se decía lo siguiente:
“Ésta será la primera pelea de siete rounds para Manogue,
quien se ha preparado mediante un régimen de entrenamiento que
incluye correr ocho kilómetros todas las mañanas, ejercitarse en el
gimnasio por las tardes y entre esas dos rutinas trabajar para The City
Bin Co.: 'Correr tras los botes también me ayuda a mantenerme en
forma, comenta Manogue”.
Aprovechando esta oportunidad, The City Bin Co. desarrolló una campaña de contratación dirigida
a jóvenes desempleados (abundan en Irlanda) que quisieran estar en forma, con la pregunta: “¿Le
gustaría que le pagaran por entrenarse diariamente?”. La compañía ahora se anuncia en los gimnasios
locales y deja que la recomendación de boca en boca haga el resto. Estos muchachos no ven el empleo
igual que los típicos jóvenes que buscan trabajo entregando currículums.

Al igual que MOM’s y The City Bin Co., muchas compañías en crecimiento están entendiendo que
para lograr sus objetivos necesitan que las personas correctas ‘se suban a su camión’. Sin embargo, en
muchos sectores estas personas no están ahí esperando en la parada del camión y no se van a encontrar
con simples anuncios de empleo en las pizarras. La clave para encontrarlas, como han descubierto
Nash, Brown y otros, es crear estrategias de reclutamiento que reflejen sus valores y su propósito,
y después usar habilidades de mercadotecnia para llegar a los candidatos correctos potenciales.
La en trev ista Topgrading
Una vez que se haya atraído a un gran número de candidatos calificados, aumentando significativamente
las oportunidades de encontrar jugadores de primera, se necesita un proceso de evaluación
sólido (no basado en simples corazonadas) para ir pasando de 20 a 10, luego a 3 y finalmente al
candidato número 1, que cubrirá el 150% de su ficha (scorecard) de empleo.
En MOM’s, la solicitud de empleo en línea plantea preguntas como: “¿qué compañías admira más?”, para
tener una idea de los valores del candidato. “Esto nos indica qué es importante para ellos”, comenta Nash.
La compañía también pregunta por qué están interesados en MOM’s, “Algunos dicen que quieren trabajar
para MOM’s porque estamos dentro de una industria en auge. Los solicitantes quieren la seguridad de
un trabajo y algo de dinero. Eso está muy bien, pero no tiene nada que ver con nuestros valores”.
Estas preguntas iniciales, junto con algunas pruebas en línea que recomendamos — el amplio abanico
de pruebas de evaluación de Assess Systems y de OMG, entre otras—, son muy útiles para reducir
su larga lista de solicitantes a 5 ó 10 candidatos.
Aquí es donde comienzan las entrevistas. Como ya se dijo antes, el proceso que recomendamos es el de
Topgrading. Para tener un buen panorama general sobre este tema, lea el libro de GeofF Smart y Randy
Street titulado Who: The A Method for Hiring, (Quién: El mejor método para contratar); para conocer los
detalles del proceso, lea el libro de Bradford D. Smart titulado Topgrading: The Proven Hiring and Promoting
Method That Turbocharges Company Performance (Topgrading: El método de contratación y promoción
comprobado que dispara el desempeño de una compañía). Para las compañías que contratan gente todo el
tiempo, recomendamos que por lo menos una persona se convierta en ‘maestro certificado’ con el curso
en línea de scalingup.com, que incluye varias horas de clases por video impartidas por Brad Smart, la interacción
con otros consultores y un coaching personal de uno de los consultores certificados de Smart.
La metodología Topgrading incluye una entrevista de selección, para filtrar aún más su lista y elegir a
3 candidatos de entre los 10 mejores solicitantes. Esta entrevista consta de 5 preguntas de selección
muy poderosas, que aplican para cualquier puesto que se esté ofreciendo. Las entrevistas se pueden
realizar en 30 a 45 minutos, ya sea por teléfono o en una reunión breve.
Una vez que se tengan los 3 mejores candidatos, es momento de realizar la entrevista a fondo de estructura
cronológica (CIDS, por sus siglas en inglés). Se trata de una entrevista exhaustiva, que dura
de 3 a 4 horas y cubre todos los antecedentes profesionales del candidato. La finalidad es descubrir
los patrones de comportamiento y de desempeño que probablemente se repetirán en el nuevo lugar

de trabajo. Cuando esté contratando a alguien, siempre tenga en mente que el desempeño de esa
persona en su último trabajo es el mejor indicador de cómo será su desempeño en el nuevo trabajo.
La larga duración de esta entrevista ofrece varios beneficios:
1. A los ‘jugadores de primera’ les gusta que el proceso sea intenso y desconfían de las compañías
que lo vuelven demasiado fácil.
2. Quienes son ‘expertos’ en ser entrevistados, no pueden mantener las apariencias por horas.
3. Quienes no se sienten cómodos al inicio, tendrán tiempo para relajarse y abrirse.
4. Además, ¿qué tanto pueden ser tres o cuatro horas si se compara con las miles de horas de dolores
de cabeza en caso de que se contrate a la persona equivocada?
NOTA: Una entrevista de tres a cuatro horas es adecuada para un directivo de nivel medio o alto; una a dos
horas son suficiente para nivel inicial o para candidatos con menos experiencia y antecedentes profesionales limitados.
Aunque el método Topgrading fuera originalmente diseñado para los altos ejecutivos de General
Electric, funciona a todos los niveles. Speed Wire, una empresa de cableado con oficinas centrales
en Long Island, creció de 25 a 325 empleados (principalmente técnicos) en un año, basándose en la
metodología Topgrading para asegurarse de que todos sus contratados fueran jugadores de primera.
Kevin Donnelly, el fundador de Speed Wire (que ahora pertenece a MasTec), quedó encantado con
los resultados. “Es increíble el calibre de las personas que este método nos ha ayudado a contratar.
Nunca lo habríamos logrado sin Topgrading”, comenta Donnelly.
En M OM ’s, Nash es quien realiza las entrevistas de Topgrading de 3 a 4 horas de duración que se
aplican a los candidatos para los puestos más altos, como en el caso de la entrevista a Kelly Moler
para el puesto de director financiero, mientras que los gerentes de M OM ’s son los encargados de
las entrevistas más breves para otros puestos. “Es el método más eficaz que he conocido”, comenta
Nash. La compañía analiza todos los antecedentes profesionales de cada candidato, tal como se recomienda,
y pregunta sobre las personas a quienes se les reportaba en los trabajos anteriores — incluidos
los nombres, para que el candidato sepa que la compañía realmente va a verificar las referencias.
Una típica siguiente pregunta podría ser: “¿Y qué nos dirían de usted los señores fulano y perengano?”.
“Es como inyectar un suero de la verdad”, comenta Nash (en Topgrading este proceso se llama
‘amenaza de revisión de referencias’ y realmente funciona). Los entrevistadores también les piden a
los candidatos que relaten algún momento en el que hayan tenido que lidiar con un jefe difícil o que
les haya dicho algo hiriente. “Buscamos a personas que sepan aceptar la franqueza”.
Verifique la concordancia en cuan to a cultura em presarial
Como ya se dijo antes, M OM ’s adaptó las entrevistas a sus valores. Nash cree que las personas que
han tenido que mantenerse desde la adolescencia tienden a tener los pies sobre la tierra, por lo que
las preguntas pueden incluir: “¿En qué gastaba el dinero cuando era adolescente? y ¿Cómo conseguía
ese dinero?” (Aquí va un consejo para futuros candidatos: no van a impresionar al equipo de M OM ’s
si dicen que sus padres les daban 100 dólares por semana). El entrevistador también puede pregun-

tar algo como: “¿Usted habla de religión y política con los demás? ¿Cuál fue su última discusión
apasionada sobre estos temas? ¿Con quién? ¿Sobre qué fue? ¿Cuál fue el resultado?”. “Si la respuesta
a esta última pregunta es ‘ya no puedo respetar a esa persona’, sabremos que el candidato es alguien
que no está abierto a ideas diferentes”, explica Nash.
En el proceso de las entrevistas, verificar la concordancia del candidato con la cultura empresarial es
algo que se puede manejar de distintas maneras. En Southwest Airlines, por ejemplo, si los candidatos
no entienden los típicos chistes del equipo, está claro que la aerolínea no es el lugar adecuado
para ellos. En Commerce Bank, se seleccionan primero a las personas que sonríen mientras esperan
para ser entrevistadas. En Zappos, una tienda de ropa por internet, los asistentes de la administración
son quienes se encargan de la primera parte de las entrevistas y pruebas, incluso cuando se trata
de nivel ejecutivo. Si un candidato parece molesto porque lo está entrevistando un empleado de
nivel menor, quizás carece de uno de los principales valores de Zappos: la humildad.
Ponga a pru eb a a s u s p o ten ciales em pleados
Aunque no siempre sea posible, la mejor forma de seleccionar a las personas correctas es haciendo
que trabajen para usted durante algunas semanas. Para las contrataciones de empleados de primera
línea, los trabajos temporales que luego se vuelven permanentes permiten poner a prueba a los
candidatos. Para las contrataciones a nivel gerencial, se puede pedir a los candidatos que primero
trabajen como asesores externos, sólo en las tardes. Los fundadores de Google nombraron a Eric
Schmidt presidente del consejo directivo cuatro meses antes de asignarle el puesto de CEO.
Zappos exige a todos los recién contratados, sin importar el puesto que ocuparán (ejecutivo, programador,
comercializador), que primero pasen por una capacitación de cuatro semanas que incluye mucho
tiempo atendiendo clientes en su centro de atención telefónica. Durante este periodo de prueba, a los
nuevos empleados se les ofrece un bono de 3,000 dólares s' renuncian (además de su sueldo de ese
mes), garantizando así que sólo se quedarán los que de verdad quieren trabajar en Zappos. Desde que
adquirió a Zappos, Amazon ha adoptado una técnica similar, que ellos llaman ‘pago por renuncia’, para
los trabajadores del área de atención a clientes: durante el primer año de trabajo se ofrecen 2,000 dólares
por renunciar, y el bono va subiendo 1,000 dólares cada año hasta llegar a los 5,000. Jeff Bezos, el
CEO de Amazon, en una carta enviada a sus accionistas en el 2014 les explica que la idea es “motivar a
la gente para que piense qué es lo que realmente quiere. A la larga, un empleado que sigue trabajando
en un lugar en el que no quiere estar, es algo que no es sano ni para él ni para la compañía”.
Voluntad, Valores, R esultados, H abilidades
Es importante contratar al mejor jugador tipo A que pueda encontrar para cada puesto de su compañía,
basándose en cuatro criterios (¡en este orden!):
• Voluntad - un deseo de sobresalir, actuar con valentía, perseverar, aprender e innovar.
• Valores —la prueba de la adaptación a la cultura empresarial; ¿se alinean con sus valores centrales?

• Resultados - al final, ¿pueden cumplir con sus KPIs/resultados?
• Habilidades - las menos importantes, dado que la mayoría de las habilidades requieren ser
actualizadas cada 5 años
Hacerlo fomenta un impulso y fuerza internos que ofrece beneficios por años. Usted contrata a las
personas correctas y la vida es maravillosa; usted contrata a las personas incorrectas (adaptación) y
la vida se vuelve miserable.
En el siguiente capítulo, observaremos los sistemas de liderazgo y equipo que usan Nash, Browne y
otros líderes para mantener y hacer crecer este talento.

LOS GERENTES (COACHES)
Conservación y desarrollo
(formación) del equipo
RESUMEN EJECUTIVO: Una vez que haya contratado a los miembros de su equipo, necesitará gerentes extraordinarios
que los mantengan contentos y comprometidos. Si no se logra un buen desarrollo de los gerentes en toda la
organización, se puede encontrar una gran barrera para el crecimiento. Hemos identificado cinco actividades críticas
que distinguen a los buenos gerentes y las rutinas que éstos pueden emplear para la formación de los empleados —nosotros
sugerimos que el término “gerente” se reemplace por “coach”, pues describe mejor el papel a desempeñar. Asimismo, presentaremos
pruebas reales de que invertir en la capacitación y el “coaching” (contra la investigación y desarrollo o los bienes de
capital) genera un mejor retomo de capital en su negocio.
Las personas entran a trabajar a las compañías; cuando se van, abandonan a los gerentes. Si desea
mantener a su equipo contento y comprometido, hay algo que necesita por encima de todo lo
demás: gerentes extraordinarios - ¡no comidas gratis, o clases de yoga! De acuerdo con Gallup: “Los
gerentes son responsables de por lo menos el 70% de la variabilidad en la evaluación del desempeño
de los empleados”. Los gerentes extraordinarios no nacen así; van mejorando continuamente sus
habilidades y las de sus empleados.
Cuando una empresa crece a más de 100 empleados y alcanza un punto crítico en el que nadie sabe
el nombre de todos los demás, es fundamental que el equipo de liderazgo integre un equipo competente
de gerentes de nivel medio (coaches). Como ya dijimos antes, el fracaso en el desarrollo del
liderazgo es una de las tres barreras más grandes para el crecimiento.
M antenga el compromiso de sus talentos
¿Qué puede hacer un gerente extraordinario para mantener a su equipo contento y comprometido?
Para responder a esta pregunta, Google aplicó su capacidad de análisis de datos en un “análisis de
personal”, para lograr que las decisiones en relación con las personas tuvieran el mismo nivel de rigor
que los retos de ingeniería. Lo que mostró el análisis fue que el coaching periódico cara a cara (en
vez del conocimiento técnico superior) era la principal clave para ser un líder exitoso.
De acuerdo con nuestra experiencia, un gerente extraordinario debe centrar sus sesiones de coaching
a las “personas que apoya” (un mejor término que “personas que le reportan”) en cinco temas que

epresentan las cinco principales actividades de los gerentes exitosos. En orden inverso de importancia,
éstas son:
5. Contratar menos personas, pero pagarles más.
4. Mostrar reconocimiento y aprecio.
3. Establecer expectativas claras y dar a los empleados una perspectiva clara.
2. No desmotivar a la gente y limar asperezas.
1. Ayudar a las personas a aprovechar sus fortalezas.
Describamos cada una de estas actividades a detalle.
5. C o n tratar m anos p erso n as, pero p agarles m ás.
En su popular libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Motivación: la sorprendente
verdad sobre lo que nos impulsa), Daniel H. Pink explica por qué la remuneración no es una
herramienta para motivar tan eficaz como se cree. Las motivaciones externas (“premios y castigos”)
se han sobrestimado y se han vuelto menos eficaces en un mundo que exige cada vez más que los empleados
sean personas instruidas y con cierta sabiduría. La gente está dispuesta a sacrificar beneficios
con tal de trabajar en empresas que tengan un propósito valioso y estén marcando una diferencia.
¿Significa que la remuneración es irrelevante? ¡Claro que no! Si las compañías no son competitivas
en este sentido, les será difícil atraer y conservar a los mejores talentos. Cuando MOM’s encuentra
empleados extraordinarios, de cualquier nivel, les paga mejor que el promedio del sector. Por ejemplo,
el salario mínimo que paga la compañía es de 11 dólares por hora, más alto que el salario mínimo
en su estado, Maryland, de 7.25 dólares por hora cuando se imprimió este libro.
La clave para tener la solvencia necesaria para pagar sueldos más altos (hablando de empleados de
primera línea, no de directivos) es tener un costo salarial total más bajo en términos de porcentaje
del ingreso. Hay que seguir siendo competitivos, y las mejores compañías saben que un empleado extraordinario
puede reemplazar a tres buenos empleados. Por medio de una selección rigurosa (es decir,
Topgrading), MOM’s contrata a los mejores talentos, les paga sueldos superiores al promedio, y luego
invierte fuertemente en su capacitación y desarrollo, para que los empleados sean más productivos.
Pensemos por ejemplo en la tienda de organizadores de espacio The Container Store, que ha sido
incluida en la lista Fortune de las mejores compañías para trabajar durante 14 años consecutivos (¡y va
en aumento!). Su principio fundamental es: “1 equivale a 3” - es decir, un empleado extraordinario
equivale a tres empleados buenos, en términos de productividad empresarial. En su página web se
observa lo siguiente: “Debemos ser selectivos en las entrevistas a nuestros empleados potenciales, ya
que nuestra promesa de marca es brindarles a los clientes un servicio excepcional”. Como resultado
de ello, esta cadena con sede en Texas sólo contrata a aproximadamente el 3% de quienes solicitan
empleo. En cambio, la compañía paga a sus vendedores entre el 50 y el 100% más que el promedio
de las tiendas de venta al menudeo e imparte 263 horas de capacitación a sus empleados de tiempo
completo durante el primer año, comparado con 7 horas de promedio de capacitación en el sector.

“¿Queremos a un montón de empleados bobos y mal pagados, o preferimos tener menos empleados
pero que sean listos y estén bien pagados?”.
Costco paga a sus empleados aproximadamente un 70% más por hora que Sam’s Club, pero necesita
casi un 40% menos empleados por cada dólar de ingresos. Costco tiene el 6% de rotación de personal
después de un año, comparado con el 21% de Sam’s, por lo que se ahorra una enorme cantidad de
dinero en reclutamiento, capacitación y desarrollo. En general, competir mediante la reducción de
costos laborales y de capacitación es un camino resbaloso y poco sustentable.
Si usted cree que este patrón sólo aplica para trabajos de bajo sueldo, sepa que Goldman Sachs les
paga a sus empleados paquetes de compensación que en promedio son casi dos veces mayores que
los de la competencia, pero su número de empleados por monto de ingresos es de casi la mitad y
tiene el triple de ganancias por cada empleado. Una vez más: menos empleados, mejor pagados y
con mayor productividad.
El sistema de compensaciones, fijas o variables, debe ajustarse a la cultura de su empresa. Si ésta enfatiza
el individualismo, como en Nordstorm, se puede utilizar un plan de compensaciones basado en
comisiones altas o bonos, que genera una competencia interna entre los empleados. Por otro lado, si
consideramos que la cultura en The Container Store favorece el trabajo en equipo y enfatiza el servicio al
cliente, tiene sentido que a los empleados de las tiendas se les
pague un buen salario directo por hora, sin comisiones. Analice
sus valores centrales, su modelo de negocio y su promesa
"No copie el sistema de
de marca, y permita que estos elementos le ayuden a diseñar compensación de alguien más”
su plan de compensación; no copie el sistema de alguien más.
Por último, cuando se trate de las personas clave para el buen desempeño de la empresa, los gerentes
extraordinarios deben hacer todo lo posible para conservarlas a bordo, incluyendo la oferta de
paquetes de compensación personalizados. Si una persona prefiere un sueldo base menor pero con
mayores incentivos, que así sea. Si alguien más prefiere tener más tiempo libre, deje que lo tenga.
Ser “justo”, no quiere decir ser “parejo”. Hay que ser creativos y flexibles para mantener contentos a
los mejores empleados, desde el punto de vista de los paquetes de compensación.
Los sueldos son uno de sus principales gastos y deben utilizarse en forma estratégica para que uno
pueda diferenciarse de la competencia, como hemos visto en los ejemplos anteriores (y como veremos
en el ejemplo del “factor X” de Outback Stakehouse, en el capítulo de “Los 7 estratos de la estrategia”).
Conseguir un estudio de comparación de paquetes de compensación y pagarles a los empleados
lo mismo que pagan los demás, relegará a su compañía al montón de las empresas promedio.
4. M ostrar reconocim iento y aprecio.
William James, padre de la psicología americana, escribió: “El principio más profundo de la naturaleza
humana es el deseo de sentirse apreciado”. Es imposible estar motivado y realizar un excelente
trabajo si uno no siente que a alguien le importa y lo aprecia.

Algunos estudios han demostrado que para que las personas estén contentas y sean productivas en
el trabajo, necesitan más interacciones positivas (reconocimiento, elogios) que negativas (regaños y
críticas) con sus gerentes, en proporción de por lo menos 3:1 (ojo: para que un matrimonio funcione,
¡la proporción es 5:1!). Convierta en hábito el dar las gracias a sus empleados todos los días -y esto
incluye usar abundantemente la palabra “gracias” en los correos electrónicos que envía a su equipo.
El tipo de reconocimiento que las personas pueden desear varía: público contra privado, material
contra inmaterial, de los compañeros o de los superiores, etc. Un gerente extraordinario debe probar
diferentes enfoques y observar las reacciones, hasta encontrar lo que funcionan mejor con su gente.
En MOM’s Organic Market, a veces los gerentes dan un reconocimiento público a los empleados
que tuvieron un buen desempeño, pero el CEO Scott Nash opina que a veces los comentarios cara
a cara son los más efectivos.
Para encontrar más ideas sobre cómo crear una cultura del reconocimiento y aprecio, lea el capítulo 5 del
excelente libro de Chip Conley titulado: “Peak: How Great Companies Get Their Mojo from Maslow” (La
cima: Cómo hacen las grandes empresas para generar magnetismo siguiendo los conceptos de Maslow).
3. E stab lecer ex p ectativ as c la ra s y d a r a los em p leados una p ersp ectiv a
clara.
Los gerentes extraordinarios saben explicar a la gente cómo contribuye su trabajo en los objetivos de
la empresa, y la ayudan a alinear sus prioridades personales con las de la compañía. Esto es lo que Jack
Stack, autor del libro The Great Game of Business: The Only Sensible Way to Run a Company (El gran juego
de los negocios: La única manera sensata de dirigir una compañía), llama “perspectiva”, un concepto
importante para crear compromiso y sentido de propósito. ¿Sus empleados pueden explicar de qué
manera contribuyen a cumplir con el propósito, la estrategia y la promesa de marca de la compañía?
Cuando las personas entienden su papel y su contribución, los grandes gerentes establecen expectativas
claras y consistentes en relación con los resultados del trabajo de su equipo. Cuando los
gerentes definen el qué, en lugar del cómo, les dan a sus empleados la autonomía necesaria para que
encuentren su propia manera de alcanzar estas metas. Para las personas, es muy importante sentir
que tienen la libertad de descubrir las cosas por ellas mismas y de aplicar su propio estilo, ya que la
autonomía es uno de los tres principales motores de la motivación humana, como explica Dan Pink
en su libro Drive (Motivación).
Muchos gerentes se esfuerzan por definir objetivos adecuados y mesurables para sus empleados. La
metodología de planeación ejecutiva de Gazelles y el ‘Plan estratégico en una página’ (OPSP), detallados
en las secciones de “Estrategia” y “Ejecución” de este libro, son una gran ayuda. La columna 7
del OPSP tiene un espacio específico para que cada trimestre se indique lo siguiente:
1. Los KPIs — De dos a tres indicadores clave de desempeño que le señalen a la gente en forma
objetiva si tuvo un día o una semana eficiente. Nash dice que en M OM ’s, la compañía explica
cuáles son estos indicadores —por ejemplo, puede ser una meta de ventas específica de una sec-

ción de la tienda- y después se le dice al gerente: “Ésta es la meta. Tú tienes que encontrar la
manera de alcanzarla, ya sea solo o con la ayuda de los demás”. “Si el gerente no logra cumplir
los KPIs, nos reunimos con él de inmediato para establecer un plan” añade Nash.
2. Las prioridades — Se tienen que establecer varias prioridades para el siguiente trimestre, necesarias
para alcanzar el número crítico y mejorar un KPI.
3. El número crítico — Es el principal cuello de botella que todo empleado o equipo debe arreglar
durante el trimestre.
La definición de estos resultados individuales en el contexto de los OPSP, asegura la alineación con
la estrategia de la compañía y el cumplimiento de las metas a corto y a largo plazo.
2. No desm otivar a la g e n te y lim ar a sp e re z a s.
Los mejores gerentes no se preocupan tanto por motivar a sus empleados, sino que más bien se
preocupan por NO desmotivarlos. Consideran que su tarea es limar las asperezas que bloquean el
desempeño de su equipo. Estas causas de desmotivación por lo general tienen que ver con problemas
entre las personas o en los procesos.
El principal desmotivador para las personas talentosas es tener que lidiar con ‘idiotas’, como les
decía Steve Jobs. Para los jugadores de primera, nada es más frustrante que tener que trabajar con
jugadores de segunda y de tercera, que los frenan y les chupan la energía. En ese sentido: “Lo mejor
que uno puede hacer por sus empleados, un beneficio incluso mejor que los boletos para el fútbol o el
sushi gratis, es contratar sólo a jugadores de primera para que trabajen con ellos. Los buenos colegas
superan a cualquier otro beneficio”, explica Patty McCord, exdirectora de contratación de talentos
de Netflix, en un reciente artículo de la revista Harvard Business Review.
Arreglar los problemas de su equipo también puede significar “deshacerse” de un cliente. Los clientes
irracionales que maltratan a sus empleados y trastornan su negocio pueden drenar mucha energía.
Deshacerse de estos clientes puede hacer que el gerente gane mucho respeto internamente. Por
lo general el impacto económico negativo se compensa con una inmediata mejoría en el ánimo y la
productividad del equipo.
Por lo que se refiere a los procesos, ¿cuenta su gente con las herramientas adecuadas y los recursos necesarios
para realizar su trabajo? ¿Hay políticas absurdas y procedimientos frustrantes para su equipo?
¿Necesita traer a un experto en simplificación (método Lean) para que ayude a diseñar nuevos procesos
o agilizar los existentes? ¿En qué otra cosa se podría trabajar si no fuera por los retrasos innecesarios?
Enfocarse en maneras de facilitar el trabajo a su equipo, es una gran definición de un gerente eficiente.
Para reforzar este enfoque de servicio en el liderazgo, Fathom, una agencia de mercadotecnia digital
de Cleveland y un seguidor ejemplar de los ‘Hábitos de Rockefeller’, cuando se refiere al equipo de un
gerente habla de “apoyados directos” (o sea la gente que el gerente apoya), no de sus “subalternos directos”
(o sea las personas que le reportan al gerente). Nos gusta este giro, y esperamos que se difunda.

1. Ayudar a las p e rso n a s a apro v ech ar su s fo rtalezas.
Lo que a fin de cuentas distingue a los gerentes extraordinarios de los meramente buenos, es que
ayudan a su gente a aprovechar sus fortalezas. Para saber cómo hacerlo, se requiere de una refinada
definición de lo que es una fortaleza. Una fortaleza no es sólo algo para lo que se es bueno, sino
que es algo que literalmente nos da fuerza, energía (¡piense en los fanáticos del bienestar físico que
contrata The City Bin Co. para trabajar en sus camiones de basura!). Una debilidad, en cambio, es
algo que aunque podamos hacer bien, nos desgasta y nos quita energía.
Así pues, una función clave de los gerentes extraordinarios es ayudar individualmente a sus empleados a
reorientar y afinar su trabajo de manera que con el tiempo se puedan enfocar más en las actividades
que les dan fuerza, en vez de aquellas que los debilitan. Aunque siempre habrá aspectos del trabajo
de una persona que le resulten más desgastantes, las compañías que logran minimizarlos tienen
equipos con más energía.
Regresando a la analogía del ajedrez versus las damas que ya usamos antes, Bobby Fischer, el gran
campeón de ajedrez, alguna vez dijo: “Ganar en este juego es cuestión de entender cómo sacarle
provecho a las fortalezas de cada pieza y coordinar bien sus movimientos”.
Lois Melbourne, CEO de la Aquire de Texas (una filial de PeopleFluent), aplica los consejos del
gurú de las fortalezas Marcus Buckingham. En vez de contratar a más programadores (que además
son muy difíciles de encontrar) para mantener el paso del rápido crecimiento de su compañía de
software para recursos humanos, se ha centrado en que sus actuales programadores estén más contentos
y tengan más energía.
Para lograrlo, Buckingham sugiere que se invierta un par de semanas en establecer y documentar
cuáles son las actividades que aman o que detestan. Esto es justo lo que Melbourne pide a sus programadores
que hagan regularmente, o sea que anoten todas las actividades que drenan su energía
y los alejan de su principal fortaleza: la programación. Después, elimina todas aquellas actividades
que nadie debería hacer (siempre se filtran, en cualquier trabajo) y con el resto de las actividades
crea una ficha de empleo (scorecard) para un nuevo puesto -que será ocupado por alguna nueva pieza
de ajedrez a la que le guste hacer lo que otros detestan. El resultado es que los programadores están
más contentos, son más productivos y son más leales.
Cuando algún departamento necesite más ayuda, en vez de sumarle más gente igual a la situación,
trate de aplicar el enfoque de Buckingham. Antes del ejercicio de las actividades que se “aman
o detestan”, haga que el equipo responda la evaluación en línea StrengthsFinder, de Gallup (gallupstrengthscenter.com)\
esta evaluación no es cara y le proporcionará unos interesantes reportes que
le ayudarán a romper el hielo y a que su personal tenga mayor conciencia de sus fortalezas.
Sheryl Sandberg, la conocida directora operativa de Facebook, recientemente dijo que el segundo
libro de Buckingham sobre el mismo tema, escrito con Donald O. Cliffon y titulado Now, Discover
Your Strengths (Ahora, descubra sus fortalezas), era el libro más importante que había leído en los últimos
años. En su opinión, Facebook ya es una organización basada en las fortalezas. Si quiere seguir

el ejemplo de Facebook, visite tmbc.com y obtenga una serie de seis DVD de Buckingham titulada
Trombone Player Wanted (Se solicita un trombonista). Después, organice una sesión de aprendizaje
con su equipo y discutan cómo convertirse en una organización basada en fortalezas. Estos cortometrajes
notablemente producidos, tendrán un profundo impacto en todos en la compañía.
Descubrir las fortalezas de los empleados y hacer que se enfoquen en esos activos, es la herramienta
para el manejo de personas más poderosa que podemos sugerirle a un gerente. Esto va de la mano con
la noción de limar asperezas y evitar problemas en el trabajo de alguien. La adopción de las prácticas
directivas basadas en las fortalezas ayudará a que sus empleados se sientan más satisfechos, contentos y
participativos; esto hará que alcancen, junto con la organización, nuevos niveles de energía y desempeño.
CRITICO: No olvide aplicar todo esto en usted mismo; enfóquese en eliminar o delegar ¡as tareas que le
chupan la energía. En el caso de Veme, encontró a alguien a quien le encanta hacer las presentaciones
de PowerPoint, algo que a él lo desgasta; así, él puede dedicarse a los CEOs con quienes dirige la familia de
compañías de Gazelles. Le queda más tiempo para enseñar, que es algo que lo llena de energía.
¿U sted e s un g eren te, o un líder?
Pregúntele a un buen gerente sobre su equipo, y seguro le hablará de generalidades, diciendo
que son trabajadores, responsables, divertidos, etc. Haga la misma pregunta a un gerente extraordinario,
y describirá a cada miembro de su equipo con detalles específicos sobre su personalidad,
sus fortalezas y sus logros. Pensemos una vez más en la analogía que vimos en el capítulo
anterior sobre la serie de acción “Los magníficos” (El equipo A).
Si le cuesta trabajo distinguir las diferencias entre los integrantes de su equipo, probablemente
usted tenga más madera de líder que de gerente; la gerencia se centra en las diferencias, mientras
que el liderazgo se centra en las semejanzas. Los gerentes extraordinarios descubren las
diferencias entre sus empleados y las aprovechan; los líderes extraordinarios descubren lo que
es universal, construyen una visión común en torno a estos principios para un mejor futuro y
luego guían a la gente en este sentido (Marcus Buckingham, en su libro The One Thing You Need
to Know... About Great Managing, Great Leading, and Sustained Individual Success (Lo único que
necesita saber... sobre la gerencia extraordinaria, el liderazgo extraordinario y el éxito individual
sostenible), explica esta diferencia entre la gerencia y el liderazgo.
Cuando todavía tienen unos 50 empleados, las compañías pueden soportar a un líder carismático
(con dificultades para ser gerente), pero en cuanto se acercan a los 100 o más empleados,
necesitan crear equipos de gerentes que puedan adoptar los cinco hábitos antes descritos. Expandir
un negocio requiere tanto de un liderazgo visionario como de gerentes extraordinarios.
Haga que sus talentos crezcan
En 2012, Gene Browne, cofundador y CEO de la empresa irlandesa The City Bin Co., decidió invertir
fuertemente en la formación de sus ejecutivos. La compañía estableció una academia interna de

aprendizaje llamada la “Universidad de la Basura”. Aquí se imparten tres horas de capacitación cada
dos semanas, de septiembre a mayo, en sincronía con el año académico. Cada año, la “Universidad de
la Basura” adopta un enfoque particular, que moldea los temas que el equipo de ejecutivos discute.
En el 2013, por ejemplo, el tema fue el crecimiento en una época en la que la compañía creció cerca
del 100% y pasó de 70 a 120 empleados.
En MOM’s Organic Market, además de la formación para los ejecutivos, los gerentes de producción
habitualmente leen juntos unos cuatro o cinco libros al año. Algunos de los títulos recientes de esta
lista incluyen libros de negocios como: Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter, de
Liz Wiseman, y The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable, de Patrick M. Lencioni. Otros
libros les ayudan a absorber conocimientos específicos de su campo, como en el caso del de Maria
Rodale: Organic Manifesto. “Hemos leído muchos libros del sector de lo orgánico”, comenta Jon
Croft, director de capacitación de esta compañía con sede en Washington.
Para que una compañía siga siendo competitiva y su personal se mantenga leal, se debe apoyar el
crecimiento mediante la formación y el coaching. Esta inversión en el personal es el predictor más
importante de la capacidad de una empresa para ganarle a su competencia directa y al mercado en
general, según un estudio exhaustivo realizado por Laurie Bassi, coautora del libro Good Company:
Business Success in the Worthiness Era. Jack Welch, el anterior CEO de General Electric, no podría
estar más de acuerdo: afirma que el retorno de la inversión en la famosa escuela empresarial interna
de General Electric es “infinito”.
La integración — q u e la prim era im presión s e a la co rre cta
Una de las mejores oportunidades para hacer crecer y alinear a sus empleados es cuando comienzan
a trabajar para usted. Sus primeras semanas de trabajo representan una oportunidad única para crear
una conexión e inculcarles el ADN de la compañía. Sin embargo, pocas empresas aprovechan esta
oportunidad única; al contrario, los primeros días de trabajo parecen más un castigo que una integración:
no hay escritorio, no hay computadora, no hay teléfono, el nuevo jefe está de viaje y la primera
asignación consiste en perseguir como sombra a un colega poco entusiasta durante dos semanas.
Jack Daly, un famoso coach de ventas y estimado amigo, sugiere: “¿Por qué no hacer una fiesta cuando alguien
entra a trabajar, en vez de la fiesta de despedida cuando se va?”. La compañía de software Atlassian,
con sede en Sidney, antes de que un empleado nuevo comience a trabajar, sin importar en qué puesto, le
regala un fin de semana en un SPA para que celebre su nuevo empleo. El empleado nuevo se puede llevar
a su pareja o a un invitado, con lo que ambas personas se convierten en grandes admiradores de Atlassian.
Otras ideas son: poner globos en su silla (Appletree Answers tiene sillas Aeron de Herman Miller para
sus empleados del centro de atención telefónica), darles una tarjeta de bienvenida firmada por todos,
o una celebración con pastel. Daly, por ejemplo, programaba que a cada persona que contrataba se le
enviara a casa una canasta de regalo, para que lo estuviera esperando al regresar de su primer día de
trabajo. La integración de alguien nuevo debe ser una celebración, no un mero trámite. Se debe crear
una conexión emocional entre el recién reclutado y el mayor número posible de miembros del equipo.

O rientación form al
Para inculcar bien la cultura al nuevo empleado, se debe estructurar un proceso de orientación
formal. Es más eficaz cuando se organiza en torno a un trabajo real y al mismo tiempo se enfatizan
los valores y el propósito de la compañía. En la orientación de cuatro semanas de Zappos, todos
los nuevos contratados tienen que trabajar en llamadas del centro de atención telefónica, para que
entiendan la importancia que esta tienda de venta de ropa en línea con sede en Las Vegas le da al
servicio al cliente.
Sapient, una compañía de servicios globales ubicada en Boston, aplicaba uno de nuestros procesos
de orientación favoritos cuando J. Stuart Moore, su cofundador, dirigía la empresa. Se trataba de
un entrenamiento de cinco días diseñado por una empleada de la empresa que había sido maestra
de segundo grado de primaria. Cuando la organización superó la marca de los 70 empleados, ella se
acercó a Moore y le advirtió que la cultura estaba empezando a “perderse” (esto casi siempre ocurre
cuando una compañía alcanza más o menos este número de empleados). Diseñó un entrenamiento
en el que todos los nuevos contratados debían pasar una semana trabajando en una serie de proyectos
internos muy latosos, de los que nadie más se quería encargar (¡qué dicha tener a los recién
llegados!). Mientras trabajaban en estos proyectos, cada día se reforzaba un valor central, para que al
final de la semana todos hubieran entendido realmente el enfoque cultural y estratégico que Sapient
prefería en todos sus proyectos.
En esta empresa de rápido crecimiento, los equipos de trabajo habían estado insistiendo en la necesidad
urgente de contar con más personas en el campo. Pronto descubrieron que los nuevos contratados
que habían pasado por el entrenamiento estaban prácticamente listos para el trabajo de campo,
mientras que antes de que se implementara el proceso de orientación generalmente necesitaban
hasta seis meses para estar listos. Todos se volvieron grandes partidarios del proceso de orientación
cuando Sapient llegó a los 2,500 empleados.
En Blinds.com, un minorista de persianas ubicado en Houston con 250 empleados, la orientación
incluye una búsqueda del tesoro. Es una excusa para conocer a sus nuevos colegas y para resolver
preguntas sobre la compañía y sus valores. Después de esta actividad, el fundador y CEO de la empresa,
Jay Steinfeld, lleva personalmente a los nuevos empleados a un callejón de Houston, donde
la compañía tuvo su primera oficina en 1996. Ahí, Steinfeld les relata la historia de la empresa (que
fue adquirida por The Home Depot en enero de 2014) y les habla de sus valores centrales. Es fundamental
que los directivos participen en el proceso de integración de los nuevos empleados.
El profesor de Harvard Frances Frei y la edificadora de empresa Anne Morriss, en su exitoso libro de
estrategia titulado Uncommon Service: How to Win by Putting Customers at the Core of Your Business, les
recuerdan a los líderes que la integración de los empleados es algo parecido a lo que ocurre cuando un
pollito acaba de salir del cascarón (¿se acuerdan de la mamá gallina contra la bota del granjero?). Las
personas recién llegadas son excepcionalmente positivas, receptivas y tienen ganas de aprender; sienten
un profundo apego por aquello a lo que se les exponga. Así que tengan cuidado con la clase de programa
de inducción que se pone frente a los “recién salidos del cascarón”. Aventar sobre sus escritorios una
carpeta de 200 páginas con las políticas de la compañía, tal vez no envía el mensaje correcto.

Todas las com pañías en crecim iento son com pañías de cap acitació n
Durante la celebración del aniversario número 20 de la empresa polaca AmRest Holdings, Henry
McGovern, su cofundador y presidente, recordó cómo esta operadora de restaurantes pasó de tener
un Pizza Hut en Breslavia, a tener más de 18,000 empleados y restaurantes en Europa del Este,
Rusia, Estados Unidos y Canadá. “¡En vez de restauranteros, ahora somos más bien una compañía
de capacitación!”, bromeó McGovern. En 2013, AmRest invirtió 20,000 horas de capacitación sólo
en Rusia, al pasar de 2 a 80 restaurantes.
La única manera de hacer crecer a una compañía, es haciendo que primero crezca su personal. Ya sea
que se trate de Jack Welch invirtiendo $50 millones en Crotonville, o The Container Store dando a
sus empleados 263 horas de capacitación formal en el primer año, o CJ Advertising pagándoles a sus
empleados para que lean los materiales relacionados con el sector en la biblioteca de la empresa, las
compañías con mejor crecimiento son, antes que nada, compañías de capacitación.
En la mayoría de las profesiones y oficios, esto se sabe: a los pilotos comerciales se les exige, afortunadamente,
una educación continua que incluye 60 horas de perfeccionamiento de habilidades al
año; los médicos tienen que cumplir con 45 a 60 horas de capacitación al año; los conductores de
camiones, más de 12 horas al año. Sin embargo, a los líderes empresariales que dirigen compañías
no se les exige ni una sola hora. Nosotros esperamos que esto cambie. En Gazelles International, a
nuestros coaches certificados les pedimos que cumplan con 45 horas al año de educación profesional
para mantener su certificación. Nuestros clientes más progresistas, monitoreados por sus directores
financieros, han empezado a exigir un número específico de horas de educación continua para todos
los niveles de la organización (de entrada, sugerimos 12 horas para los empleados de primera línea,
25 para los gerentes de nivel medio y de 45 a 60 horas para los altos directivos).
¿Le preocupa gastar todo ese dinero en capacitación para que sus empleados terminen yéndose a
otra empresa? La investigación ha demostrado en forma definitiva que la capacitación y el desarrollo
acrecientan la lealtad de los empleados. Además, ¿qué alternativa le queda? ¿En verdad quiere que
sus empleados no sean los mejor capacitados para su puesto?
¿Cuánto debe gastar en la capacitación? Obviamente se trata de un factor variable, pero una cifra
indicativa puede ser entre el 2% y el 3% de su nómina. ¿En quién debe gastarlo? ¿Líderes de alto
nivel, gerentes de nivel medio, empleados de primera línea? Todos requieren capacitación, pero céntrese
primero en sus gerentes de nivel medio, pues en la mayoría de las compañías en crecimiento
son quienes tienen los trabajos más difíciles y son fundamentales en términos de compromiso y
conservación de empleados dentro de la compañía. Suelen ser quienes reciben menos preparación.
La “U niversidad d e la b a su ra ”
En The City Bin Co., Browne, que a principios de su carrera había dado clases en una escuela de
negocios, apoya la “Universidad de la basura” creando un plan de estudios formal, con todo y tareas
para hacer en casa. Algunas veces, los miembros de su equipo de liderazgo revisan juntos los estu-

dios de casos de la Harvard Business Review; otras veces, se dedican a ver algún video de Gazelles o
a revisar juntos los capítulos de algún libro de negocios, buscando información valiosa que se pueda
aplicar para hacer crecer a la empresa. “Discutimos sobre lo que podemos aprender y aplicar en
nuestro negocio”, comenta Browne.
Browne prepara el plan de estudios para que el programa se mantenga enfocado y en un mismo
carril. Para dar un ejemplo de cómo funciona, uno de los temas del plan para el 2012 fue: “Los medios
sociales en los negocios”. El equipo de ejecutivos analizó las lecciones de David Meerman Scott
tomadas del libro The New Rules of Marketing & PR: How to Use Social Media, Online Video, Mobile
Applications, Blogs, News Releases, and Viral Marketing to Reach Buyers Directly, y también vio algunos
videos en YouTube que ejemplificaban las enseñanzas de Scott. A la semana siguiente, los ejecutivos
de City Bin se enfocaron en mejorar sus técnicas de redacción y repasaron los errores de puntuación
más comunes.
Otras discusiones han abordado temas como el liderazgo, la estrategia, el servicio al cliente, las ventas,
la planeación de situaciones y los principios del manejo de la energía de Tony Schwartz.
No se trata de un ejercicio sólo para sentirse bien. Mediante su nueva sociedad con la Averda de Dubái,
en la que Browne forma parte del Comité Ejecutivo, City Bin pretende expandirse a mercados
emergentes y necesita que su equipo esté listo para las nuevas oportunidades de expansión a través
de licencias para el uso de su software, franquicias o contratos con municipios alejados. “No se trata
necesariamente de recolectar la basura de millones de hogares”, explica Browne. “Podemos entrar a
un millón de hogares por medio de nuestro software”. El hecho de contar con un equipo listo para
aprovechar estas oportunidades, será algo crucial para el crecimiento de City Bin, y Browne sabe que
tienen que estar preparados.
A prendizaje en línea
Los viejos clientes, como AmRest y City Bin, también aprovechan la educación en línea. M OM ’s
Organic Market con frecuencia reúne a los integrantes de su equipo de liderazgo para ver
transmisiones por internet de temas que les ayudan al desarrollo tanto profesional como personal.
Los videos se muestran en las reuniones, cada seis a ocho semanas. “Es un evento de aprendizaje
que se incorpora en una reunión que ya estaba planeada”, explica Croft, el director de capacitación.
“Se ven en grupo seminarios en línea que duran de 45 a 75 minutos, y luego un gerente regional
dirige un ‘diálogo reflexivo’ sobre el programa de unos 30 a 60 minutos”, dice Croft. En una
reunión llevada a cabo en Marzo de 2014, los gerentes del área de producción y un grupo de empleados
interesados en convertirse en gerentes vieron el video del seminario de Malcolm Gladwell
titulado Outliers: Why People Are Successful (Fueras de serie: por qué algunas personas tienen éxito y
otras no) disponible bajo pedido en scalingup.com.
“La idea general es exponer a estos líderes emergentes, por así decirlo, a diferentes ideas para crecer
uno mismo y para hacer crecer un negocio o una unidad dentro del negocio”, explica Croft.

M OM ’s alienta a sus empleados a aplicar en su trabajo lo que han aprendido. Al final de cada discusión,
a los empleados se les pregunta qué enseñanza se comprometen a trabajar. Recientemente,
M OM ’s expandió su programa a los trabajadores contratados por hora; en algunas de las tiendas, el
domingo por la noche se les transmite el video de Shawn Achor titulado The Happiness Advantage
(La ventaja de estar contentos).
“Scott pensaba que debíamos encontrar la manera de incorporar a más miembros de nuestro personal
en estas oportunidades”, comenta Croft. El director de capacitación, que es quien dirige las sesiones
con los trabajadores por hora, dice que las discusiones han sido: “tan buenas como todas las que
dirigí el año pasado, si no es que incluso mejores, más apasionadas, estimulantes y emocionantes”.
Además de ofrecer una oportunidad de aprendizaje, el video ‘La ventaja de estar contentos’ ha
ayudado a reforzar los valores de la empresa. “Como compañía, nos interesa mucho ser personas íntegras”,
dice Croft. “Nos importa el bienestar no sólo en nuestra vida laboral, sino también en todos
los demás aspectos de nuestras vidas. Queremos descubrir todos la manera de aplicar este video en
nuestro trabajo, pero en realidad va mucho más allá que sólo eso; se trata de una reacción en cadena
que podemos propagar hacia los demás”.
Como ya se dijo al inicio de esta sección, M OM ’s también alienta a sus empleados a tomarse
tiempo para las lecturas profesionales, y se ha organizado un comité encargado de encontrar libros
interesantes para que se discutan en el equipo de liderazgo. Para asegurarse de que los empleados
realmente aprenden de cada libro, Croft a veces prepara una tarea en la que se pide a los gerentes
que indiquen las enseñanzas que planean aplicar y los cinco puntos clave que quieren dar a conocer
a todos en M OM ’s.
Con algunos libros, la compañía le puede pedir a un integrante del equipo que prepare una presentación
formal sobre un determinado capítulo. “Con el libro Multipliers, realizamos algunos de los
ejercicios sugeridos por Liz”, comenta Croft. “Los gerentes aprendieron mucho del libro y creo que
el proceso realmente ayudó a consolidar los conocimientos”.
Un libro que ha sido un éxito en el equipo de Croft es The Weekly Coaching Conversation: A Business
Fable About Taking Your Game and Your Team to the Next Level (La plática semanal de coaching: Una
fábula empresarial sobre cómo llevar su juego y a su equipo al siguiente nivel), de Brian Souza. “A
los gerentes les encanta este libro, así como las conversaciones a las que da pie”, dice Croft.
Otro libro que produjo una intensa retroalimentación fue el de Lean In: Women, Work, and the Will to
Lead, de Sheryl Sandberg, de Facebook. La discusión entre los integrantes del equipo de liderazgo,
que Croft suponía que duraría un par de horas, se extendió a cuatro horas, con el director de recursos
humanos tomando notas incesantemente sobre los posibles cambios para que la compañía fuera
más incluyente con la familia de los empleados. Como resultado, el director financiero Kelly Moler
decidió formar un comité que trabajara en torno a dichas iniciativas. “Vamos a revisar bien nuestras
políticas y procedimientos”, dice Croft. Mientras tanto, Croft ha planeado otra discusión de Lean
In, para hombres y mujeres del personal que trabaja en la tienda. “Creo que es importante tener esa
conversación con hombre y mujeres juntos, no por separado”, agregó.

Obviamente, todo este aprendizaje está rindiendo frutos: M OM ’s continúa con su rápido crecimiento,
con ganancias cuatro veces mayores respecto del promedio de su sector, en una industria que no
suele invertir mucho en capacitación y desarrollo.
H acer q u e las p e rso n a s crezcan a tra v é s del coaching
Tal como lo descubrieron los analistas de Google, el coaching cara a cara es el principal factor para
una gerencia extraordinaria. Es por ello que estamos abogando para que el término “gerente” se sustituya
por el término “coach” (que se diga, por ejemplo, coach de ventas en vez de gerente de ventas).
El mejor formato para el coaching es el concepto creado por Ken Blanchard y Paul Hersey de: liderazgo
situacional. Este concepto guía a los líderes para que puedan combinar las dosis correctas
de dirección y de apoyo, según el nivel de competencia de la persona que recibe el coaching y la
confianza que se tenga en esa persona.
De acuerdo con este modelo, los gerentes pueden guiar a los empleados en un ciclo de desarrollo en
el que se va reduciendo paso a paso la necesidad de dirección y apoyo, hasta que la tarea se pueda delegar
por completo. El estilo elegido para cada fase dependerá de la tarea en cuestión. Hay tareas que
requieren instrucciones precisas, mientras que otras sólo requieren si acaso un poco de motivación.
Para conocer más sobre este poderoso sistema de coaching, lea el breve relato titulado Leadership and
the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership, de Ken Blanchard,
Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi.
Como ocurre con cualquier herramienta, este modelo requiere cierto ritmo de uso para que sea eficaz.
Aquí es donde conviene programar sesiones de coaching cara a cara, que pueden reemplazar las
temidas evaluaciones de desempeño trimestrales o anuales (que están muy alejadas de las conductas
y resultados que se quieren cambiar). Establezca un día específico de cada semana o mes, según el
nivel de competencia y la madurez del empleado, y cúmplalo. Las cancelaciones frecuentes envían
el mensaje de que la cosa no importa. Si se programan sesiones mensuales, una hora es el tiempo
adecuado; si la sesión es semanal, basta calcular unos 20 a 30 minutos.
Aproveche estas sesiones para revisar los KPIs individuales, las prioridades y los números críticos
de la columna 7 del PEUP. Reconozca el buen desempeño, analice un desempeño que está por
debajo de lo esperado y discuta las actividades necesarias para resolver problemas. Haga preguntas
que permitan centrarse en el proceso, en vez de lamentar los resultados. Ofrezca retroalimentación
basada en los valores centrales y, de ser necesario, desarrolle estrategias para corregir conductas no
deseadas. No se guarde nada; la retroalimentación oportuna es la más eficaz. Es la más fácil de digerir
y ayuda a evitar los malos hábitos.
Por último, para que su gente crezca tiene que exponerla a diferentes experiencias (diez años de
experiencia laboral no es lo mismo que un año repetido 10 veces). Modifique regularmente las tareas
de un empleado y sus responsabilidades, para enfrentarlo a nuevos retos. El aprendizaje se logra a
través de la experiencia, especialmente cuando los retos permiten que las personas aprovechen sus

fortalezas. En las sesiones de coaching, hable regularmente de la lista de tareas del empleado (por
ejemplo, haga el ejercicio de las actividades que se “aman o detestan”) y busque oportunidades para
orientar las actividades a las áreas que la persona prefiere por naturaleza, pero que al mismo tiempo
le representan un reto.
Complemente estas conversaciones con su opinión sobre la dirección que están tomando los mercados,
el sector y la compañía, para ver de qué manera encajan en el panorama general los planes,
las aspiraciones y los sueños de sus empleados. Al establecer la siguiente experiencia de aprendizaje
para sus empleados, explíqueles que en las organizaciones de hoy en día, el desarrollo ya no
consiste en subir por los peldaños de la proverbial escalera de la carrera profesional. Las carreras
modernas se parecen más al proceso de escalar paredes de rocas, donde la cima no tiene que ser
la meta. Llegar al lado opuesto de la pared o a otro punto específico puede ser mucho más emocionante
y gratificante.
Sobre todo, logre que su coaching siempre sea situacional, en todo el proceso. Lea el libro de Blanchard
sobre el liderazgo situacional. También le recomendamos el libro de Beverly Kaye y Julie Winkle
Giulioni titulado Help Them Grow or Watch Them Go: Career Conversations Employees Want. Es un
gran recurso, con muchos consejos prácticos y que además incluye guías para estructurar las sesiones
cara a cara. Otro libro que recomendamos es el de Brian Souza: The Weekly Coaching Conversation;
ayuda a los gerentes a lograr la mentalidad necesaria para un gran coaching. Por último, lea los
capítulos 5 y 6 del libro de Marcus Buckingham y Curt Coffman titulado First, Break All the Rules:
What the World’s Greatest Managers Do Differently, para aprender más sobre la dirección y el coaching
basados en las fortalezas.
“Los coaches extraordinarios siempre sacan lo mejor de su gente, porque le dan lo mejor de sí mismos”,
escribe Souza. Dirigir a las personas es difícil, porque las personas somos complejas. En los
ambientes de mucha presión en los que vivimos actualmente, es muy fácil caer en luchas por los
resultados y olvidar lo complejos que son los seres humanos que se requieren para lograrlos. Es por
ello que es bueno recordar que en los negocios y en la vida, la recompensa es el viaje, no el destino.
Souza describe bellamente los propósitos más profundos del coaching: “Una vez que todo ha sido
dicho y hecho, cuando hayamos concluido este viaje que llamamos vida, lo que más importa no es lo
que hayamos logrado, sino en quién nos hemos convertido”.
Teniendo esto en mente, terminamos el capítulo con la siguiente reflexión: las personas no son
recursos que se consumen. Pensemos de nuevo en el nombre que damos al departamento que se
encarga de las personas: podemos llamarle de desarrollo de talento humano, de relaciones humanas,
de apoyo al personal, o de lo que mejor se ajuste a los ideales y cultura de la compañía, cualquier
nombre que no sea “departamento de recursos humanos”.

LA ESTRATEGIA. INTRODUCCION.
PREGUNTA CLAVE: ¿Puede describir la estrategia de la empresa de manera sencilla —indicando la meta
de crecimiento sustentable en términos de ingresos y márgenes brutos ?
La pizza se entrega en 30 minutos o menos, o es gratis. Esta estrategia tan sencillamente descrita
hizo que Tom Monaghan, el fundador de Domino’s Pizza, se convirtiera en multimillonario (ahora
Monaghan está en el proceso de dejarlo). Medio siglo después, Domino’s Pizza ajustó su estrategia
para enfocarse más en la calidad y redujo un poco la velocidad el servicio; el resultado fue que empezó
a crecer de nuevo y, a tan solo 36 meses del cambio, el valor de las acciones se triplicó.
Articular una estrategia así de clara y diferenciada, apoyada por una fuerte filosofía de base que permite
cumplir las promesas de marca, es la clave para cualquier compañía que desee crecer.
¿Cómo saber si se tiene una estrategia capaz de dominar en el sector y aplastar a la competencia? Los
dos indicadores financieros clave son: el crecimiento sostenible en los ingresos brutos y el aumento
del margen de utilidad bruto (lo más importante para muchas empresas, como veremos en el capítulo
dedicado a “La rendición de cuentas”). Otro indicador es que los clientes llamen sin cesar a su
puerta y se traigan consigo a todos sus conocidos. En cambio, si usted no cuenta con una estrategia
fulminante, su empresa estará constantemente sometida a las presiones de los precios que el mercado
marca para sus productos y servicios.
¿Cuál es la otra forma de saber si usted tiene una estrategia? Usted dice “no” 20 veces más de lo
que dice “si” —no al número elevado de oportunidades que se dirigen hacia usted, no a los clientes
incorrectos para su modelo de negocio, no a las diecinueve de veinte personas que quieren trabajar
con usted (¡porque la mercadotecnia le está trayendo un flujo constante de solicitudes!), etc.? Nosotros
reconocemos que al principio usted le debe decir sí a todos y a todo. Pero solo se dice sí hasta
que uno se puede dar el lujo de decir que no (lea esa oración de nuevo.) Aquellos que tienen una
estrategia perfeccionada saben cuando decir que sí y, lo que es más importante, cuándo decir que no.
La pesada labor de desarrollar una estrategia toma tiempo, y el mercado cambia en forma constante.
Parafraseando al gran general prusiano Cari von Clausewitz, la estrategia sólo es buena hasta el
siguiente encuentro con el enemigo (o la siguiente decisión de su competidor). Por lo tanto, es fundamental
que el equipo de liderazgo trabaje en la estrategia cada semana, en forma independie te respecto
de las actividades diarias habituales. Las herramientas y rutinas que se presentarán en la sección
dedicada a la “Ejecución”, ayudan a contar con la libertad necesaria para enfocarse en la estrategia.
Los buenos estrategas suelen compararse con los mejores jugadores de ajedrez. Sin embargo, existe
la creencia incorrecta de que estos jugadores planean anticipadamente más movimientos que los
otros jugadores o que los principiantes. En realidad no es así: su ventaja consiste en tener en su
repertorio un número 10 veces mayor de SIGUIENTES movimientos, para elegir el que más convenga
dependiendo de la última jugada del oponente. Así pues, es bueno contar con la ayuda de
mentores, asesores y consultores que ya han desarrollado estrategias para cientos de compañías, pues
ellos tendrán más “siguientes movimientos” bajo su sombrero de magos.

Las claves para dominar su mercado
Hermann Simon, el mentor de Verne, escribió un libro esencial sobre empresas privadas en
expansión llamado Campeones ocultos del Siglo XXI. Para obtener un excelente resumen de las
siete lecciones que él detectó al estudiar miles de compañías del mercado medio que dominan
sus nichos globalmente, visite: http://www.whiteboardmag.com/hidden-champions-l-whatgerman-companies-can-teach-you-about-innovation/
, donde se describe una fórmula clave
para aplastar a su competencia y merece dedicarle los 7 minutos que se tardará en revisar las 7
lecciones de Hermann Simon.
Adicionalmente, es imprescindible leer el libro novedoso de Salim Ismail’s llamado “Exponential
Organizations: Why New Organizations are Ten Times Better, Faster and Cheaper than Yours,
and What To Do About It” si usted quiere elevar su organización a la décima potencia usando las
mismas estrategias que han empleado para escalar los “unicornios” del Valle del Silicio (compañías
startups con un valor de mil millones de dólares). Para recibir un curso completo en línea
impartido por Salim Ismail, visite www.growthinstitute.com.
Panorama general de la sección
El primer capítulo, “La base”, conecta la sección del “Equipo” con las decisiones de la sección de la
“Estrategia”, y examina la “base” de la organización: sus valores, propósitos y competencias. Tener
una base fuerte es esencial para lograr una estrategia eficaz. Presentaremos los abordajes específicos
para descubrir cada elemento y discutiremos sobre cómo aprovechar esta base para lograr una cultura
empresarial fuerte a través de los sistemas de manejo de recursos humanos —evitando que la cultura se
pierda a medida que la organización crezca. Una cultura debilitada puede destruir cualquier estrategia.
El segundo capítulo, “Los 7 estratos de la estrategia”, nos guiará a través de un esquema para construir
un plan que nos permita dominar en nuestra industria. El esquema integra varios de los componentes
más conocidos para la elaboración de la estrategia -de acuerdo con Michael Porter, Jim Collins, Frances
Frei y Bob Bloom. La hoja de trabajo de los 7 estratos de la estrategia ayuda a pensar en la estrategia
que se establecerá en el “Plan estratégico en una página” (PEUP), y ayuda a determinar las promesas
de marca, la meta a largo plazo o BHAG® (por sus siglas en inglés), así como otros componentes.
El tercer capítulo, el “Plan estratégico en una página” (PEUP), incluye la nueva herramienta SWT
(fortalezas, debilidades y tendencias), que sustituye el análisis SWOT estándar (fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas) en la preparación del plan estratégico. Los guiaremos en la elaboración
del PEUP y les presentaremos un “Resumen de la visión en una página”, que es una manera
más agradable visualmente y más sencilla para comunicar su plan estratégico.
En esta sección se verán cuatro herramientas de una página para la estrategia:
1. Los 7 estratos de la estrategia: un esquema de trabajo que integra varios componentes estratégicos
importantes dentro de un plan coherente.

2. El resumen de la visión: un PEUP simplificado, muy útil para compartir la visión con los empleados,
los clientes, los accionistas, etc.
3. El análisis SWT: una nueva herramienta que ayuda a preparar la planeación estratégica y que
es mejor que el análisis SWOT.
4. El PEUP: Una hoja de trabajo que permite capturar la visión de la compañía y que abarca desde
los valores fundamentales hasta el tema trimestral, incluyendo todos los componentes que hay
entre estos dos puntos.

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LA BASE
Valores, propósito
y competencias
RESUMEN EJECUTIVO: Los atletas exitosos saben la importancia de tener una base fuerte, independientemente
del deporte que practiquen. Las empresas en crecimiento necesitan una base similar para poder
mantener una cultura empresarial fuerte. En este capítulo discutiremos el papel práctico que desempeñan los
valores, el propósito y las competencias en el crecimiento de una empresa. Explicaremos cómo articular la base, de
manera que sea más que una simple lista pegada en una pared. Además, describiremos ocho formas de usar su
base como motor de los sistemas de recursos humanos de la compañía, usando el caso de estudio de Appletree
Answers.
John Ratliff sabe lo importante que es articular y comunicar “la base” de una empresa: sus valores,
propósito y competencias. Ratliff, es el fundador y exdirector ejecutivo de Appletree Answers,
un proveedor de servicios de atención telefónica con 650 empleados, con oficinas centrales en Delaware.
Para construir la empresa, realizó 24 adquisiciones (que después vendió a Stericycle Communication
Solutions, en junio de 2012) y cuenta con casi el mismo número de sedes geográficas.
Además de administrar distintos centros situados a miles de kilómetros de distancia entre sí, el
equipo de liderazgo de Ratliff tuvo que integrar a muchos grupos de empleados en la filosofía empresarial,
cuando éstos de repente se vieron bajo una nueva gerencia. Hacia el final del capítulo,
revisaremos el enfoque de Appletree para mantener la fuerza de su base y de su cultura.
Los atletas exitosos necesitan una base (o centro) sólida, que les dé estabilidad, potencia y control.
Lo mismo ocurre con las empresas en crecimiento: sin una base sólida, la organización al crecer corre
el riesgo de perder estabilidad debido a los cambios en la cultura, la pérdida de enfoque, la falta de
compromiso y la falta de entusiasmo. Puede sentir que se está descarrilando a medida que acelera su
paso. Para los atletas, una base sólida consiste en tener músculos lumbares, oblicuos y abdominales
fuertes; en las organizaciones, hay tres equivalentes musculares que constituyen su base: los valores,
el propósito y las competencias.
Esta base proporciona el vínculo entre las personas y la estrategia en nuestro modelo de las 4
Decisiones. Cuando la compañía llega a los 50 - 70 empleados, o sea el tamaño en el que los altos
ejecutivos ya no conocen el nombre de todos los empleados y comienza a notarse la “deriva en la
cultura”, es de suma importancia codificar la base, articularla y reforzarla en forma continua.

Estos tres atributos fundamentales de una compañía se encuentran del lado izquierdo del “Plan
estratégico en una página” (PEUP) y casualmente forman una letra “C”, de corazón (es el área sombreada
del diagrama): representan la base, el corazón y el alma de la organización.
Veamos ahora los componente de la base de la empresa, cómo se determinan y algunos consejos
prácticos sobre el uso que les debe dar para que sirvan de ancla para el enfoque y la cultura empresarial.
Los valores centrales
En 11 años, Hatim Tyabji logró que la empresa VeriFone creciera de 31 millones a 600 millones de
dólares y se convirtiera en líder del mercado mundial de las operaciones de liquidación de tarjetas de
crédito. Tyabji cuenta que su herramienta de liderazgo clave fue un pequeño “libro azul” de nueve
páginas, traducido en ocho idiomas, que describe los valores centrales de la cultura de VeriFone.
Cuando Tyabji asumió el cargo de director ejecutivo, primero trató de distinguir las reglas que hasta
ese momento habían llevado al éxito de VeriFone, las escribió en un libro y luego básicamente se
pasó los siguientes 11 años repitiéndolas una y otra vez. Ahora Tyabji está efectuando un cambio
radical en Best Buy, como presidente, y en el 2013 dio nuevamente la bienvenida al fundador de
la empresa, Richard Schulze, como presidente emérito, dando una clara señal de la importancia de
mantener a la empresa arraigada a sus inicios y a sus cuatro valores centrales.

Los valores centrales son las reglas y límites que definen la cultura y la personalidad de una compañía;
son como un examen final de “lo que se debe hacer/lo que no se debe hacer” en cuanto a las
conductas y decisiones de todos los que trabajan en la empresa. Es especialmente importante que los
gerentes de alto nivel dirijan con el ejemplo, asegurándose de que sus conductas y decisiones estén
en línea con los valores.
Cuando los valores se permean en toda la compañía, el equipo de liderazgo puede evitar muchos de
los problemas operativos del día a día. La regla es: “si crees que me tienes que pedir permiso para
algo, ¡mejor consulta los valores centrales!”. Esto da a los gerentes la confianza de poder delegar tareas
importantes. Podrán confiar en que los empleados sabrán hacer lo correcto cuando se enfrenten
a una decisión o a un dilema ético,
Algunos valores y límites desempeñan un papel parecido cuando se es padres de familia. La clave
es contar con un conjunto de reglas, repetirlas muchas veces y esperar que los valores familiares se
hayan arraigado bien cuando los hijos se vayan de casa.
La personalidad de la organización
¿Cuáles son sus valores centrales? Como ya dijimos en el capítulo dedicado a “Los líderes”, su compañía
es un organismo vivo, que respira y que cuenta con una personalidad propia. Esta personalidad
se expresa a través de los valores.
Piense en su compañía como si fuera un niño: si tiene menos de 5 años, sus valores siguen estando en
formación. Los valores que estableció al fundar la empresa, pueden tardar varios años en cobrar forma.
Con el tiempo se habrán moldeado, igual que la personalidad de alguien a la edad de 50 años, que
no es más que una versión más endurecida de cuando tenía 5 años. Nuestras conductas, aspiraciones,
conocimientos, vocaciones e intereses podrán ir cambiando, pero nuestra personalidad no cambiará.
Intentar cambiar los valores centrales de una empresa implicaría imponerle una terapia interminable,
tal como lo harían los esfuerzos de un padre si tratara de forzar a su hijo dentro de un molde que no le
corresponde (¿por qué cree que los gurús expertos en cambios de gerencia ganan tanto dinero, aunque
casi siempre fracasen?). J. Stuart Moore, cofundador de Sapient, una compañía de servicios globales
con sede en Boston, cuenta que su error más grande fue modificar los cinco valores centrales de la compañía
para ajustarlos a una gran adquisición. Dice que ese cambio provocó una serie de problemas que
Sapient tuvo que enfrentar, y que sólo pudo resolver cuando la compañía volvió a sus valores iniciales.
Esto explica por qué el término “fusión” se debería eliminar del vocabulario empresarial: tal cosa no
existe, sólo existen las adquisiciones. Las poquísimas empresas que logran crecer a través de estas adquisiciones,
como lo hizo Ratliff con Appletree, pasan por todo un proceso para poder inculcarles a los
empleados adquiridos la cultura empresarial del adquirente (después hablaremos más de este tema).
Para vivir un proceso así, es necesario que la compañía descubra y defina bien su propia base, empezando
por los valores.

El descubrim iento de las p alab ras c o rre c ta s
Para descubrir cuáles son sus valores, a veces las compañías gastan
miles de dólares e invierten muchos meses de trabajo, sondeando
a los empleados y en juntas de dirección, para terminar
sólo con una lista genérica de clichés, como “honestidad, integridad,
trabajo en equipo y servicio al cliente”, que no capta la
singularidad y el poder de la cultura de la empresa.
"Discernir los valores
centrales es un proceso
de descubrimiento."
Discernir los valores centrales es un proceso de DESCUBRIMIENTO, no la creación de una lista de
deseos con cosas bonitas que nos gustaría tener. Con un enfoque similar al de los arqueólogos cuando
examinan algún objeto de una cultura antigua, nuestros coaches ayudan a las empresas a identificar
objetos similares dentro de su propia filosofía, estableciendo un conjunto inicial de valores.
ADVERTENCIA: Cuando ya tenga esta lista inicial, no la talle en piedra, como lo hizo una -vez uno
de nuestros clientes (el CEO de este cliente, una semana después del ejercicio literalmente hizo que todos
tuvieran en sus escritorios una piedra grabado con los valores de la empresa). Deje que los valores se asienten
durante un año, comprobando su validez en las sesiones de planeación trimestrales. Pregunte al equipo de
liderazgo si se tienen suficientes ejemplos de aplicación de los valores; si se tienen, probablemente ya se trate de
un valor central, pero si no se tienen, quizás sólo se trata de un simple deseo, o de valor central que se ha
debilitado en forma significativa. Cuando el equipo de Vente hizo algo parecido en Gazelles, encontramos
un valor que no era central, otro que se nos había pasado (había muchos ejemplos, pero ningún valor que los
representara) y otros más que tuvimos que reescribir para que se ajustaran al lenguaje real que usábamos al
contar las anécdotas que indicaban la aplicación de dichos valores.
Para dar una idea de los posibles valores centrales de una compañía en crecimiento, aquí están los
de Gazelles:
• Hacer lo que predicamos.
• Clientes nada menos que encantados.
• Primera clase a menor costo.
• Respetar a quienes poseen el capital intelectual.
• Todos somos empresarios.
• Nunca jamás rendirse.
Para ver más ejemplos, léase el artículo de James C. Collins y Jerry I. Porras en la Harvard Business Review
titulado “Building Your Company’s Vision" (Construyendo la visión de su empresa). Como se harán
dado cuenta, todos los valores son frases, no una palabra sola; tampoco son clichés para sentirse bien.
Uno de los valores centrales de Disney es “Preservar y controlar la magia de Disney”, que describe con
mucha precisión a una de las filosofías empresariales de mayor control que podamos encontrar. Los
valores nunca son buenos o malos, ¡simplemente son! La clave es articularlos adecuadamente.
Para comunicar estos valores en toda su organización, tomemos por ejemplo una página del librito
azul de Tyabji: cada valor central se indica con una frase, se define con una o dos oraciones y luego

se ancla con una anécdota real (o ficticia) que cuenta cómo aplicó el valor algún empleado o equipo.
Dado que VeriFone opera a nivel mundial, Tyabji mandó a traducir en 8 idiomas cada una de las
páginas de descripción de los valores centrales.
Ezypay, el proveedor de servicios de pago directo más grande de Australia, llevó esto a otro nivel:
creó un avatar y un video de apoyo para cada valor central. Los avatares aparecen por todas partes
— en los temas trimestrales, en las paredes de la sala de juntas de la compañía, en los documentos,
etc. Si desea ver estos avatares, visite la página ezypay.com/about-us/our-values/.
Háganos saber si podemos ayudarle a descubrir sus valores centrales. Si se hace una lista de valores
equivocada, sólo se confundirá a la organización y se le destinará a una terapia interminable.
El propósito central
Si los valores centrales son el alma de una organización, el propósito central (algunos lo llaman
“misión”) es el corazón de la empresa. El propósito responde a la eterna pregunta de “por qué”: ¿Por
qué importa lo que hacemos? ¿Por qué hace una diferencia en el mundo? ¿Por qué nuestros clientes
nos extrañarían si no estuviéramos aquí?.
Si no tenemos un propósito más significativo que el de ganar dinero
(ya hay muchos espacios en el PEUP para representar esta meta), los
empleados centrarán su entusiasmo y energía en algo más. Las investigaciones
han demostrado que si usted enciende y atrapa el corazón
de su gente, además de su mente, ésta le dará un 40% más de esfuerzo.
“Un propósito poderoso
suele consistir en una
sola palabra o idea’".
Hemos descubierto que un propósito poderoso tiende a consistir en una sola palabra o idea:
• 3M: innovación.
• Disney: felicidad.
• Wal-Mart: Robin Hood.
Incluso el patrimonio de Starbucks se construyó sobre la idea de convertirse en un lugar para escapar:
otra opción además del trabajo o la casa.
Cuando la escuela internacional a la que asisten los hijos de Verne tuvo que afrontar la cuestión del
propósito, en lugar de redactar una misión larga y aburrida que sonara igual que la de cualquier otra
escuela, tomó la idea de la participación: crear un ambiente en el que los estudiantes, maestros, padres
de familia y toda la comunidad, participen activamente (en forma visible y que se pueda sentir), de
modo que el aprendizaje sea una meta para toda la vida. Lo que se necesitó para generar este tipo de
pasión fue lo mismo que sirvió de motor para el resto del plan estratégico de la escuela.
La idea central se puede extender a una o dos oraciones, pero es más fácil recordarla y aplicarla cuando
se expresa en una sola palabra. Para identificar este propósito, reúna a su equipo y empiece preguntando:

“¿qué es lo que hacemos?” (la respuesta podría ser “somos una escuela”, o “vendemos un café carísimo", o
“instalamos software para el manejo del servicio a clientes”). Después, pregunte varias veces “¿por qué?”
(es la técnica conocida como los cinco porqués.) ¿Por qué importa, o por qué marca una diferencia? Siga
preguntando hasta que llegue a su propia versión de “Salvemos al mundo”, y luego retroceda un paso.
En Gazelles, somos una compañía de coaching y educación ejecutiva. ¿Por qué importa? Al final,
todo se reduce a la libertad. Liberamos a los equipos de liderazgo del día a día, para que se puedan
centrar en el crecimiento de sus empresas. Ayudamos a los empresarios que formaron una empresa
por la libertad e independencia que ésta prometía, a manejar los nuevos retos de sus propias creaciones.
Finalmente, nos consideramos luchadores por la libertad. Nuestro lema es: “Un país con
gacelas, sobresale”. Sin empresa en crecimiento que estén detrás de una economía saludable y que
generen empleos, no se puede tener una sociedad realmente libre. Tal vez no nos crea, pero ésta es
la razón por la que nos levantamos en la mañana y seguimos trabajando.
El artículo de la revista HBR que mencionamos antes, “Building Your Company’s Vision”, incluye
varios ejemplos de propósitos de compañías muy conocidas. También revise el “Propósito Transfomador
Masivo” de Peter Diamandis.
ADVERTENCIA: Muchos equipos directivos, cuando se lespide que determinen un propósito suelen describir
más bien las promesas de marca (veremos el concepto de las promesas de marca en el siguiente capítulo).
Cuando se preguntan los cinco porqués, una agencia de contratación podría decir: ayudamos a nuestros clientes
a contratar a los mejores talentos y les ahorramos mucho tiempo valioso”. Éstas pueden ser dos promesas
de marca muy acertadas: Mejores talentos y Ahorro de tiempo, pero el propósito va más allá de sólo describir
los atributos de su producto o servicio. Para la agencia de contratación de personal EmploymentGroup de
Michigan, por ejemplo, el propósito más profundo es: Ayudar a las personas a tener éxito”.
Una idea simple debe dar pie a un “discurso de campaña” que el CEO deberá repetir constantemente,
recordando a todos cuál es la meta final y “por qué hacemos lo que hacemos”. Cuando el CEO
Howard Schultz cerró Starbucks para que tuvieran un día global de capacitación, no fue precisamente
para hablar de cómo preparar un mejor latte, sino para reenfocar a la gente y recordarle cuál era
propósito real de la compañía: un lugar donde la gente puede quedarse un rato para disfrutar de un
lujo que se puede permitir después de un día estresante. Starbucks ofrece un espacio para relajarse
en un lugar cómodo, asumiendo un papel similar al que antes desempeñaba el bar local.
Misión, visión y valores
“Misión, visión y valores” se ha convertido en una forma popular de decirle a la planeación estratégica,
quizás porque suena bien. Sin embargo, nuestro uso de la terminología y las definiciones difiere.
Para dejarlo claro:
Misión: nosotros preferimos el término “propósito”, que es más sincero. “Misión” es un
término más bien militar, que por lo general se refiere a algo de duración más breve (por
ejemplo, el tipo de asignaciones a corto plazo que vemos en “Misión imposible”, la conocida
serie de televisión y de películas).

Visión: es lo que cubrimos en el PEUP, desde los valores centrales hasta el tema trimestral, con
todo lo que hay en medio. Si siente la necesidad de crear una declaración de la visión, puede tomar
partes del PEUP -los valores, el propósito, la meta final o BHAG®, las promesas de marca,
etc - y colocarlas en un párrafo que pronto todos olvidarán (disculpe el sarcasmo, pero a nosotros
no nos encantan las declaraciones de visión). Es mejor mantener estos elementos de su
visión separados, en la mente de su gente, para que las personas puedan recordarlos con mayor
facilidad. La herramienta del “Resumen de la visión” que se describe en el capítulo dedicado
al “Plan estratégico en una página”, dará a su equipo un resumen de su visión fácil de recordar.
Valores: estamos de acuerdo con este término.
Elija el lenguaje que prefiera -misión o propósito, por ejemplo-y luego use los términos
en forma congruente.
Las com petencias centrales
Entender cuáles son las competencias inherentes de una empresa es algo fundamental. Gary Hamel
y el difunto C.K. Prahalad las llamaron “competencias centrales” en su famoso artículo publicado en
la Harvard Business Review en mayo de 1990: “The Core Competence of the Corporation” (La competencia
central de la corporación). Adquiera una copia de este artículo en línea y haga que su equipo de
pensamiento estratégico la lea; luego discutan juntos el artículo y determinen cuáles son las competencias
centrales de su empresa (vaya al capítulo de “Los 7 estratos de la estrategia” para saber más
sobre esta importante secuencia de actividades).
De acuerdo con Prahalad y Hamel, una competencia central debe tener tres atributos:
1. No debe ser algo que sus rivales puedan imitar fácilmente.
2. Se debe poder aprovechar ampliamente, en muchos productos y mercados.
3. Debe añadir algo a los beneficios que recibe el cliente final y al valor que los clientes le dan al
producto o servicio.
No defina las competencias centrales en forma restrictiva. Tomemos
como ejemplo la BIC, la compañía fundada en París en 1945 que “No defina las
es famosa por la pluma desechable BIC. Si desde entonces, BIC competencias centrales
hubiera definido su competencia central como la simple creación de en form a restrictiva”.
plumas baratas, no sería la empresa con valor de 2,000 millones de
dólares que es ahora. BIC más bien describió su fortaleza como: “hacer
cualquier cosa de plástico desechable”, lo cual los llevó a los encendedores, rastrillos para afeitar
y otros artículos de papelería.
Es igual de importante que una compañía defina bien lo que por su naturaleza misma “no es capaz de hacer”,
o sea su debilidad central. 3M nunca ha sido buena para las ventas directas al cliente, por lo que ha
desarrollado una fortaleza central trabajando eficientemente con socios distribuidores. Por otro lado, se
ha deshecho de algunas líneas de productos que el mercado obliga a vender a través de canales directos.

Como veremos más adelante, en la sección de la “Estrategia”, las competencias centrales de la organización
establecen los límites para determinar cuál debe ser su oferta de productos y servicios. También son
fundamentales para saber cómo diferenciar a la compañía dentro del mercado. Una vez que haya articulado
sus valores, su propósito y sus competencias, úselos para formar un equipo comprometido y enfocado.
Cómo dar vida a nuestra base
Fue en una reunión fuera de las oficinas, para preparar el cuarto trimestre de 2008, donde Appletree
Answers decidió afrontar el problema de la rotación de personal de primera línea que tenía en sus
centros de atención telefónica. Mientras que entre los empleados pagados por hora la pérdida de
clientes era sólo del 3%, la rotación entre los empleados que respondían los teléfonos alcanzaba un
110%, equivalente al nivel promedio en el sector. “Evidentemente algo estábamos haciendo bien en
un grupo, pero no en el otro”, comenta Ratliff, el fundador de la empresa.
Ratliff estaba consciente de que las 13 adquisiciones que llevaba la compañía hacían que fuera difícil
lograr una cultura empresarial cohesionada. Sabía que esta falta de cohesión estaba contribuyendo
en los niveles de rotación del personal, pero no se daba cuenta de que la falta de contacto directo
con las preocupaciones de los empleados de primera línea, por su parte y por parte del equipo de
liderazgo, era algo que empeoraba el problema.
La iniciativa “sig am o s so ñ a n d o ”
Ratliff se dio cuenta de lo poco que sabía sobre la vida de sus empleados de primera línea cuando
la directora de operaciones, Lisa Phillips, le preguntó qué se podría hacer para que los empleados
vieran a la empresa como algo más parecido a la Fundación Pide Un Deseo (Make-A-Wish). Su pregunta
estaba muy en línea con el valor central de Appletree: “Cuidarse unos a otros”.
Después de trabajar la idea con un grupo de empleados, la compañía lanzó la iniciativa “Sigamos
soñando” (Dream-On), que difundió en su intranet y por medio de posters. La iniciativa pedía a los
empleados que formularan un deseo sobre algo que quisieran que ocurriera en sus vidas personales;
no se pusieron restricciones de ningún tipo, y un comité secreto se encargaba de revisar estos deseos.
A medida que llegaban las respuestas, Ratliff tuvo que ver cara a cara las realidades diarias en las que
vivían muchos de sus empleados. “Fue algo nada menos que impactante”, cuenta Ratliff. “Empezamos a
entender realmente los retos que afrontaban nuestros empleados y las situaciones que habían heredado”.
Muchos miembros del equipo tenían que luchar contra problemas de salud o lidiaban con los retos
de cuidar a sus padres ancianos -factores que afectaban su capacidad de balancear su trabajo con su
vida personal. Otros tenían problemas financieros porque antes de entrar a Appletree habían pasado
por un periodo de desempleo y necesitaban unos cuantos miles de dólares para resolver sus deudas.
Diecisiete empleados sólo deseaban tener un auto para que fuera más fácil llegar al trabajo.
“Me sorprendió la cuestión de los autos: un cambio de ruta de autobús puede forzar a nuestros

empleados a cambiar de trabajo; o un cambio de horario de trabajo puede hacer que ya no haya
coincidencia con los horarios del transporte público”, comenta Ratliff.
Había historias que partían el corazón. Para ayudar a los empleados a mejorar sus situaciones, la
empresa decidió otorgar becas y otros recursos mediante el programa. Una empleada estaba viviendo
en el auto familiar, con su esposo e hijo, desde que su pareja había perdido el trabajo. La compañía
ayudó a la familia negociar una renta y puso el dinero del depósito, además de proporcionarles los
muebles y darles tarjetas de regalo para ayudarles a instalarse en su nuevo hogar.
“Nuestra intención era hacer todo esto de manera privada, pero la empleada se los contó a muchos
y la noticia pronto apareció en la red interna”, dice Ratliff. “Esto hizo que las peticiones aumentaran
en forma drástica”.
Después de un tiempo, Appletree Answers había usado puntos de American Express para enviar a
una pareja de luna de miel; había pagado el boleto de avión a una madre para que en Navidad fuera
a ver a su hija, que estaba en la Marina; había cumplido el sueño de un empleado de llevar de vacaciones
por primera vez a su familia y a su hija discapacitada.
“Los directores ejecutivos no se dan cuenta de las posibilidades que ellos tienen, y que otros no
tienen, ni que pueden crear oportunidades para otros que nunca habrían imaginado”, dice Ratliff.
El programa tuvo un profundo efecto en la rotación del personal, considerando que los centros de
atención telefónica generalmente se manejan como talleres de explotación laboral de la era de la informática.
Poco tiempo después de que Ratliff y su equipo emprendieran la iniciativa “Sigamos soñando”,
la rotación de personal se redujo un 20%. Aunque la iniciativa costara dinero, en menos de un año el retorno
fue 20 veces mayor que la inversión, en términos de reducción de costos por rotación de personal.
“El sentido general de pertenencia, de formar parte de algo más grande que ellos mismos o que sus
trabajos individuales, de sentirse parte de una comunidad, ha sido uno de los cambios más grandes
que he visto en los empleados”, dice Ratliff. “Me sentí más conectado con toda la gente, y la compañía
se volvió mucho más humana”.
A medida que Ratliff expandía la empresa, finalmente adquiriendo 24 compañías en menos de nueve
años, su equipo de liderazgo distinguió siete valores centrales:
• La integridad importa.
• Pensemos como un cliente.
• Diversión y buen humor.
• Seamos rápidos, pero no tengamos prisa (frase tomada del legendario entrenador de básquetbol
John Wooden).
• Los empleados son fundamentales.
• Los detalles pequeños son enormes.
• Cuidarse unos a otros.

También se articuló un propósito: “Mejorar la vida de los clientes y empleados, una interacción a la
vez”. La palabra clave fue “interacción”. Appletree manejaba un volumen de 25 millones de llamadas
entrantes al año, que generaban millones de interacciones entre clientes, empleados y supervisores.
Ratliff quería que su equipo supiera que podía elegir conscientemente la opción de mejorar o reducir
esas interacciones a favor de todos los interesados.
“El propósito realmente estableció un lenguaje común”, comenta Ratliff. “Las compañías en crecimiento
son buenas para lograr que se hagan muchas cosas. Lo malo es cuando esas cosas son las equivocadas.
Si cuentas con valores centrales y un propósito claramente articulados, que formen parte de la
experiencia diaria, logras orientar toda esa actividad hacia las cosas correctas”.
Appletree pulió muy bien el proceso necesario para inculcar estos valores y propósito desde el
primer día en los empleados de las compañías que iba adquiriendo. La idea era darles un punto de
referencia tanto a los empleados nuevos como a los existentes, para ayudarlos a tomar decisiones
incluso cuando su supervisor no estuviera disponible para asesorarlos.
“La estrategia de Appletree para lograr que los empleados nuevos captaran rápidamente nuestra filosofía,
fue una de las competencias centrales de la empresa”, dice Ratliff. “Rastreamos materialmente
la rentabilidad de cada sede y vimos que mediante la mejora inmediata de los niveles de compromiso
de los nuevos empleados lográbamos un aumento de 10 puntos en el índice EBITDA”. Este nivel de
compromiso se debía a que los empleados percibían a la empresa como un lugar en el que todos, y
especialmente el equipo de liderazgo, vivían los valores y el propósito establecidos.
El ‘am o rtig u ad o r’ d e Dell
Cuando su compañía llegó a los 50 empleados, Michael Dell reconoció la necesidad de contratar a
alguien que se hiciera cargo del aspecto de los recursos humanos de su empresa en crecimiento, y que
fungiera como un ‘amortiguador’ entre él y el resto de la organización. Contrató a Barbara Kreisman,
de la Motorola University. Ella le ayudó a expandir la compañía a 40,000 empleados (actualmente
es decana adjunta en la escuela empresarial Daniels College of Business de la Universidad de Denver).
Normalmente, el departamento de recursos humanos es una de las últimas áreas que alcanzan un
desarrollo pleno en las compañías en crecimiento. Por lo general empieza como una responsabilidad
de medio tiempo para el asistente del fundador, a quien se le pide que “mantenga contentos a los
empleados” para que el director ejecutivo pueda enfocarse en los clientes y en el mercado durante
los primeros tiempos de la empresa. A medida que esta función va madurando, la empresa se va lie
nando de listas aleatorias: una lista de criterios de contratación, una lista de compensaciones y bonos,
una lista de temas a incluir en el manual. Por lo general se trata de formatos genéricos que se descargan
de internet, en los que alguien se encarga de ‘buscar y reemplazar’ para que aparezca el nombre
de la empresa. Todo este revoltijo de actividades de recursos humanos es lo que se necesita realinear.
Un líder debe hacer algo más que sólo pegar en la pared los valores y el propósito de la compañía y
repartir hojas en fundas de plástico. La clave es alinear TODOS los sistemas y procesos del área de
recursos humanos en torno a una lista de valores y un propósito.

La base
A continuación, presentamos ocho maneras de usar esta lista para reforzar constantemente su filosofía.
R elatar a n é c d o ta s
Todos disfrutan de una buena anécdota, y la mayoría de los grandes líderes enseñan por medio
de parábolas o relatando historias. Las anécdotas explican los valores centrales que en sí pueden
parecer extraños o crípticos. Identifique algunas “leyendas” o anécdotas que representen cada uno
de los valores.
Para reunir buenas anécdotas sobre los valores centrales de Appletree, Ratliff y su equipo crearon
un evento llamado “El Salón de la Fama de los Valores Centrales”, que se llevaría a cabo cada trimestre.
El evento alentaba a los empleados a buscar colegas cuyas acciones representaran alguno de
los valores centrales y a narrar estas anécdotas por escrito. “Era más satisfactorio para la persona
que escribía la anécdota, que para la persona que recibía el reconocimiento cuando se contaba su
historia”, comenta Ratliff.
Algunas de estas narraciones eran dramáticas, y permitían transmitir el significado de los valores
centrales mejor de lo que lo hubiera hecho cualquier departamento corporativo de recursos humanos.
Una anécdota en particular ilustra en forma muy vivida el valor de “cuidar unos de otros”: Una
vez un empleado recibió una llamada a las 3 de la madrugada, de una mujer que dirigía una empresa
cliente de Appletree cuyos padres vivían en el departamento abajo del suyo.
La mujer le dijo al empleado: “Yo estoy arriba, ¿podría avisarle a mi papá? Es muy urgente”, y luego
se cortó la línea. El empleado fácilmente podría haber manejado la llamada como si se tratara de
una broma, pero en cambio buscó al padre de la mujer. Este subió enseguida a ver a su hija y se la
encontró en medio de un infarto (la mujer ahora ya está bien).
Esta historia fue una de las ganadoras del concurso trimestral de Appletree, pues demostraba cómo
el valor de cuidarse unos a otros podía ir más allá de las paredes de la compañía.
Bajo el liderazgo de Ratliff, Appletree poco a poco fue reuniendo una colección completa de historias
narradas por los empleados. La compañía luego contrató a un documentalista que ayudó a los
empleados a grabar videos de 90 segundos sobre cada valor central. “No se trataba de la típica basura
de mercadotecnia corporativa que normalmente se ve”, dice Ratliff.
El documentalista también realizó videos divertidos sobre los temas trimestrales de la empresa (hablaremos
de esto en el capítulo titulado “La prioridad”), lo cual ayudó a transmitir los valores de la
compañía de una forma diferente (¡no tiene por qué ser aburrido hablar de los valores centrales!).
En una loca serie de videos del 2010, los empleados de varias oficinas grabaron shows de talentos
como los del programa “Amor de Verano” y los subieron a YouTube. La idea era que empleados se
pudieran relajar después de un trimestre pesado.

R eclutam iento y selecció n
Diseñe las preguntas de las entrevistas y evaluaciones de manera que permitan ver qué tan alineados
están los candidatos con sus valores centrales (se habla de esto en el capítulo de “El equipo”). Luego,
califique a los candidatos según su propia percepción de alineación con cada uno de los valores centrales.
Su objetivo, al final, será contratar a los que mejor encajen en la cultura empresarial. Esto también
aplica después de una adquisición, cuando tenga que decidir qué empleados seguirán a bordo.
Moldeé su proceso de contratación en torno a los valores centrales.
En Appletree, el formato de solicitud en línea pedía a los solicitantes “Contrate a quienes
que profundizaran más sobre alguno de los valores centrales. Luego, encajan mejor en ¡a
a los que pasaban a la etapa de las entrevistas se les pedía que explicaran
por qué ese valor les había hecho eco. Los entrevistadores
cultura de la empresa
buscaban personas que realmente se iluminaran al hablar de alguno de los valores centrales, y que no
sólo respondieran con frases hechas. “Si veíamos un interés fingido o una actitud indiferente, sabíamos
que la persona no encajaba bien con nuestra cultura”, cuenta Ratliff.
Contratar de esta manera ayuda a reducir la rotación del personal. “En las contrataciones, es increíble
lo eficaz que resulta seleccionar personas que estén emocionadas con la cultura empresarial desde
antes de empezar a trabajar” comenta Ratliff.
El p ro ceso d e integración
Muchas empresas en crecimiento carecen de un proceso adecuado para la entrada de los nuevos
empleados. Todos parecen estar demasiado ocupados, y se tiene la idea de que los nuevos empleados
necesitan estar trabajando ya desde el primer día. Sin embargo, un proceso de entrada adecuado
hace que los recién contratados se sientan bienvenidos y se integren más rápido en la filosofía de la
empresa. La clave está en diseñar el proceso en torno a la enseñanza de los valores y el propósito
(preferimos el término “integración” que la palabra “orientación”, pues va más allá que enseñarle a la
gente dónde está la impresora, o el baño).
Esto es lo que hacía Appletree cuando realizaba una adquisición. El primer día que los empleados de
alguna rama recientemente adquirida pasaban a la nómina de Appletree, los empleados de otras sedes
llegaban a darles la bienvenida a sus nuevos compañeros. El equipo de Appletree les compartía relatos
y videos creados por los empleados, para presentarles los valores y el propósito de la compañía.
“Básicamente les decíamos: ‘No tienen por qué aplicarlos en su vida personal, pero si quieren formar
parte de esta familia que hemos creado, éstos son los valores que todos hemos acordado para el trabajo.
Es nuestro lenguaje compartido y nuestro compromiso unos con otros’” dice Ratliff.
Cabe mencionar que Appletree cambió el nombre de su departamento de recursos humanos a “Departamento
de experiencia de empleados”. “La principal meta de recursos humanos era crear mejores
experiencias para los empleados, y quisimos que el departamento se enfocara en eso”.

Para tener más ideas en relación con la integración, lea el capítulo de “Los gerentes”.
E valuación del d e se m p e ñ o y m an u ales
Los valores centrales deben ofrecer un marco para el sistema de evaluación del desempeño. Con un
poco de creatividad, cualquier medición del desempeño puede vincularse a un valor central. Además,
organice el manual de los empleados en secciones en torno a cada valor central.
Ratliff y su equipo de liderazgo de Appletree dejaron claro que
aprenderse los valores centrales no era sólo un ejercicio para
sentirse bien. El desempeño de los empleados se calificaba según
su apego a los valores centrales. Se calificaba, por ejemplo,
la capacidad del empleado para pensar como un cliente.
“Organice el manual de los
empleados en secciones en
torno a los valores centrales”
“Cada vez que se tiene que discutir el desempeño con algún empleado, es mucho más fácil hacerlo si
se puede vincular con un valor central”, explica Ratliff.
Eliminar las áreas era algo que ayudaba a lograr que las evaluaciones de desempeño fueran más
productivas, evitando los debates retóricos entre gerentes y empleados sobre qué aspectos del desempeño
eran importantes.
“Cuando las reglas del juego han sido acordadas de antemano por ambas partes”, agrega Ratliff, “se
logra una gran ventaja en la discusión con los empleados sobre su desempeño”.
Esto también les facilitaba a los gerentes ofrecer una retroalimentación constructiva. “Nadie podía
decir: cometí muchas equivocaciones porque el plazo era muy corto’”, comenta Ratliff. “Preguntábamos,
por ejemplo: ¿cómo aplica aquí la idea de ser más rápidos, pero sin prisas?’”.
R econocim ientos y gratificacio n es
Organice las categorías para los reconocimientos y gratificaciones en torno a sus valores centrales.
Obtendrá una nueva fuente de anécdotas y leyendas corporativas cada vez que se entregue un reconocimiento
o una recompensa para resaltar un valor.
Durante su evento trimestral del Salón de la Fama de los Valores Centrales, Appletree seleccionaba a
un ganador para cada uno de sus siete valores, sobre la base de los relatos escritos por los empleados.
Cada ganador recibía una playera con el correspondiente valor central impreso.
B oletines inform ativos
¿Para qué sufrir para encontrar un buen título para el boletín informativo de la empresa, si basta una
palabra o frase tomada de los valores centrales? Resalte un valor central en cada edición, incorporando

elatos (sí, más relatos) sobre las personas que aplican este valor para mejorar a la empresa. También
incluya una lista de cumpleaños y aniversarios, y tendrá un boletín informativo muy exitoso.
Si su compañía no tiene un boletín informativo, póngase creativo. Appletree difundía los mejores relatos
de los empleados, sobre compañeros que aplicaban los valores centrales, publicándolos en el portal de la
página web de la compañía. Además, Appletree enviaba a cada oficina una placa para colgar en la pared,
con cada una de las siete historias ganadoras. A medida que los empleados entregaban nuevos relatos que
representaban mejor los valores centrales, la compañía actualizaba tanto la página web como las placas.
Temas
Utilice sus valores centrales para llamar la atención sobre los esfuerzos de mejora de su empresa.
Milliken, el fabricante de telas, toma cada uno de sus seis valores centrales para que sea el tema
trimestral, pidiendo a todos los empleados que se concentren en maneras de mejorar la empresa que
estén relacionadas con ese tema. La cadena mundial Ritz-Carlton se va hasta el otro extremo y cada
día destaca una “regla”. Cualquiera que sea el caso, la idea es establecer un ritmo que permita que los
valores centrales siempre se tengan en mente, a través de la repetición.
Refuerzo diario (el paso m ás importante)
Contar con gerentes comprometidos a reforzar los valores y el propósito de la empresa día tras día,
mediante sus decisiones, es la rutina más importante de las ocho que hemos presentado.
Ratliff dejó muy claro que los empleados de primera línea no eran los únicos a quienes se pedía
actuar en conformidad con los valores centrales de la empresa. El equipo de liderazgo aplicaba los
valores en forma muy abierta al tomar decisiones sobre la aceptación de nuevos clientes o la continuación
del servicio a los clientes que ya se tenían.
“Uno de nuestros valores centrales es: ‘Los empleados son fundamentales’”, dice Ratliff. “Si teníamos
a un cliente que se mostraba abusivo con los empleados, hablábamos con él; si el cliente continuaba
con la misma actitud, nos deshacíamos de él”.
También el valor central definido como “La integridad importa” desempeñaba un papel esencial en
la aceptación de los nuevos clientes. “Con frecuencia rechazábamos como clientes a las compañías
que mostraban una dudosa integridad”, dice Ratliff. “Muchas empresas querían usarnos como escudo
ante sus clientes enojados, a los que habían tratado mal. Algunos querían recurrir a nosotros porque
se habían metido en problemas y sus relaciones públicas eran una pesadilla; querían que nosotros
tomáramos las llamadas de los clientes enojados. Nosotros no los aceptábamos si creíamos que la
razón del enojo de los clientes era que la compañía no había actuado con integridad en el problema”.
De acuerdo con Ratliff, los valores centrales no deben ser una iniciativa de mercadotecnia. En Appletree,
agrega: “Hablábamos de los valores centrales todo el día, todos los días. Eran parte de nuestro ADN”.

Probablemente, sus valores centrales sean distintos que los de Appletree, pero de igual modo deben
ser parte de la vida diaria de su compañía.
P rem ios y c astig o s — vincúlelos a los valo res y al propósito
Básicamente, los gerentes tienen dos herramientas: premios y castigos. Por fortuna utilizan más
los premios que los castigos, ¡o necesitarán desesperadamente un curso de “control de ira”!
Cada vez que usted felicite o regañe a alguien, vincúlelo
con un valor central o propósito: “La razón por la cual me
encanta esta nueva ventana de chat en la página web, es
que es exactamente lo que nos ayudará a tener, clientes
contentos”, o “La razón por la que me enojo es que esto
es justamente lo opuesto a lo que nos referimos al decir
‘servicio de primera clase a menor costo’”.
“Cada vez que felicite o regañe
a alguien, vincúlelo con un
valor central o el propósito”
Hemos visto que los gerentes y directores ejecutivos pueden repetir hasta el cansancio los valores
centrales sin que esto parezca ridículo, siempre y cuando los valores que se utilizan sean relevantes
y significativos para los empleados, y se vinculen con situaciones reales. Cuando tome una
decisión, vincúlela con alguno de los valores. Cuando surja un problema con un cliente, compare
la situación con él ideal representada por el valor. Estas acciones pueden parecer triviales, pero
probablemente sean mejor que cualquiera de las estrategias antes presentadas para dar vida a los
valores centrales de su organización.
¿Resultados?
Finalmente, todas estas cosas “intangibles” ¿sí importan o serán solo un montón de trucos de consultoría
para hacernos sentir bien y mantener a todos distraídos? Como se mencionó anteriormente,
en Appletree Answers, Ratliff y su equipo pudieron reducir la rotación de personal del promedio
anual para la industria de 200% a menos del 20%. Asimismo, lograron elevar las utilidades promedio
de la industria de 4% a 21%. Y cuando llegó el momento de vender, la compañía logró un precio de
venta por un múltiplo de 14 veces, en comparación con el múltiplo típico para la industria, de tres
veces. De tal manera que sí, practicar correctamente los principios medulares y usarlos para impulsar
la empresa hace mucho sentido en los negocios, además de crear un excelente espacio para trabajar.
Esos principios medulares también sirve como elemento de cimentación para establecer una estrategia;
así lo veremos en los siguientes dos capítulos.
Como veremos en los siguientes dos capítulos, la base o “centro” de la organización también sirve
como elemento fundamental en la definición de la estrategia.

LOS 7 ESTRATOS DE LA
ESTRATEGIA
El esquema para dominar
en el sector
RESUMEN EJECUTIVO: Si no se cuenta con una estrategia poderosa, capaz de hacer que se domine el
sector, se podrán pasar años generando muy poca tracción en el mercado. Para afrontar este reto, hemos integrado en
un mismo esquema -llamado ‘Los 1 estratos de la estrategia’- varios de los más conocidos conceptos estratégicos para hacer
crecer una empresa. La herramienta es como una agenda para que el equipo estratégico cree y mantenga un enfoque
capaz de ganarle a la competencia y diferenciar a la empresa en un mercado en específico. También se recomiendan
algunos recursos para fortalecer la comprensión de cada estrato. Es un trabajo difícil, por lo que le sugerimos que asigne
esta tarea a un reducido grupo de líderes.
Después de la crisis mundial financiera, la recesión afectó mucho el sector de la construcción,
pero la empresa canadiense BuildDirect.com, que vende materiales para la construcción a través
de su página en Internet, ha seguido duplicando sus ventas cada año desde que Jeff Booth y Rob
Banks la fundaron, en 2003. Su proyección para el 2014 era de 200 millones de dólares, pero en 2015
ya había alcanzado los 1000 millones de dólares. ¿Por qué? ¡Por la estrategia!
Cuando la estrategia da en el clavo, el aumento de los ingresos
y márgenes robustos se logra casi sin esfuerzo. Quienes
"Las compañías en
crecimiento mueren más de
ya tengan este tipo de crecimiento rápido y sostenible, pueden
saltarse este capítulo (¡es en serio!). No se arriesguen a indigestión que de hambre”
arruinar su estrategia ganadora. Su único reto, al igual que
para BuildDirect.com, será prestar atención a la advertencia que H.P. Dave Packard volvió famosa:
“Las compañías en crecimiento mueren más de indigestión que de hambre”.
Los líderes de las compañías que no estén ahogadas bajo la carga del éxito en los negocios, mejor
que sigan leyendo. Sin una estrategia eficaz, podrían pasar los próximos años siguiendo un plan que
no es el mejor y que deja mucho dinero sobre la mesa; o peor aún, mantendrían las puertas abiertas
para que competidores más hábiles entraran a tomar el control del sector.
Tomando como caso de estudio a la BuildDirect.com (junto con muchos otros ejemplos), presentaremos
la herramienta de una página llamada los 7 estratos de la estrategia, para que ustedes también

puedan dominar en su sector. Esta herramienta es un esquema integral que permite elaborar una
estrategia sólida, capaz de diferenciar a su empre. de la competencia, y que ayuda a establecer el
tipo de retenes necesarios para dominar su nicho en c» mercado.
Quienes estén familiarizados con el “Plan estratégico en una página” (PEUP), pueden considerar el
esquema de los 7 estratos como “la página detrás de la página”, o sea una hoja de trabajo que examina
a fondo los detalles de su Territorio (QUÉ vende, a QUIÉN y DÓNDE), sus Promesas de Marca,
su Utilidad por X y su meta a largo plazo o BHAG®, indicados en las columnas 2 y 3 del PEUP.
La idea es utilizar esta hoja de trabajo para responder una serie de preguntas estratégicas e insertar
algunas de las respuestas en los espacios correspondientes del PEUP. Las preguntas ayudarán a
tomar las decisiones estratégicas. ¿Por qué no hay espacios para todas las respuestas de los 7 estratos
en el PEUP? Porque algunas de las respuestas deben mantenerse confidenciales, y otras cubren los
particulares detrás de las decisiones específicas que se resumen en el PEUP.
En cada uno de los 7 estratos (niveles) de la toma de decisiones, presentamos un RECURSO CLA­
VE que ayudará a ahondar ese aspecto específico de su estrategia. Se han escrito libros enteros sobre
algunos de estos estratos, y cuando sea pertinente nos referiremos a ellos. Le sugerimos que reparta
la carga y haga que cada miembro del equipo ejecutivo lea uno de los libros o artículos recomendados,
para que después presente un resumen al resto de los ejecutivos. De todas formas, la estrategia
es el tema en el que más tiempo debe invertir el equipo ejecutivo, en vez de apagar los incendios
diarios que conviene dejar a los gerentes de nivel medio.
NOTA: Si este trabajo fuera fácil, todas las compañías tendría una estrategia ganadora. El proceso puede ser
duro para los directores ejecutivos, que podrán sentir que ya deberían tener todas las respuestas. Después de
todo, la principal tarea de un director ejecutivo es establecer e impulsar la estrategia de la empresa. El proceso
también puede ser complejo y requerir de mucho aprendizaje y pláticas con miles de clientes, coaches y miembros
del equipo. Esto puede ser especialmente difícil para quienes tienen una mentalidad muy matemática y
quieren seguir un proceso secuencial para encontrar las respuestas correctas. Las cosas no funcionan así.
De todos los métodos que enseñamos, éste es el que verdaderamente exige “confiar en el proceso”. Si
usted persevera y sigue buscando, la magia se producirá (Wayne Huizenga, un hábil empresario en
serie, tardó años en encontrar la clave para que la estrategia de AutoNation funcionara).
El equipo de p ensam ien to e stra té g ic o o “c o n sejo ”
Como ya se dijo en el panorama general de esta sección, conviene concebir la planeación estratégica
como dos actividades distintas y separadas (realizadas por dos equipos diferentes): el pensamiento
estratégico y la planeación de la ejecución. El esquema de los 7 estratos es una de las herramientas
clave para guiar el pensamiento estratégico de la empresa. Las 4Ps de la mercadotecnia (Producto,
Plaza, Precio y Promoción) constituyen el otro esquema de guía. Desde nuestra perspectiva, la
estrategia de mercadotecnia equivale a la estrategia. Para tener una actualización sobre las 4Ps,
busque en Internet la agencia de publicidad Ogilvy & Mather y revise sus 4Es de la mercadotecnia:

Experience, Everyplace, Exchange, Evangelism (Experiencia, Universalidad, Intercambio y Evangelización).
Agregúelas en la agenda de sus reuniones de mercadotecnia y pensamiento estratégico.
El primer paso para completar los 7 estratos y trabajar con las 4Ps y las 4Es de la mercadotecnia, es
designar un equipo de pensamiento estratégico. Seleccione de 3 a 5 personas (no más) que deberán
reunirse una vez a la semana, por alrededor de una hora, para
discutir sobre cada uno de los estratos y sobre otros asuntos de
“No basta programar un
importancia estratégica. No basta programar un tiempo para
tiempo de reflexión sólo una
la reflexión sólo una vez al trimestre o una vez al año. La clave
es la repetición: tomar algunas decisiones, ponerlas a prueba y vez al trimestre o al año“
volver a reunirse una semana después para discutirlas.
Estas reuniones semanales son las que permiten mantener la frescura y relevancia de la estrategia.
Jim Collins se refiere a este equipo como “el consejo”. Consiga una copia del libro de Collins titulado
Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... And Others Don’t y lea las tres páginas más
importantes que se hayan escrito sobre las empresas, de la 114 a la 116. En ellas se describen los 11
lincamientos para estructurar los consejos y se dan recomendaciones sobre quiénes deben ser los
integrantes. Además de algunos miembros clave del equipo ejecutivo, se debe incluir a alguien que
conozca bien el sector específico, para que dé sustento a la estrategia.
El consejo nunca debe trabajar aislado. Todas las semanas, los miembros del consejo deberán invertir
tiempo en pláticas con los clientes y empleados, y deberán estudiar a la competencia en busca de ideas y
reflexiones que alimenten su pensamiento estratégico. La gente cree que los genios como Steve Jobs se
la pasan sentados en posición de flor de loto esperando una intervención divina. Por el contrario, Jobs
pasaba la mayoría de sus tardes en contacto directo con los clientes, para gran di gusto de su equipo.
Enfatizando la conexión entre la estrategia y la mercadotecnia, Jobs sólo presidía una función, la mercadotecnia,
en reuniones de tres horas de duración que se llevaban a cabo todos los miércoles por la tarde.
Jim Collins subraya que tener un consejo no es un ejercicio que favorezca el consenso. Los miembros
del equipo están ahí para dar consejos al director ejecutivo y para ayudar a la compañía a iluminar el
sinuoso camino que le espera. Es por ello que Gary Hamel llama a estos consejos: los “equipos faro”.
La clave es ayudar al CEO para que pueda ver más allá de la velocidad con la que está creciendo la
empresa y pueda evitar que ésta se descarrile en el camino.
Al final, siempre es necesario tomar decisiones estratégicas, y quien debe tomarlas es el director
ejecutivo. Sin embargo, para facilitarle esta tarea le recomendamos que cuente con varios pares de
ojos más (y que mantenga un contacto frecuente con el mercado).
Los am os d e la e stra te g ia
La creación del esquema de los 7 estratos de la estrategia se inspiró en el libro de Walter Kiechel
III, anterior editor de Fortune y director editorial de Harvard Business Publishing, titulado: Lords
of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World. El libro presenta una crónica de

los últimos 50 años de historia de la estrategia corporativa y de sus cuatro pioneros. Para los líderes
interesados en el tema de la estrategia, se trata de un recurso invaluable que documenta en un formato
de fácil lectura los esquemas de trabajo utilizados por Boston Consulting Group, Bain & Co.,
McKinsey & Co., Porter Consulting y muchas otras empresas.
Lo que más nos sorprendió al leer el libro, fue la complejidad excesiva de muchos de los modelos,
que evidentemente fueron diseñados para grandes conglomerados mundiales. Al mismo tiempo, nos
parecía muy simplificada la definición del mercado (o territorio) y de las promesas de marca, algo
que se exige en el PEUP.
Debía haber un punto medio, para las empresas medianas, que integrara varios aspectos importantes
de la estrategia; así fue como nació el esquema de los 7 estratos de la estrategia. Probamos el esquema
con varias compañías durante tres años y encontramos que llevaba al mismo tipo de estrategias
que ayudaban a las compañías como BuildDirect.com a dominar sus sectores. Supimos entonces que
teníamos algo muy poderoso, pero a la vez simple, que podía ayudar a las empresas gacela a crecer.
Nuevamente, para quienes estén interesados en la relación entre los 7 estratos y el PEUP, consideren
los 7 estratos como la parte correspondiente sólo al “pensamiento estratégico” de la planeación
estratégica que genera el PEUP. Para comenzar con el PEUP, descargue el documento editable de
scalingup.com, que se encuentra disponible en varios idiomas. Los 7 estratos son:
1. Las palabras que le pertenecen (su presencia en la mente del público).
2. El territorio y las promesas de marca.
3. La garantía de las promesas de marca (mecanismo catalizador).
4. La estrategia en una FRASE (la clave para generar dinero).
5. Las actividades diferenciadoras (3-5 “cómos”).
6. El factor X (la ventaja fundamental del 10x-100x).
7. La utilidad por X (motor económico) y la BHAG® (meta a 10-25 años).
NOTA: La mayoría de los esquemas para la estrategia incluyen cierto tipo de análisis de la competencia. A medida
que se van trabajando los 7 estratos, es conveniente que el equipo discuta cómo compilaría cada nivel la
competencia, y cómo lo harían otras empresas que no son del sector pero que se admiran. Esto ofrecerá una
perspectiva adicional del mercado, la competencia y las maneras de diferenciar la estrategia.
Las palabras que le pertenecen (su presencia en la m ente del público)
RECURSO CLAVE: Motores de búsqueda (Google, Bing).
En la mente del público, la palabra “Automóvil” no le puede pertenecer a nadie, pero la palabra
“Seguridad” sí le pertenece a Volvo. Por otro lado, la BMW ha moldeado todas sus decisiones en
cuanto al diseño y a la mercadotecnia de sus autos en torno a las palabras: “experiencia de manejo”.
Aunque BMW también sea sinónimo de vehículos de lujo, la obsesión de la compañía con

la experiencia de manejo es lo que sigue diferenciándolos de otros
vehículos de lujo.
Si tiene suerte, el nombre de su compañía se convierte en la palabra
que le pertenece, como Facebook; o el nombre de la compañía describe
claramente lo que hace y son las palabras que desea que el mercado
considere suyas, como “rejas de seguridad”. Si es un innovador, puede
dar nombre a un nuevo nicho de mercado y que éste le pertenezca por
derecho propio. J. Darius BikofF lo hizo en el sector del agua embotellada,
en 1996. “Agua embotellada” no podía pertenecerle a nadie, pero
le agregó vitaminas y minerales y creó por primera vez la categoría del
“Agua enriquecida”. Los consumidores no conocían el término, pero las
marcas Glacéau de BikofF, llamaron la atención de los grandes de la industria.
Poco más de una década después, Coca compró la empresa por $4.1 mil millones de dólares.
Los creadores de la aplicación Snapchat combinaron las ideas de chat y snap (instantáneo), inventando
una nueva categoría de “chat” que dio un ingenioso nombre a la empresa e hizo que la unión de
estas dos palabras les perteneciera en la mente del público. La compañía se lanzó en septiembre de
2011 y ahora su valor asciende a varios miles de millones de dólares.
Pensar en las marcas más conocidas (o en su competencia) y distinguir las palabras que les pertenecen,
es un ejercicio útil y divertido. Al final, de eso se trata la personalización de las marcas: adueñarse
de un pequeño espacio mental del mercado en el que opera la empresa, ya sea que se trate de una
comunidad, un segmento de la industria o el mundo entero. Si desea ganarle a su competencia, robe
sus palabras, como lo hizo Google con Yahoo, convirtiéndose
en el motor de “búsqueda” más usado en el mercado.
“L a clave es apropiarse
Dado que el 87% de TODOS los clientes (empresas, consumidores
y gobiernos) busca por Internet los productos y servicios
de palabras que importan”
que desea adquirir, es esencial que se dominen estos motores de búsqueda. La clave es apropiarse de
palabras que importan, que la gente usa para buscar sus productos y servicios.
Estos motores de búsqueda son herramientas útiles para saber si una empresa ha logrado adueñarse
de ciertas palabras. Tómese un momento para buscar las palabras o frases que usted quisiera que lo
representaran en la mente de sus clientes, y observe qué tan alto se posiciona el nombre de su compañía
en la lista que aparece, o si sus competidores ocupan una posición más alta en esta lista. Luego vaya al
planificador de palabras clave {AdWords Keyword Planner) de Google, para saber cuántas veces se han
buscado las palabras o frases que desea usar. Esta herramienta de Google también muestra cuáles son
las palabras relacionadas con qué frecuencia se buscan, tanto a nivel local como mundial. Esto le ayudará
a determinar las palabras que debe elegir para dominar en el sector.
La herramienta muestra cuántos usuarios están solicitando un término específico en el programa
AdWords. Esto le dará idea de la dificultad que tendría para apropiarse de ese término de búsqueda
y le indicará si la competencia es alta, mediana o baja.

Su primer instinto puede ser el de ir tras los términos más populares, ya sea que planee usar anuncios
pagados o las técnicas “orgánicas” de optimización del motor de búsqueda. Sin embargo, tal vez sea
mejor seleccionar términos un poco menos utilizados, que dirijan a sus clientes potenciales hacia los
productos o servicios específicos que usted ofrece.
Luego, tome una página del famoso libro The New Rules of Marketing & PR: How to Use Social Media,
Online Video, Mobile Applications, Blogs, News Releases, and Viral Marketing to Reach Buyers Directly. Como
dice su autor, David Meerman Scott: “Usted es lo que publica”. Contrate a escritores y documentalistas
para crear estudios de casos, libros y audiovisuales que capten la atención de los motores de búsqueda
(y los medios), y eduque a los clientes en relación con las palabras que usted desea que le pertenezcan.
Desde que Google compró a YouTube, los videos y las imágenes predominan sobre el texto escrito.
BuildDirect aplica a fondo este enfoque. Aunque su nombre sea ingenioso y describa lo que hace
la empresa, Jeff Booth, su cofundador y CEO, sabe que los clientes no piensan: “quiero comprar
materiales de construcción en forma directa”. Por lo tanto, BuildDirect ha creado algoritmos que
ayudan a los clientes a encontrar los productos que están buscando, en sólo unas cuantas de las miles
de categorías de materiales para la construcción existentes (las categorías que la empresa ha decidido
que sean su fuerte). También ha optimizado su página web para que aparezca en los primeros lugares
de la lista en las búsquedas naturales, o sea las que no se pagan, para términos como “piso laminado”
o “piso de madera”. Si usted entra al sitio web de la compañía, verá que muestra estos términos resaltados
en la página de inicio, junto con fotografías. ¿Usted hace lo mismo?
BuildDirect ha logrado su posicionamiento en el motor de búsqueda de los términos elegidos, mediante
la publicación de artículos (con estas palabras) que ayudan a los clientes a resolver sus proyectos
de construcción. Estos artículos se muestran en el “Centro de aprendizaje” de BuildDirect y
no son anuncios hábilmente disfrazados, sino artículos útiles y bien redactados que podrían perfectamente
aparecer en cualquier revista de remodelación de interiores. Hay una sección específica que
se llama “Centro de aprendizaje para pisos de laminado”, que contiene mucha información útil para
quienes están considerando este tipo de piso para sus casas. La información incluye una descripción
de los pisos laminados, sus pros y contras, una explicación del proceso de fabricación, una lista de los
tipos de piso laminado, instrucciones para la limpieza y el cuidado, así como una guía para comprar.
Si usted tuviese dudas para elegir entre un piso de madera o el laminado, la información le sería de
gran ayuda, y por eso el sitio atrae tantos visitantes. “Nuestros clientes clave son las lectoras de la
guía de Debbie de ‘Hágalo usted misma’”, explica Booth. “Tratamos de brindarles toda la información
que podamos, para ayudarles a tomar una decisión imparcial”. La gente no quieren que se le
venda; quiere que se le enseñe.
Los clientes del sitio web no se limitan sólo a quienes quieren remodelar sus casas. También hay
muchos comercializadores del sector de la construcción que compran a través del sitio, y el contenido
es lo suficientemente sofisticado como para ofrecerles la información que necesitan para
atender bien a sus clientes.
En su sitio web, BuildDirect.com se centra en las necesidades del cliente, no en las suyas; es así

como ha logrado el control de las palabras que desea que le pertenezcan. Como resultado de esta
hábil estrategia, la mayor parte de sus clientes llega a través de búsquedas en la red que no tienen
ningún costo, de términos tales como “piso laminado”. Esto es lo que está generando el fenomenal
crecimiento de la compañía en términos de ingreso.
Para mayor información sobre el uso de textos para impulsar las ganancias, lea el libro de Joe Pulizzi
titulado: Epic Content Marketing: How to Tell a Different Story, Break through the Clutter, and Win More
Customers by Marketing Less.
Si usted piensa centrarse sólo en uno de los 7 estratos, éste es el más importante en términos de
generación de ingresos. Los demás le ayudarán a defender su nicho, a simplificar la ejecución y a
transformar sus ingresos en enormes utilidades.
NOTA: Hacer que una o dos palabras le pertenezcan es algo que también aplica para su marca personal (a Tim
Ferriss, por ejemplo, le pertenece el término “4-horas”). Abran el siguiente vinculo para leer un artículo que
Verne escribió para Linkedln, titulado “Your Career Success Hinges on One Word: Do You Know It?’’: http://
tiny.cc/success-one-word.
Dominar los motores de búsqueda no es la única prueba. La identidad del fabricante de autos más
seguros o del “rey del agua enriquecida” puede estar ya arraigada en la mente de las personas correctas,
y por lo tanto no es necesario que ocupen los primeros lugares en las búsquedas por Internet. La
clave es seleccionar un nicho y encontrar o crear las palabras que nos definen en la mente de quienes
queremos que sean nuestros clientes principales.
Territorio y prom esas de marca
RECURSO CLAVE: El libro de Robert H. Bloom y Dave Conti titulado:77¡e Inside Advantage:
The Strategy That Unlocks the Hidden Growth in Your Business, y el de Rick Kash y David
Calhoun titulado How Companies Win: Profiting From Demand-Driven Business Models No Matter
What Business You’re In.
En el estrato 2, se deben tomarse cuatro decisiones clave:
1. ¿Quiénes son/Dónde están sus clientes centrales (más jugosos)?
2. ¿'Qué es lo que realmente les está vendiendo?
3. ¿Cuáles son sus tres promesas de marca?
4. ¿Qué métodos utiliza para medir si está cumpliendo sus promesas?
(a esto le llamamos indicadores de promesas cumplidas, en
inglés KPIs, igual que los indicadores clave)
Quiénes/Dónde: Bloom y Conti, autores de The Inside Advantage, piden
a las compañías que tengan muy claro quiénes son y dónde se encuentran
los clientes jugosos, es decir, el tipo de clientes que permiten generar

mayores ganancias con el tiempo. Los autores recomiendan definir a los clientes más allá de su aspecto
puramente demográfico. Para Juicy Juice de Nestlé, encasillado desde el principio como una más de las
bebidas azucaradas para niños, el equipo de Bloom redefinió el Quién como: “una mamá que quiere
que sus pequeños se alimenten mejor”. Para una agencia de contratación de personal de enfermería, el
cliente central son los integrantes mismos de su equipo — las enfermeras y enfermeros que la agencia
traslada de un hospital a otro— debido a la escasez global de este tipo de personal. El libro de Bloom
y Conti ayuda a encontrar una definición concreta de quién es el cliente central.
Kash y Calhoun, autores de How Companies Win, sugieren que hay un nicho dentro de cada industria,
que no representa más del 10% del total de los clientes pero que determina un porcentaje desproporcionado
de las ganancias; se le conoce como fuente de utilidades. En el sector de la comida
para perros, por ejemplo, el equipo de Kash dividió el mercado según la relación entre un dueño y
su perro (no según el tamaño del perro) y encontraron que había un grupo de dueños de perros que
llamaron “motores del desempeño”. Se trata de dueños que son muy activos físicamente -van en
bicicleta, escalan, corren- y quieren que su perro los acompañe. Aunque sólo representan el 7% de
todos los dueños de perros, generan más del 25% de las ganancias de la venta de comida para perros.
La clave es encontrar este mismo nicho en cada sector, y adueñarse de él mediante un producto o
servicio muy orientado a este nicho.
Una vez que se sabe de manera más específica ‘Quiénes’ son estos clientes, es mucho más fácil saber
‘Dónde’ encontrarlos. A nivel local, se puede llegar a los “motores del desempeño” a través de caminos
clave, como determinadas páginas web de noticias y blogs populares.
Como ya dijimos, para BuildDirect.com el cliente central son las mujeres que leen la guía de Debbie
de ‘Hágalo usted misma’, no simplemente las mujeres de 35 a 55 años de edad. Se trata de personas
muy específicas y es fácil predecir dónde se les puede encontrar: leen determinadas publicaciones,
compran en ciertos lugares y buscan un tipo particular de productos.
‘Qué’: Bloom y Conti dicen que el primer error que cometen las compañías al describir lo que realmente
venden, es que se centran en los beneficios y las características. Todas las ventas son emotivas:
parten del corazón (“nunca se ha despedido a alguien por comprar IBM”) y después se justifican
en la cabeza. Es por ello que las marcas ya establecidas juegan con el miedo de la gente de comprar
productos de empresas nuevas en el mercado.
La empresa Summit Business Media (ahora Summit Professional Networks), un ejemplo que Bloom y
Conti usan en su libro, es “la fuente indispensable de información, datos y análisis acreditados para los
profesionistas de las finanzas bien informados”. El concepto de que la compañía es insustituible y
ayuda a sus clientes a estar bien informados, juega con las necesidades emocionales de los profesionistas
de las finanzas, además de las necesidades del negocio.
Kash y Calhoun también añaden que el ‘Qué’ debe constituir una solución al 100%. Muchos líderes
empresariales se distraen fácilmente con los objetos que brillan; pasan muy rápido de una a otra
línea de producto, canal de distribución o nicho, antes de centrarse completamente en alguno que
realmente funcione para cubrir las necesidades del cliente.

Winterhalter Gastronom GmbH, un fabricante alemán de lavavajillas para uso comercial, domina
el mercado de las ventas a las grandes cadenas de hoteles y restaurantes. Estas compañías operan
todo el día y todos los días, y necesitan platos que no sólo estén limpios, sino que se vean limpios.
Winterhalter creó una solución integral para este nicho, que incluye la venta de acondicionadores de
agua, detergentes especiales y un servicio de reparación global y rápido para los clientes.
Promesas de marca: Las lectoras de la guía de Debbie de ‘Hágalo usted misma’ quieren pisos laminados,
y BuildDirect llama su atención. ¿Por tendrían que comprarle a BuildDirect y no a la competencia?
Debe haber ciertas razones que las impulsen a hacerlo y que sean evidentes desde el momento en
el que visitan la página web de BuildDirect. Estas razones son las que llamamos ‘Promesas de marca’.
La mayoría de las compañías tienen tres promesas de marca, con una promesa que encabeza la lista.
Para BuildDirect, las promesas de marca son: “mejor precio, mejor servicio al cliente, profundo conocimiento
del producto”, y la promesa principal es “mejor precio”. La clave es definir las promesas de
marca cuantitativamente, para que puedan medirse y monitorearse. En el caso de BuildDirect, ‘mejor
precio’ significa un 40% - 50% menos que en cualquier otro lugar que venda productos similares.
BuildDirect cuenta con un equipo que monitorea los precios diariamente, para asegurarse de poder
cumplir la promesa o verificar si existen productos y categorías en los que no se puede cumplir.
ADVERTENCIA: Evite usar palabras como “calidad”, “valor” o “servicio” en las promesas de marca,
ya que son demasiado vagas y su definición puede variar dependiendo del grupo de clientes al que se dirigen.
McDonald’s ofrece lo que Verne considera alto valor y servicio, si un sábado a mediodía él y su esposa están
buscando un lugar donde puedan comer algo rápido con sus cuatro hijos, sin tener que hacer largas filas, y
donde puedan disfrutar de un momento de paz mientras sus dos hijos más pequeños se divierten en los juegos
que están dentro del establecimiento. Sin embargo, McDonald’s tiene muy poco valor para ellos como lugar para
una cita romántica en la noche. McDonald 's ha definido sus tres promesas de marca medibles como: velocidad,
uniformidad y diversión para los niños. El hecho de tener claras sus promesas y de cumplirlas (incluido el envío
diario de reportes específicos de estos KPIs a los dueños de sus franquicias) les ayudó a establecer uno de los
negocios modernos más respetados.
La promesa de marca correcta no siempre es tan obvia. Naomi Simson, fundadora de RedBalloon,
una de las compañías de más rápido crecimiento en Australia, estaba segura de saber lo que tenía
que prometer a sus clientes que querían regalar un vale para una experiencia de paseo en globo
aerostático, en vez de chocolates o flores. Sus promesas incluían: un sitio web fácil de usar, para
elegir una de las más de 2,000 experiencias disponibles; una marca y ‘empaque’ reconocibles
(piense en el azul de Tiffany, sólo que en este caso el color es el rojo); apoyo en el lugar de la
experiencia elegida.
No fue sino hasta que un amigo y cliente le comentó que estaba usando la página como una fuente
de ideas — pero para comprar las experiencias directamente a los proveedores— cuando Simson
tuvo su momento de iluminación. Se dio cuenta de que quizás también otros clientes asumían que
RedBallon estaba cargando un sobreprecio a las experiencias, para cubrir los costos de la página
de Internet, la marca reconocible y el apoyo en el lugar del paseo. Para hacer crecer su negocio,
prometió a los clientes que si compraban en RedBalloon no pagarían más de lo que les costaría

comprar directamente a los proveedores, o de lo contrario se les reembolsaría el 100% del paseo.
La compañía llama esta promesa, que técnicamente es una garantía de precio, “Placer 100% garantizado”,
para que esté en línea con su marca.
Los KPls (Indicadores de Promesas Cumplidas): Una promesa no vale nada si no se cumple, y
lleva a la pérdida de clientes y a una mala publicidad de boca en boca. Por eso es tan importante
que se pueda medir diariamente si se está cumpliendo con las promesas. Para RedBalloon, Simson
creó un equipo que monitoreaba los precios de sus 2,000 experiencias, para asegurarse de que los
clientes no tuvieran opciones más baratas con algún otro proveedor. Esto no es nada fácil, pues
los precios que los proveedores asignan a experiencias como los paseos en lancha de motor, están
sujetos a cambios constantes debido a factores como las fluctuaciones en el precio de la gasolina
y el costo de los seguros.
Rackspace, un servidor para el almacenamiento de datos en una nube, es otra compañía que ha logrado
dominar los KPls de una promesa de marca. Esta compañía, ubicada en San Antonio, ha construido
su marca en torno a la promesa de un “soporte técnico obsesivo”. La siguiente frase aparece
justo en medio de la página web: “Soporte técnico obsesivo: más de 1,400 especialistas capacitados
en el uso de las nubes, siempre dispuestos a ayudarle”.
La compañía mide su éxito en el cumplimiento de la promesa de marca de tres maneras. La primera, es
midiendo el tiempo de actividad de la oficina de servicio que atiende al cliente. Rackspace ofrece una
garantía de devolución de dinero si la oficina está inactiva. Sise presenta un problemay el cliente tiene
que comunicarse, la llamada se responde antes de que el teléfono haya sonado tres veces. Rackspace
instala luces rojas en sus centros de atención telefónica, que comienzan a parpadear si un
teléfono está por sonar una cuarta vez. Para evitar que el cliente sea transferido, todas las llamadas
son atendidas por técnicos capacitados. Esto es lo que los clientes desean. Rackspace mide en forma
obsesiva y en todo momento su desempeño en relación con estos tres aspectos: el tiempo de
actividad de la oficina, las llamadas respondidas antes de que el teléfono haya sonado tres veces, y
que las llamadas no tengan que ser transferidas a otra persona. Esto vale para todas sus oficinas.
Así ha sido como Rackspace ha logrado crecer de la nada a un valor de capitalización bursátil de
más de 6,000 millones de dólares en doce años.
También el equipo de BuildDirect cuenta con varios Indicadores de Promesas Cumplidas que se
monitorean para garantizar que todos estén cumpliendo las promesas de marca de la compañía.
Además de mantenerse atentos a los precios de la competencia, la compañía ha establecido innumerables
mecanismos de medición, como el tiempo que alguien permanece en una determinada página,
el tiempo que tarda un representante de servicio a clientes en responder a una pregunta, o qué tan
sencillo es para los clientes encontrar lo que necesitan y comprarlo.
La garantía de las promesa de marca (mecanismo catalizador)
RECURSO CLAVE: El artículo de Jim Collins en la Harvard Business Review titulado “Turning
Goals Into Results: The Power of Catalytic Mechanisms".

Romper una promesa es algo que debe doler, de otro modo sería muy
fácil dejarlo pasar. Es por ello que Collins llama “mecanismo catalizador”
a lo que nosotros conocemos como “garantía de promesas de
marca”. Prometer el reembolso del 100% del costo del vale de regalo de
RedBalloon si el cliente logra encontrar la misma experiencia a un costo
menor, es una garantía que presiona al equipo de Simson a cumplir
su promesa en cuanto a los precios.
La garantía de las promesa de marca también reduce el miedo del
cliente de comprarle a usted. En sus inicios, Oracle prometía que los
programas de una empresa correrían dos veces más rápido que los de la
competencia si se usaba su software (había anuncios de página completa
en la contraportada de la revista Fortune), o de lo contrario se pagaría
a los clientes 1 millón de dólares. Hoy en día, Oracle ofrece algo similar para sus servidores Exadata,
excepto que la recompensa ahora es de 10 millones de dólares.
Las agencias que ofrecen servicios profesionales pueden proponer garantías de “pagos parciales”,
dando al cliente la opción de pagar la cantidad que crea razonable si se presenta un problema.
Aunque el 99% de los clientes no va a pagarles menos, la mera existencia de la garantía les da la
confianza de hacer negocios con la agencia los alienta a compartir con la agencia sus preocupaciones.
En el caso de BuildDirect, la compañía ofrece 30 días de garantía de reembolso en caso
de devolución, sin hacer preguntas y pagando el importe de envío del material devuelto. Este
mecanismo catalizador le garantiza a Booth que su equipo hará todo lo posible para ayudarles a
los clientes a escoger los materiales de construcción adecuados.
El artículo de Jim Collins le proporcionará muchos más ejemplos, al igual que el mercado mismo, si
presta atención a lo que están haciendo otras empresas para garantizar sus promesas.
La estrategia en una FRASE (la clave para generar dinero)
RECURSO CLAVE: El libro de Frances Frei y Anne Morriss:
Uncommon Service: How to Win by Putting Customers at the Core
of Your Business.
¿Se atreve a ser malo? ¿A correr el riesgo de alejar y molestar a buena
parte de sus clientes potenciales? Esto es precisamente lo que hacen
las compañías exitosas y muy rentables, según Frances Frei y Anne
Morriss, profesores de estrategias de liderazgo en la escuela de administración
de empresas de Harvard.
No es fácil lograr los primeros tres estratos: presencia en la mente del
público, definición y cumplimiento de las promesas y garantías que
respalden las promesas. Para empeorar más las cosas, al tratar de satisfacer las crecientes exigencias

de los clientes, el mercado termina por encoger sus márgenes a medida que la competencia alimenta
la guerra por ofrecer “mejores características y mayores servicios”.
Por eso es tan importante que se identifique la “Estrategia en una FRASE”. Ésta representa el factor
clave de su modelo de negocio para generar utilidades y saber elegir cuáles deseos de sus clientes
quiere cumplir y cuáles quiere ignorar.
Tomemos como ejemplo el modelo de negocio de IKEA, que consiste en la venta de “muebles listos
para armar”. Como IKEA no tiene que hacer envíos, sus costos son bastante más bajos que los de la
competencia, por lo que ofrecen una gran ventaja en términos de precio (su principal promesa de
marca). Si a esto le añadimos su gusto por el diseño y el hecho que en sus restaurantes se sirvan las
mejores albóndigas suecas del planeta, se logran tres promesas de marca que compensan cualquier
cosa que la gente pueda odiar de IKEA - ¡y vaya que es una lista bastante larga!
Son estas compensaciones específicas lo que genera el éxito de IKEA y sirve como estrategia de
bloqueo frente a sus competidores. Otros, simplemente no tienen las agallas para forzar a la gente a
salir de su zona de confort y visitar un almacén diseñado como un laberinto, obligándola a vivir una
experiencia de compras larguísima. Añada la necesidad de armar el mueble después haberlo comprado,
y es realmente una locura pensar que alguien querría comprar en IKEA. De hecho, mucha
gente no lo hace; pero a IKEA le basta tener sólo el 6.8% del mercado global para ser la cadena de
mueblerías más grande y rentable del mundo.
La “Estrategia en una FRASE” de Apple ha sido su “arquitectura cerrada”. No sólo ha sido la fuente
de su fenomenal rentabilidad, sino que también les ha funcionado como poderosa estrategia de
bloqueo de la competencia, ya que tanto Google como Microsoft han llegado a un punto sin retorno
y quizás nunca podrían cerrar sus sistemas abiertos. Nuevamente, la mayoría de los consumidores
en el mundo no cree que las compensaciones que ofrece Apple valgan la pena, pero eso no les ha
impedido ser la compañía con mayor valor a nivel mundial.
El punto que quieren resaltar Frei y Morriss es que las grandes marcas no tratan de complacer a todo
el mundo. Se concentran en ser los mejores para satisfacer las necesidades o deseos de un grupo de
clientes reducido, pero extremadamente leal, y luego se atreven a ser muy malos en todo lo demás.
En cambio, los competidores que tratan de ser muy buenos para todo y para todos, no alcanzan a ser
los mejores en nada y terminan como jugadores promedio del sector.
Les podríamos contar sobre la “estrategia en una frase” de BuildDirect, pero le hemos recomendado
a la empresa que la siga manteniendo en secreto. Nadie quiere andar por ahí presumiendo cuál es la
clave de la rentabilidad de su negocio, al menos durante los primeros años.
En el libro titulado Uncommon Service podrán encontrar cientos de ejemplos que mostrarán cómo se
puede ser “malos” en una forma correcta y muy rentable, y cómo se puede ser “buenísimos” usando
unas cuantas promesas de marca. Se requieren muchas agallas para ignorar o incluso alejar al 93%
de los clientes, concentrándose en cambio sólo en el 7% que los ama y que está dispuesto a tolerar
cualquier desventaja.

Las actividades diferenciadoras (3-5 cómos)
RECURSO CLAVE: El artículo clásico de Michael E. Porter en la Harvard Business Review,
de 1996, titulado: “What Is Strategy?".
Detrás de la “Estrategia en una FRASE” hay una serie de acciones específicas
que representan COMO se puede diferenciar a la empresa de
la competencia. De acuerdo con el conocido estratega Michael Porter,
de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard, la verdadera
diferenciación se da a nivel de las “actividades” de la empresa, y ahí
es donde se revela el modelo del negocio.
NOTA: Es la primera vez que se utiliza el término “diferenciaciónLa competencia
puede tratar de adueñarse de las mismas palabras, hacer las mismas
promesas de marca y ofrecer las mismas garantías, pero la diferenciación
radica en CÓMO se cumplen esas promesas. Kevin Daum, el autor de
“ROAR! Get Heard in the Sales and Marketing Jungle: A Business Fable",
agrega lo siguiente: “un verdadero diferenciador, sólo puede definirse como
algo que su competencia no querría o no podría hacer sin invertirle demasiado esfuerzo o dinero. A veces
los diferenciadores pueden tardar años en desarrollarse, ya que si se pudieran establecer con poco costo, rápido y
fácilmente, darían muy poca ventaja competitiva o incluso ninguna”.
Una vez más, el punto de Porter es que esto ocurre a nivel de las actividades de la empresa, como
ilustra el caso de Southwest Airlines que Porter subraya en su antes mencionado artículo de la
Harvard Business Review. Southwest desarrolla una serie de actividades difíciles de copiar, que diferencian
a esta compañía de su competencia. Además de no permitir las reservaciones de asientos,
la aerolínea sólo vuela un tipo de avión (lo cual reduce el número de refacciones que necesita y da
mayor flexibilidad para intercambiar a los pilotos); se utilizan aeropuertos que no son céntricos, para
reducir los costos de aterrizaje; se favorecen los vuelos de punto a punto, en lugar de los costosos si
temas con centros de enlace aéreo, y se tiene una cultura poco convencional que ayuda a los clientes
a soportar todas las cosas negativas.
Estas actividades sirven como factores de bloqueo de la competencia, precisamente porque las
demás aerolíneas, excepto Ryan Air que es una copia, ya han invertido en múltiples aviones,
permiten las reservación de asientos (es difícil quitarle al cliente algo que ya se le ha dado),
usan aeropuertos caros de enlace aéreo, ¡y además han desarrollado culturas con empleados muy
infelices!
La clave consiste en decidir CÓMO ofrecer los productos y servicios del sector, de una manera
que para los competidores sea casi imposible de imitar. Nótese que estas actividades se derivan de la
estrategia en una FRASE de Southwest: “Llantas arriba” (sus costosos cacharros de metal sólo generan
dinero cuando están en el aire), lo cual ayuda a la aerolínea a alcanzar el resultado clave para generar
ganancias. Cada uno de los 7 estratos de la estrategia crea y refuerza a los demás estratos.

En el caso de BuildDirect, la razón por la que puede ofrecer tan buenos precios, servicios y garantías
es que posee una serie de maneras únicas de estructurar su modelo de negocio, que le permiten
cumplir sus promesas de marca. Específicamente, BuildDirect:
1. Exige pedidos mínimos de material de un pallet.
2. No vende productos de marca propia, sino que constituye un canal de distribución para varios
fabricantes pequeños de productos excelentes.
3. Exige el pago por anticipado incluso en los pedidos grandes, que pueden llegar a montos hasta
de seis cifras.
Algún competidor podría tal vez compartir uno de estos enfoques con BuildDirect, pero es la combinación
única de los tres juntos lo que logra la diferenciación; y la naturaleza ofensiva de algunas
de estas actividades -derivadas de su secreta “Estrategia en una FRASE”- es lo que evita que la
competencia las copie.
Además del libro Uncommon Service, lea el artículo de Porter y establezca una serie de actividades
-de “cómo” funciona su negocio- que difieran de las normas del sector, que le ayuden a generar ganancias
y que puedan bloquear a los competidores. Es mucho lo que se les pide a estas actividades,
pero son la fuente de su diferenciación. ¡Ahora, a trabajar!
Como lo resume Porter: “Una compañía sólo logrará superar a sus rivales si puede establecer una
diferencia que sea capaz de conservar”.
El factor X (la ventaja fundam ental del lOx-IOOx)
RECURSO CLAVE: El artículo de Verne en Fortune titulado
‘El Factor X”: http://tiny.cc/the-X-Factor
¿Por qué BuildDirect nos deja compartir los detalles de su estrategia?
Porque tiene un “Factor X” oculto, una ventaja competitiva sobre sus
rivales de entre lOx y lOOx. Normalmente los clientes no pueden ver
esta ventaja, pero sustenta todas las actividades estratégicas antes descritas
y evita que la competencia siquiera intente copiarle a BuildDirect.
Además, por lo general hace frente a algún importante cuello de
botella que se ha formado en el sector.
Una vez que cuente con una ventaja como ésta, podrá reducir el número
de competidores y podrá tener el tipo de crecimiento rápido que
BuildDirect ha tenido por más de una década.
Tal como lo dice Verne en la revista Fortune, Chris Sullivan llevó al éxito a la cadena de restaurantes
Outback Steakhouse cuando se enfocó en uno de sus primeros “Factores X”. Habiendo trabajado
por largo tiempo en la industria restaurantera, Sullivan sabía que el reto principal para las grandes

cadenas de restaurantes era mantener la uniformidad en la calidad de la comida y el servicio, pero
¿por qué? Tratando de desentrañar el misterio, llegó a la conclusión que esto se debía al promedio de
rotación de los gerentes de los restaurantes, cada 6 meses, y el dato estadístico se explicaba simplemente
diciendo: “así pasa en el negocio restaurantero”. Por lo general los buenos gerentes se desplazaban
de un restaurante a otro para reemplazar a malos gerentes, y los gerentes extraordinarios con
el tiempo se iban para establecer sus propios negocios.
Tras haber reconocido que la rotación de los gerentes constituía el cuello de botella del sector, Sullivan
y su equipo se hicieron una pregunta clave: “¿Qué tal si pudiéramos conservar a un mismo
gerente en un mismo restaurante durante 5 a 10 años?”. Esto representaba mejorar 10 a 20 veces
(lOx - 20x) el problema del sector.
Para Sullivan, la clave resultó ser un plan de compensación poco común (pensemos en la “actividad
diferenciadora”). Se les pidió a los jóvenes interesados en ser gerentes que “invirtieran”
25.000 dólares en un restaurante Outback. Imaginen que uno de sus hijos llega a casa y les dice
que encontró trabajo como gerente de un restaurante. Después de expresar su escepticismo
inicial (“¿Qué? ¿Gerente de un restaurante? ¿Teniendo una licenciatura de cuatro años?”), usted
seguro le hará a su hijo la pregunta más importante: “¿Cuánto te van a pagar?”. ¡Aquí es cuando
su hijo le responderá que en realidad él es el que tiene que pagarle al restaurante para que le den
el trabajo!
Así era el trato del que Sullivan fue pionero: los nuevos gerentes invierten 25,000 dólares y se comprometen
a quedarse 5 años. Outback pasaba los primeros tres años capacitándolos en el manejo de
un restaurante y les pagaba un sueldo competitivo. Durante los últimos dos años los nuevos gerentes
ya podían manejar el restaurante por sí mismos, y si para el quinto año alcanzaban un determinado
desempeño clave, recibían un bono de 100,000 dólares, o sea un retorno 4 veces mayor que su
inversión, que se daría a plazos durante los siguientes cuatro años. Si firmaban para quedarse en el
mismo restaurante 5 años más, entonces recibían los 100,000 dólares en una sola exhibición, más
500.000 dólares en acciones de la empresa que se irían dando a lo largo de los siguientes cinco años
de permanencia.
La compañía terminó haciendo millonarios a un grupo de veinteañeros; el 90% de los gerentes se
quedaba en el mismo restaurante por cinco años, y el 80% se quedaba 10 años o más. Lo importante
aquí es que la teoría de Outback se confirmaba. La longevidad de la gerencia llevó a la uniformidad
en la calidad del producto y del servicio e hizo que Outback se convirtiera en la tercera cadena de
restaurantes más grande de Estados Unidos y la más rentable, antes de que Sullivan se retirara como
director ejecutivo (mientras se imprimía este libro, Sullivan regresó a la empresa y de nuevo está
dándole un giro).
¿Cómo se descubre el Factor X? Comience preguntando: “¿qué es lo que más odio de mi sector? ¿qué
me vuelve loco? ¿cuál es el cuello de botella que está atorando a la compañía? Podría ser un factor
masivo de costos, o un factor masivo de tiempo. La cuestión es que a veces estamos demasiado cerca
del problema y nos volvemos tan ciegos como todos los demás; no vemos los problemas reales que
se han aceptado como normas del sector.

Una pista para llegar a la fuente de su Factor X es revisar las últimas 10 reuniones anuales de la asociación
de pertenencia y sacar los títulos de las sesiones paralelas. Anótelos en una hoja de Excel y
vea si hay patrones de problemas del sector durante la última década. Si se centra en estos problemas
y encuentra una ventaja de lOx a 100x, estará muy por delante de sus competidores.
No tiene que estar a cargo de un negocio del tamaño de Outback para aplicar este principio. Barrett
Ersek, fundador de la compañía de cortadoras de césped Happy Lawn, redujo el proceso de
venta de tres semanas a tres minutos. Usando lo último en tecnología digital y datos de mapeo que
permiten calcular áreas y cotizar mientras los clientes siguen al teléfono, Ersek eliminó la necesidad
de visitar las casas para tomar medidas manualmente, escribir cotizaciones y luego programar
las citas. No es ninguna sorpresa que el gigante del sector, ServiceMaster, comprara la compañía
de Ersek en 10 millones de dólares. En Holganix, la nueva compañía de Ersek que fabrica y distribuye
un fertilizante orgánico, éste pudo identificar otro Factor X, pero que mantiene secreto,
igual que su estrategia en una FRASE.
También el Factor X de BuildDirect sigue siendo un secreto, como debe de ser; pero puede consultar
el artículo de Verne en Fortune para ver más ejemplos. Luego, organice una lluvia de ideas con su
equipo de pensamiento estratégico para encontrar posibles ventajas de lOx.
La utilidad por X (m otor económ ico) y la BHAG® (m eta a 10 - 25 años)
RECURSO CLAVE: El concepto del erizo que explica Jim Collins en su libro Good to Great:
Why Some Companies Make the Leap... And Others Don’t.
Estas dos últimas decisiones cierran la estrategia con un KPI integral
que Collins denomina “la utilidad por X” y la meta a 10-25 años conocida
como BHAG®, un término que Collins y Jerry I. Porras presentaron
en su libro Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies.
Ambas decisiones cierran el esquema estratégico de Collins, con algo
que éste llama “el concepto del erizo” en el libro Good to Great.
La medición de la utilidad (o ganancia) por X es el motor económico
del negocio y constituye un KPI que los líderes deben rastrear obsesivamente
para monitorear el progreso del negocio (es un gran lujo
tener algo así). El numerador puede ser cualquier medición que usted
desee -ganancias, ingresos, margen bruto, pilotos, rutas, etc.- pero el
denominador es fijo y representa el enfoque único de su compañía para
poder crecer. Generalmente se vincula a la estrategia en una FRASE (todo se relaciona)
Mientras que la mayoría de las aerolíneas se enfocan en la ganancia por milla recorrida o por asiento
ocupado, Southwest se centra en maximizar la utilidad por cada vuelo de un avión, lo cual cuadra
perfecto con su estrategia en una FRASE, o sea “Llantas arriba”.

Como vimos en la historia de Alan Rudy, en el capítulo 2, el enfoque que Rudy aplicó en el negocio de
la toma de llamadas fue algo similar. Mientras los demás se centraban en los ingresos por minuto y en
las ganancias por minuto, él logró ver el sector manera diferente y maximizó la utilidad por cita programada.
El resultado: sus ingresos alcanzaron el nivel más alto en el sector, con 5 dólares por minuto
comparado con un promedio de 1.25 dólares por minuto. En Gazelles, solíamos obsesionarnos con la
utilidad por evento; ahora, pensamos en el beneficio (ganancia) por cliente a largo plazo.
Meta grande, descabellada y audaz (Big Hairy Audacious Goal o BHAG®)
Cuando los líderes establecen las metas de sus empresas a largo plazo, o sea a 10 -25 años, hemos
visto con frecuencia que el trabajo puede ser desordenado, con cifras aleatorias o declaraciones de
deseos que no muestran relación alguna con la estrategia de la empresa.
La BHAG® d e M icrosoft
“Cuando Paul Alien y yo iniciamos Microsoft, hace más de 30 años, teníamos grandes sueños para nuestro software.
Soñábamos sobre el impacto que causaría e imaginábamos una computadora en cada escritorio y en cada
hogar. Ha sido sorprendente ver cómo gran parte de esos sueños se volvieron realidad y han tocado infinidad de
vidas. Jamás imaginé lo increíble e importante que sería la empresa que nació de esas ideas originales”.
— Bill Gates en una conferencia de prensa para anunciar que se dedicaría de tiempo completo a la
labor filantrópica y sólo parcialmente a Microsoft, el 15 de junio de 2006, en Redmond, Washington.
Collins sitúa la BHAG® en el centro de su concepto del erizo, observando que además debe estar completamente
alineado con los otros componentes de la estrategia. Es por ello que lo hemos incluido
como séptimo y último estrato de la estrategia, y hemos visto que la mejor unidad de medición para
la BHAG® es la X de la “Utilidad por X”.
NOTA: Su BHAG siempre debe medirse con las mismas unidades que se usan para la X. Se trata de un
punto clave. Southwest Airlines se centró en la utilidad por avión en vuelo, por lo que tenía sentido que ¡a
meta a largo plazo de la empresa fuera tener un X número de aviones en el aire. La “Utilidad por X ”y la
“BHAG*” deben estar bien alineadas.
La BHAG® también debe estar alineada con el propósito de la compañía, como explicamos en el
capítulo sobre el “Plan Estratégico en una Página”. RedBalloon estableció una BHAG® agresiva:
vender 2 millones de experiencias en 10 años. La meta se estableció en el 2005, cuando la empresa
había vendido apenas 7,500 experiencias. Simson, la directora ejecutiva y fundadora de la compañía,
pensó que para realmente revolucionar para siempre el sector de los regalos en Australia (haciendo
que la gente prefiriera regalar una experiencia en vez de un objeto), RedBalloon necesitaba
tocar la vida del 10% de los australianos. En ese momento había 20 millones de australianos, de
manera se estableció como meta vender 2 millones de experiencias. Después de esto, tenía sentido
que el principal KPI de RedBallon fueran las ganancias por cada experiencia.

El modelo de negocio de BuildDirect es muy diferente. La empresa opera en el sector de la venta al
menudeo de materiales para la construcción, donde la competencia se centra en mediciones como las ganancias
por metro cuadrado, las ganancias por unidad de inventario (SKU) y el crecimiento en las ventas
de una misma tienda. Booth ha construido la empresa sobre la base de la maximización de las ganancias
por “categoría del producto para la construcción”. Para poder entrar en la lista Fortune 500 del año 2023,
Booth ha establecido como BHAG® ser el líder en 20 de las más de 1,000 categorías de productos específicos
(2% de todas las categorías de los materiales para la construcción, lo cual es una hiperespecialización).
Calculando que cada categoría representa entre 500 y 2,000 millones de dólares en ingresos,
BuildDirect debería alcanzar ingresos de entre 10,000 y 20,000 millones de dólares para cuando cumpla
20 años desde su fundación, si no es adquirida por otra empresa antes de que se cumpla el plazo.
Resumen de los 7 estrato s de la estrategia
La estrategia de BuildDirect puede describirse de manera simple, pero no tiene nada de sencillo. Si
usted es lectora de la guía de Debbie de “Hágalo usted misma” en Estados Unidos (y se está expandiendo
internacionalmente) y quiere un piso laminado, lo encontrará fácilmente gracias a los motores
de búsqueda. También es probable que le resulte atractiva la promesa de ahorros entre el 40% y
el 50%, en vista del acceso que tendrá a la experiencia de la compañía y la facilidad con la que podrá
comprar desde la comodidad de su hogar u oficina, productos que le serán entregados directamente
en el lugar de la obra.
Además, esta lectora no teme que le vendan algo que no quiere; si por alguna razón no desea lo que
se le envió, tiene 30 días para devolverlo y BuildDirect pagará los gastos de devolución. ¿Cómo le
puede convenir a Booth ofrecer algo así? BuildDirect tiene una “Estrategia en una FRASE” secreta,
que le genera mucho dinero. Aunque algunos elementos de su modelo no les gusten a los clientes,
las promesas de marca compensan las exigencias de la empresa (por ejemplo, si la lectora de la guía
quiere un piso laminado, necesita ordenar por lo menos un pallet entero de material, debe olvidarse
de las grandes marcas y tiene que pagar todo el pedido por adelantado).
A BuildDirect no le importa que revelemos su estrategia, porque cuenta con un Factor X ultra
secreto, que tardó años en perfeccionar y que le brinda una ventaja 10 veces mayor sobre cualquier
competidor que quisiera copiar el resto de su estrategia. Es por ello que Booth cree que la compañía
sólo necesita ser líder en 20 de las más de 1,000 categorías de materiales para entrar a la lista Fortune
500. Para monitorear su progreso, BuildDirect se enfoca en la maximización de sus ganancias por
categoría de material para la construcción, lo cual ayuda a sus líderes a saber cuándo han llegado al
tope en una categoría y necesitan dejarla o agregar una nueva.
Si se encuentran todos los atributos de los 7 estratos, la recompensa es enorme. Al igual que con todas
nuestras herramientas, determine lo que pueda y siga avanzando. Establezca su equipo de pensamiento
estratégico y haga que cada miembro lea y domine alguno de los libros o artículos recomendados, y
comience a comprobar sus teorías y a pulir a la perfección su estrategia. Sabrá que se encuentra en
el camino correcto cuando empiece a facilitarse el crecimiento sostenido en términos de ingresos y
de márgenes de utilidad.

Es un trabajo muy difícil y al principio su equipo de pensamiento estratégico puede sentirse perdido
y abrumado, pero confíe en el proceso; sigan reuniéndose cada semana para analizar las ideas, y seguro
irán encontrando las respuestas. Si necesita ayuda, Gazelles cuenta con consultores de alto nivel que ya
han ayudado a muchas compañías a trabajar con estos estratos; ellos pueden ayudarle a aligerar la carga.
En el último capítulo de la sección de “La estrategia”, tomaremos varias de las decisiones de los 7
estratos y las integraremos en el PEUP: la visión en torno a la cual se alineará la compañía entera.
141

EL PLAN ESTRATÉGICO
EN UNA PÁGINA
Herramienta para
la planeación estratégica
RESUMEN EJECUTIVO: Entre más grande sea su compañía y más rápido sea su crecimiento, más difícil será
mantener a todos en la misma página. El problema, por supuesto, es que no hay una sola página en tomo a cual hay
que alinearse. En cambio, quizás haya más de una docena de páginas reales e imaginarias, además de memorándums
y correos electrónicos, todos ellos elaborados para describir la visión de la compañía, sus valores, estrategias, metas y
prioridades. Muchos de esos mensajes pueden estar confusos, con definiciones poco claras de la identidad de la compañía,
lo que hace y cómo lo hace. Este capítulo le presentará la “Estrategia en una página” (PEUP), en una versión actualizada
desde la primera vez que se presentó hace más de una década, utilizada por más de 40,000 compañías
en todo el mundo. Es una herramienta simple pero poderosa, que le ayudará a plantear su visión a una sola página.
También presentaremos el SWT (análisis de fortalezas, debilidades y tendencias), una herramienta para mejorar
el tradicional análisis SWOT (en español FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), junto con un
“Resumen de la visión” que es una manera sucinta de comunicar su visión.
El “Plan estratégico en una página” (PEUP) ha sido fundamental para el crecimiento de JSJ
Corporation, un grupo de seis empresas de bienes duraderos ubicado en Michigan. Con 2,700
empleados distribuidos alrededor del mundo, esta corporación que pertenece a una sola familia y
que pronto llegará a su centésimo aniversario, comenzó a utilizar el PEUP en 2006.
Tras haber oído hablar del PEUP, Nelson Jacobson, el director ejecutivo de JSJ, envió a su jefe de
desarrollo organizacional a tomar un taller de “Dominando a los Hábitos de Rockefeller” de dos días
de duración. Los ejecutivos de la corporación se pusieron en contacto con los líderes de una empresa
local que ya estaban usando el PEUP, para saber cómo les había ayudado esta herramienta en el
crecimiento y mejora del desempeño de su empresa.
Jacobson, quien además pertenecía a la tercera generación de una de las familias fundadoras, nos
cuenta: “Yo había sido el director operativo de JSJ desde el 2000, hasta que vino la recesión del 9/11.
En ese momento, la compañía empezó a cambiar. Cuando asumí el cargo de director ejecutivo, en
2005, estaba buscando una herramienta que nos convirtiera en una entidad operativa más cohesionada.
El PEUP nos dio una manera de rastrear e impulsar el desempeño de la empresa”.

Todos en la m ism a página
Confiando que el PEUP ayudaría a JSJ a crecer en forma cohesionada, Jacobson presentó la herramienta
a su equipo de liderazgo de siete miembros. “Estaba buscando algo que uniera a la compañía”, recuerda.
Cada una de las seis empresas del grupo JSJ tiene un enfoque diferente, por lo que cada una elabora
y actualiza su propio PEUP. Los seis planes influyen en el plan de JSJ para toda la corporación.
Existe un ritmo para esto: cada empresa desarrolla su propio plan a tiempo para presentarlo en la
reunión anual de planeación operativa de la compañía, en octubre. Los seis planes se finalizan a lo
largo de los siguientes meses, por lo que JSJ puede utilizarlos para terminar de moldear su propio
plan. El plan de JSJ, a su vez, se presenta en la junta del consejo que se lleva a cabo en febrero.
Jacobson dice que el PEUP le ayudó al equipo de liderazgo a tomar una de sus decisiones más difíciles:
vender una de sus compañías, una empresa de impresión litográfica en California. “Nos ayudó a
evaluar cuáles eran compañías que teníamos que conservar”, explica Jacobson, “y ésta no era una de
ellas”. Afortunadamente, la empresa se vendió en un buen momento. “Utilizamos esos fondos para
invertir en las otras compañías y hacerlas crecer”, dice Jacobson.
Los esfuerzos de JSJ han requerido mucho compromiso, pero las recompensas han sido grandes y se pueden
cuantificar. Como resultado directo de las decisiones tomadas aplicando el PEUP, la corporación ha
desarrollado tecnologías nuevas, ha lanzado más líneas de productos y se ha expandido geográficamente.
“Desde que empezamos, hemos visto una mejora continua en las ganancias y el crecimiento”, dice Jacobson.
“El PEUP nos ha llevado a lograr mayor alineación, mejor rendición de cuentas y mejor ejecución”.
En este capítulo examinaremos a detalle los componentes de un PEUP eficaz y veremos cómo lo han
utilizado JSJ y miles de otras empresas para generar participación, alineación y enfoque en sus organizaciones.
Pero primero, queremos presentar una versión simplificada del PEUP: el “Resumen de
la visión”. Muchas compañías pueden comenzar con esto y después pasar a un PEUP más completo
a medida que vaya aumentando la sofisticación de su planeación estratégica.
Resumen de la visión
El resumen de la visión es un esquema simplificado del PEUP, para las empresas que acaban de empezar
con la implementación de los “Hábitos de Rockefeller” y las compañías que tienen 50 empleados
o menos. Para las empresas más grandes que ya están aprovechando los aspectos más detallados
del PEUP, el resumen de la visión constituye un formato de una página útil para comunicar a los
empleados, clientes, inversionistas y miembros de la comunidad en general, los aspectos clave de la
visión de la compañía.
En el sitio scalingup.com se puede descargar una copia del formato para el “Resumen de la visión”,
que no traiga el logo de Gazelles en la esquina superior derecha. Después, indique en el formato
los siguientes conceptos sobre su compañía:

• Valores Fundamentales.
• Propósito.
• Promesas de marca.
• Meta grande, descabellado y audaz (BHAG®)
Ya hemos detallado estos componentes estratégicos del resumen
de la visión en los dos capítulos anteriores de esta
sección dedicada a la estrategia. Representan los componentes
clave de la visión de la compañía y todos los empleados
deben conocerlos y entenderlos. Es una herramienta útil
cuando se integran empleados nuevos.
Debajo de estos elementos, hay un espacio para indicar las
prioridades estratégicas. En la primera columna, anote las
capacidades/impulsos clave a tres-cinco años que se indican
en el PEUP. Son las principales prioridades a mediano plazo,
y las describiremos con mayor detalle más adelante.
En la columna del medio, anote la Prioridad #1 para el año y
las “Iniciativas clave” necesarias para lograr el objetivo. En la
última columna, indique la Prioridad #1 para el trimestre y
las “Rocas” que se deben colocar para alcanzar esta meta. Proporcionaremos más detalles sobre cómo
establecer este conjunto de prioridades en el capítulo titulado “La prioridad”.
Estos elementos estratégicos y prioridades son como una fotografía instantánea de la visión de la
compañía. Debajo de estos elementos hay un espacio para que los empleados o equipos puedan personalizar
el plan. En estos espacios también se pueden anotar algunos indicadores clave de desempeño
(KPIs), las prioridades y el “Número crítico” para el trimestre, que deben sustentar la visión de
la empresa y estar alineados con la misma. Todos estos indicadores parten de las decisiones tomadas
al llenar la última columna del PEUP, y hablaremos de ellos más adelante en este mismo capítulo.
Alentamos a todos los integrantes del equipo a pegar este “Resumen de la visión" en sus cubículos,
oficinas o cabinas de vehículos para recolectar basura, como recordatorio visual del plan estratégico
de la organización y del papel que cada uno desempeña para convertirlo en una realidad.
Plan estratégico en una página (PEUP)
Mucha gente tiene sueños, pero, una visión es un sueño con un plan:
el "Plan estratégico en una página”.
Para dar cuerpo a esta visión, se deben responder siete preguntas
básicas:
“Una visión es un
sueño con un p la n '

quién, qué, cuándo, dónde, cómo, por qué, y la a veces difícil pregunta de “¿deberíamos o no deberíamos?”.
Estas preguntas constituyen las siete columnas del PEUP. Si alguna vez llegan a sentirse confundidos
con la terminología de la planeación estratégica, vuelvan a estas siete preguntas simples.
La terminología puede ser difícil de seguir. Estamos trabajando para que nuestro sector se alinee en
torno a un lenguaje común, acordando definiciones estándar para los términos visión, propósito, valores,
prioridades, etc. También estamos tratando de integrar en el PEUP los diversos esquemas de líderes
de pensamiento como Jim Collins, Gary Hamel, Jack Stack y Stephen Covey, por mencionar algunos.
La herramienta está diseñada para lograr una alineación tanto horizontal como vertical, mediante
un esquema lógico que permite organizar la visión estratégica y garantizar que se tengan todos los
elementos que integran la visión. La estructura física del PEUP obliga a sintetizar y a simplificar.
No hay tanto espacio para escribir, por lo que se debe ser concisos.
Al llenar el formato, imagíneselo como un gran crucigrama o Sudoku. Vaya llenando lo que pueda
y deje que esto le ayude a determinar el resto (por ejemplo, el Propósito y la Promesa de Marca se
triangulan con la BHAG®). Nuestro mantra es “Vaya llenando y luego corrija”. Es mejor tener un
buen plan ahora que tener un gran plan cuando sea demasiado tarde.
Existe otro elemento importante en el diseño del PEUP. Jim Collins descubrió que las compañías
duraderas operan con una dinámica dual que él llama “preservar la base/estimular el progreso”. Esta
dualidad se integra del PEUP. Las primeras tres columnas describen la base
“Vaya llenando (o centro), que se mantiene constante a lo largo del tiempo. Al irnos desplazando
hacia la derecha, el plan se vuelve más dinámico y estimula el progreso
haciendo que se tomen en cuenta las tendencias, las oportunidades y los
y luego corrija”
retos del mercado.
Para resumir, el proceso de elaboración del PEUP ofrece:
1. Un esquema que detalla la visión de la empresa.
2. Un lenguaje común para expresar dicha visión.
3. Una rutina bien desarrollada que permite mantener en vigor la visión.
Para empezar con la elaboración del PEUP, descargue de scalingup.com el formato editable, en
Word, disponible en varios idiomas. Si lo va a imprimir, coloque la primera hoja a la izquierda de la
segunda. Esto le permitirá tener un documento de una sola página, de 11 por 17 pulgadas (tamaño A3).
Es útil tener una copia en papel durante la lectura de este capítulo (hay una copia al inicio de la sección
de la “La estrategia”). También se puede encontrar un ejemplo de un plan ya compilado en scalingup.com.
mNOTA: El PEUP es para uso interno. Está diseñado para ayudar a los equipos a entender bien los aspectos
técnicos del plan estratégico, en vez de dilucidar los mensajes de mercadotecnia ya hechos (por ejemplo, un eslogan).
Sin embargo, una vez elaborado el plan, si se usa una empresa externa para la mercadotecnia o
una agencia de publicidad será más rápido y menos costoso crear los mensajes necesarios para comunicar la
visión a los empleados, a los clientes y a la comunidad en general.

E xperiencias con el PEUP: Holganix, M arkitforce y Towne Park
Barrett Ersek, el cofundador de la empresa Holganix para el cuidado del césped natural con sede
en Pennsylvania, ha constituido cinco compañías en 20 años, la primera cuando tenía 17 años de
edad. Ersek describe el PEUP y otros hábitos estratégicos de esta metodología como un plano
que le indica lo que debe hacer para lograr que sus empresas crezcan. “Cuando estaba en mis
veintes, dirigía mi compañía con tan solo una chequera en el bolsillo del pantalón; fue entonces
cuando alguien me dio, por primera vez en la vida, un manual de instrucciones”, cuenta Ersek.
Para Alan Higgins, de la Markitforce de Australia, una empresa que ofrece servicios de punto
de venta y almacenamiento para el surtido de pedidos, el PEUP es “una máquina automática
para la toma de decisiones”. El fundador y director ejecutivo de la empresa dice: “Si nos encontramos
ante una disyuntiva o tenemos que tomar alguna decisión, volvemos a la herramienta
para verificar si estamos en línea con la estrategia. Si no lo estamos, lo platicamos para ver si
nos conviene más dejar pasar la oportunidad.”
De acuerdo con Jerry South, fundador de la empresa de servicios hoteleros Towne Park de
Maryland con 9,000 empleados, el PEUP es una de sus herramientas más valiosas. “Me permite
pensar en el negocio en forma estratégica y segmentar algunas de las grandes decisiones
que debemos tomar, dividiéndolas en partes más manejables”, dice South. “Además, produce la
claridad necesaria en relación con lo que es importante para la empresa”.
Veamos ahora las 7 columnas del PEUP:
Columna 1 (Debo/no debo): Es una lista de las reglas que definen los límites para la toma de decisiones;
los “debo o no debo” representados por los valores fundamentales.
Columna 2 (Por qué): Expresa el impacto que la compañía quiere tener en el mundo (o en su comunidad),
dando significado a los esfuerzos de cada quien -e lporqué de lo que hacemos. Obliga a tomar
dos decisiones principales:
• El propósito (a veces definido como “misión”): Las coordenadas que orientan a la empresa en
determinada dirección.
• La BHAG® (meta grande, descabellada y audaz): La del Propósito que se puede medir y que es
la meta de la empresa a 10 - 25 años.
Columna 3 (Dónde): Define hacia dónde se dirigirá la compañía en los siguientes tres a cinco años.
Incluye una descripción del Territorio en el que se desea operar (en términos, por ejemplo, de
clientes, geografía o combinación de productos/servicios) y la Promesa de Marca para esos clientes.
También resume una serie de Capacidades e Impulsos Clave que la compañía deberá lograr.
Columna 4 (Que): Describe qué resultados se tienen que alcanzar en los siguientes 12 meses. Los
resultados se logran indicando una Prioridad #1 que se pueda medir (el Número Crítico) y una serie
de “Rocas” (véanse las páginas 142-143).

Columna 5 (Cómo): Especifica
cómo planea lograr su
visión la empresa, enfocándose
en un “siguiente paso”
que se pueda medir a los 90
días, o sea la Prioridad #1
(el Número Crítico), y en
las “Rocas”.
Columna 6 (Líneas de llegada
y diversión): Describe
las celebraciones y recompensas
asociadas con haber
logrado la Prioridad #1 del
trimestre o año. Las celebraciones
marcan la línea
de llegada y son una oportunidad para que todos se diviertan.
Columna 7 (Quién): Define quién es el responsable de los distintos aspectos del PEUP, detallando
los KPIs, “Rocas” y Números Críticos para cada empleado o equipo. Por último, la pregunta cuándo
se representa en los plazos que se marcan en cada columna.
Com pilación del PEUP
La alineación y la claridad comienzan desde la parte superior del PEUP, donde se indica el nombre
de la organización. Las organizaciones deben tener un nombre que los clientes y empleados
(incluyendo a la recepcionista que contesta el teléfono) pueden recordar y pronunciar. Cuando se
enteró que todos sus empleados se referían a la compañía como FedEx, la Federal Express cambió el
nombre de la empresa. La corporación que ahora conocemos como 3M, antes se llamaba “Minnesota
Mining and Manufacturing". La HVLS Fan Company, cuyos ventiladores industriales están diseñados
para tener gran volumen y baja velocidad, adoptó el nombre de BigAss Fan algunos años después
de que los clientes le pusieran este chistoso apodo. Hoy en día — la empresa recientemente cambió
su nombre a Big Ass Solutions— es una de las compañías de mayor crecimiento y más reconocidas
dentro de su sector. Algunas compañías tienen nombres exageradamente largos y complicados, que
incluyen palabras genéricas como “Grupo” o “Incorporación” que nadie utiliza jamás. Considere la
posibilidad de eliminar de su nombre estas palabras adicionales.
El renglón del “Nombre de la organización” se puede utilizar para indicar si la visión estratégica aplica
sólo para una división o departamento de la empresa. En JSJ, cada una de la- seis compañías que la
conforman debe anotar su respectivo nombre (por ejemplo; “Sparks, compañía de la corporación JSJ”).
Termine de llenar el espacio del encabezado indicando su propio nombre y la fecha. Algunas recomendaciones
clave son las siguientes:

1. Algunas personas tienen nombres muy difíciles de pronunciar y de escribir. Sería mejor simplificarlos,
como muchos de nuestros clientes en Malasia que usan sus iniciales (“Hola, somos
H .K y C.K”), o como mi amigo Nick Alexos, cuyo nombre original era Nicholas Alexopoulos.
O hagan lo mismo que hacen los artistas, que adoptan un pseudónimo más fácil de recordar
(por ejemplo, Gordon Sumner, a quien todo el mundo conoce como Sting).
2. Para evitar la confusión de si en la fecha va primero el mes o el día, sugerimos usar la norma internacional
de Cisco: primero dos dígitos para el día, luego tres letras para el mes y finalmente
cuatro dígitos para el año (por ejemplo, 02FEB2022).
Odiamos ser tan quisquillosos, pero la alineación comienza con ponernos de acuerdo sobre el nombre
de la organización, su nombre y el formato de la fecha.
F ortalezas, debilidades y te n d e n c ia s
En la parte inferior del PEUP hay un espacio para resumir las tres principales fortalezas/competencias
centrales y debilidades de la empresa. También hay un espacio para indicar las seis tendencias
más importantes, que probablemente afectarán a la compañía y al sector como si les hubiera caído
encima un meteorito. Todo esto sirve como una base para construir la visión. Más adelante, en este
mismo capítulo, presentaremos una nueva herramienta SWT de una página que ayudará para la
compilación de estas secciones. La herramienta SWT es una actualización del viejo análisis SWOT
que las empresas han usado por décadas.
Columna 1 del PEUP: valores c e n trales/c reen cia s
En la primera columna del formato, anote los valores centrales de la empresa.
Deben ser de tres a ocho oraciones que definen en forma general los “debo o no
debo” detrás de las decisiones de la compañía y que describen la personalidad de la
organización. En el capítulo de “La base” se habla a fondo de valores centrales y de
cómo utilizarlos para mejorar los sistemas de manejo de recursos humanos dentro
de la compañía.
NOTA: No se sienta obligado a llamar estos conceptos “valores centrales’’; puede llamarlos
como guste: creencias, reglas, estilos. La clave es darse cuenta de lo que significan,
para que su equipo pueda utilizarlos para mantener fuerte la cultura empresarial y tomar
decisiones cuando la empresa vaya creciendo.

Colum na 2 del PEUP: propósito, utilidad por X y BHAG®
Si la primera columna representa el alma de la organización (u organismo), entonces
la segunda columna representa su corazón. La columna 2 responde a algunos
porqués básicos: ¿Por qué la compañía hace lo que hace? ¿Cuál es el propósito final?
¿Por qué debo sentir pasión por lo que hago?
También da una pista de por qué ciertos incidentes que parecen irrelevantes pueden
enfurecer al fundador de la empresa, mientras que otras situaciones que parecen
más importantes casi pasan desapercibidas. Por ejemplo, el propósito de
Gazelles gira en torno a la palabra “Libertad”. Una situación que afecte nuestra
libertad, como la burocracia innecesaria, le pone los pelos de punta a Verne.
Encuentre lo que más le molesta al director ejecutivo de su empresa, y ya estará
un paso adelante para averiguar el propósito de su empresa. Un ejemplo es el propósito
de Wal-Mart: “Dar a las personas comunes la oportunidad de comprar las
mismas cosas que las personas con mucho dinero”. A Sam Walton, el fundador de
Wal-Mart, le molestaba la desigualdad entre ricos y pobres; su pasión era ofrecer
productos a precios razonables para la gente de las áreas rurales.
De nuevo, el capítulo de “La base” proporciona más detalles sobre cómo determinar el propósito
de la compañía y cómo utilizarlo para elaborar un discurso motivacional que el equipo de liderazgo
pueda emplear para llegar al corazón de los empleados.
En el PEUP, debajo del Propósito se encontrará la sección de las “Acciones”. Es fácil para las compañías
hacer una lista con los valores centrales, el propósito y la BHAG®, y luego olvidarse por completo
de todo esto. El espacio para indicar las “Acciones” pretende dar pie a una reunión trimestral
para ver lo que se debe hacer a corto plazo para mantener vivos los elementos de la visión a largo
plazo, generando una serie de acciones que refuercen estos elementos centrales.
Tuvimos a un cliente para quien uno de los valores centrales subrayaba la importancia de “divertirse
mucho” como parte de la cultura de la empresa. Cuando la compañía tuvo que empezar a vender
acciones al público (algo nada divertido), en la siguiente reunión de planeación trimestral el equipo
ejecutivo decidió regalar a los empleados un futbolito, como símbolo de que no querían que se perdiera
ese aspecto de diversión de su cultura sólo porque la empresa cotizara en bolsa.
La anterior es el tipo de acción específica que se incluiría en la sección de las “Acciones” que está en
la parte inferior de la columna del “Propósito” — o sea las maneras específicas de reforzar los valores
centrales, el propósito y la BHAG® en los siguientes 90 días.
Las utilidades por X y la BHAG® ya se vieron a detalle en el capítulo “Los 7 estratos de la estrategia”.
Para resumir, el elemento “Utilidades por X” es un KPI que representa el principal motor
económico (lo que impulsa el modelo de negocios). Southwest Airlines, por ejemplo, se centra en
las ganancias por avión, en vez de centrarse en las utilidades por asiento o por milla, como las otras

aerolíneas. La BHAG® representa un objetivo cuantificable a 10-25 años, y está en línea con el “Propósito”
y la “Utilidad por X”.
La clave para que la empresa crezca es que todo se alinee con la columna 2 y contar una historia
que emocione a la gente y haga que se comprometa. Para tener un ejemplo, vea el tributo de cinco
minutos a los empleados de Southwest Airlines durante el aniversario número 25 de la empresa, con
el entonces presidente y director ejecutivo Herb Kelleher: http://tiny.cc/Southwest-tribute.
Colum na 3 del PEUP: Objetivos, Territorio y P rom esas de m arca
Cuando nos desplazamos a la columna 3, el plan se vuelve más detallado: se indican
objetivos financieros específicos y las prioridades a tres - cinco años. Regresando
a la analogía empleada en el “Panorama general”, se definen los “campamentos”
durante la escalada del Everest (la BHAG®).
La primera decisión es definir si los objetivos serán a tres, cuatro o cinco años. La
pregunta clave sería: ¿en cuánto tiempo planeamos duplicar el ingreso o tamaño de la
compañía? Si el plan es crecer un 15% al año, entonces la duplicación será a los cinco
años. Si el crecimiento será del 25% al año, entonces el plazo será de tres años. Si usted
está creciendo un 100% al año, entonces su compañía estará viviendo en “años perro”,
donde un año suyo equivale a entre tres y cinco años para los demás. En este caso, escoja
un plazo de un año para la columna 3, un plazo trimestral para la columna 4 y un
plazo de un mes para la columna 5 (su mes equivaldría a un trimestre para los demás).
Como lo que pueda ocurrir entre el plazo de la BHAG® y el de los siguientes
90 días es pura conjetura, los objetivos financieros a tres-cinco años pueden ser
ambiciosos y agresivos. Veamos la parte superior de la columna 3:
1. Fecha futura: establezca la fecha de conclusión de este periodo de planeación
a mediano plazo (por ejemplo: 31 die 2019).
2. Ingresos: considere un objetivo de ingresos del doble de los que tiene hoy. Una vez más, se trata
de la programación de un “campamento” en su camino a la cima del Everest: un punto en el que
usted va a duplicar el tamaño de la empresa.
3. Utilidades: considere un objetivo tres veces mayor que el promedio del sector. Es la definición
de una compañía grandiosa contra una compañía buena, ¿por qué no?
4. Valor de mercado/Efectivo: si usted dirige una compañía que cotiza en bolsa, establezca una
meta de valor de mercado. Si la empresa es privada, establezca un objetivo de cuánto dinero le
gustaría tener en el banco o qué cuota del mercado del sector le gustaría poseer.
Después, indique el “Territorio” en el que la compañía tiene previsto operar en los siguientes tres a
cinco años. Debe ser un resumen del estrato 2 de la hoja de trabajo de los 7 estratos de la estrategia:
una breve descripción de los clientes centrales (¿Quién y Dónde}) y de cómo planea venderles.

Luego vaya a la parte inferior de la columna y articule claramente las necesidades clave que va a
satisfacer dentro del Territorio: las promesas de marca que se pueden medir. Anote estas mediciones
specíficas en el espacio para los KPIs de las promesas de marca (indicadores de promesas cumplidas).
Recuerde lo que dijimos en el capítulo anterior, de cómo Rackspace medía la calidad de su apoyo
técnico contando las veces que el teléfono sonaba antes de contestar la llamada de un cliente. Otros
ejemplos de KPIs de las promesas de marca son: las entregas antes de las 10 am de FedEx y la plataforma
Exadata de Oracle 5 veces más rápida que las demás.
Una vez que se haya decidido cuáles son los objetivos financieros, el territorio y las promesas de
marca, seleccione de tres a cinco “Impulsos clave” o “Capacidades” que la compañía debe tener en
un plazo de entre tres y cinco años. Esto puede incluir un determinado número de adquisiciones
importantes o el lanzamiento de un nuevo producto o línea de servicio. También puede representar
un cambio de enfoque drástico en el negocio central, como la decisión tomada por Steve Jobs cuando
en 1997 se convirtió en el director ejecutivo en 1997 enfocó toda la producción en dos tipos de
computadoras de escritorio y dos laptops.
Para Gazelles, algunos de los primeros “Impulsos clave/Capacidades” fueron la expansión internacional
fuera de EE.UU y Canadá; el lanzamiento de un servicio que consistía en un software
de apoyo para aplicar nuestras metodologías; la creación de una organización de miembros de alto
nivel; una importante expansión global de nuestra organización para el coaching y la creación de una
plataforma de aprendizaje en línea.
Estos ejemplos representan el tipo de prioridades a mediano plazo significativas que una compañía
debe anotar en la columna 3 y que pretenden darle a la empresa una clara dirección estratégica durante
los siguientes años. Forme un equipo de consejeros que apoye los esfuerzos de la compañía; contrate
a la gente más capaz que pueda encontrar para que lo asesore en relación con los impulsos clave y las
capacidades. Siempre es útil aprender de quienes ya han estado en el lugar al que usted pronto llegará.
Colum na 4 del PEUP: M etas
Veamos la columna 4. Si usted está a punto de llegar a su siguiente “campamento” en el camino a la
cima, ¿cuál es su prioridad #1 y cuáles son sus iniciativas clave para el año que viene? —algunas veces
llamadas OKR (Objetivos y Resultados Clave).Se debe empezar indicando algunos resultados financieros
muy específicos en la parte alta de la columna. Siéntase libre de editar o agregar algo en las
categorías que aparecen en la lista (por ejemplo, algunos de ustedes quizás no manejan inventarios
grandes, en cuyo caso el rastreo del uso por parte del personal puede ser una opción más adecuada).
Después, pase a la parte inferior de la columna y determine el “Número crítico” para ese año: “lo
principal de lo principal”. Sabemos que todas las mediciones son críticas, pero lo de “Número crítico”
se refiere a una medición específica de cada año. El capítulo de “La prioridad” ayudará a decidir el
“Número crítico” para el año y para los siguientes 90 días (columnas 4 y 5), y explicará cómo establecer
objetivos de “Número crítico”: verde intenso, verde y rojo. Es algo así como darle al equipo la
posibilidad para el año siguiente de ganar una medalla de oro, de plata o de bronce.

Por lo general, se elige un número crítico que se refiera a una oportunidad o un
reto del lado del personal (equipo)/balance general (por ejemplo, la reducción
de la rotación de personal, la mejora en la calificación del servicio al cliente o la
reducción de una deuda con el banco), o del lado del proceso/estado de resultados
(por ejemplo, la mejora en los márgenes brutos, la reducción de tiempo en el ciclo
de producción o el aumento en el porcentaje de ventas). Dependiendo del lado que
se elija, se deberá monitorear el número crítico del otro lado (si por ejemplo se
quieren mejorar las relaciones con los clientes, tampoco se querrá regalar la tienda;
si se quieren mejorar los procesos de producción, no significa que se quieran
perjudicar las relaciones con los clientes).
Por último, pase a la parte de en medio de la columna y pregunte: ¿cuáles deben
ser las iniciativas clave de este año para lograr los resultados financieros deseados
y alcanzar nuestro “Número crítico”? Imagine que estas
iniciativas son como los propósitos de Año Nuevo de la
“Menos es más.”
empresa (menos es más) y planee revisarlas cada vez que
cierre su año fiscal, o según lo exija el mercado, pero sin
perder de vista las metas a largo plazo.
No se trata de un conjunto de prioridades escogidas al azar. Se deben seleccionar con la finalidad de
poder alcanzar el “Número crítico”. Si desea más detalles, vaya al capítulo de “La prioridad”.
Colum na 5 del PEUP: A cciones
La columna 5 es igual que la columna 4, pero detalla cómo se va a contribuir
en ese trimestre al cumplimiento de las metas del año, mediante un
Número crítico y las Rocas para los siguientes 90 días. Como el plazo
es corto, debe haber suficiente claridad y visión como para establecer
resultados financieros precisos (en la parte superior de la columna) y
un Número crítico (en la parte inferior de la columna), que la compañía
pueda lograr.
CLAVE: El "número crítico” trimestral representa un paso clave para lograr
el “número crítico" anual. Por ejemplo, el cuñado de Veme trabajaba para una
empresa que establecía un objetivo monetario específico para el año; así pues,
escogió un número crítico del proceso para el trimestre: el objetivo era reducir el
gasto en ¡as piezas de refacción de las máquinas. Se logró un importante ahorro en
la división y esto contribuyó a la meta monetaria del año.
Por último, elija algunas Rocas* —prioridades que se deben establecer para
alcanzar los resultados financieros y el número crítico del trimestre. De nuevo,
menos es más. Finalmente, indique las iniciales de la persona responsable
de cada “Roca” en el espacio que corresponde al “Quién”.

Piense en esas Rocas* como si fueran de tres a cinco carreras simultáneas de trece semanas, que d
enfoque y dirección al resto de la organización.
’Rocas: el término es en honor al fallecido Stephen R. Covey, autor de “Los 7 Hábitos de la Gen
Altamente Efectiva: Lecciones para el Cambio Personal”. El autor explica cómo si se tiene una caí
tidad de tiempo limitado (una cubeta) y se va llenando con piedras pequeñas (correos electrónico
distracciones, etc.), no queda mucho espacio para las cosas importantes (las rocas). Pero si usté
invierte el proceso y pone primero las cosas importantes, entonces habrá espacio para todo. Para v<
cómo Covey demuestra estos conceptos, vaya a YouTube y busque “Covey Big Rocks". Vea este video c
seis minutos con su equipo.
Colum na 6 del PEUP: Lema, D iseño del m arcador y C elebración/R e
com pensa
Veremos los detalles de la columna del “Lema”, junto con algunos ejemplos, en el
capítulo de “La prioridad”. Para darle un rápido resumen, la idea es construir un
tema memorable y divertido en torno al “Número crítico” de la columna trimestral.
Comencemos por la parte superior de la columna 6, del “Lema”:
1. Fecha límite: Normalmente es al final del trimestre en curso (por ejemplo: 31
de marzo de 2015).
2. Objetivomedible/Número crítico: Es el número crítico trimestral de la parte
inferior de la columna 5.
3. Nombre del lema: Lleve a cabo una lluvia de ideas para encontrar un tema
divertido y relacionado que sea el “Lema trimestral”. Puede ser una película
de moda o el título de una canción (Rápidos y furiosos es muy popular). O
intente jugar con una frase común, como lo hizo The City Bin Co. con: “La
vida comienza a los 40” (la meta era generar 40,000 euros más de ganancias
mensuales).
4. Diseño del marcador: Puede ser una gráfica dibujada a mano sobre la pared o
en un pizarrón, o una versión más elaborada, impresa o electrónica. Al final,
lo que quiere es algo visible para que todos puedan seguir el marcador de los
resultados, que se actualiza todos los días o semanalmente.
5. Celebración: El lema trimestral da una razón para llevar a cabo algún evento, ya sea para
celebrar el éxito o para llorar la derrota. Puede ser algo tan simple como una parrillada en
el estacionamiento, o puede ser un viaje significativo. Es muy divertido si se elige un lugar
de celebración en línea con el tema (por ejemplo, para el tema “Rápidos y furiosos” ir a una
pista de Go-Karts.
6. Recompensa: Podrían ser premios que vayan de acuerdo con el lema, o puede ser un incentivo
en dinero.
La idea es establecer metas para el equipo y darle la oportunidad de pasar un buen rato todos juntos.

Colum na 7 del PEUP: Tu Rendición de C uentas
Una vez que se haya establecido la visión, siéntese con cada persona o equipo
de la compañía para establecer lo que ellos pueden hacer durante el
siguiente semestre para ayudar al éxito de la organización. Esto crea “perspectiva”
para que todos puedan ver cómo se relacionan sus acciones diarias
con las metas de la compañía. En algunos casos, basta que uno haga un buen
trabajo para que otros se puedan enfocar en alguna iniciativa especial. Busque
específicamente lo siguiente:
1. Sus “Indicadores clave de desempeño” o KPIs: cada empleado o equipo
debe de tener uno o dos KPIs que le permitan responder en forma
cuantificablc a la pregunta: ¿tuvimos un día o una semana productiva?
2. Sus “Prioridades trimestrales”: además del trabajo habitual de la persona,
¿cuáles son algunas prioridades del trimestre que mejorarían el
desempeño o concluirían algún proyecto especial relacionado con el
número crítico y la prioridad #1 de la compañía?
3. Número crítico: ¿cuál es el logro trimestral cuantificable más importante
para esa persona o equipo, para ayudar a la compañía a lograr su visión?
Una de las claves para mantener a la gente comprometida, es establecer una conexión entre sus esfuerzos
diarios y las metas o visión de la compañía. Si todos pueden lograr algo extra, además de su trabajo diario,
esto representa decenas o cientos de mejoras cada trimestre, dependiendo del número de empleados.
Las p e rso n as y los p ro ceso s (R eputación y Productividad)

Para que una visión se haga realidad, ¡se necesita que las personas hagan cosas! De lo contrario, esa
visión sólo serán palabras escritas en un papel. Estos dos componentes principales — las personas y
los procesos — se incluyen en la parte superior del PEUP.
Del lado izquierdo de la imagen hemos colocado los tres grupos principales de personas que intervienen
en cualquier negocio: los empleados, los clientes y los accionistas. La meta es mejorar constantemente
la “Reputación” de la empresa a través de estos tres grupos de personas, balanceando las
necesidades potencialmente opuestas de los tres grupos.
Del lado derecho de la imagen se muestran los tres “Procesos” principales que impulsan un
negocio: producir/comprar, vender y llevar los registros. La meta es mejorar en forma constante la
“Productividad” de la empresa en estos tres campos, balanceando las necesidades potencialmente
opuestas de los mismos.
El gran reto consiste en balancear las exigencias de los seis elementos, que a veces se contraponen,
como cuando se hacen malabares con los platos chinos. Usted quiere mantener contentas a las personas
(Reputación), pero no quiere “regalar la tienda” (Productividad). Quiere mejorar continuamente
sus procesos para obtener mejores resultados, pero no quiere perjudicar a ninguno de los grupos de
personas al hacerlo. A medida que su Reputación y su Productividad vayan creciendo, mantener el
balance entre las necesidades que surgen del lado de las personas y las que surgen del lado de los
procesos requiere de una constante retroalimentación y de mediciones que permitan evitar que los
“platos” se le caigan.
Para completar la parte superior del PEUP, elija uno o dos KPIs que pueda rastrear semanalmente
para monitorear la reputación de la compañía entre los grupos interesados y para monitorear la productividad
en los tres procesos principales. Le presentamos aquí algunas sugerencias:
Empicados: calificaciones de nivel de satisfacción y de compromiso (TINYpulse y Atlassian
cuentan con sistemas simples para rastrear estos niveles).
Clientes: indicadores de cumplimiento de las promesas y calificación de los sistemas de promoción.
Accionistas: dinero y valor de la compañía.
Producir/comprar: velocidad de los procesos {Lean), costos y medición de la calidad.
Vender: porcentaje de ventas, ciclos de venta y medición de ingresos.
Registros: relevancia, velocidad y exactitud de los datos registrados.
Un m ejor balance
El Balanced Scorecard” popularizado por Robert S. Kaplan y David P. Norton en el libro
que lleva el mismo nombre, ha sido la herramienta de administración estándar por más de
dos décadas. Por lo que se refiere al lado de las personas, concordamos con Kaplan y Norton,
quienes subrayan la necesidad de balancear las exigencias de los empleados, clientes y accio-

nistas de manera equitativa; pero del lado de los procesos, diferimos. Kaplan y Norton juntan
todos los procesos en una sola cuarta categoría, mientras que nosotros los desglosamos en tres
componentes: producir/comprar, vender y llevar registros. Creemos que esto añade balance del
lado de las personas. Al final, Kaplan y Norton equilibran cuatro componentes, mientras que
nosotros equilibramos seis componentes.
A muchas personas que no se dedican a la contabilidad les resulta difícil entender las funciones
básicas y estructuras de un balance general o un estado de resultados con pérdidas y ganancias.
Considerar desde una perspectiva contable la parte de las personas y la parte de los procesos de un
negocio ayuda a entender mejor.
Veamos la parte de las personas de un negocio. Observemos el flujo del efectivo de una empresa
mediante la siguiente ecuación:
Clientes:
Empleados:
Accionistas:
Efectivo recibido de cualquier persona que le pague algo
menos (-)
Efectivo que la empresa le paga a alguien,
como empleados tradicionales, contratistas, proveedores, socios, etc.
igual a (=)
Lo que queda para pagarles a los inversionistas, bancos,
aportaciones, etc.
El balance general simplemente documenta quién le debe a usted, usted a quién le debe y cuánto
sobra. También indica cuánto efectivo tiene. La meta es generar
suficiente efectivo para alimentar el crecimiento, cuando la compañía
enfrenta la “Primera ley de la dinámica empresarial”: ¡el
“Primera ley de la
dinámica empresarial:
crecimiento absorbe efectivo!
¡el crecimiento absorbe
Ahora veamos el lado de los procesos del negocio. Observemos
cómo se generan ganancias mediante estos factores:
Producir/comprar:
Vender:
Llevar registros:
Los procesos que generan gastos.
efectivo!”
Los procesos que generan ingresos.
Los procesos para rastrear todas estas transacciones.
“Segunda ley de
la dinámica empresarial:
¡compre bajo y venda alto!”
El estado de resultados (ganancias/pérdidas) simplemente documenta
los ingresos y los gastos, y determina si hay ganancias.
La meta es cumplir la “Segunda ley de la dinámica empresarial”:
¡compre bajo y venda alto!
Lo lamentable es que las compañías todos los días violan estas
reglas sin darse cuenta. En el capítulo de “La contabilidad” veremos por qué la debilidad #2 de las

compañías en crecimiento es la falta de suficiente información financiera. Se necesita información
que detalle la rentabilidad de cada cliente, producto, servicio, vendedor, sede, etc., para saber dónde
se están generando ganancias y dónde no.
Al final, las metas financieras de la empresa son: cobrar a los clientes lo suficientemente rápido como
para pagarles a todas las personas que ha contratado y recompensar a los accionistas, así como vender
las cosas a un precio mayor que su costo para generar suficientes ganancias. Los líderes deben
manejar este balance entre la generación del efectivo y las ganancias, que refleja el equilibrio entre
mantener a las personas contentas y hacer que los procesos sean productivos.
Preparación de una reunión de planeación estratégica
NOTA: Puede descargar de scalingup.com un capitulo extra sobre cómo preparar y dirigir una reunión
de planeación estratégica fuera de las oficinas, así como una muestra de un PEUPya compilado.
La JSJ Corporation opina que los sondeos son herramientas útiles para compilar el PEUP. Cuando
tiene que realizar un análisis SWOT, la JSJ les pide directamente a clientes una retroalimentación
que les sirva para tomar decisiones de planeación. Cuando se tienen que tomar decisiones
en relación con el desarrollo del personal, la empresa realiza sondeos entre los empleados para
saber lo que piensas.
Jacobson, el director ejecutivo de la corporación, cree que dar a su equipo la oportunidad de salir de la
empresa en busca de inspiración, ha sido algo crucial en sus procesos de planeación. La JSJ habitualmente
envía a su equipo de liderazgo a la Cumbre de Liderazgo de Fortune que se lleva a cabo en primavera
y a la Cumbre de Crecimiento que se realiza en el otoño. El equipo ejecutivo de JSJ llega un día y medio
antes, para hablar a fondo sobre el PEUP y actualizarlo. “Esto establece la disciplina de salir de la
empresa y tomarse el tiempo necesario para pensar a fondo”, comenta Jacobson.
Para lograr algo similar a lo que hace la JSJ, existen cuatro actividades importantes para preparar las
reuniones de planeación estratégica (trimestrales o anuales):
1. Los gerentes de todos los niveles reúnen las retroalimentaciones por parte de los empleados y
clientes.
2. Los gerentes de nivel medio realizan un análisis SWOT y entregan una lista con las tres prioridades
principales.
3. El equipo de liderazgo efectúa un análisis SWT y entrega una lista con las tres prioridades
principales.
4. Cada miembro se prepara para seguir aprendiendo y creciendo junto con su equipo.
El cerebro colectivo del equipo no puede generar nada si no se le ha alimentado antes. La JSJ ilumina
el pensamiento de su equipo mediante la capacitación de sus ejecutivos en el club de lectura de
libros de Gazelles, y mediante la participación en las cumbres de la revista Fortune. Además, aprovecha
las décadas de experiencia acumuladas por los empleados de la compañía.

R etroalim entación d e em p lead o s y c lie n te s
La primera actividad preparatoria consiste en enviar a todos los empleados una pequeña encuesta
llamada: Empezar a hacer / Dejar de hacer / Seguir haciendo:
1. ¿Qué considera usted que [nombre de la compañía] debería empezar a hacer?
2. ¿Qué considera usted que [nombre de la compañía] debería dejar de hacer?
3. ¿Qué considera usted que [nombre de la compañía] debería seguir haciendo?
Las preguntas son lo suficientemente abiertas como para obtener respuestas que van desde “necesitamos
un nuevo microondas en el área de descanso” hasta “tenemos que empezar a adentrarnos en
la tecnología robótica”.
Haga las mismas tres preguntas a sus clientes. Si tiene miles de clientes, podría hacer un muestreo
aleatorio; o quizás le convenga que los gerentes de cuenta hagan las preguntas a los clientes negocio
por negocio, cara a cara o por teléfono. Use su criterio, pero asegúrese de incorporar la retroalimentación
de los clientes en este proceso.
La rutina semanal de recolectar y revisar la retroalimentación por parte de los clientes y empleados
también servirá para la toma de decisiones durante el proceso de planeación. En el capítulo de “Los
datos” se habla con mayor detalle de estas continuas rutinas.
SWT y SWOT
Por décadas hemos visto cómo algunas empresas que eran líderes en su sector a la larga son superadas
por empresas nuevas en crecimiento, porque las cegaba su situación del momento. Esto es lo que
Clayton M. Christensen, profesor de la Escuela Empresarial de Harvard, definió como “el dilema
de los innovadores” (en su libro que lleva este mismo título).
¿Por qué los líderes no ven las tendencias globales que están a punto de sobrepasarlos? Culpamos en gran
parte al análisis SWOT estándar, y creemos que ha llegado el momento de renovar esta metodología.
La m iopía in tern a o m iopía del s e c to r
Casi por definición, el análisis SWOT hace que los líderes dirijan su mirada a los retos internos de
su empresa y de su sector, produciendo lo que definimos como “miopía interna/del sector”. Si bien
el análisis SWOT tradicional ayuda a los ejecutivos a ver el bosque y sus árboles, tiende a hacerlos
olvidar que afuera del bosque hay todo un mundo. Este enfoque introspectivo del SWOT hace que
no sea la herramienta correcta para detectar las tendencias en otros sectores y mercados distantes
que los directores ejecutivos deberían tomar en cuenta en su planeación.
No queremos deshacernos por completo del SWOT, ya que sigue teniendo un lugar en el proceso
de la planeación estratégica y es una excelente herramienta para recolectar ideas y aportaciones de

los gerentes de nivel medio, que están más enfocados en lo interno y que están más cerca de las
operaciones cotidianas de la organización.
Cam bio al SWT
Para los ejecutivos de alto nivel, proponemos que el análisis SWOT sea reemplazado por el análisis
SWT: un enfoque actualizado que permite identificar las Fortalezas y Debilidades inherentes de la
empresa, a la vez que se exploran las más amplias Tendencias externas, las que se encuentran más allá
de su sector o de su zona geográfica.
Como ya hemos dicho repetidamente, el proceso de la planeación
estratégica consta de dos actividades distintas: el pensamiento
estratégico y la planeación de la ejecución. El pensamiento
estratégico consiste en encontrar algunas ideas de
amplio espectro, mientras que la planeación de la ejecución
consiste en encontrar la manera de aplicarlas.
El SWOT tradicional es una excelente herramienta para la
planeación de la ejecución —el enfoque de los gerentes de
nivel medio— y produce una larga lista de quejas y elogios.
Sin embargo, para el equipo ejecutivo el SWOT puede ser
una trampa, pues tiende a sumergir a los ejecutivos en un
mar de asuntos operativos, distrayéndolos de cuestiones
mundiales mucho más importantes que podrían tomar por
sorpresa a la compañía si ésta no está preparada.
Por lo tanto, para anclar el pensamiento estratégico los líderes ejecutivos deben llevar a cabo un
análisis SWT, que les permita afrontar la cruda realidad en términos de fortalezas y debilidades de
la compañía, y al mismo tiempo las tendencias mundiales que amenazan con arrastrar en su sector.
Veamos ahora los componentes del análisis SWT.
T endencias
Además de tener que dimensionar las oportunidades inmediatas y las amenazas que el SWOT pone
en evidencia, el equipo ejecutivo también necesita ver más allá de todo esto. Los líderes deben observar
las principales tendencias, tales como cambios significativos en la tecnología, la distribución,
la innovación de productos, los mercados y los consumidores, así como los acontecimientos sociales
en el mundo que pudieran sacudir no sólo a la empresa, sino al sector en general.
Olvídese del competidor de la esquina. ¿Hay alguna compañía del otro lado del mundo que pudiera sacarlo
del negocio? ¿Hay una nueva tecnología en el ámbito de las empresas nuevas que pudiera ocasionar

un cambio repentino en la manera de hacer negocios? ¿La robótica cómo está cambiando la naturaleza
del trabajo? Estos son los tipos de preguntas que el equipo de pensamiento estratégico se debe plantear.
Elija de cuatro a seis tendencias que es más probable qu«. puedan sacudn su sector o su empresa
y anótelas en la parte inferior del PEUP. Recordando la dinámica dual de Jim Collins, de la que
hablamos anteriormente, consideremos que estas tendencias deben tomarse en cuenta al compilar el
lado derecho del PEUP, donde se indica cómo “estimular el progreso”.
F o rtalezas y d eb ilid ad es in h e re n te s
Al igual que un individuo, una organización tiene fortalezas y debilidades innatas; lidiar con ellas no
significa tanto cambiarlas, sino más bien saber aprovecharlas.
Verne, por ejemplo, se hizo cargo del proceso de planeación estratégica a cinco años de la escuela de sus
hijos, la Benjamin Franklin International School (BFIS). Esta escuela nunca tendrá fondos de financiamiento
ofrecidos por alguna gran corporación o por el gobierno. Los estudiantes están en Barcelona,
no en Madrid, y esto representa una debilidad inherente que la escuela difícilmente podría cambiar.
Por otro lado, una fortaleza inherente de la escuela son sus modernas instalaciones, que hacen que
continuamente se inscriban hijos de empresarios del sector de la alta tecnología; esto ha ayudado a
la BFIS a sobrevivir en uno de los peores periodos económicos en la historia de España.
Al igual que las tendencias, este conjunto de fortalezas (competencias centrales) y debilidades se debe
determinar e incluir en la parte inferior del PEUP. Dada su naturaleza relativamente permanente,
éstas características anclan el lado izquierdo del PEUP, correspondiente a la “preservación de la base”.
B ú sq u ed a a to d o s los niveles
En resumen, la clave para tener un adecuado proceso de planeación estratégica es usar diferentes
técnicas para obtener ideas de todos los niveles de la organización. A los empleados de primera línea
y a los clientes, hágales la encuesta “Empezar a hacer / Dejar de hacer / Seguir haciendo”; a los gerentes
de nivel medio, pídales el análisis SWOT estándar a averigüe cuáles son sus tres principales
prioridades para el trimestre o año.
A los altos ejecutivos pídales que apliquen en análisis SWT, más amplio y profundo. Si usted sabe cuáles
son las tendencias que pueden desestabilizar su sector y tiene un plan para afrontarlas, podrá mantenerse
un paso adelante de la competencia y podrá detectar a los nuevos rivales que desean ganarle terreno,
antes de que sea demasiado tarde. “En Amazon, unas de las preguntas que su fundador, Jeff Bezos, le
hace cada semana a su equipo es qué competidores han entrado a su mercado ¡en los útimos siete días!”
De nuevo, visite scalingup.com para descargar una guía más completa que le explicará paso a paso cómo
preparar y dirigir un proceso de planeación estratégica, junto con un ejemplo de PEUP ya compilado.

LA EJECUCIÓN. INTRODUCCIÓN.
E
PREGUNTA
CLAVE: ¿ Todos los procesos se ejecutan sin problemas y llevan a una rentabilidad de
líderes del sector ?
La mayor inversión de la historia de Canadá en una compañía de comercio electrónico fue cuando la
Coastal.com, un productor de lentes con sede en Vancouver, fue adquirida en el 2014 por Essilor International,
uno de los mayores fabricantes de lentes del mundo, por un monto de 430 millones de dólares
canadienses. Roger Hardy, el fundador y director ejecutivo de Coastal.com, afirma que esta espectacular
transacción se llevó a cabo gracias a la disciplinada aplicación de los Hábitos de Rockefeller en la empresa.
La explicación es la siguiente: un grupo de industriales alemanes asistió a una de las reuniones diarias
del equipo ejecutivo de Coastal.com. Durante esta junta, los directivos de la empresa presentaron
sus reportes en relación con el “Número crítico”. Se discutieron rápidamente las oportunidades
clave, los asuntos destacados, los problemas y las amenazas. “Los alemanes quedaron muy impresionados
con nuestra eficiencia operativa y con nuestro conocimiento del negocio”, afirma Hardy.
El equipo de Hardy también introdujo el sistema NPS (Net Promoter System) para medir qué tan probable
era que los clientes recomendaran su empresa y para detectar (entre los 2 millones de clientes) quiénes
eran los que no estaban contentos, de manera que el equipo directivo los pudiera contactar directamente.
Las conversaciones con los clientes se comentaban en las juntas semanales del equipo y esto daba a Hardy
y a los demás directores el tipo de conocimiento del mercado que permitía establecer mejoras continuas.
Uno de los cambios realizados, que vamos a ver con detalle en el capítulo dedicado a “Las mediciones”,
hizo que los ingresos aumentaran un 60% en uno de los mercados. Más recientemente, Coastal.com
aprovechó las ideas innovadoras de sus empleados en su competencia con los tiburones del sector. La
aplicación de esas ideas generó un ulterior aumento del 15% en los ingresos de Coastal.com en el 2013.
Coastal.com sobresale en términos de ejecución, precisamente porque: escucha a sus clientes y empleados,
ha establecido un ritmo de reuniones que permite discutir e implementar rápidamente lo
que se aprende y tiene un proceso para establecer prioridades que se basa en todo este aprendizaje.
Esta excelencia en la ejecución sigue sorprendiendo a los clientes, hace que los empleados participen
y produce excelentes resultados financieros para los accionistas.
Al final de esta introducción presentamos la “Lista de verificación de los Hábitos de Rockefeller”.
Tómese unos minutos para revisarla; no se preocupe si no puede poner paloma a algunos de los
elementos, pues tampoco los ejecutivos de Hardy podían cuando asistieron a su primer taller de Los
Hábitos de Rockefeller. “La lista es como un mapa de cómo dirigir a mi equipo de manera exitosa,
y ha sido un elemento clave para alcanzar los 200 millones de dólares en ventas, con todos alineados
y en una misma dirección”, afirma Hardy.
Hardy recomienda revisar la lista cada tres meses. “No va a estar perfecta todos los trimestres”, comenta
Hardy. “Es un trabajo en proceso. Te obliga a ser objetivo y a darte cuenta de que hay puntos
ciegos. Como un piloto al despegar, que no querrá olvidarse de elevar el tren de aterrizaje. A veces

las cosas que damos por hecho son las que más nos pueden perjudicar. Una lista de verificación es
una buena manera de recordarle lo que falta”.
En su libro Great by Choice: Uncertainty, Chaos, and Luck — Why Some Thrive Despite Them All, Jim
Collins y Morten T. Hansen observan que: “La grandeza no depende de las circunstancias. La grandeza
es en gran medida una cuestión de elecciones conscientes y de disciplina”. No podríamos estar
más de acuerdo, y esperamos que usted elija conscientemente la implementación de los 10 Hábitos
de Rockefeller que se describen en esta sección.
Panorama general de la sección
Esta sección está estructurada en torno a los 10 Hábitos de Rockefeller y se divide en tres disciplinas
(rutinas) fundamentales para la ejecución:
1. La prioridad: menos es más, cuando se trata de fomentar el enfoque y la alineación.
2. Los datos: la retroalimentación cualitativa y cuantitativa ofrece claridad y capacidad de previsión.
3. El ritmo de las reuniones: darnos el tiempo necesario para tomar mejores decisiones.
El primer capítulo, dedicado a “La prioridad”, resalta los hábitos de Rockefeller #1 y #2, subrayando
la importancia de contar con un “equipo saludable”, capaz de afrontar los hechos y fomentar el tipo
de debate constructivo que se requiere para establecer cuál es la principal prioridad que todos deben
apoyar. En este capítulo también se revisan rutinas importantes relacionadas con los hábitos de Rockefeller
#4, #7 y #8, que ya vimos en capítulos anteriores.
El segundo capítulo, “Los datos”, destaca los hábitos de Rockefeller #5, #6, #9 y #10, así como la importancia
de reunir datos, tanto cuantitativos como cualitativos, para generar una correcta toma de
decisiones. Es muy importante que el equipo de liderazgo y los gerentes de nivel medio participen
en reuniones semanales con los clientes y empleados (y reuniones para sondear a la competencia).
El tercer capítulo, correspondiente al “Ritmo de las reuniones”, analiza el hábito de Rockefeller #3
— la importancia de establecer una rutina de reuniones diarias, semanales, mensuales, trimestrales y
anuales, para tratar de resolver los problemas de comunicación que surgen cuando se junta a un grupo
de personas. Estas reuniones estructuradas también son un espacio para que los equipos debatan
y tomen importantes decisiones que lleven al crecimiento de la organización.
En esta sección se presentarán dos herramientas de ejecución de una sola página:
1. La “Lista de verificación de los Hábitos de Rockefeller” (Rockefeller Habits Checklist): 10 rutinas
para lograr que la ejecución se pueda repetir de la misma manera una y otra vez.
2. Quién, Qué, Cuándo (WWW- Who, What, When): un resumen rápido de las acciones y quiénes son
los responsables — son las únicas “notas” que hay que tomar en una reunión de una hora o más.
Un agradecimiento especial a Kevin Lawrence, nuestro Coach Certificado y socio de Gazelles International en Vancouver,
por sus aportaciones para esta secáón sobre la “Ejecución”y por su colaboración durante la producción de este libro.

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LA PRIORIDAD
Enfoque, líneas de llegada
y diversión
RESUMEN EJECUTIVO: “Lo principal es hacer que lo principal sea ¡o principal", decía Stephen R. Covey,
autor de Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva: Poderosas Lecciones de Cambio Personal.
Las personas u organizaciones con demasiadas prioridades acaban por no tener prioridades y corren el riesgo trabajar
mucho sin lograr nada importante. En cambio, si todos centramos nuestra atención en una sola prioridad -hoy, esta
semana, este trimestre, este año o la próxima década- se generan claridad y poder dentro de la organización. En este
capítulo, vamos a presionarlos para que tanto ustedes como sus compañías se mantengan enfocados. Mostraremos
cómo establecer un tema importante en torno a la prioridad; cómo lograr los objetivos —o al menos tener progresos
sustanciales — dentro de determinados plazos, y cómo celebrar los logros con recompensas, para establecer líneas de llegada
y favorecer que haya diversión, inyectando energía y sentido de compromiso en los miembros del equipo cuando
juntos logran alcanzar objetivos significativos.
Gene Browne ni siquiera sabía manejar un camión de basura cuando en 1997 fundó la empresa
de recolección The City Bin Co., en Galway, Irlanda-y todavía no sabe hacerlo. De hecho, él
piensa que ésta es una de las claves del éxito de su compañía.
Manteniéndose fuera de los camiones y concentrándose en cambio en la dirección de la compañía,
logró expandir su redituable empresa hasta alcanzar ingresos anuales de 25 millones de dólares con
120 empleados en el 2014, comparado con los 80 empleados que tenía en el 2013. The City Bin Co.
ahora está trabajando para lograr su meta grande, descabellada y audaz (Big Hairy Audacious Goal"")
de dar servicio a un millón de clientes para el 2020. Esto es “lo principal” a largo plazo.
En el 2011, Mark Zuckerberg, el director ejecutivo de Facebook, “entendió que la prioridad número
uno de la empresa debía ser aplicar tecnología inalámbrica”, como relata un artículo de 2013 en la
revista Fortune. Jessi Hempel, el periodista que escribió el artículo, cuenta que: “Estaba obsesionado
con eso. En diciembre de 2011 reorganizó la empresa de manera que se incluyeran expertos en ingeniería
de móviles en todos los equipos de producción. En junio de 2012 abrió la reunión anual con
todos los integrantes de Facebook explicando que la prioridad de la empresa era estar en los móviles”.
Durante los siguientes 18 meses, todas las adquisiciones, todas las decisiones de contratación y
todos los proyectos de desarrollo de software, sólo se centraron en un objetivo: estar en los móviles.
En abril de 2013, Facebook lo logró. Durante los siguientes seis meses, los ingresos por publicidad en
los móviles superaron todas las expectativas, hasta llegar a representar el 50% de los ingresos totales
en el cuarto trimestre de 2013. Fue un giro increíble, que salvó a la compañía. Era “lo principal” para
Facebook a mediano plazo.

Hacia finales del 2010, Jim Tobin, el presidente de Ignite Social Media, tenía una “piedra en el zapato”.
Su equipo de 28 miembros no estaba utilizando su recién instalado sistema de administración de
royectos. A un mes de que terminara el año, escribió lo siguiente en una pizarrade la sala de descanso:
“Trabajos pendientes: 241; No asignados: 728”, cada anotación acompañada por la fecha “1/dic”.
Envió un breve correo electrónico a los integrantes de su equipo diciéndoles que debían centrase
en que ambos conteos llegaran a cero antes del 31 de diciembre.
Se impresionó muchísimo al constatar que en tan sólo 24 horas
las tareas pendientes habían disminuido un 25%, quedaban 193,
y las tareas no asignadas eran menos de la mitad, 353. Al final
del mes, ambos conteos estaban en cero. El equipo ya estaba
listo para empezar el 2011. Esto fue “lo principal” a corto plazo
para Ignite, que desde entonces ha crecido hasta tener 110 empleados.
Hace algunas décadas, Charles Schwab, el director ejecutivo de
Bethlehem Steel, le pidió al consultor empresarial Ivy Lee que le enseñara cómo hacer más. Según
se cuenta, Lee le pidió a Schwab que anotara en orden de prioridad las seis tareas más importantes
que se debían realizar el siguiente día en el trabajo. Luego le dijo que el día siguiente debía
empezar por la tarea #1 y no pasar a la tarea #2 antes de que la tarea #1 quedara terminada. “No
se preocupe al final del día sólo ha completado dos o tres de las tareas, o incluso una sola; usted
estará trabajando en las tareas más importantes, y las demás pueden esperar”. Lee alentó a Schwab
a compartir este consejo con sus ejecutivos, y le dijo que primero juzgara el valor de la recomendación
y después le enviara un cheque por el monto que considerara adecuado.Dos semanas más
tarde, Lee recibió un cheque por 25,000 dólares, una verdadera fortuna en aquellos tiempos, junto
con una nota en la que Schwab afirmaba que era la lección más valiosa que había recibido jamás.
Para Schwab, esta lista de prioridades era “lo principal” para el día siguiente.
Como vimos en los ejemplos anteriores, establecer prioridades es algo que hoy en día funciona
tanto como lo hacía hace 100 años, y tan importante a corto plazo como lo es a largo plazo. Como
se suele decir, “el que mucho abarca poco aprieta”. La clave es establecer una secuencia de prioridades
#1 que mantengan a todos enfocados y trabajando hacia la misma dirección.
Hemos subrayado la importancia de establecer prioridades a lo largo de todo el libro (como escoger
en cuál de las 4 Decisiones hay que centrarse primero, o qué campos de la tabla de funciones
y responsabilidades FACe hay que actualizar primero). En el “Plan estratégico en una página”
(PEUP) se incluye una lista progresiva de prioridades N” 1;
1. Propósito central: la palabra/idea/discurso que impulsa a la empresa.
2. BHAG*: la meta de la empresa a 10 - 25 años.
3. Utilidades por X: el principal KPI que representa el motor económico central de la empresa.
4. Promesa de marca: la promesa mesurable más importante que ofrece la marca (entre tres
promesas).
5. Número crítico: el motor clave para el año y para el trimestre.

En el capítulo sobre “El ritmo de las reuniones” seguiremos insistiendo en las prioridades y les pediremos
a los equipos que elijan un tema clave para discutir y/o resolver durante la reunión semanal,
así como alguna cuestión más grande que se desee ver en la reunión mensual. Nuevamente, sólo es
cuestión de asignar una secuencia a las iniciativas, de manera que queden alineadas y se nutran entre sí.
De esta manera, se podrá hacer frente a los cientos de decisiones y actividades que requiere la empresa,
sin saturar al equipo y sin perder su concentración. Como lo sugiere una famosa analogía, un
elefante sólo se puede comer un pedazo a la vez; lo mismo ocurre al hacer crecer un negocio.
Lista de verificación de los Hábitos de Rockefeller
A lo largo de esta sección dedicada a la “Ejecución”, revisaremos las 10 rutinas que se enumeran en
la “Lista de verificación de los Hábitos de Rockefeller. Regrese a la introducción de este capítulo y
tómese unos minutos para revisar la lista, marcando las rutinas que piense que están presentes en su
organización (aunque no de manera perfecta). Si lo prefiere, también puede descargar una copia de
la lista en el sitio scalingup.com.
Los gerentes que han completado la lista, suelen hacernos
dos preguntas:
1. ¿ Cómo hemos sobrevivido y/o prosperado durante
todos estos años, y sin embargo no podemos marcar
nada de la lista?
2. ¿Los hábitos se enumeran en algún tipo de orden?
Respondiendo a la primera pregunta, les recordamos a
los equipos ejecutivos que se trata de una lista de verificación
de la ejecución. No es que sea necesario implementar
todos los hábitos para tener una organización
de muchos años de vida. Esto sólo significa que se han
dejado sobre la mesa grandes sumas de dinero y se ha
perdido mucho tiempo. Si usted tiene una estrategia
arrasadora y/o empleados heroicos dispuestos a trabajar
18 horas al día, ocho días a la semana, esto puede
compensar los problemas generados por una ejecución
descuidada y por la falta de disciplina.
Para responder a la segunda pregunta, no se puede implementar nada de lo que se enseña en este
libro si no se tiene el hábito de Rockefeller #1: “El equipo ejecu.,. /o es -dudable y está alineado".
No importa el orden en el que se implementen los otros hábitos. Elija sólo uno o dos hábitos cada
trimestre, dependiendo de lo que le generará un beneficio más inmediato, tal como se hace con nuestras
otras herramientas que parecen crucigramas. Al cabo de 24 a 36 meses, ya habrá implementado
los 10 hábitos.

Hábito Rockefeller #1 — Equipo Saludable
El best seller de Patrick M. Lencioni titulado The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable, define
las situaciones no saludables que pueden descarrilar su equipo de liderazgo: la falta de confianza,
el miedo al conflicto, la falta de compromiso, la evasión de la responsabilidad y la falta de atención a
los resultados. Si se tiene una o más de estas aflicciones, debe resolverse antes de abordar cualquier
otro aspecto de la ejecución. Le sugerimos comprar el accesible método ‘'Team Kit” de Lencioni.
Lleve a su equipo de liderazgo a través de este proceso de evaluación y capacitación, para fortalecer
los aspectos de la confianza, el debate saludable, el compromiso, la responsabilidad y los resultados.
Es un buen ejercicio incluso para los equipos más saludables. Pida a todos sus líderes y gerentes que
lean el libro mínimo una vez al año. Es una lectura rápida y un repaso que puede evitar la aparición
de nuevos problemas dentro del equipo a medida que la empresa vaya creciendo.
Varios de los hábitos de Rockefeller establecen rutinas que ayudan a mantener saludable al equipo,
como tomarse algunos minutos al inicio de una reunión semanal o mensual para compartir buenas
noticias personales y profesionales (lo veremos en capítulo del “Ritmo de las reuniones”). A continuación
indicamos otras formas de ayudar al equipo a establecer la confianza:
• Evaluaciones de personalidad y estilo de liderazgo que ayuden a los miembros del equipo a
apreciar las diferencias entre sí.
• Comidas y ocasiones sociales durante las sesiones de planeación
fuera de las oficinas y la reuniones mensuales.
• Experiencias de aprendizaje compartidas.
“E l Hábito # 1 es el más
importante y el primero
que hay que aplicar”
Una vez que el equipo esté saludable, entonces estará listo para afrontar la dura tarea de establecer
prioridades de manera exitosa.
Hábito de Rockefeller #2 — La Prioridad #1
Para simplificar nuestra metodología, hay dos decisiones de visión que son las más importantes: la
BHAG® (la cima del Everest) y el siguiente paso medible (con un enfoque a 90 días - un año). Todo

lo que queda en el medio es mera conjetura. La BHAGS, que deriva de la estrategia, es la principal
prioridad a largo plazo que ancla el pensamiento estratégico a la visión. El “Número crítico” trimestral
o anual es la principal prioridad a corto plazo que ancla la ejecución de la planeación.
El hábito de Rockefeller #2 comienza con la identificación de este “Número crítico”, un concepto popularizado
en el libro clásico de Jack Stack titulado The Great Game of Business: The Only Sensible Way
to Run a Company. Aunque todas las mediciones sean fundamentales, reserve el término de “Número
crítico” sólo para la prioridad medible #1, incluso si las otras mediciones son igual de importantes.
Para encontrar un solo “Número crítico”, imagine que los cientos de objetivos importantes que tiene que
cumplir son fichas de dominó acomodadas en hilera. Encuentre la ficha que desata el efecto dominó: la
iniciativa que al ejecutarse facilita que se cumplan todas las demás. O identifique la restricción -el cuello
de botella o punto de estrangulamiento, y que sea lo primero que se resuelva. Para mayor información
sobre cómo encontrar esta restricción “crítica” lea mi libro favorito sobre los negocios titulado La Meta,
escrito por el fallecido Eli Goldratt. Scaling up trata sobre eliminar las restricciones, tanto en los negocios
como con los clientes.
En ProService Hawaii, una agencia de recursos humanos con sede en Honolulu, el presidente del
consejo Ben Godsey determinó que para el año fiscal 2014 el “Número crítico” era tener 600 recomendaciones
(referidos). Se trataba de un objetivo ambicioso. La compañía, que ahora tiene ingresos
anuales del20 millones de dólares, promediaba antes menos de 200 referidos al año, no obstante
su enfoque en el desarrollo de una excelente cultura de servicio y de productos innovadores - su
puntaje en la escala NPS de lealtad de los clientes se mantenía invariablemente por encima del 70%
(a la par que el de Apple).
Una vez que el equipo de Godsey platicó sobre la importancia de conseguir más recomendaciones
de clientes satisfechos, la compañía creó un tema anual en torno al plan. Incrementó la meta
establecida: obtener 600 recomendaciones de clientes satisfechos en 12 meses, a un número de
referidos tres veces mayor de lo que jamás había tenido. La compañía efectivamente alcanzó la
meta, incluso un par de semanas antes de que se cumpliera el plazo, y el equipo entero festejó con
un viaje a Waikoloa Beach.
Además de triplicar el número de referidos, esta prioridad focalizada y medible les ayudó a derribar
las demás fichas de dominó. “Hemos logrado que los referidos sean, por mucho, el mayor motor de
nuestro crecimiento - lo que comprueba nuestra calidad y valor para los clientes- porque hemos
alcanzado un objetivo que sabíamos que era difícil de alcanzar” comenta Godsey. “Lo más importante
es que el enfoque en la obtención de referidos se ha arraigado en nuestra cultura, fortaleciendo
nuestra ética de servicio”. Los clientes y el personal entienden que a medida que la empresa crece, la
obtención de más recomendaciones ayuda a invertir en la mejora de los servicios y productos, lo cual
lleva a nuevos proyectos que son buenos para el desarrollo del personal. “Lo denominamos el ciclo
virtuoso del crecimiento”, dice Godsey.
¿Cuál es el cuello de botella mesurable más importante en su empresa, que se debe arreglar y/o controlar
durante el próximo año? Averigüelo. Luego dé a su equipo la oportunidad de ganar medallas

de oro, plata o bronce (Super verde, Verde o Rojo, en la parte inferior de la columna 4 del PEUP).
ProService Hawaii normalmente establece objetivos que se dividen en tres niveles. Sin embargo,
cuando se trató del equipo de liderazgo, Godsey señala que: “...esta vez no teníamos metas Rojas o
Verdes. Establecimos una única meta superior [Super verde]: el Numero crítico de llegar a 600 referidos.
Era como ir a la luna y de vuelta. Se trataba de lograrlo trabajando todos juntos para alcanzar
la misma meta [como el Apolo 13], o morir en el intento”.
El equipo de Godsey ya tenía experiencia en el manejo de los objetivos, por lo que estaba listo
para el desafío de “todo o nada”. Para los que son nuevos en esta rutina, es bueno darle al equipo
cierto margen de maniobra al principio, estableciendo objetivos que tengan tres niveles. Tomando
el ejemplo de ProService, esto sería: 200 referidos como objetivo mínimo (Rojo), con el premio de
una fiesta en el estacionamiento de la compañía si se alcanza; 400 referidos como meta (Verde), con
el premio de una fiesta en alguna playa local; 600 referidos como meta mayor (Súper Verde), con el
premio de un viaje pagado por la empresa a Waikoloa Beach.
Tem as trim estra les
El “Tema trimestral” es algo divertido que se puede utilizar como estrategia de mercadotecnia interna
para que todos estén muy interesados en alcanzar el “Número crítico”.
NOTA: Especialmente para los que sean nuevos en el proceso, recomendamos que los equipos comiencen
con unos cuantos temas iniciales que no duren más de un trimestre. Se necesitan varios trimestres para
dominar la elección y el establecimiento del "Número crítico”.
Gene Browne pensaba que ya había aprovechado todas las ideas de Dominando los hábitos de Rockefeller
en el crecimiento de The City Bin Co., pero cuando la economía de Irlanda fue duramente
golpeada por la crisis económica mundial del 2009, decidió que necesitaba profundizar en la cuestión
de los hábitos. “Irlanda estaba en una profunda recesión”, recuerda. “Pensé que teníamos que hacer
algo nuevo; teníamos que salir del atolladero”.
Ese año llevó a su equipo de liderazgo a Orlando, Florida, para el taller de dos días de duración
“Dominando los hábitos de Rockefeller”. Estando ahí, se dio cuenta de que no se había enfocado lo
suficiente en el uso de los “Temas trimestrales” para alinear a todos los empleados de la compañía a
medida que iban aumentando. “Eran cosas que creíamos que estábamos haciendo, pero en realidad
no era así”, afirma Browne.
Cuando Browne y su equipo regresaron a Irlanda, decidieron ponerse a trabajar en serio en los temas
trimestrales. Cada trimestre se preguntan: ¿Qué es lo más importante para la compañía en los
próximos 90 días, en torno a lo cual queremos que todos se alineen? Después asignan un “Campeón”
que se encargue de preparar una presentación utilizando las guías de las mejores prácticas en relación
con los temas trimestrales definidos por la empresa. Un diseñador de la división de software crea un
tema visual humorístico en torno al cual se alineará el personal. El Campeón que selecciona el tema
puede ser cualquier empleado, pero Browne y su equipo directivo deben dar la aprobación final.

La presentación se comparte en una reunión trimestral de una hora en la que participan todos los empleados
de The City Bin Co. Para cada tema, la compañía establece “Rocas” más pequeñas (columna 5
del PEUP) que deben alcanzarse antes de llegar al gran objetivo de la compañía para las siguientes 13
semanas, lo cual ayuda a que se centren en la ejecución. Aunque los empleados no discutan los temas
en las reuniones diarias, que se centran en las operaciones cotidianas, en las reuniones semanales sí
dedican 30 minutos al progreso en relación con el Tema trimestral. Se les pide a algunos empleados
específicos que se hagan cargo de las Rocas en sus áreas de responsabilidad, y el director administrativo
o el director financiero de la compañía miden el progreso logrado para alcanzar los objetivos,
mediante indicadores clave. “Esto transformó a la compañía", afirma Browne.
Mostramos a continuación varios ejemplos de “Temas trimestrales” establecidos por The City Bin
Company.
Rescatando a la señora Ryan
En un momento en el que la presión del alza de precios era particularmente alta en el sector, uno de
los temas que Browne introdujo para el primer trimestre del 2014 fue e! de “Rescatando a la señora
Ryan”. Se tomó en préstamo la temática de la película “Rescatando al soldado Ryan” de manera
que la campaña de 90 días de duración se centrara en atraer a 10,000 nuevos clientes individuales,
especialmente amas de casa que se identificaban como “señoras Ryan” (la pregunta central de “Quiénes”).
La ilustración de la presentación mostraba la silueta de un soldado rodeado de botes de basura
de la compañía. “Estaban por renovarse los contratos de los competidores y nosotros queríamos
atraer a 10,000 nuevas señoras Ryan”, cuenta Browne. “Teníamos que rescatar a esas señoras Ryan
del servicio de la era soviética’ que representaban las compañías rivales, así que enviábamos a un
‘equipo de asalto’ para que fuera de puerta en puerta a rescatarlas”.
Se colocan grandes carteles en las oficinas centrales y depósitos que recuerdan a los empleados el tema
trimestral. En este caso, en los cubículos de las oficinas se colocaron carteles de “Rescatando a la señora
Ryan”, diseñados para parecerse al cartel de la película de Tom Hanks. Se puso también un gran tablero en
el que se efectuaba el conteo de los nuevos contratos firmados, para rastrear el progreso diario y darlo a conocer
a toda la empresa. En las reuniones semanales, se presentaban informes más detallados, en los que
el director operativo presentaba una diapositiva de color verde militar y con el tipo de letra que utiliza el
ejército estadounidense, donde se mostraba el progreso en el cumplimiento de los objetivos secundarios o
Rocas. The City Bin Co. daba incentivos especiales para los empleados que cada mes permitían acercarse
más a la meta, con el fin de mantener el interés. “Esto era mejor que esperar hasta el final”, afirma Browne.
Para motivar al equipo a sobrepasar las metas, The City Bin Co. a veces elegía un objetivo “Super
verde” que estuviera por encima de la meta de un determinado tema. Para el tema “Rescatando a
la señora Ryan”, la compañía seleccionó el objetivo “Súper verde” de salvar a 12,000 señoras Ryan.
La vida comienza a los 40
Los temas de The City Bin Co. han ido variado según los problemas que la compañía debe afrontar
cada trimestre. Para aumentar la rentabilidad mientras se recuperaban de la recesión, la empresa lan-

zó la campaña “La vida comienza a los 40”, de agosto a octubre
del 2011, ilustrando la portada de la guía con la imagen de una
tragamonedas tipo casino de Las Vegas ganando el premio mayor.
La idea era incrementar las ganancias mensuales logrando
40,000 euros más al mes, ya sea a través de ahorros anuales o
mediante ingresos continuos. Se invitó a los empleados a presentar
ideas para generar ingresos o limitar los gastos.
El tema se abordaba en forma alegre, pero Browne sabía que era
algo fundamental para la supervivencia de la empresa a largo plazo.
“Había tal contracción de la economía, que muchas empresas habían tenido que cerrar”, relata Browne.
“La vida comienza a los 40” era como decir que si lográbamos llegar a esta cifra mágica, habríamos logrado
sobrevivir a esa tormenta económica”. La compañía logró alcanzar el objetivo e impulsar el crecimiento.
180 a uno
Otro tema alegre, inspirado las apuestas, fue el de “180 a uno”, enfocado en lograr que durante el
primer trimestre del 2012, cada uno de los 60 empleados de Browne pasara un día al mes trabajando
en otra área (60 empleados intercambiando puestos 3 días
del trimestre = 180), con el propósito de mejorar el servicio a
clientes en todas las áreas de la empresa. “Queríamos que las
personas salieran de su área para poder apreciar lo que se hacía
en otros departamentos”, comenta Browne. Eso significaba
tener a los empleados del área de contabilidad en el centro de
atención telefónica, pedir a los empleados de servicio a clientes
que hicieran recorridos en los camiones de recolección de basura
de la empresa, y anotar a los conductores de los camiones para
que respondieran teléfonos en el centro de atención a clientes.
El servicio al cliente y la cohesión del personal mejoraron en forma tangible. Ahora un conductor de
camión ya sabía qué tipo de quejas llegaban al centro de atención telefónica si no se había recogido
un bote de basura. “Hemos visto un gran cambio en relación con la cultura empresarial”, afirma
Browne. “Si se pregunta a la gente de qué se trata The City Bin Co., dirá que su esencia es el “servicio
al cliente’”. Al final de ese trimestre, la compañía celebró haber “ganado la apuesta” invitando
al equipo a las carreras de galgos.
Tírelo (Bln It)
Algunos temas se han centrado en mejorar la eficiencia. Uno de
ellos, aprobado para el segundo trimestre de 2012, se llamó “Tírelo”.
En esta campaña se solicitaba a los empleados que presentaran
unas tarjetas en las que debían anotar las prácticas inútiles y tareas
innecesarias que deseaban dejar de hacer - cualquier desperdicio
de tiempo, dinero, energía o espacio, que no sirviera para nada.

“Los directores como yo y los gerentes a veces pedimos a los demás que hagan muchas cosa y los
sobrecargamos de trabajo”, comenta Browne. “Nunca les quitamos tareas”. Los empleados con frecuencia
no se atreven a decir las cosas o a cuestionar a un gerente sobre la razón por la que están
haciendo algo, aunque les parezca que es una tarea innecesaria.
Browne recordó cuánto tiempo se podía malgastar una vez que le pidió a una persona del equipo que
anotara todas las suscripciones de nuevos clientes en una hoja de cálculo, para que él las pudiera monitorear
durante tres meses, en una campaña de mercadotecnia. Casi tres años después, en una conversación
informal la empleada en cuestión le mencionó que seguía actualizando la hoja de cálculo.
“¿Sigues con eso?”, le preguntó Browne. “¡Llevo dos años y medio sin acordarme del asunto!”.
Para alentar a los empleados a despejar el montón de proyectos como éste y centrarse en lo que realmente
importaba, la campaña de “Tírelo” otorgaba premios - que iban desde entradas al cine hasta descansos
de fin de semana - a quienes presentaran asuntos que se aprobaran para ser “tirados”. Al igual
que con sus otros temas trimestrales, The City Bin Co. presentó el tema en una fiesta de lanzamiento,
anunciando que la celebración al cumplimiento de los objetivos sería una carne asada. Se pusieron
enormes carteles rojos en las oficinas de la compañía para recordarles a todos la campaña de “Tírelo.”
“Nos deshicimos de más de 150 actividades durante ese trimestre, muchas de las cuales afectaban a
varias personas; el impacto total fue enorme”, afirma Browne. “La campaña también hizo que este
nuevo slogan se incluyera en la cultura de la compañía”.
Bin's Health
El tema “Bin’s Health” (tomado de la conocida revista masculina
de salud Men’s Health) se introdujo de mayo a julio de 2013, después
de haber invertido fuertemente en una campaña de mercadotecnia.
La presentación del tema fue una recreación completa
de la revista, con David Beckham en la portada luciendo el logo
de The City Bin Co. en el pecho. La compañía había derrochado
en una campaña de mercadotecnia y había realizado uno de sus
mayores cambios para entrar a un nuevo mercado que le ayudara
a incrementar su base de clientes un 250%. “Llegó un momento
en el que ya no había manera de obtener más por menos”, cuenta
Browne; era tiempo de volver a ajustarse el cinturón. La presentación
expuso los objetivos de la empresa de reducir los gastos,
mediante porcentajes fijos en los salarios, el transporte, la publicidad,
los servicios legales y profesionales, el uso de vehículos y
los pagos a los vertederos.
En este caso The City Bin Co. no alcanzó sus objetivos, pero pudo avanzar en esa dirección. “En
algún momento vimos que tal vez habíamos sido demasiado agresivos al establecer la meta”, afirma
Browne. Aunque la compañía llevó a cabo sus tradicionales fiestas para dar inicio a la temática y
celebrar al final de las 13 semanas, esta vez no se dieron premios por alcanzar objetivos secundarios.

NOTA: The City Bin Co. va alternando entre temas trimestrales centrados en mejorar el lado de las
personas de la empresa (“180 a uno", “Rescatando a la señora Ryan’j y temas centrados en el lado de los
procesos (“La vida comienza a los 40”, “Tírelo”, “Bins Health”). Es importante encontrar este mismo tipo de
balance cuando se asigna una secuencia a las prioridades.
R ecom pensar o no R ecom pensar
¿Qué pasa si en medio de un tema trimestral o anual uno siente que el equipo no va a poder alcanzar la
meta del “Número crítico”, quizás por mucho? ¿Se hacen ajustes a medio camino? ¿Se baja el objetivo?
Si la organización no logra alcanzar la marca, hay tres opciones:
1. Repetir el “Número crítico” el próximo trimestre, si sigue siendo crucial que la organización
logre ese objetivo. Hemos visto esto cuando se tiene que alcanzar una determinada puntuación
en la calidad o en el servicio al cliente.
2. Desplazarse a otro “Número crítico”, si se siente que se logrado un buen empuje en el anterior
objetivo y la organización puede seguir avanzando en la dirección correcta.
3. Analizar la raíz del problema para descubrir las razones por las que la organización no pudo
llegar al “Número crítico”; elegir una de las razones y tratar de arreglarla en el siguiente trimestre.
El tema “180 a uno” de The City Bin Co., por ejemplo, abordaba un problema de salud
organizacional. Browne pensó que los miembros de su equipo necesitaban mayor empatia con
las situaciones de los demás, para poder trabajar todos y tratar de alcanzar el siguiente objetivo.
Como un río que desde el Everest se abre camino hacia el océano, su organización tendrá que avanzar
constantemente, superando obstáculos y a veces dando un paso atrás (o haciendo pausa). Una de
las razones por las que les sugerimos a las organizaciones nuevas en este proceso que comiencen con
temas trimestrales, en lugar de anuales, es que al principio es bastante común que los equipos no
logren alcanzar los objetivos. No cambie los objetivos; puede ser más inspirador seguir con el mismo
objetivo y ver si el equipo logra la victoria en los últimos días.
Al mismo tiempo, nadie debe sufrir una reducción en la paga porque el equipo ejecutivo eligió una
meta demasiado agresiva o una que el equipo no estaba preparado para alcanzar. Escoja celebraciones
y recompensas que mayormente sean para divertirse.
Tener tres objetivos secundarios: Súper verde, Verde y Rojo, aumenta las posibilidades de que
el equipo gane alguna medalla. Incluso si sólo se logra la meta mínima, convoque al equipo a
un evento para anunciar los resultados. Una compañía prometió una parrillada cocinada por los
gerentes si el equipo lograba alcanzar ciertas metas de retención de empleados. Entre mejor
fuera el resultado, mejor sería el menú: si el equipo alcanzaba el 75% de retención (Rojo), los
empleados comerían hot dogs y hamburguesas; si llegaban a un 80% (Verde), se servirían pollo y
costillas. La compañía prometió filetes si el negocio lograba conservar al 85% de los empleados
(Súper verde). Como el equipo no llegó ni siquiera al mínimo, la gerencia sirvió una comida tipo
comedor popular.

Por último, a medida que la compañía vaya madurando en el uso de los temas trimestrales y anuales,
se pueden ir mejorando las recompensas. En la SRC Holdings Corporation de Jack Stack, una
corporación que agrupa a varias empresas con ingresos totales de más de 500 millones de dólares,
aproximadamente un 15% del sueldo de los empleados está vinculado al logro del “Número crítico”.
Una vez más, recomendamos la lectura del libro de Stack titulado The Great Game of Business, así
como enviar a su equipo ejecutivo a Springfield, Missouri, para asistir al taller de Stack de dos días
de duración llamado “Participe en el juego”. Es particularmente útil para los directores financieros
(CFOs) y directores operativos (COOs).
R etroaiim entación por p arte de cliente y em pleados
Jack Harrington, el director ejecutivo de la empresa Virtual Technology Corporation (VTC), estaba
llevando a cabo la primera reunión trimestral fuera de las oficinas, para determinar el “Número
crítico” y el tema trimestral de la empresa. Como venían de un trimestre en el que habían tenido
un crecimiento fenomenal, el equipo ejecutivo se concentró en seguir impulsando la generación de
ingresos, para sumarles 6 millones de dólares durante el siguiente trimestre.
En esa reunión, cuando estaban preparando una siguiente junta de planificación estratégica a realizar
fuera de las oficinas, se condujo un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, así
como un sondeo entre los gerentes para saber cuáles eran sus tres prioridades principales. También
se efectuó un sondeo entre el personal, en el que se encontró que los empleados de primera línea
estaban muy preocupados porque VTC estaba en riesgo de no poder concluir algunos proyectos que
ya estaban en marcha, poniendo en riesgo la excelente reputación de la compañía.
Afortunadamente, el equipo ejecutivo estaba bastante “saludable”, al grado que uno de los ejecutivos
tomó la palabra en la reunión para abogar a favor de la opinión de los empleados. Al final, Harrington
y el equipo cambiaron su enfoque del siguiente trimestre para centrarse en el reclutamiento, la
contratación y la integración de 16 expertos en técnicas de simulación que ayudaran a quitarle presión
al equipo existente y a preparar a la VTC para la nueva adquisición que se había programado.
Esto permitió superar los obstáculos de la compañía.
Con el tema de “Los dulces dieciséis años” (¡quién habría imaginado que un montón de cerebritos de
la tecnología se podría divertir con tal cosa!), VTC logró la participación comprometida de sus 120 empleados
en el proceso, estableciendo bonos internos para quienes pudieran reclutar a alguno de esos 16
especialistas. Mara Harrington, esposa de Jack y jefa de Recursos Humanos, se sintió aliviada con toda
esa ayuda, y al final la empresa superó la meta y contrató a 20 expertos vitales para el equipo. El tema
del siguiente trimestre fue “El hombre de los seis millones de dólares”, basado en la exitosa serie de
televisión de los años 70 (¡en la empresa se sigue hablando de cuando el vicepresidente de ventas Doug
Greenlaw llegó corriendo al evento del lanzamiento del tema, con unos pants rojos parecidos a los que
usaba Lee Majors en la serie!), para que los empleados siguieran en el esfuerzo de aumentar las ventas.
Hacia finales de mismo año la compañía fue comprada por Raytheon, por una cifra millonaria, precisamente
porque VTC contaba en su equipo con gran parte de los mejores expertos en simulación.

¡Controlaba un problema crucial del sector! En la sección dedicada a la “Estrategia", Verne cuenta
la historia de Harrington en Raytheon, tras la venta de VTC, como líder de divisiones con valor de
millones de dólares en esta enorme corporación global.
ADVERTENCIA: El número crítico, al igual que el resto de las estrategias de la organización, no puede establecerse
en forma aislada respecto de la realidad de la empresa y del mercado. Los empleados y clientes pensarían
que el equipo ejecutivo se fumó algo, si bajaran de la cima de la montaña con las “tablas de mandamientos" para
anunciar el siguiente plan estratégico sin la preparación necesaria. Como sugiere Jack Stack, lo mejor es que el número
crítico se compare con un estándar externo ("si esa compañía puede lograr 12 rotaciones de inventario, ¿por
qué nosotros no?’), para que los empleados no piensen que el equipo ejecutivo se ha inventado el plan de la nada.
C reación del tem a y celebración
En ProService, un grupo de empleados que no formaba parte del equipo ejecutivo se encargó de
desarrollar todos los aspectos del tema de los 600 referidos. Sus esfuerzos incluyeron la producción
de un video para celebrar el logro de su objetivo (busque el video “Happy ProService” en YouTube).
“Básicamente, el equipo decidió que debía hacer un video divertido para celebrar el logro de nuestro
objetivo”, cuenta el presidente de la empresa Godsey. “Empezaron a improvisar y hacer cosas divertidas
y luego invitaron a los demás a participar en la celebración mostrando sus “bailes de felicidad”.
Distintos equipos presentaron bailes cortos y el resultado final fue un divertido video”.
Tal como lo hizo ProService, hay que delegar la creación del tema a un equipo que no sean los ejecutivos.
Casi todas las compañías tienen empleados que son expertos en el uso de las computadoras
para crear videos, carteles y otros materiales sobre la temática. El equipo ejecutivo no necesita tener
responsabilidades, y es mejor que un equipo dirigido por los empleados se encargue de las actividades
en relación con el tema.
P reg u n ta im p o rtan te d u ra n te la celeb ració n
En la celebración, no incluya los habituales discursos del equipo ejecutivo de “no habríamos logrado
tal o cual cosa sin la ayuda de bla, bla, bla...”. En cambio, haga la pregunta más importante
que un líder puede hacer cuando un equipo ha logrado el éxito en algo: “¿Cómo lo hicieron?”.
Levántese y diga “¡Felicidades!, dijimos que lo íbamos a lograr y lo logramos. ¿Cómo lo hicieron?”.
Luego elija a alguien que usted sepa que ayudó a alcanzar el Número crítico y haga que esa
persona comparta su historia. Esta receta es cortesía de Aubrey C. Daniels, autor de Bringing Out
the Best of People: How to Apply the Astonishing Power of Positive Reinforcement (un libro fundamental
que todos los líderes empresariales deberían leer). Por cierto, si usted tiene hijos, ésta es una gran
pregunta para ellos cuando llegan a casa con una historia de éxito. En lugar de llenarlos de elogios,
simplemente diga: “Felicidades. ¿Cómo lo hiciste?”, y déjelos que compartan su historia.
Nada genera más impulso y energía que alcanzar objetivos específicos. Si su compañía últimamente ha
pasado por momentos difíciles y la cultura empresarial ha recibido algunos golpes, elija un par de metas
a muy corto plazo, centre a todos en lo mismo, jueguen dispuestos a ganar y ¡recuperen su energía!

Hábitos de Rockefeller #3, #4, #7 y #8
El hábito de Rockefeller #3, “El ritmo de las reuniones”, se tratará en el siguiente capítulo.
Los hábitos de Rockefeller #4, #7 y #8 ya se vieron, pero he aquí una breve recapitulación:
Hábito de Rockefeller #4 — En el capítulo de “Los líderes” ya vimos cómo para cada faceta de la
organización se debe asignar a un persona que asuma la responsabilidad de lograr que los objetivos
se cumplan. Incluimos una mención en el capítulo de “La prioridad" porque las correspondientes
hojas de trabajo se centran en la selección de una persona que se haga responsable de las funciones,
los resultados y los procesos de la organización.
Hábito de Rockefeller #7 — En el capítulo de “La base” se habló de cómo los valores centrales y
el propósito deben “vivirse” dentro de la organización. Es importante dar prioridad a los valores
centrales y al propósito cuando se llevan a cabo contrataciones (o despidos), o cuando se expresan
elogios y críticas constructivas. También es crucial que el equipo de liderazgo tenga un discurso
apasionado que pueda repetir constantemente para reforzar el mayor propósito de la organización.
Hábito de Rockefeller #8 — En el capítulo del “Plan estratégico en una página” se dijo que los
empleados deben poder articular con claridad los elementos clave de la estrategia de la compañía.
Básicamente se subraya la necesidad de que todos los empleados entiendan los aspectos esenciales de
la visión y la estrategia de la empresa, tal como se refleja en el “Resumen de la visión”. Además, esto
ayuda a una mayor alineación, si todos los empleados tienen un mismo “argumento de venta breve y
persuasivo” cuando les pregunten a qué se dedica la empresa donde trabajan.
Los demás hábitos de Rockefeller (#5, #6, #9 y #10), se verán en el capítulo dedicado a “Las mediciones”.

LOS DATOS
Poder de predicción
RESUMEN EJECUTIVO: De acuerdo con el consultor de negocios W. Edwards Denting, el trabajo esencial de un
líder es la predicción. Los datos se encuentran al centro de la capacidad de predicción de un líder, y deben ser muchos.
El análisis de ¡os “Big Data” (datos masivos) se ha convertido en algo habitual y al alcance de compañías de todos los
tamaños. Pero los líderes también necesitan reunir la información humana común, para realmente percibir el mercado y
lo que ocurre en la compañía, y así poder tomar las decisiones correctas. Hablar semanalmente con los clientes y empleados
para después discutir la información en la reunión de los ejecutivos es algo vital. Hacer que todos los empleados
participen en la recolección de datos, encabezados por un equipo de gerentes de nivel medio, hará que se distribuya mejor
el trabajo y el equipo ejecutivo no se sobrecargue de tareas.
El cofundador y director ejecutivo de Netflix Inc., Reed Hastings, “Empresario del año” de la revista
Fortune en 2010, cayó en desgracia un año después con la fallida introducción de un nuevo
esquema de precios y su abortado intento de ofrecer un servicio de pedido de DVDs por correo que
se llamaría Qwikster, cosas que hicieron huir a los clientes y llevaron al suelo las acciones de la empresa.
Muchos expertos afirman que Hastings había dejado de escuchar a su equipo y a sus clientes,
dañando la reputación de Netflix al jugar con la promesa de la simplicidad de la empresa (promesa
de marca). El propio Hastings reconoció su arrogancia. Tres semanas después de que se anunciara el
lanzamiento de Qwikster, la compañía con sede en la Bahía de San Francisco declaró que mantendría
su mismo sitio web sencillo y el mismo sistema de acceso para películas y programas de televisión,
aunque también se mantendría el incremento de precios en el servicio aparte de los DVDs.
A los 30 meses, Hastings vuelve al estrellato. El precio de las acciones de Netflix se había duplicado
respecto del año anterior y Hastings estaba montado sobre una ola de entusiasmo global por la
exitosa serie House of Cards, la más transmitida en EE.UU. y en otros 40 países cuando salió al aire.
Fortune la calificó como la mejor recuperación del 2013. Hastings continúa apostando por los contenidos
originales que se transmite exclusivamente en su plataforma. No se sabe si la compañía de
Hastings vaya a resistir los embates de la competencia, pero parece que tiene un toque de oro para
predecir de forma precisa lo que los consumidores quieren ver alrededor del mundo.
Los Big D ata
El arma secreta de Hastings son los datos: cantidades masivas de datos. El análisis de estos datos fue lo
que le permitió predecir que una serie basada en la corrupción del gobierno, protagonizada por Kevin

Spacey y dirigida por David Fincher, sería una apuesta segura. De acuerdo con KISSmetrics, el
blog líder en análisis, mercadotecnia y pruebas de mercado, ésta es la lista de algunos de los datos de
“eventos” que Netflix rastrea entre sus 44 millones de suscriptores:
• Cuándo usted hace pausa, rebobina o avanza rápido.
• Qué día de la semana ve los contenidos (Netflix ha encontrado que, por lo general, las personas
ven programas de TV en la semana y películas en fin de semana).
• Las fechas en las que ve televisión.
• Los horarios en los que ve televisión.
• Los lugares donde ve televisión (por código postal).
• Los dispositivos que usa para ver Netflix (si utiliza su tablet para ver programas de televisión y
Roku para ver películas, o si la gente accede más a la programación infantil en su iPad, etc.).
• Cuándo pone pausa y abandona el contenido (y si vuelve a él).
• Los niveles de rating que se publican (cerca de 4 millones por día).
• Las búsquedas (cerca de 3 millones por día).
• Los comportamientos en cuanto a búsquedas y navegación.
La manera en la que las empresas utilizan los datos para tomar decisiones, para predecir, está experimentando
el cambio más radical que se haya visto desde los inicios del comercio. Para mayor
información sobre esta transformación, léase el libro Big Data; A Revolution That Will Transform How
We Live, Work, and Think, de Viktor Mayer-Schónberger, profesor de Oxford, y Kenneth Cukier,
editor de información de la revista The Economist.
R ecolección de la inform ación
El análisis de datos debe ser complementado por la vieja y simple recopilación humana de la información.
Con todo y el poder de cómputo de datos masivos que posee Wal-Mart Stores Inc., sigue
enviando equipos de personas a las tiendas, desde sus oficinas centrales en Bentonville, Arkansas,
para que reúnan información de lunes a jueves y la lleven de vuelta el viernes en la noche. En la
mañana del viernes, los ejecutivos estudian detenidamente tanto los datos cuantitativos de sus
sistemas informáticos como la información cualitativa recolectada por las personas al hablar con
los clientes, al reunirse con los empleados y al realizar compras en las tiendas de la competencia
durante la semana.
David Glass, el anterior director ejecutivo de Wal-Mart y ahora propietario y CEO del equipo de
béisbol los Royals de Kansas City, recuerda muy bien la rutina. “Los viernes por la mañana decidíamos
qué medidas correctivas íbamos a aplicar”, comenta Glass. “Para el mediodía del sábado todas
las medidas ya estaban aplicadas. La mayor parte de nuestros competidores obtenían sus resultados
de ventas de la semana anterior el lunes; estaban 10 días retrasados y nosotros ya habíamos hecho
las correcciones necesarias”.

Fue este ciclo de “aprende rápido; actúa rápido” lo que puso a Wal-Mart
‘Aprende rápido; por delante de la competencia. Como lo demuestra este ejemplo, no es
necesario estar meses o incluso semanas delante de la competencia, bastan
actúa rápido”
10 días de anticipación durante más de 50 años. La rutina de Wal-Mart no
es sólo para las grandes compañías. Su hábito de reunir información sobre
los empleados, los clientes y la competencia, comenzó en 1962, en la primera tienda de Sam Walton,
donde se llevaba a cabo una reunión a las 6:00 a.m. todos los sábados.
Dos lecciones:
1. Los altos ejecutivos tienen que estar en contacto con el mercado el 80% de la semana, ya sea en
sentido figurado o en sentido literal.
2. Esta rutina se debe comenzar desde el primer día, ¡y debe continuar incluso cuando ya se tengan
ingresos de billones de dólares!
La clave es la velocidad. Jack Welch, de General Electric, después de una visita a Wal-Mart (a veces
las empresas industriales pueden aprender algo de las minoristas, y viceversa), implemento el hábito
de la “Información Rápida de los Mercados”, un hábito que Jeff Immelt, el actual director ejecutivo
de GE, sigue aplicando. Básicamente, todos los representantes de ventas de GE deben reportar en
forma diaria o semanal lo que han escuchado sobre la competencia y lo que les han dicho directamente
los clientes. La organización difunde rápidamente la información al resto del equipo.
NOTA: Para saber más del “Proceso de crecimiento” de General Electric (GE), léase la entrevista a
Immelt en la edición de junio de 2006 de la Harvard Business Review. Se podrá ver cómo GE aplica
un sistema de evaluación con código rojo, amarillo y verde; cómo mide la promoción por parte de los cliente
con la calificación NPS; cómo mejora los procesos con las metodologías Lean y Six Sigma; cómo reúne la retroalimentación
proporcionada por los mismos empleados. La entrevista describe todo un circuito de uso de las
mejores prácticas, muy en línea con las ideas de este libro.
M ediciones por to d o s lados
Las herramientas para el crecimiento que ofrece Gazelles están llenas de casillas que piden la selección
de Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) y Resultados. Se empieza por las funciones y los
procesos de la empresa, hasta llegar a la determinación de las metas, la definición de promesas de
marca mesurables, la elección de números críticos en el “Plan estratégico en una página”, incluyendo
los KPIs tanto del lado de las personas como del lado de los procesos de la empresa, para que el
equipo de liderazgo tenga un panorama equilibrado del desempeño. El reto es elegir mediciones que
importen; es decir, que midan lo que es relevante para los clientes y ofrezcan una visión que ayude
al equipo de liderazgo y a todos los empleados a detectar los problemas y las oportunidades cuando
todavía haya tiempo para reaccionar.
Sin embargo, las mediciones cuantitativas sólo proporcionan una visión incompleta. La información
cualitativa obtenida a través del contacto directo con el mercado y la observación de los clientes y los

competidores, completa el conjunto de datos que se requieren para orientar las decisiones. También
son importantes las aportaciones de los coaches, los expertos y las “masas”. Reunir todos estos datos
en las computadoras y en nuestros cerebros, y promover frecuentes debates saludables, ayuda a los
líderes a tomar las decisiones — en relación con las contrataciones, los productos, la mercadotecnia,
etc.— con un alto grado de confianza.
Gracias a este tipo de procesos y rutinas, Roger Hardy y su equipo de Coastal.com, que ya mencionamos
en la introducción de esta sección, han hecho crecer a una empresa que ahora vale casi
500 millones de dólares. A continuación presentamos recomendaciones detalladas y ejemplos de
empresas en crecimiento que están poniendo en práctica estos hábitos semanales para reunir los datos
cuantitativos y cualitativos que permiten desarrollar las importantes capacidades de predicción,
delegación y repetición que deben tener los líderes.
ADVERTENCIA: Si hablar regularmente con los clientes y empleados es algo tan importante, ¿por qué
los líderes dejan de hacerlo? Quizás sea porque tienen que escuchar una y otra vez los mismos discursos y cumplidos,
además de tener que buscar el tiempo dentro de sus ocupadas agendas para escuchar historias que parecen no
tener ninguna relevancia para sus empresas. Sin embargo, a veces basta una o dos ideas clave para echar
a andar un modelo de negocio; hay que tener paciencia, apreciar el aspecto humano de estas conversaciones y
sentirse agradecidos cuando de repente algo haga que se encienda un foco... ¡porque tarde o temprano ocurrirá!
Ahora veamos los detalles de cómo primero hay que recolectar la información que nos dan nuestros
empleados: el hábito de Rockefeller #5.
Hábito de Rockefeller #5: Reunir información
de los em pleados
¿Ha visto alguna vez los gigantescos ventiladores marca Big Ass en aeropuertos y almacenes en todo
el mundo? El fabricante, Big Ass Solutions, es una empresa de rápido crecimiento de Kentucky.
Pasó de tener 34 millones de dólares de ingresos en 2009 a tener ingresos por 115 millones de dólares
en 2013. Más importante aún, su tasa de conservación de empleados es del 93%, comparada con un
promedio del 63% en Estados Unidos. Carey Smith, el fundador y director de Big Ass, ha impulsado
una serie de iniciativas: además de ofrecer beneficios de primer nivel, incluyendo una clínica de salud
en las oficinas, servicio de comedor subsidiado y una sala de juegos (¡esto no es Silicon Valley!),
Smith y sus altos directivos cada semana invitan a cenar a unos seis trabajadores a alguno de los
mejores restaurantes de la zona. ¿Qué mejor manera de enterarse de los rumores, recolectar ideas y
compartir con el equipo un poco del ADN de la empresa?

Ponga a trab a ja r to d o s los c ereb ro s
Ya desde 1962, Walton vio el valor de reunirse semanalmente con los empleados para conocer sus
ideas y mejorar el negocio, lo cual era algo bastante progresista en esa época. Si no se tiene una rutina
formal para alentar a los miembros del equipo a compartir sus puntos de vista, se corre el riesgo
de que esas ideas salgan por la puerta al final del día o, peor aún, que los trabajadores se pierdan la
oportunidad de contribuir y de sentirse bien con eso.
Se recomienda que, como mínimo, todos los ejecutivos (y gerentes de nivel medio) tengan una
conversación de “qué empezar a hacer/qué dejar de hacer/qué seguir haciendo” con al menos un empleado
por semana. Aunque es posible que usted vea a muchos de sus empleados todas las semanas,
para un par de charlas informales, no es lo mismo que tener una conversación de 15 a 45 minutos
de duración con uno o con varios empleados a la vez, para obtener retroalimentación e ideas. Elija
empleados que trabajen directamente con los clientes y también los más nuevos en la compañía. Los
empleados recientemente contratados tienen una visión fresca que les permite notar detalles que los
empleados de más tiempo ya han llegado a aceptar.
Aquí mostramos tres preguntas sencillas que recomendamos plantear en estas conversaciones:
• ¿Quédeberíamos comenzara hacer?
• ¿Qué deberíamos dejar de hacer?
• ¿Qué deberíamos seguir haciendo?
Sugerimos a los líderes que presten especial atención a lo que se debería “dejar de hacer”. Quizás sea
lo que está destruyendo la motivación de los empleados, como vimos en el capítulo de “El equipo”.
NOTA: Algunos podrían equiparar estas preguntas al ciclo de creación-conservación-destrucción de la
mitología hindú.
SUGERENCIA: En algunas culturas empresariales, al principio este tipo de conversaciones pueden
parecer extrañas. No se sorprenda si al iniciar la charla hay algunos momentos de incomodidad. Lo importante
es que hacia el final de la plática les recuerde a sus empleados que podrían pasar meses antes de que se
presente la oportunidad de volver a hablar cara a cara. Pregúnteles de nuevo si hay algo más que creen que
se debería empezar a hacer, dejar de hacer o seguir haciendo, y la gente normalmente se abrirá.
Los alm uerzos d e em p leados en M arkitforce
Alan Higgins, el fundador y director ejecutivo de la empresa Markitforce, dedica mucho tiempo
a la cultura de la empresa. Markitforce es una compañía con oficinas centrales en Sidney
que se dedica a crear campañas de surtido de pedidos y ofrece servicios de almacenaje, distribución
y contabilidad en el sector de los almacenes. Higgins invita a almorzar cada semana a un
empleado, para conocerlo mejor. Antes de empezar a comer, le pide al empleado que responda
algunas preguntas que luego se discuten durante el almuerzo: ¿Qué debería empezar a hacer,
dejar de hacer o seguir haciendo Markitforce? ¿Qué le gusta y qué detesta de su trabajo? ¿Cuá-

les son sus metas en la vida, tanto profesionales como personales? “Les pido que escriban sus
metas, porque si las escriben seguro se cumplirán. Las cosas simplemente empiezan a ocurrir”,
cuenta Higgins. “Es algo muy fuerte. Como líder, mi objetivo es ayudar a que se empiecen a
realizar las metas de la lista”.
■: * ■• ‘ : ■• ... - t@ $xsi . '.
D iscusiones d u ran te la reunión sem an al del equipo directivo
Más que elaborar informes detallados que nadie tiene tiempo de leer, Higgins comparte las reflexiones
de sus pláticas con los empleados durante las reuniones semanales con el equipo directivo. Se
reservan 10 minutos del tiempo de la reunión para discutir la retroalimentación de los empleados
(esto se detallan en el capítulo dedicado al “Ritmo de las reuniones”). Escuchar estas historias les da
a los líderes una mejor percepción del pulso de la empresa.
Si tiene planeado actuar en relación con alguna idea concreta de “empezar a hacer” o “dejar de hacer”,
incluyala en un proceso más formal de sugerencias de los empleados. Incluya también la información
sobre los “bloqueos” que surja en las reuniones diarias, como describiremos en el próximo capítulo.
R etroalim entación continua
Reúna semanalmente las aportaciones de los empleados sobre los obstáculos y las oportunidades.
Para evitar que esto se convierta en una recolección de quejas, proporcione algunas indicaciones.
Pida a los empleados que presenten sugerencias para:
1. Aumentar los ingresos.
2. Reducir costos.
3. Simplificar o mejorar algo para los clientes o para los empleados.
Las maneras de aprovechar las ideas de los empleados incluyen la “regla del 15 por ciento” establecida
por 3M en 1948, que permite a los empleados utilizar una proporción de su tiempo de trabajo
pagado en proyectos de su propia elección. Google, Apple y otras compañías ya tienen políticas
similares. Los empleados de la compañía de software Atlassian, con sede en Sidney, tienen 24 horas
para producir innovaciones en ciertos días asignados. Jimmy Calano, quien convirtió a la Caree
Track Inc. en la más grande empresa mundial de seminarios de un día y la vendió al conglomerado
de la televisión por cable TCI, implemento lo que él llamó el programa 31.
Todos los meses, cada gerente (en aquel entonces Calano tenía 40 gerentes) debía presentar tres
ideas para incrementar los ingresos, reducir los costos, o simplificar algo en esta compañía con sede
en Colorado. Calano pasaba las mañanas de los domingos previos a la reunión mensual celebrada
en lunes, revisando las 120 ideas y escribiendo respuestas detalladas, especialmente cuando la implementación
de los conceptos requería más trabajo. Luego escogía las 20 mejores ideas del mes y
las anunciaba en la reunión de gerentes, entregando a cada ganador un billete de 20 dólares, para
hacerlo más divertido.

El programa 31 hizo que Calano tomara consciencia de las lagunas de conocimiento entre sus gerentes
de primera línea y de nivel medio, y aprovechara para impartir sus enseñanzas al responder a
las presentaciones. Calano pudo establecer mejoras muy valiosas que surgieron de estas ideas. Otra
cosa importante fue que al tener que presentar tres ideas por mes, sus gerentes se vieron obligados
a buscar las opiniones de los empleados de primera línea y de los clientes.
C ierre el ciclo
Pedir a los empleados una retroalimentación e ideas es algo que puede volverse en contra de la compañía
si la gerencia no cierra el ciclo y actúa tomando en cuenta las sugerencias. Como mínimo, hay
que decirles a los empleados por qué sus ideas no pueden ser implementadas.
Aquí el problema más grande es encontrar el tiempo, ya que el equipo ejecutivo no necesita más
tareas. Por lo tanto, se recomienda nombrar a un equipo de gerentes de nivel medio que se haga responsable
de responder los comentarios de los empleados en cuanto a los obstáculos y a las oportunidades. Es una excelente
oportunidad de desarrollo ejecutivo para los gerentes más prometedores, que tendrán que reunir
las sugerencias y reaccionar a ellas, así como trabajar en todas las áreas para ponerlas en práctica.
Así como usted probablemente le da seguimiento al número de días que tarda en pagarles a sus proveedores
(días de pago), o para cobrar (días de cobro), le sugerimos que dé seguimiento al número
de días que tarda en aplicar las ideas generadas por sus empleados. Haga que el equipo de gerentes
a cargo del proceso elabore un “Reporte de antigüedad de las sugerencias”, documentando cuántas
ideas siguen pendientes después de 30, 60 y 90 días.
Por último, sea transparente con los empleados. Establezca un portal web interno en el que se suban
todas las sugerencias (sin editar) con actualizaciones sobre su progreso, o simplemente escríbalas en
una gran pizarra en la sala de descanso y bórrelas cuando hayan sido atendidas. Además, publique
las actualizaciones en las circulares internas.
ADVERTENCIA: Por supuesto cualquier comentario que señale algo negativo sobre alguna persona
deberá manejarse en forma confidencial y nunca deberá publicarse.
H ábito d e R o c k efe ller #6: R eunir los c o m e n ta rio s d e los c lie n te s
Sanjeev Mohanty es el director ejecutivo de la empresa Benetton India Private Ltd., que desde
2014 es la principal marca de moda internacional de la India, tras haber superado a Levi 's. Mo-

hanty atribuye el rápido crecimiento y el éxito de su empresa a la intensa interacción diaria con
sus más de 5 millones de clientes. Mediante un proceso que se puso en marcha después de haber
asistido por primera vez a un taller de “Los hábitos de Rockefeller”, la empresa colocó letreros
en sus tiendas solicitando a los clientes que enviaran sus comentarios por correo electrónico.
Tal como lo exige la ley, la dirección de correo electrónico está impresa en todas las etiquetas
de la ropa.
La mayoría de los minoristas no presta suficiente atención a las quejas y sugerencias de los clientes.
Mohanty recibe sistemáticamente una copia de cada comentario y todos los días contesta en
forma directa algunos de ellos (mientras su equipo da seguimiento a todos los demás). En caso de
que el cliente haya dejado un número de teléfono, Mohanty se pone en contacto. Esto genera una
entusiasta promoción boca a boca a favor de la Benetton India. Además, Mohanty y su equipo han
tomado muchos consejos de estas conversaciones que han llevado a crear líneas de ropa innovadoras,
diferentes a las que habitualmente ofrece la tienda, y esto ha ayudado al rápido crecimiento de
la marca y al aumento de los ingresos.
En Bangalore, QuEST Global Engineering Pvt. Ltd., una empresa de 4,200 empleados, logró
un contrato a cinco años con valor de 50 millones de dólares gracias a sus esfuerzos por recibir la
retroalimentación de los clientes. QuEST era uno de los dos finalistas entre los 2,000 proveedores
que estaban compitiendo por el contrato. Ajay Prabhu, el director operativo de la empresa, movió
bien sus fichas — aprovechando el hotel Marriott que se encontraba justo frente a las oficinas del
cliente potencial. Todos los días, Prabhu y el vicepresidente ejecutivo se reunían con diferentes
empleados de todos los niveles de la compañía de su prospecto, por lo que podían mejorar la propuesta
de QuEST en tiempo real.
“Preguntamos todos los “qué pasaría si...” y pudimos determinar qué cuestiones podrían operar en
nuestra contra”, dice Prabhu. “Cuando por fin presentamos nuestra propuesta, todo ese contacto
con el cliente fue lo que hizo la diferencia para nosotros. El cliente pudo ver que prestábamos atención
a lo que nos decían y a los detalles de la obra. Vieron que éramos capaces de tomar decisiones
con rapidez, mientras que nuestra competencia, siendo una empresa mucho más grande, tenía que
pasar a través de las varias capas administrativas y esperar las respuestas de las oficinas centrales.
En nuestro caso, los responsables de la toma de decisiones estaban ahí, justo al lado del cliente. Era
como si estuviéramos acampando juntos”.
QuEST también sondea a los clientes inmediatamente después de haber terminado los proyectos.
Si los resultados no fueron satisfactorios, se lleva a cabo un análisis detallado de lo que salió
mal. Sin embargo, Prabhu observa que: “Aunque la satisfacción del cliente sea muy importante,
tiene que haber un equilibrio”. QuEST utiliza un enfoque de triple evaluación para medir la satisfacción,
tomando en cuenta la de los clientes, la de los empleados y la de la propia compañía.
La calificación de la satisfacción del cliente (c-stat) y de los empleados (e-stat), se comparan
contra los estándares del sector. La satisfacción de QuEST (q-stat), se utiliza para decidir si se
aceptan o no los proyectos. “No tomamos proyectos que no satisfagan a la empresa. El cliente
tiene que ser alguien que encaje en nuestra estrategia de mayor eficiencia y rentabilidad”, afirma
Prabhu.

C onversaciones con los clientes
Les pedimos a todos los ejecutivos y gerentes de nivel medio que semanalmente tengan una conversación que
incluya las 4 Preguntas (4Q) con por lo menos un cliente final. Especialmente en las negociaciones de
empresa con empresa, a veces hay que pasar por alto los canales de distribución y el departamento
de compras (con la debida autorización), para hablar directamente con quienes se benefician con sus
productos y servicios.
Las 4Q son las cuatro preguntas que sugerimos que los líderes planteen personalmente a los clientes
(no mediante encuestas):
1. ¿Cómo les está yendo?
2. ¿Qué está pasando en su sector/comunidad?
3. ¿Qué ha oído decir de nuestros competidores?
4. ¿Cómo nos está yendo?
La clave es hacer que hablen de su tema favorito: ¡ellos mismos! La primera pregunta permitirá
entender cuál es su situación actual: ¿Cuáles son sus puntos débiles? ¿Cuáles son sus prioridades
para el año siguiente?
En una situación de empresa a empresa, el vendedor debe averiguar de qué depende el bono de su
interlocutor. No necesita saber de cuánto es el bono; su objetivo es demostrarle cómo sus productos
y servicios pueden ayudarle a alcanzar sus metas.
La segunda pregunta es para conocer las tendencias del sector en general. ¿Cuáles son los cambios
o tecnologías más recientes? ¿Quién le está comprando a quién en el sector? Si se está hablando
con los consumidores: ¿Qué es lo que ellos y sus vecinos opinan, sienten? ¿De qué se habla en su
comunidad?
La tercera pregunta quizás sea la más importante, ya que puede ayudar a eliminar los propios prejuicios.
Esta pregunta fue lo que le ayudó a Coastal.com a entender que no debía bajar sus precios
para ganarles a los competidores más cercanos que cobraban menos. Cuando el equipo de liderazgo
de Hardy les preguntaba a los clientes de forma directa lo que pensaban de sus competidores, éstos
se dedicaban en cambio a elogiar a Coastal.com por su rápida respuesta a las llamadas telefónicas y
por su servicio al cliente.
Sólo después de haber planteado estas tres preguntas a sus clientes puede proceder a preguntarles
qué piensan de su oferta, si es que aún no lo han dicho. Recuerde: ¡se trata de ellos, no de usted!
En una situación de empresa a empresa (B2B), haga que sus ejecutivos contacten a sus homólogos en
las compañías de los clientes (por ejemplo, su director financiero debe hablar con el director financiero
de su cliente). La comunicación con otros especialistas de su misma área les permitirá captar
indicios que otros podrían pasar por alto.

Considere estos esfuerzos como una inversión para la conservación de los clientes. En las empresas de
rápido crecimiento, el equipo suele estar demasiado ocupado en busca de nuevas oportunidades, y los
que ya son clientes se pueden sentir ignorados. Si las compañías fueran capaces de conservar a los clientes
que a veces pierden por negligencia, esto representaría por lo menos la mitad de su crecimiento.
El uso de los m edios so ciales
Coastal.com salió de una reunión de planeación de dos días con muchas ideas sobre cómo crecer.
Fue ahí cuando Hardy y su equipo directivo decidieron contactar a 30 - 40 clientes cada
viernes, para obtener retroalimentación. Para sorpresa de Hardy, siempre surgía el mismo
tema: los clientes querían sus lentes de contacto listos para el día siguiente. “La velocidad es
algo muy importante en nuestro negocio, y éste es un mensaje que siempre escuchamos de los
clientes”, dice Hardy. Cuando los clientes ordenan sus lentes de contacto, por lo general ya sólo
les queda un último par. “Empezamos a hacer entregas de un día para otro y las ventas crecieron
un 60% en uno de nuestros mercados”, cuenta Hardy.
Actualmente, Hardy dice que como los consumidores ahora pasan más tiempo en las redes
sociales, puede ser difícil conseguir la retroalimentación a través de llamadas telefónicas. “A
veces teníamos que dejar hasta 40 mensajes en las contestadoras, sin obtener muchas respuestas.
Era muy poco productivo”. Ahora, Coastal.com utiliza SurveyMonkey para obtener una
retroalimentación inmediata después de una compra, con el sistema de puntuación de NPS. La
compañía también se basa en comentarios a través de Facebook, que pueden dejarse fácilmente
y con rapidez. “Tratamos de discernir cuáles son los puntos álgidos en los comentarios que
recibimos a través de los medios sociales”, afirma Hardy.
D iscusiones en la reunión sem anal
En las reuniones semanales del equipo directivo, comparta la información obtenida en las conversaciones con
los clientes. No sature el proceso con un montón de informes escritos.
En la agencia global de consultoría Bain & Co., Fred Reichheld y su equipo se dedicaron a encontrar a
las empresas de cada sector que estuvieran incrementado sus ingresos hasta 2.5 veces más rápido que sus
competidores. Se centraron en descubrir lo que estas compañías estaban haciendo de manera diferente.
En las compañías “buenas”, el equipo ejecutivo no reservaba un tiempo para analizar la retroalimentación
de los clientes durante sus reuniones semanales. El nombre de un cliente sólo surgía cuando había
alguna crisis (piense si lo mismo ocurre en sus propias reuniones semanales). En cambio, las compañías
“excelentes” -como la Enterprise Rent-A-Car, cuyos ingresos crecían mucho más rápido- dedicaban
aproximadamente el 20% de cada reunión a la discusión de la información proporcionada por los clientes.
Involucre a to d o s los em p lead o s (esp ecialm en te a los de ventas)
El competidor que tenga el mayor conocimiento del mercado, y lo utilice, siempre será el ganador. Las
compañías de más rápido crecimiento de este siglo, como Facebook, Google, Amazon, Booking.com

y Netflix, han construido modelos de negocios basados en la capacidad de aprovechar mejor que su
competencia la retroalimentación de sus clientes. El uso de potentes algoritmos que permiten discernir
las correlaciones entre las acciones de los usuarios les brinda gran parte de su comprensión del sector.
Muchas de sus mediciones se basan en pedir opiniones a los clientes y hacer que califiquen sus productos
y servicios en línea. Estamos en una época en la que la gente no confía en las grandes instituciones
y prefiere recurrir a “los usuarios” para saber qué médico visitar o a dónde ir de vacaciones.
Appletree Answers, de quienes hablamos en la sección de “El equipo”, creó una aplicación dentro de
su sistema de CRM llamada “Flash de ideas”, para recibir minuto a minuto sugerencias de los empleados
de primera línea de su centro de atención telefónica. Con este programa, los agentes pueden
registrar ideas y opiniones de los clientes durante las conversaciones directas con ellos, y pueden
también incluir sus propias sugerencias y comentarios en una base de datos central, de manera que
toda esa valiosa retroalimentación no se pierda. Cuando Appletree lanzó el “Flash de ideas” como
tema trimestral, durante los primeros 90 días los empleados generaron más de 8,800 ideas, y desde
entonces han seguido aportando a la compañía entre 3,000 y 5,000 ideas cada trimestre. Entre las
miles de ideas enviadas, una produjo por sí sola ganancias de 17,000 dólares al mes para un cliente.
¡Eso verdaderamente es convertir la retroalimentación de los clientes en servicio para los clientes!
Es particularmente importante alentar a todos sus vendedores, distribuidores y representantes independientes
(en todos sus canales de venta) a que reúnan y comuniquen la información de inteligencia sobre
el mercado. Exija a todos que diariamente llamen a un buzón de voz para dejar un mensaje de actualización
de unos tres minutos sobre cualquier resultado positivo en el ámbito de las ventas (a los vendedores
les gusta compartir las buenas noticias). Pídales que informen sobre los clientes y los competidores, y
que reporten los obstáculos que encuentran en el cierre de una venta. No les pida que pongan esta información
por escrito, porque no lo harán (¡el único informe escrito debe ser el que usted amenaza con pedir
si no se reportan diariamente al teléfono asignado!). La mayoría de los sistemas telefónicos basados
en Internet permiten convertir los mensajes de voz en mensajes de texto, así que tendrá los comentarios
de sus vendedores por escrito, sin tener que escuchar un montón de mensajes de voz.
Una vez m ás, cierre el ciclo
Tal como recomendamos para la retroalimentación de los empleados, designe a un equipo de gerentes
de nivel medio para que sean los responsables del proceso de cierre de ciclo en la retroalimentación por parte
del cliente. Este equipo normalmente deberá reportarle al líder ejecutivo responsable de la función de
defensa del consumidor, que aparece en la herramienta FACe presentada en la sección de “El equipo”.
El m ejor apro v ech am iento d e la e sc a la NPS
Ya hemos dicho a lo largo del libro que la calificación en la escala NPS (Net Promoter Score) es la
manera que preferimos para medir la satisfacción del cliente (y su lealtad). Fred Reichheld la dio
a conocer en su libro: The Ultímate Question: Driving Good Profits and True Growth. Ahora hay una
versión aumentada y corregida: The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive
in a Customer-Driven World. En resumen, la idea es que los clientes satisfechos a veces pueden

ser pasivos; tienen tratos con ustedes, pero no están comprometidos con la empresa. Para las
compañías en crecimiento, los clientes comprometidos -los que están tan felices con la empresa
que se lo contarán a otros- son esenciales para tener mayor rentabilidad. La escala NPS mide el
porcentaje neto de clientes que propagarán activamente una buena opinión sobre su compañía.
Es un sistema que Apple, Enterprise Rent-A-Car y cientos más de nuestros clientes utilizan para
manejar este aspecto del negocio.
La pizzeria Gung Ho! Pizza, con sede en Beijing, utiliza la puntuación NPS para medir la satisfacción
del cliente, y utiliza directamente los resultados mensuales para determinar los bonos a los
empleados, junto con el cumplimiento de sus cuatro promesas de marca y de su objetivo de ventas.
Cada día, todas las tiendas envían con sus repartidores dos cuestionarios para clientes seleccionados
al azar, obteniendo así un total de 60 encuestas al mes. Para hacerlo simple, la encuesta
está constituida por cuatro preguntas, incluida la pregunta del NPS de: “¿Nos recomendaría a un
amigo?”.También se incluye un espacio para que el cliente anote su número de teléfono. Después,
el equipo de Gung Ho llama a esos clientes para preguntarles qué se podría hacer mejor.
Hábito de Rockefeller #9: KPIs para todos
Este hábito está directamente relacionado con la columna 7 del “Plan estratégico en una página”, que
se presentó en la sección de la “Estrategia”. Es importante contar con un plan claro para el siguiente
trimestre. Cada equipo y persona necesita metas trimestrales individuales, que estén en línea con el
plan. Esto crea un “horizonte”, tal como lo dijimos en la sección dedicada al “Equipo”, para que todos
los empleados se sientan conectados a la misma visión y dirección de la compañía.
¿Tuve un buen día o sem ana?
Cada miembro del equipo, desde los directores hasta los empleados de primera línea, tiene que ser
capaz de responder de manera objetiva a la pregunta: “¿Tuve un buen día o semana?” La clave: cada
persona tiene que reportar semanalmente sobre la base de uno o dos KPIs.

El bufete australiano Shine Lawyers tiene cinco objetivos medibles. Todos los
empleados en el negocio tienen los mismos objetivos, y sus correspondientes
KPIs cambian dependiendo del papel que desempeñan. “Así es como logramos
la alineación”, comenta el director general del bufete, Simon Morrison.
“Cuando se entra a la oficina de cualquiera de los empleados, se verán sus cinco
objetivos”. Shine elabora una tarjeta de estrategia para cada uno de los cinco
objetivos, con sus correspondientes KPIs. “Antes teníamos 30 informes diferentes
que enviábamos a nuestros superiores, así que ésta es una buena forma
de alinear los objetivos de todos en una misma herramienta”, comenta Shine.
Algunas compañías utilizan una pizarra que se va actualizando en forma diaria
o semanal (y que se discute en las reuniones); otras empresas imprimen gráficas
en hojas de cálculo que se pegan a la pared. También hay quienes usan pantallas
de control, como Align, que generan datos inmediatos en forma automática.
Sólo se podrá tener éxito si cada miembro de la empresa observa la información
y semanalmente realiza ajustes o toma decisiones sobre la base de los KPIs.
Muchos de los líderes más respetados de las compañías más grandes hacen lo mismo. Un artículo
de la revista Bloomberg Businessweek titulado “El hombre más feliz de Detroit”, por Keith Naughton,
destaca el caso del ex director ejecutivo de Ford Motor, Alan Mulally, y sus reuniones semanales de
más de dos horas de duración con los 15 principales ejecutivos de Ford, para revisar el plan semanal.
En estas reuniones, Mulally solicitaba a sus dependientes directos que presentaran más de 300 tablas,
utilizando códigos de color rojo, amarillo o verde, para indicar los problemas, las precauciones
o los progresos. Con Mulally al frente, no había manera de escapar de los datos. Como él mismo
decía: “Las cosas secretas no se pueden manejar. Cuando se hace esto cada semana, no hay manera
de ignorar los datos”. Obviamente, las tablas decían la verdad, y gracias a esta rigurosa disciplina
Mulally y su equipo de liderazgo decidieron cambios que sin duda generaron ganancias.
Un “Número crítico” y de 3 a 5 Rocas
Todos siempre están ocupados. La magia del proceso de Scaling Up es hacer que en la empresa cada
quien cumpla con una tarea adicional, que esté en línea con el enfoque de la compañía, cada 90 días
(es decir, cada empleado tiene un “Número critico”, en línea con el “Número crítico” de la empresa para ese
trimestre, que muestra una clara línea de horizonte). Si usted tiene 10 empleados, puede lograr que se
hagan 10 cosas más; si usted tiene 1,000 empleados, puede lograr que se haga mucho más.
Al igual que la compañía, todos los empleados y equipos necesitan establecer una serie de prioridades
(definidas como “rocas”) que ayudarán a lograr su “Número crítico” (es decir, cada individuo o
equipo debe tener de tres a cinco rocas que estén en línea con las rocas de la compañía).
AmRest Holdings SE, una empresa restaurantera internacional con sede en Polonia, utiliza en toda
la compañía un sistema de evaluación que ellos llaman Sistema Operativo Disciplinado (DOS+). La
escala de evaluación consiste en los elementos de su “Plan estratégico en una página” (PEUP) y les

indica a todos exactamente cuál ha sido el desempeño de la empresa en relación con sus KPIs, que
abarcan mediciones relacionadas con las finanzas, el personal y los clientes. El sistema DOS inicia
en los restaurantes, el segundo día de cada mes, y va pasando al nivel regional, al nivel distrital,
al presidente de la marca y al presidente de la división, antes de llegar al cofundador y presidente
Henry McGovern, alrededor del 7 de cada mes. Visite el sitio de scalingup.com para ver ejemplos de
los resultados de esta evaluación.
Coaching interno
Todos los altos ejecutivos y gerentes de nivel medio deberían contar con un coach (o un colega en papel de
coach) a quien tengan que rendir cuentas en relación con los cambios de comportamiento. Recomendamos
a las compañías que consigan un coach externo (lo ideal sería un coach certificado por Gazelles
Internacional), para que dirija sus sesiones de planeación trimestral y anual, y para que monitoree
mensualmente el progreso.
Todos deberían tener también un coach interno que trabaje en la empresa. Sobre la base de la
columna 7 de su propio PEUP y de las decisiones tomadas en su “Plan personal en una página”
(presentado en el capítulo de “Los líderes”), elija cinco conductas o actividades que deba empezar
a hacer o dejar de hacer, y discuta el avance diariamente con su coach interno. Para mayor información,
busque “Marshall Goldsmith peer coach” en la Web, y podrá bajar un documento gratuito
que describe con más detalle este proceso. También podrá encontrar el enlace directamente en
scalingup.com.
HÁBITO DE ROCKEFELLER #10:
MARCADORES VISIBLES PARA TODOS
No nos encanta usar analogías de los deportes en libros de desarrollo empresarial; en los deportes,
el equipo practica el 90% del tiempo y rinde sólo el 10% del tiempo. En los negocios, ocurre todo
lo contrario: y es mucha suerte si podemos dedicar el 10% del tiempo a la práctica, a través de la
capacitación y el desarrollo ejecutivo.
Sin embargo, todos podemos tomar un ejemplo del mundo de los deportes. Incluso si alguien está
sentado en la parte más alta de un estadio, donde apenas se puede ver el juego, siempre podrá recurrir
al marcador. Y ahora que todo se ha vuelto móvil y existen marcadores digitales que se actualizan
en tiempo real para que cualquier persona pueda seguir su deporte favorito y a su equipo, éste debería
ser el estándar para el monitoreo del desempeño de nuestra propia compañía.

B U M
Aquí mostramos una imagen del marcador digital de la empresa
australiana RedBalloon que vende experiencias como regalo; se
trata de uno de los varios marcadores visibles para todo el personal
que se actualizan en tiempo real. Nos gusta la forma en la que
está diseñado, como si fueran los viejos folios de gráficas, pero
todo visualizado en un gran monitor de pantalla plana.
Como mínimo, tenga sus mediciones, objetivos y planes en formatos
grandes que estén a la vista en el lugar donde se llevan
a cabo las reuniones semanales (es decir, designe una “sala” para
las reuniones semanales, ya sea física o virtual. En el caso de una
reunión virtual, la “sala” podría ser una determinada línea para
conferencias).
Mostramos aquí cómo se ve la sala de reuniones de The Miner
Corporation, una empresa de Texas que da servicio al sector del
almacenamiento y gestión de materiales; ellos tienen una gigantesca
copia impresa del PEUP.
Asegúrese de que los valores centrales, el propósito y las prioridades se vean en toda la compañía. En
Ezypay, el proveedor de servicios de domiciliación bancaria más grande de Australia, los valores centrales
se muestran en las paredes de toda la oficina, a veces del piso al techo, incluida la sala de juntas.
Para las juntas diarias en las oficinas centrales, Gung Ho! Pizza creó
una “sala de reunión” en la que se exhiben todos los elementos clave
de su cultura, su propósito y sus KPIs, para que todos los puedan ver.
También en otras partes visibles de la oficina se muestran los
mismos elementos clave que se exhiben en la sala de juntas, incluido
el PEUP (incluso en la planta baja, para que puedan ser
vistos por los empleados de primera línea).
Jade Gray y John O’Loghlen, cofundadores de Gung Ho! Pizza, están trabajando en un modelo de
franquicias. Para ellos es esencial que los empleados en los puntos de venta puedan ver la misma
información que ven los empleados de las oficinas centrales, para lograr que participen activamente.

“Tenemos muchos puntos de venta y los empleados no siempre tienen oportunidad de venir a las
oficinas centrales”, comenta Gray. “Todos, desde la persona que limpia hasta el gerente de la tienda,
pueden ver la pared [en su tienda] al inicio de cada reunión diaria. Esto asegura que estemos alineados.
Yo puedo entrar a una tienda y hablar con la persona que hace la limpieza, y 9 de cada 10 veces
él o ella me podrá decir cuál es el propósito de la empresa y el porqué de nuestro negocio. Alinear al
equipo completo es lo más importante que me ha enseñado esta metodología”.
Sistem a de m anejo de responsabilidades
En algún momento, cuando la compañía ya tiene más de 50 empleados y empieza a tener varias sedes,
dar seguimiento a toda la cascada de prioridades, mediciones y datos puede convertirse en una
verdadera pesadilla de hoja de cálculo de Excel. Como una compañía en crecimiento debe seguir mejorando
su contabilidad, su sistema de CRM (manejo de relaciones con los clientes) y sus sistemas
operativos, es muy importante que la empresa cuente con un sistema para poder dar seguimiento y
manejar las prioridades y los KPIs que se van sumando.
Existen varios tipos de software de servicio que permiten actualizar el PEUP en línea y dar seguimiento
a todos los KPIs y prioridades que se generan cuando hay un proceso de ejecución disciplinado
-que se puede rastrear a través de teléfonos inteligentes y tablets. Gazelles cuenta con excelentes
sistemas de este tipo, entre los cuales está Alignwithgazelles.com, el cual le permite actualizar en
línea su PEUP y darle seguimiento a todos los KPI y Prioridades que surgen de un proceso de ejecución
disciplinado; además puede tener acceso a ellos a través de su teléfono celular o tablet.
Tener toda esta información importante almacenada en un solo lugar, no solo le permite administrar
su negocio de manera más eficiente, sino que también todas las personas de su empresa tendrán mucha
mayor transparencia y se alinearán mejor con los objetivos grandes que usted establezca en la compañía.
En el capítulo final de la sección dedicada a la “Ejecución”, describiremos una serie de ritmos para
las reuniones que permiten establecer una rutina en la que todos puedan discutir la información, los
datos y las mediciones, para poder proceder a la toma de decisiones.

EL RITMO DE LAS REUNIONES
El latido de la organización
RESUMEN EJECUTIVO: Para moverse más rápido, el corazón debe latir más rápido. El corazón del
desempeño de un equipo ¡ate al ritmo de las reuniones diarias, semanales, mensuales, trimestrales. Estas reuniones
producen enfoque y alineación, dan oportunidad de resolver los problemas con mayor rapidez y, al final, ahorran
tiempo. También permiten afrontar el principal reto ante el cual se encuentran las personas cuando trabajan juntas:
la comunicación. En este capítulo presentamos agendas específicas y recomendaciones de quiénes deben asistir
a las reuniones. La reunión mensual es una rutina CLAVE para convertir a los gerentes de nivel medio en "mini”
directores ejecutivos capaces de manejar a la empresa (llevar a cabo la ejecución) para liberar a los altos ejecutivos y
que éstos puedan enfocarse en las estrategias. También analizaremos el principal obstáculo para que las reuniones sean
eficientes: las generalidades.
Cuando Verne leyó el libro de Ron Chernow: Titán: The Life of John D. Rockefeller, quedó impresionado
por la rutina diaria del magnate para la hora del almuerzo. Todos los dias, sin falta, se
sentaba a almorzar con sus personas clave y hablaba con ellas. Al principio, en las reuniones sólo
participaban Rockefeller y los cuatro cofundadores de Standard Oil, pero con el paso de las décadas
y a medida que la empresa crecía, estas reuniones llegaron a incluir a los nueve directores de Rockefeller.
Y efectivamente, se seguían reuniendo todos los días.
Un siglo después, Steve Jobs repetiría el mismo ritual, almorzando casi todos los días con el genio
diseñador de Apple, Jonathan Ive. El inversionista octogenario T. Boone Pickens atribuye a su rutina
de reuniones diarias de planeación estratégica, incluido el desayuno con su equipo todas las mañanas,
la conversión de 2.7 millones de dólares en 2,700 millones de dólares.
Quizás de manera consciente, o no, estos líderes entendieron el verdadero significado de la palabra
compañía: “compartir el pan”. Reuniendo a su equipo todos los día para comer, fortalecieron sus
relaciones personales y profesionales. Con la fuerza para enfrentar otro día, cada uno podía salir
a hacer su parte para conquistar el sector o lograr cualquiera que fuera su objetivo. ¿Importaba
que las reuniones fueran todos los días? Sin duda Rockefeller y Jobs habrían respondido con un
rotundo “¡Sí!”
“Todos nos conocemos muy bien”, dijo Pickens al referirse a su equipo en una entrevista al haber
sido nombrado “CEO del año” por la revista de D CEO, a la edad de 85 años. “Ya no tendríamos que
cometer tantos errores, y de hecho no cometemos muchos”. La comunicación frecuente y compartir
el pan, garantizan que esto suceda.

Buena m úsica vs. ruido
Las grandes empresas en crecimiento son muy parecidas a las grandes bandas de jazz. Aunque en el jazz
se improvisa como en el emprendedurismo, su disciplina subyacente permite que hasta los músicos que
nunca han tocado juntos puedan dar un excelente concierto improvisado. Esto requiere de cuatro cosas:
1. Reunir a músicos talentosos que toquen una variedad de instrumentos y produzcan sonidos únicos.
2. Conocerlas reglas: todos los músicos de jazz deben dominar una serie de fundamentos (la base
o centro).
3. 1 nterpretar la misma pieza: esto es lo que equivale al “Plan estratégico en una página” (el PEUP).
4. Tocar al mismo ritmo: lo que el baterista le comunica a la banda, equivale a lo que el ritmo de las
reuniones hace por la organización (la alineación).
Esta estructura permite interminables improvisaciones por parte de los músicos, que es lo que hace
al jazz único y poderoso. Imagínese si todos los miembros de su equipo pudieran improvisar en sus
roles de manera independiente y confiada, y en una forma que usted supiera que será congruente con
la cultura y los objetivos de la compañía.
Pero tocar jazz no es fácil. Las grandes bandas de jazz simplemente hacen que lo parezca. Lo mismo
ocurre con las grandes empresas. Las compañías extraordinarias producen algo hermoso, mientras
que el resto sólo hace ruido.
Las secciones de este libro dedicadas al “Equipo” y a la “Estrategia”, abordan lo que para una banda
de jazz equivaldría a los tres primeros factores de la lista anterior: reunir a Jugadores A, partir de la
base o centro y hacer que todos estén en la misma página (utilizando el PEUP). En este capítulo se
habla del importante ritmo de la organización.
Consiste en un ritmo de comunicación que genera la alineación dentro de la organización: un continuo
día-día-día-día-semana, día-día- día-día-semana, día-día-día-día-semana, día-día-día-día-semana,
día-día-día-día-mes (¡y les ahorraremos
el resto del año!).
Las reuniones regulares actúan como separadores
en las agendas de todos. Como
a veces toma más tiempo concertar las reuniones
que llevarlas a cabo, la programación
previa evita problemas de organización.
La mayoría de los asuntos se pueden
atender en las reuniones diarias o las reuniones
mensuales. Los asuntos más importantes,
que requieren que todos estén
en la sala un par de horas, se pueden tratar
en las reuniones mensuales de la gerencia.

En las compañías globales mejor manejadas, la agenda del director ejecutivo se programa en forma
anticipada para más de 200 días del año. Si desea echar un vistazo a estas disciplinas en relación con
el ritmo de las reuniones, lea el Capítulo 11 del libro Managing Up: How to Forge an Effective Relationship
With Those Above You, de Rosanne Badowski. Ella es la más antigua asistente ejecutiva de
Jack Welch y escribió un libro que recomendamos mucho a todos los asistentes de dirección. Welch,
el ex director ejecutivo de General Electric, tenía un calendario de reuniones programado con un
año de anticipación, que incluía un día al mes apartado para enseñar y aprender en Crotonville, el
centro de capacitación de ejecutivos de General Electric.
Como se indica en el diagrama de la imagen anterior, el ritmo de las reuniones no debe ocupar más
del 10% de la semana laboral estándar de los altos ejecutivos, de 40, 50 o 60 horas; entre el 5% y el
7% de la semana laboral de los gerentes de nivel medio, y el 3% de la semana del personal de primera
línea. Claro que habrá otras reuniones —con clientes, proveedores, inversionistas, etc. (es la razón
por la que Welch tenía tantas reuniones— pero este ritmo de reuniones diarias, semanales, mensuales,
trimestrales y anuales, es suficiente para dirigir bien una empresa.
Mayor frecuencia en las reuniones
Muchas empresas sólo llevan a cabo reuniones trimestrales y anuales. En nuestra metodología, la
clave para programar estas reuniones es la actualización de las herramientas de crecimiento, incluyendo
el “Plan estratégico en una página” (PEUP).
Tener rutinas más frecuentes hace que sea más fácil alcanzar los objetivos. Es por ello que las reuniones
diarias, semanales y mensuales son vitales. Permiten cumplir con las “entregas” que se establecen
en las reuniones menos frecuentes. Cada reunión se construye sobre la base de la junta anterior.
Además, los equipos necesitan reuniones frecuentes, cara a cara, para discutir nuevas oportunidades,
preocupaciones estratégicas y los problemas que puedan surgir. ¿Cuántas horas se necesitarían para
establecer todos los objetivos de un nuevo año, si la reunión anual es la primera ocasión en la que
se habla de las tendencias del mercado o de cómo se están resolviendo los problemas tácticos que
surgen semanalmente?
La com petencia en tiem po de Internet
Entre más rápido esté creciendo, más rápido deberá ser el ritmo de las reuniones. En general,
si usted está creciendo menos del 15% al año, puede considerar cada año como un verdadero
año, desde el punto de vista del pensamiento estratégico. Si está creciendo del 20 al 100% por
año, deberá considerar cada trimestre como si fuera un año. Esto significa que quizás tenga que
ajustar sus estrategias cada 90 días. Si usted pertenece a la élite que crece a más del doble cada
año, estará viviendo en “años perro” y necesitará considerar cada mes como si fuera un año. Para
mayor información sobre este tipo de dirección de pulso acelerado, lea el innovador libro de
Michael A. Cusumano y David B. Yoffie titulado Competing on Internet Time: Lessons From Netscape
and Its Battle With Microsoft.

Un caso m ás en la historia de la hum anidad
¿. ites de explorar los detalles del ritmo de las reuniones, tomemos un caso a favor de aumentar el
tiempo dedicado a la conversación general dentro de las organizaciones. Para ello, tenemos que retroceder
en el tiempo. Se estima que los seres humanos han existido por alrededor de 200 mil años;
la palabra hablada ha estado presente unos 100 mil años, la escrita poco más de 5 mil años, ¡y las
hojas de cálculo electrónicas menos de 50 años!
Dos cosas han sido cruciales para la supervivencia de los seres humanos. Una de ellas es reconocer
los patrones, la habilidad cognitiva más importante para alcanzar el éxito en cualquier campo. La otra
es saber escuchar; se puede escuchar a la presa mucho antes de poder verla, tocarla o saborearla (¡de
otro modo la presa nos saborearía a nosotros!). Escuchar historias, información e incluso números, se
conecta más con nuestra capacidad de reconocer patrones que sólo mirar las hojas de cálculo de Excel.
Por otro lado, las imágenes que muestran las ondas cerebrales indican que tenemos que hablar de
nuestros problemas. Cuando hablamos, la corteza frontal del cerebro -la fuente de nuestra capacidad
cognitiva y ejecutiva- se ilumina como árbol de Navidad. Es justamente lo que experimentan
en sus foros mensuales (reuniones privadas en las que se habla de cualquier tema) los miembros
de organizaciones de directores ejecutivos como la YPO (Young Presidents’ Organization), la EO
(Entrepreneurs Organization) o Vistage. El noventa por ciento del beneficio de estas reuniones
es la posibilidad para los miembros de hablar sobre los retos más difíciles o las oportunidades más
grandes que se les presentan.
C am inar y p laticar
“Caminar y platicar” se volvió la técnica favorita de Steve Jobs para resolver problemas. La
ciencia respalda el poder de esta simple rutina. Se basa en los mismos principios que sustentan
la terapia de “desensibilización y reprocesamiento por movimientos oculares”, una nueva
terapia que ayuda a las personas que padecen trauma, ansiedad, pánico, recuerdos perturbadores,
estrés postraumático y muchos otros problemas emocionales. Se trata de la estimulación

ilateral de ambos lados del cerebro mediante el movimiento repetido de los ojos a la derecha
y a la izquierda (si usted tiende a sacudir una pierna cuando está estresado, es por este mismo
mecanismo). Se ha visto que también caminar tiene un efecto tranquilizador, que hace que el
cerebro pase de un estado beta de agitación a un estado alfa más concentrado y tranquilo. Si
combina caminar y platicar, algo que hacían mucho Jobs y Rockefeller, usted tendrá a su disposición
una poderosa herramienta cognitiva.
Desde que aparecieron los mensajes de texto, hablar está pasado de moda. La moda está volviendo
con las tecnologías como Siri y Cortana, que una vez más nos obligan a hablar (y escuchar) - ¡algo
que a nuestro cerebro le encanta hacer!
Tres p o d ero sas ventajas de las reuniones regulares
Antes de conocer estas tres poderosas ventajas, veamos los dos argumentos más frecuentes en contra
de las reuniones regulares y especialmente de las juntas diarias:
1. No tenemos tiempo.
2. De todos modos nos vemos todo el día.
Hablemos de lo de no tener tiempo. Si sus reuniones se apegan a nuestra agenda, se ahorrará
tiempo. Si usted necesita la información de un colega para poder responder a una pregunta de
un cliente, no será necesario que le diga a la persona que llama: “voy a buscar a Fulano y ya me
comunicaré con usted en algún momento”. Podrá decirle al cliente exactamente a qué hora lo va
a llamar, porque tendrá la información que necesita después de la reunión diaria (o semanal). Ta
poco tendrá que estar repitiendo lo mismo tres o cuatro veces, como ocurre con los encuentros casuales
en los pasillos. Todos estarán juntos en la misma reunión diaria, y las cosas se comunicarán
con rapidez y precisión.
Por lo que se refiere al segundo argumento: toparse todo el día unos con otros no sustituye las intensas
discusiones del equipo en una reunión. Muchos de esos encuentros casuales en los pasillos
producen interrupciones innecesarias y no permiten aprovechar las tres ventajas más poderosas que
tiene un líder para lograr el buen desempeño de su equipo:
1. La presión que ejercen los colegas.
2. La inteligencia colectiva.
3. La comunicación clara.
Las conversaciones cara a cara con cada miembro del equipo, en lugar de la reunión semanal, hacen
que los líderes pierdan esas ventajas. A menos que se trate de sesiones individuales para coaching,
este tipo de reunión uno a uno da lugar a mucha negociación personal (“ya sabes los problemas que
tengo”, etc.), lo cual frecuentemente coloca al líder en el papel del malo de la película.

En cambio, las reuniones en grupo le quitan un peso al líder y hacen que los colegas ejerzan presión
entre sí, produciéndose un aumento en la velocidad de cumplimiento de las tareas. Es una verdadera
lástima que un equipo de altos directivos o gerentes de nivel medio no se pueda tomar 15 minutos
al día o una hora a la semana para concentrar toda su inteligencia colectiva en las oportunidades que
puedan surgir. Por último, las reuniones del equipo hacen que todos escuchen la misma información.
No será necesario repetir el mismo mensaje tres o cuatro veces, como ocurre en las reuniones de dos
personas o las conversaciones casuales.
Veamos más de cerca las reuniones específicas y agendas que llevan a la alineación y a la buena comunicación,
o sea el hábito de Rockefeller #3.
Hábito de Rockefeller #3: El ritmo de las reuniones
Este ritmo de reuniones está diseñado para favorecer una comunicación en cascada en relación con
las prioridades e indicadores que señala la estrategia. Consiste en concreto de:
1. La reunión diaria. Es una reunión que dura de 5 a 15 minutos, para discutir cuestiones tácticas
y dar actualizaciones. Esto le ayudará a evitar incidentes menores y a aprovechar rápidamente
las oportunidades imprevistas. La reunión diaria por lo general ahorra al equipo cerca de una
hora de actualizaciones inútiles por correo electrónico e interrupciones ad hoc. Las cuestiones
que surgen en estas reuniones generan los temas principales para la reunión semanal.
2. La reunión semanal. Se trata de una reunión de unos 60 a 90 minutos para revisar el progreso
de las prioridades trimestrales y aprovechar el capital intelectual del equipo para afrontar uno o
dos temas principales. Esta reunión también permite hablar de la información sobre el mercado
proporcionada durante la semana por los clientes, empleados y competidores. Los patrones
que se repiten determinan el tema o los dos temas principales a tratar en la reunión mensual.
3. La reunión mensual de gerentes. Es una reunión que dura medio día o un día completo, en la
que todos los gerentes de alto nivel, de nivel medio y de primera línea, se reúnen para conocer
y manejar en forma colaborativa uno o dos asuntos importantes que requieran de varias horas
de esfuerzo. También se aprovecha para que los altos directivos transmitan el ADN (conocimientos,
valores y enfoque) a los gerentes de nivel medio.
4. Las reuniones de planeación trimestrales y anuales. En estas reuniones, que se llevan a cabo
fuera de las oficinas y que duran de uno a tres días, los líderes actualizan las herramientas de
crecimiento y establecen el siguiente tema trimestral y/o anual. Una vez al trimestre, el equipo
directivo comparte con todos los empleados una actualización en cuanto a los planes de la empresa,
en una reunión de 45 minutos de duración.

NOTA: Examine en orden inverso el ritmo de reuniones antes explicado, para observar cómo las reuniones
más frecuentes adquieren contexto y continuidad sobre la base de las reuniones de planificación estratégica
más largas. Concretamente:
• La reunión anual establece la dirección estratégica y las prioridades para todo el año y más allá del año.
• La reunión trimestral divide estas prioridades a largo plazo en prioridades de más corto plazo, que sean
más fáciles de “digerir".
• La reunión mensual se centra en los asuntos importantes u oportunidades que surgen en torno a la dirección
estratégica.
• La reunión semanal ayuda a mantener en mente las prioridades y genera discusiones en relación con las
aportaciones de los clientes, empleados y competidores, generando una retroalimentación que se aprovecha
en el proceso deplaneación trimestral y anual.
• La reunión diaria permite dar seguimiento al progreso y exponer los obstáculos que impiden la ejecución
de los planes estratégicos.
Ahora veamos con mayor detenimiento cada tipo de reunión, examinando su estructura, los horarios
y la agenda. También es importante entender por qué estas reuniones a veces fallan, y ver cómo se
pueden evitar los problemas.
La reunión diaria
Cuando en el libro Dominando los hábitos de Rockefeller Verne dijo que las reuniones diarias eran
una necesidad absoluta, fue porque muy pocas compañías aplicaban esta importante rutina. Hoy en
día, miles de compañías en todo el mundo han descubierto la libertad y el poder que genera la aplicación
de esta simple rutina. La reunión diaria es algo que incluso vemos en las mejores prácticas,
como en el caso del ágil esquema de desarrollo de software denominado Serum.
En algunas culturas, el tener que guardar las apariencias
hace que sea difícil compartir la cruda realidad
(por ejemplo, hablar de los cuellos de botella que se
indican en la agenda que se presenta más adelante).
Con la ayuda de nuestros coaches en Asia y el ejemplo
de compañías pioneras como la Ammex Corp. de
Shanghai, la reunión diaria ya es algo común en las organizaciones
que de verdad quieren crecer más rápido
y más fácilmente.
¿Q ué es lo q u e m ata las re u n io n es d ia ria s , y ta m b ié n otros tip o s d e reuniones?
Si las reuniones diarias son tan poderosas, ¿por qué las organizaciones empiezan a llevarlas a cabo
y luego no siguen? En dos palabras: ¡las generalidades! Cuando los equipos cuentan historias y
comparten información, es importante que se incluyan los detalles. Necesitamos escuchar nombres,

cifras, fechas, temas y preocupaciones para que nuestro cerebro efectúe las conexiones que hacen
que este proceso sea tan poderoso. Si por ejemplo un colega pregunta: “¿qué hay para mañana?”, una
respuesta como: “tengo una reunión con un cliente” es demasiado vaga. Es más específico y útil decir
“a las 10 de la mañana me reúno con Bob Smith, el director ejecutivo de Acme, para hablar sobre la
organización del taller Dominando los hábitos de Rockefeller para un grupo de 60 personas, en Cincinnati,
a mediados de noviembre”. Compartir estos detalles sólo toma unos segundos más y permite
que el equipo compare los datos con la información que cada quien tiene en la cabeza:
• ¿Acmé todavía está en Cincinnati? — Yo creía que estaban en Colombus.
• ¿Bob sigue siendo el director ejecutivo de Acme?
• Tal vez me convendría participar en la cita de las 10 a.m.
• ¿60 es un buen número de participantes? ¿No habíamos dicho que debían ser 80?
• ¿Estará bien que sea a mediados de noviembre? ¿No teníamos ya otros compromisos?
Horarios — Fije el inicio de la reunión diaria a una hora poco común, como las 8:08 o
las 16:16. Es más probable que las personas estén a tiempo que si la reunión se programa
al cuarto de hora o a la media hora. Comience la reunión puntualmente, aunque todavía
no hayan llegado todos. No tiene tiempo que perder y es importante establecer la tónica
desde el principio. También es importante concluir la reunión a tiempo, y no dejar que
dure más de 15 minutos, o las personas acabarán por abandonar el hábito. Sugerimos utilizar
un despertador durante las primeras semanas y siempre terminar puntualmente,
aunque no se hayan terminado de ver los puntos de la agenda. Los miembros del equipo aprenderán
a ir al grano para avanzar al siguiente tema. Programe 1 minuto por persona, lo que significa
que la reunión diaria de un equipo de ocho personas debería durar ocho minutos. La hora del día
no importa; elija el horario que mejor se ajuste a los ritmos de la empresa.
Lugar — La reunión puede ser en cualquier sitio, pero es mejor permanecer de pie o recargados
en bancos; esto ayudará a mantener la reunión breve. Juntarse en la oficina del líder hace que sea
más conveniente para él o ella. Si algunas personas regularmente participan por teléfono, enlace a
todos en la conferencia telefónica. No hay nada peor que tener a un grupo de gente amontonada
alrededor de un altavoz todos los días. No recomendamos las videoconferencias, porque se añade
un mayor nivel de complejidad tecnológica. La excepción son las operaciones en otras sedes con
las cuales hay que comunicarse diariamente. La empresa RS Software utiliza teleconferencias para
sus reuniones diarias a través de las 12Vá zonas horarias que separan las oficinas en Calcuta de las
oficinas en Milpitas, California.
Quiénes asisten — La regla general es tener a más personas en menos reuniones, en vez de menos
personas en más reuniones. Esto vale incluso si sólo participan de 10 a 15 personas. En Microsoft,
las reuniones diarias pueden tener un total de hasta 60 desarrolladores, aunque sólo 20 de ellos
se reúnan en una sala de reuniones y el resto asista a través del sistema de videoconferencias
NetMeeting si se está trabajando en una nueva versión de un software. El Ritz-Carlton reúne a
unas 80 personas en sus oficinas centrales para una “alineación” diaria de 10 minutos en la que se
reciben actualizaciones desde Boston hasta Bali. Mientras tanto, los 35,000 empleados del Ritz-

Carlton participan en un tipo de “alineación” diaria en sus hoteles locales (se ha escrito mucho
sobre las alineaciones diarias del hotel. Vale la pena buscar la información en linea). En general,
los empleados de primera línea participan en una reunión diaria, y los gerentes en dos: una con
sus subordinados directos y otra con sus colegas y líderes.
SUGERENCIA: Las reuniones diarias hacen que los proyectos entre compañías, proveedores y clientes
estén listos a tiempo y se mantengan dentro del presupuesto. Supongamos que la empresa está trabajando con
un proveedor de servicios de informática para instalar un nuevo sistema de CRM, o con una compañía de
construcción para hacer una nueva instalación.; debe elegir a alguien de su equipo que va a interactuar
con alguien del equipo del proveedor y seguirá los mismos tres elementos de la agenda que se muestra a
continuación. Esto mantendrá fluida la comunicación y garantizará que el proyecto reciba más atención y las
cosas avancen.
ADVERTENCIA: Hicimos que un cliente implementara reuniones diarias en relación con 6 proyectos internos
de la empresa. El problema era que los equipos para los proyectos compartían a algunos integrantes, por lo que esta
gente tenía que participar en tres a cinco reuniones diarias y esto no estaba bien. La solución fue hacer una sola
reunión diaria en la que participaran todos los integrantes de los equipos que tenían que ver con los proyectos. Sólo los
jefes de proyecto daban actualizaciones (para seis proyectos se empleaban seis minutos), y luego los integrantes de los
equipos pasaban el resto de los 15 minutos organizándose en grupos ad hoc para hablar de los temas que les interesaban.
Esta reunión daba a todos una pausa de 15 minutos en su rutina diaria y era una oportunidad para ponerse al día
con los demás, sin tener que buscar a los colegas e interrumpirlos durante el resto del día.
Quién dirige la reunión — Elija a alguien que por naturaleza sea estructurado y disciplinado (no
necesariamente el director ejecutivo), que mantenga la puntualidad de las reuniones. La persona
que dirige la junta puede usar un cronómetro en cuenta regresiva para asegurarse que ningún
punto de la agenda robe todo el tiempo de la reunión. También tiene la importante tarea de decir:
“Por favor, eso háblenlo fuera de la reunión” si alguien se desvía del tema con algo que no requiere
la atención de todos.
La Agenda — La agenda debe ser la misma todos los días y sólo debe incluir tres puntos, con máximo
cinco minutos para cada punto:
1. ¿Qué noticias hay (para las siguientes 24 horas)?
2. ¿Qué se va a medir hoy? (todas las compañías realizan mediciones diarias).
3. ¿Dónde estamos estancados? (dónde hay bloqueos o limitaciones que requieren ayuda).
Algunos equipos también mencionan resultados significativos del día anterior. Ritz-Carlton yTowne
Park, una empresa de Maryland que da servicio de estacionamiento a los hoteles, revisan uno de
sus principios básicos en cada reunión diaria. Pero no hay que sobrecargar la reunión diaria, porque
podría extenderse a más de 15 minutos y las personas comenzarían a odiarla.
ADVERTENCIA: Evite comprobar en la reunión si alguien hizo lo que tenía que hacer el día anterior.
Los miembros del equipo comenzarían a sentirse supervisados. En general, es mejor ver hacia adelante;
mirar hacia atrás es supervisar.

Más detalles sobre la agenda:
Qué noticias hay: durante los primeros cinco minutos,
cada asistente dedica unos segundos (hasta 30) a
exponer en forma muy concreta lo que se hará en las
siguientes 24 horas (entre la reunión diaria de hoy y la
de mañana). La idea es permitir que las personas detecten
conflictos, crucen agendas y vean de inmediato
las oportunidades. Las actualizaciones deben relacionarse
con las actividades clave, las otras reuniones, las
decisiones, etc.; ¡NO se trata de que cada uno recite
su programa diario hasta completar los 15 minutos! Los participantes en la reunión del lunes no
necesitan saber de las reuniones del equipo de ventas que se realizan todos los martes, a menos
que en alguna se espere algo inusual o muy importante.
Las mediciones diarias: los siguientes cinco minutos se utilizan para hablar de las mediciones
diarias que la compañía monitorea: visitas a la página web, puestos vacantes, propuestas presentadas,
ventas diarias, cantidad de efectivo, accidentes en el trabajo, número de consultores
desplazados, etc. Recuerde que se están buscando patrones y tendencias. Considere que se requieren
muchos datos para que algo constituya una tendencia, por lo que tomaría meses ver los
patrones si las mediciones sólo se analizaran cada 30 días. Si hay una reunión diaria, se tendrá
una ventaja sobre la competencia y en los propios retos. Sabemos que tal vez esté recibiendo
estos datos por escrito, pero verbalizarlos hace que la persona que los está compartiendo los
sienta más, y que quienes los escuchan los absorban mejor. Entre más sentidos se utilicen, mayor
será la capacidad de detectar las tendencias y los patrones.
Bloqueos/limitaciones: se trata del punto más importante de la agenda del día. Usted quiere
que los miembros del equipo compartan las limitaciones y preocupaciones que impiden que sus
siguientes 24 horas sean excelentes (es decir, cuál es su piedra en el zapato, qué les preocupa y
no los deja dormir en la noche, o si están atorados a causa de otro miembro del equipo). Hay
que compartir la cruda realidad y el líder debe observar los patrones de “bloqueo” para entender
qué problemas subyacentes necesitan ser atendidos.
Hay dos razones por las que consideramos crucial esta última parte de la agenda. En primer lugar,
el simple hecho de verbalizar los temores, las luchas y las preocupaciones -para que todos escuchenes
algo muy poderoso. Es el primer paso para resolver un problema, ya que el cerebro se activa en
cuanto la boca comienza a moverse. En segundo lugar, queremos enfocar la energía del equipo en
buscar la manera de superar las limitaciones.
NOTA: Los miembros del equipo deben compartir su preocupación aunque no crean que alguien mas pueda
ayudar a resolverla. Es probable que verbalizar el problema logre estimular alguna acción de ayuda inesperada.
ADVERTENCIA: Si pasan dos días y una persona no ha señalado ningún punto de bloqueo, seguro
hay un problema más grande al acecho. Las personas muy ocupadas y productivas, que hacen muchas cosas
importantes, se estancan con bastante frecuencia. Las únicas personas que no tienen problemas son las que
no están haciendo nada o están tan estancadas que ni se dan cuenta. Así que cuestione a los miembros del
equipo cuando reportan que “todo va muy bien”.

ADVERTENCIA: Aunque sean muy importantes, las conversaciones sobre los cuellos de botella nunca
deben convertirse en sesiones de resolución de problemas. Está bien si alguien quiere responder a un bloqueo
diciendo "llama a fulano o a perengano” o “ahora mismo lo veo” (¡si él o ella son la causa del “bloqueo”!), pero
nada más. Recuerde: las reuniones diarias deben mantenerse breves.
La reunión sem anal
Si las reuniones diarias están funcionando bien, conducirán a acciones inmediatas para resolver
cuestiones que de otro modo se acumularían para la reunión semanal. Usted no querrá pasar toda la
reunión semanal en puras actualizaciones. Todos deben llegar bien informados, gracias a las reuniones
diarias. Tampoco querrá afrontar todos los problemas acumulados durante la semana. La idea
de la reunión semanal es mantener a todos centrados en la prioridad #1, y en las grandes “rocas”
que dan sustento a esta misión. Querrá aprovechar la inteligencia colectiva del equipo durante 30 a
60 minutos, para hablar sobre uno o dos temas importantes. Esto le dará oportunidad al grupo de
resolver entre 50 y 100 cuestiones importantes a lo largo de un año.
SUGERENCIA: ¿Su organización distribuye las reuniones funcionales en varios días de la semana, pensando
que es mejor no dedicar a esto muchas horas en un solo día ? En caso de que sea así, le sugerimos que haga todo lo
contrario. Escoja una sola mañana o tarde y lleve a cabo TODAS las reuniones funcionales y de proyectos una tras
otra. Esto permite que todos se mentaliceny la reunión fluya, para que los altos directivos queden libres de pasar
el resto de la semana en contacto con el mercado. Tomamos esta idea de Rick Kayy su equipo de OTG Software.
Kay y tres colegas suyos fundaron esta compañía de software en 1992 y la hicieron crecer durante
los años 90. En 2000 abrieron la venta de acciones al público y en 2002 vendieron la empresa
a Legato Systems por 403 millones de dólares; se quedaron en la empresa hasta que un año después
Legato fue adquirida por EMC, por 1,400 millones de dólares, generándose así una excelente doble
ganancia para Kay y su equipo.
El ritmo de las reuniones semanales de Kay comenzaba el lunes a las 7 de la mañana, en un desayuno
con los tres directores que le ayudaron a establecer la empresa. Esta era la reunión de
“consejo” de Kay. El cuarteto hablaba largo y tendido de las oportunidades y retos que la empresa
en crecimiento debía afrontar.
A las 8 de la mañana, el resto del equipo ejecutivo y el asistente de Kay, Andy Cleary, se unían al grupo
para llevar a cabo una reunión de ejecutivos de una hora. Al término de la reunión, Cleary hacía
un resumen de “quiénes harían qué cosas y cuándo”. Eran reuniones muy orientadas a la acción, centradas
en hablar de las cuestiones clave y tomar decisiones, sin dedicarse a repasos adormecedores.
A continuación ilustraremos la verdadera innovación en términos de reuniones, algo que hemos
compartido con miles de otras empresas. Mientras que muchas empresas distribuyen sus reuniones
funcionales a lo largo de toda la semana, Kay las concentraba en una misma mañana. Desde las 9 am
hasta el mediodía, todo el equipo directivo integrado por ocho personas se quedaba para una serie
de reuniones funcionales. La agenda completa era la siguiente:

7 a.m. - 8 a.m.: Desayuno de reunión de consejo.
8 a.m. - 9 a.m.: Equipo ejecutivo.
9 a.m. -10 a.m.: Ventas y mercadotecnia.
10 a.m. -11 a.m.: Desarrollo de software.
11 a.m. -12 p.m.: Contabilidad y finanzas.
Esto permitía que los equipos de gerentes de nivel medio y de primera línea tuvieran acceso directo
al equipo directivo (la empresa tenía unos 400 empleados en la época en la que Verne trabajó con
ellos, justo antes y hasta poco después de su oferta pública).
Imagine el poder que da resolver decenas de asuntos de golpe. Si se tenía que aprobar un comunicado
de prensa, todos (incluidos el director financiero, el director de ventas y los directores de
desarrollo de software y de mercadotecnia) estaban ahí para revisarlo y resolverlo en cuestión de
minutos. No tenía que ir y venir en correos electrónicos durante días, quitando horas de tiempo a
la dirección. Si el departamento de ventas estaba teniendo un problema con el sistema de manejo
de clientes (CRM), la cabeza del área de TI estaría ahí mismo. Si el departamento de desarrollo de
software necesitaba contratar más programadores, el jefe de recursos humanos y el director financiero
ahí estarían, para dar inicio al proceso y aprobar el presupuesto.
De hecho, Kay tenía una regla: nunca enviar por correo electrónico archivos muy grandes (o enlaces
a páginas web, tipo: “por favor eche un vistazo a estas actualizaciones del software cuando tenga
tiempo”). En vez de esto, la empresa daba a los miembros del equipo el tiempo necesario, durante
las reuniones, para que abrieran una página web o leyeran un contrato, tal como lo hace Jeff Bezos en
las reuniones semanales de Amazon. Esto permitía a la gente revisar y responder en forma dinámica
y sincronizada, con Kay presionando para tomar decisiones en lugar de aplazar y tener que convocar
a otras reuniones de seguimiento. Al final de cada reunión funcional, el asistente de Kay resumía el
“Quién, Qué y Cuándo”, de manera que todos tuvieran claras las prioridades funcionales de la semana.
A mediodía, todos se iban a almorzar y a veces al aeropuerto, para interactuar con el mercado el resto de la
semana, sin ninguna otra reunión de gerentes (exceptosu junta diaria). Este ritmo de reuniones permitió
queen mediajornadase tomaran más decisiones y se realizara más trabajo real del que realizan la mayoría
de los equipos ejecutivos en semanas o meses. Aunque los clientes de OTG no pudieran contactar a los
ejecutivos esos lunes por la mañana, los podían localizar y tener a disposición todo el resto de la semana.
Recomendamos mucho que se adopte esta práctica, dedicando a la reunión unas horas a la semana
para lograr mayor fluidez y eficiencia laboral, proyecto por proyecto, función por función. Al final
de la reunión ya no quedarán más que las juntas diarias de 15 minutos.
Cuando llegaba el momento para las reuniones mensuales de todo un día, OTG las llevaba a cabo
el mismo lunes, combinando así las actividades semanales con las mensuales. Lo mismo ocurría con
las reuniones trimestrales y las anuales, siempre llevadas a cabo en lunes. Los lunes eran los días de
reunión, al igual que los viernes para FedEx y Wal-Mart.
La programación — Programe las reuniones semanales siempre a la misma hora y en el mismo lugar.
Destine 30 minutos a los empleados de primera línea, y de 60 a 90 minutos para los gerentes de

nivel medio y directivos. Como el equipo de Gazelles se encuentra distribuido en un área que abarca
12 Vi zonas horarias, desde Hyderabad en Pakistán hasta Portland en Oregon, nuestras reuniones de
varias horas de los lunes se llevan a cabo en conferencias telefónicas. Nos funciona bien.
Ahora veamos la agenda sugerida para las reuniones semanales del equipo:
La agenda
5 minutos: buenas noticias. Comience cada reunión semanal con cinco minutos dedicados a las buenas
noticias, ya sea personales o profesionales. Compartir buenas noticias profesionales hace que
la reunión tenga un inicio positivo y ayuda a generar ímpetu —las buenas noticias llevan a más buenas
noticias. Las buenas noticias de índole personal mantienen al equipo conectado a nivel humano,
permiten a la gente expresar gratitud y por lo general llevan a un par de buenas carcajadas. La
risa libera la tensión y pone al cerebro en un estado alfa, que prepara al equipo para afrontar
las cuestiones importantes y tomar las decisiones de la semana. Esta importante rutina también
sirve como examen de salud mental. Si hace semanas que alguien en particular no comparte
ninguna buena noticia, el líder debería preguntarle en privado si todo esté bien.
10 minutos: las prioridades. Verifique el estado de las prioridades marcadas con código Rojo, Verde y
Super verde (lo vimos en el capítulo de “La prioridad”), y discuta con el equipo si hay dificultades
al respecto. También verifique las mediciones que no se reportan en las reuniones diarias.
10 minutos: retroalimentación de clientesy empleados. Destine este tiempo a la revisión de la retroalimentación
por parte de clientes y empleados. ¿Qué temas van surgiendo día a día? ¿Qué están
escuchando las personas?
NOTA: Marque una linea en su mente. Estos primeros
25 minutos sirven como calentamiento para el cerebro y
permiten compartir suficientes datos internos y externos
para que el equipo pueda distinguir patrones y tendencias en
el desempeño de la empresa. Los siguientes 35 a 65 minutos
sirven para poner a trabajar la inteligencia colectiva del
equipo y tomar decisiones importantes.
30 a 60 minutos: uno o dos asuntos. Concentre la
atención del equipo y la inteligencia colectiva en
uno o dos temas clave. Seleccione los temas sobre
la base de los patrones y tendencias de las reuniones diarias, el progreso en sus prioridades/tema
trimestral, la retroalimentación por parte de empleados y clientes, o las oportunidades y retos
que hayan surgido. Si una empresa quiere hablar de una posible alianza, éste es el momento de
hacerlo. Si un evento importante se acerca y usted necesita tomar algunas decisiones, dele prioridad
a este asunto. En Gazelles, Verne a veces ya sabe con mucha anticipación el tema que se
va a tratar. Otras veces, la noche anterior envía la agenda por correo electrónico, o el tema sale

a relucir durante la misma reunión. Si usted tiene una serie de prioridades para el trimestre, la
reunión semanal ofrece la oportunidad de revisarlas un par de veces durante trimestre.
Quién, Qué, Cuándo (WWW). Dedique un par de minutos
para resumir “quién dijo que haría qué y cuándo lo va a
hacer”; envíe el resumen a todos por correo electrónico.
La frase de cierre. Termine su reunión semanal pidiéndole
a cada asistente que diga una última palabra o frase de
conclusión. Se crea un cierre formal de la reunión, se asegura
que todos hayan tenido oportunidad de decir algo y
se ofrece un espacio para que la gente diga lo que piensa
y siente. Si cree que han quedado asuntos pendientes o
conflictos, puede haber un seguimiento.
SUGERENCIA: Lo ideal es que las reuniones semanales terminen
antes del almuerzo (como en OTG) o de la hora feliz, de
manera que los ejecutivos cuenten con un ambiente más informal
en el que puedan seguir hablando sobre lo que surgió en la parte
más estructurada de la reunión. A veces, ahí es donde se toman las
verdaderas decisiones.
SUGERENCIA: Quienes participan en algún tipo de foro de directores ejecutivos, verán que la reunión semanal
está estructurada en forma muy parecida, como si fuera un pequeño foro con registro, actualizaciones,
un tema del foro y alguna frase de cierre.
Página sem anal del d irecto r ejecutivo
Muchos directores ejecutivos envían una página semanal a todos los empleados, para que estén al día en
relación con el estado de la prioridad #1 y otros asuntos importantes dentro de la empresa y del sector. Los
empleados quieren noticias de su líder y este breve informe les hace sentir que forman parte del equipo.
La reunión m ensual de gerentes
Basta pasar unos minutos dentro de una empresa para poder distinguir si se trata de una empresa
extraordinaria. En las compañías buenas, se encontrará a un equipo ejecutivo estresado y sobrecargado
de trabajo debido a la creciente cantidad de exigencias, mientras que el resto del equipo parece
no percatarse de todos los retos que la empresa debe enfrentar.
En las compañías extraordinarias, uno encontrará justo lo contrario: un equipo ejecutivo descansado
y relajado, mientras que el resto del personal está muy atareado, trabajando para capitalizar
la creciente cantidad de oportunidades que se le presentan a la compañía. Puede ser que estemos
exagerando un poco, pero no mucho.

A menos de que el equipo ejecutivo logre transmitir su ADN -es decir, el conocimiento y los valores
necesarios para tomar buenas decisiones- a todos los demás, desde los gerentes de nivel medio para
abajo, los directivos estarán cada vez más abrumados por las exigencias de la empresa en crecimiento.
Para hacer esto se requiere una rutina simple: una reunión de gerentes de un día al mes, bien estructurada,
que incluya a todos los gerentes y supervisores de la empresa. Debe ser un día enfocado en el
aprendizaje, en compartir y en resolver problemas, y no un día lleno de informes soporíferos. Si no
se establece una reunión de este tipo, con el tiempo la empresa le quedará grande a la gerencia media.
Pocas cosas son más dolorosas que ver cómo una empresa empieza a dejar atrás a personas leales.
L ecciones d e sd e la India
No hay ningún lugar donde la necesidad de desarrollar la gerencia media sea más evidente que en
India. Esto representó un reto para la Ashiana Housing Ltd., una compañía de Nueva Delhi con 480
empleados (y 2,500 contratistas) que en el 2010 fue una de las 39 empresas de la India nombradas
en la lista de Forbes de “Las 200 mejores empresas de menos de mil millones en Asia” y una de las
35 nombradas en el 2011. Cuando Verne conoció al director general de la empresa Vishal Gupta y a
sus dos hermanos, quienes dirigen esta compañía constructora fundada por su padre, los tres estaban
muy agobiados por el continuo crecimiento de la empresa, que tenía cinco grandes proyectos en la
región norte de la India. Su equipo gerencial de nivel medio, en cambio, estaba relajado y no tenía
mucha consciencia de los retos que se debían afrontar.
7% del c o sto por su eld o s de g e re n te s
Para rectificar ese problema, les recomendamos que empezaran a llevar a cabo una reunión mensual
de la gerencia que reuniera a los 70 gerentes distribuidos a lo largo de la India para un día de aprendizaje
y desarrollo. Dada la infraestructura del país y los problemas de transportación, a Gupta le
costaba trabajo imaginar un día al mes en el que todos los directivos y los gerentes de nivel medio
pudieran reunirse. Además, con el rápido crecimiento de la empresa y la cantidad de trabajo que
tenían, ¿cómo iban a sacar del campo a los gerentes durante un día entero? (Rick Kay tenía la misma
preocupación cuando Verne pidió a la OTG Software que hiciera lo mismo con sus 40 gerentes de
nivel medio distribuidos por todo Estados Unidos).
También surgió la preocupación por el costo de llevar a cabo estas reuniones. Después de calcular un
costo promedio del 5% del gasto total en sueldos de los gerentes para financiar un año de reuniones
mensuales de un día, se terminó gastando el 7%. Sin embargo, las primeras reuniones mensuales
generaron resultados tangibles que pagaron por los siguientes 10 años de reuniones gerenciales. Los
tres principales resultados del primer año fueron los siguientes:
1. Los ingresos se triplicaron. Durante la primera reunión mensual, el equipo abordó un gran problema:
la conversión en ventas. El mercado de la construcción de viviendas se había reducido
en el 2009, incluso en la India, por lo que la empresa necesitaba impulsar sus ventas. El reto no

era tanto generar más tráfico de visitantes a sus desarrollos habitacionales, sino convertir a los
visitantes en clientes.
Después de que los 70 directores discutieran el tema durante varias horas, surgió la gran idea
de crear un factor sorprendente en sus edificios, y esto requería de una gran coordinación entre
el personal de construcción y la gente de mantenimiento. Además, se decidió dar capacitación
especial a los vigilantes que recibían a los clientes potenciales en la entrada de los desarrollos,
así como poner más señalizaciones que llevaran a los clientes a las oficinas de venta y renta de
viviendas. Todas estas actividades se pudieron implementar rápidamente porque todo el equipo
de gerentes de nivel medio formaba parte de la creación de la solución.
¿El resultado? Las ventas mensuales se triplicaron hacia el final del año y desde entonces se han
mantenido altas.
2. Enorme ahorro de tiempo. Durante las reuniones mensuales de los gerentes de Ashiana, hay
una sesión con preguntas y respuestas en la que los equipos tanto de construcción como de
mantenimiento destacan la mejor práctica del mes anterior. En una ocasión, el nuevo equipo
de construcción de una obra en Pune había ideado una forma para terminar de construir las
cocinas siete días antes de lo previsto y con un costo ligeramente menor.
Esta práctica enseguida fue adoptada por los equipos de construcción de otras cuatro localidades.
Reducir los tiempos de construcción en una semana incrementó el flujo de efectivo y
aceleró las ventas. Fue una gran victoria que produjo un enorme retorno de la inversión de la
compañía en las reuniones mensuales.
3. Eliminación de barreras. Reunir mensualmente a los 70 gerentes permitió reforzar las relaciones
entre las distintas funciones y operaciones de la empresa. Por ejemplo, el departamento
de contabilidad ahora entiende mejor algunos de los retos que afronta el departamento de
mantenimiento. Además, juntar a los 70 gerentes en un mismo lugar crea una presión positiva
entre compañeros, ya que al inicio de las reuniones, los viernes por la tarde, todos comparten
sus “cifras”. Hoy en día, los 70 gerentes tienen un “indicador clave de desempeño” para medir
en forma objetiva si han tenido un mes exitoso o no.
Antes de que acabara el primer año, gracias al desarrollo y a la capacitación formal e informal
durante las reuniones mensuales, los 70 gerentes de nivel medio de la empresa ya eran capaces
de establecer y manejar las operaciones del día a día de la compañía. Esto hace que los tres hermanos
tengan más tiempo para enfocarse en actividades de mercado tales como la adquisición
de terrenos, algo que sigue colocando a Ashiana Housing por delante de sus competidores.
Cuatro años más tarde (en el momento de la publicación de este libro), las reuniones mensuales se siguen
llevando a cabo; los niveles gerenciales medios actúan como mini directores ejecutivos de la empresa. Los
tres hermanos nunca antes habían estado tan relajados y se dedican a planear el futuro. Desde el punto de
vista del desempeño, en este mismo periodo las acciones de Ashiana Housing han incrementado su valor
más del 250%, mientras que las acciones de los competidores directos de la empresa se han estancado.

A continuación presentamos la agenda de las reuniones mensuales de los gerentes de Ashiana Housing,
a manera de referencia:
A genda de las reuniones de A shiana Housing
Viernes
6:30 - 8:30 p.m. Después de una ronda de buenas noticias personales y profesionales, los gerentes
comparten “sus cifras” (número crítico). Además, los propietarios de la empresa (los tres hermanos)
revisan la misión, visión y valores, y actualizan al equipo en relación con los objetivos clave para el año.
8:30p.m. - ¿?. La cena y las copas le ofrecen al equipo un importante espacio para socializar. Las buenas
noticias personales que los gerentes compartieron en la reunión dan pie a mucha conversación y
esto crea vínculos entre los miembros del equipo.
Sábado
8 a.m. -10 a.m. Todos los gerentes comparten los asuntos del mes anterior, para que el equipo directivo
busque patrones y tendencias. Desde la perspectiva de los propietarios, el principal beneficio es que
esta sesión da oportunidad a los gerentes de ventilar y verbalizar sus dificultades. Muchas veces los
otros gerentes tienen soluciones constructivas, que se comparten más tarde en conversaciones privadas.
10:30 a.m. - 12:30 p.m. Después de un descanso, el equipo recibe dos horas de capacitación. Algunos
temas recientes han sido la delegación de tareas, la etiqueta en los correos electrónicos y la salud de los
ejecutivos. Gracias al tema de la salud, Vishal Gupta, uno de los hermanos, logró perder 5 kilos de peso.
1:30 p.m. - 2 p.m. Después del almuerzo, los gerentes hacen dos presentaciones de 15 minutos, con
preguntas y respuestas, que les permiten practicar sus habilidades para exponer y dan oportunidad
de compartir las mejores prácticas.
2 p.m. - 5p.m. El equipo aborda de manera colectiva uno o dos grandes temas, como las ventas; esto
permite a los directivos aprovechar las ideas de los gerentes y al mismo tiempo modelar sus conocimientos
sobre el sector y su enfoque en cuanto a la toma de decisiones. Como cierre de la reunión, se
comparte una ronda de conclusiones de una sola frase, en la que cada participante expresa reacciones
en relación con la reunión mensual que acaba de terminar.
Reunión informal
Además de la circular informativa de una página redactada por el director ejecutivo, muchos directores
también realizan una reunión informal con todo el personal, en la que se dan anuncios
importantes y se da oportunidad de hacer preguntas y hablar sobre temas que les interesan a todos.
ADVERTENCIA: Uno de los mayores errores que puede cometer un director ejecutivo es que, en aras de
la transparencia y la apertura, comparta a todos los empleados información importante y cambios que no había
comunicado a los gerentes de nivel medio y supervisores. Al escuchar que habrá un cambio, los empleados de

primera línea correrán a pedir detalles y aclaraciones a sus supervisores directos. Les preguntarán específicamente
cómo les afecta a ellos el cambio. Si los supervisores no han sido informados con anticipación, el director ejecutivo
los habrá colocado en una situación incómoda, en la que no les quedará más que responder: “no sé; apenas me
estoy enterando”. Así pues, primero comunique la información a TODOS los gerentes, y cree una legión de aliados
a favor de los cambios que desea realizar.
Las reuniones de planeación trim estrales y anuales
La principal agenda para estas sesiones de planeación que se llevan a cabo fuera de las oficinas y
que duran de dos a tres días, consiste en trabajar las herramientas de crecimiento y actualizarlas.
Las herramientas de crecimiento son las que determinan las preguntas, el enfoque y la agenda de
las reuniones de planeación trimestrales y anuales. Entre al sitio de scalingup.com para descargar un
capítulo adicional que indica cómo preparar y organizar estas reuniones de planeación.

EL EFECTIVO. INTRODUCCIÓN
E
PREGUNTA
CLAVE: ¿Cuenta con fuentes de efectivo sólidas, idealmente generadas de forma interna,
que permitan impulsar el crecimiento de la empresa?
La empresa puede irla pasando si tiene el Equipo, la Estrategia y la Ejecución adecuados, pero no
sobrevivirá ni un solo día si no cuenta con el Efectivo. El tema del efectivo disponible se vuelve cada
vez más importante a medida que la empresa va creciendo, ya que como dijimos antes: “el crecimiento
absorbe efectivo”. La clave es tener formas innovadoras de generar suficientes utilidades y flujo de efectivo
internamente, para no tener que recurrir a los bancos (¡o tiburones!) para financiar el crecimiento.
Costco Wholesale Corp., el gran almacén de venta al menudeo de rápido crecimiento, es un buen
ejemplo de esto. Jim Sinegal, cofundador de la empresa, realizó una jugada audaz cuando empezó a
cobrar una cuota de membresía a la gente que iba a comprar a sus tiendas. Actualmente, esas cuotas
generan el 75% de las utilidades de Costco (2,300 millones de los 3,000 millones de dólares en utilidades
antes de impuestos en el 2013), lo genera suficiente efectivo como para financiar todas las
nuevas tiendas.
Por elección, las grandes empresa mantienen reservas de efectivo 10 veces mayores que las de sus
competidores, según revelan Jim Collins y Morten T. Hansen en su libro Great by Choice: Uncertainty,
Chaos and Luck — Why Some Thrive Despite Them All. Esto les permite a las empresas en crecimiento
sobrevivir a las tormentas, y es la razón por la que Bill Gates, desde el principio, ordenó que Microsoft
siempre tuviera en el banco el equivalente a los gastos operativos de un año. Se trata de una lección que
Gazelles aprendió cuando se quedó sin efectivo, después de la tragedia del 9/11. Si usted alguna vez ha
experimentado la penosa realidad de no poder pagar la nómina, nunca querrá volverla a vivir.
Panorama general de la sección
El primer capítulo, “El efectivo”, se enfoca en mejorar en forma significativa el ciclo de conversión
del efectivo. Incluye muchas ideas prácticas y creativas que las empresas pueden aplicar para generar
internamente suficiente efectivo como para financiar su crecimiento.
El segundo capítulo, “La contabilidad”, resalta la muy subestimada función de la contabilidad de la
empresa, y describe cómo esta función puede dar mayor apoyo a la organización generando mejores
medidas para obtener ingresos y utilidades. Este capítulo, en el que se contó con la colaboración de
Greg Crabtree, el autor de Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits! 4 Keys to Unlock Your Business
Potential, presenta algunos importantes indicadores clave de desempeño (KPIs), incluido el índice de
eficiencia laboral, que ayudan a tomar decisiones y a incrementar la rentabilidad.
El tercer capítulo, “El poder del uno”, nos guía a través de un caso de estudio de una empresa aparentemente
saludable con valor de 42 millones de dólares, que estaba “creciendo en bancarrota”. Alan
Miltz y su equipo, los creadores de la principal herramienta de software de los bancos para evaluar la

Descarga la herramienta en tamaño completo en scalingup.com

salud financiera de las empresas, son coautores de este capítulo que nos guía a través de las 7 palancas
financieras que todas las empresas líder pueden controlar para incrementar su efectivo. “El poder del
uno” se refiere al beneficio que se logra en el flujo del efectivo cuando se efectúa un cambio del 1% o
un cambio equivalente a 1 día en cada una de las 7 palancas que afectan dicho flujo.
En esta sección veremos dos herramientas de una página para el “Efectivo”:
1. La herramienta de las estrategias para optimizar el efectivo (CASh- de Cash Acceleration Strategies):
una lista para anotar estrategias específicas que permitan aumentar el flujo de efectivo.
2. El poder del uno: una manera de calcular el impacto que tiene sobre el efectivo el hacer cambios
en las 7 palancas financieras.

EL EFECTIVO
Optimización del flujo
de efectivo
RESUMEN EJECUTIVO: El efectivo es el oxígeno que alimenta el crecimiento. El ciclo completo del efectivo
(CCC) es un indicador de desempeño clave (KPI) que mide cuánto tiempo tarda un dólar gastado (en renta,
herramientas, mercadotecnia, nómina, etc.) en recorrer toda la empresa y regresar a su bolsillo. En este capítulo,
veremos distintas maneras en las que algunas empresas han logrado acelerar drásticamente su CCC, por medio de
la herramienta de las “Estrategias para optimizar el efectivo ” (CASh), y han logrado financiar su crecimiento
con fondos generados internamente y liberarse del yugo de los bancos y los inversionistas. Sugerimos que en cada
reunión trimestral de planeación se lleve a cabo una lluvia de ideas para mejorar el flujo del efectivo y se elija una
de estas iniciativas para que forme parte del conjunto de prioridades del trimestre. La constante optimización del
flujo de efectivo y la mejor comprensión de cómo se desplaza el dinero dentro de la empresa, son poderosos generadores
de una mejoría integral de la empresa.
Cuando Michael Dell estaba expandiendo rápidamente su empresa, llegó a un punto, a mediados
de los noventa, en el que se quedó sin efectivo. Estaba “creciendo en bancarrota”, como muchas
otras empresas de rápido crecimiento. Fue entonces cuando contrató a Tom Meredith, como director
financiero. Meredith calculó que el ciclo completo de conversión (CCC) de la Dell Inc. era de 63
días. Eso significaba que cada dólar gastado por la empresa tardaba 63 días en regresar a Dell en
forma de ingreso en el balance general (efectivo en el banco).
Enfocándose cada trimestre en una estrategia/iniciativa de optimización del efectivo, Meredith hizo que
una década después, cuando él salió de Dell, el CCC bajara a un número negativo de píenos de 21 días.
Esto significa que la empresa recibía un dólar 21 días antes de haberlo gastado. Al ir creciendo cada vez
más rápido, Dell generaba efectivo en vez de gastarlo. Es por ello que su fundador y director ejecutivo
logró tener suficiente efectivo como para lograr que la empresa volviera a ser de capital privado en 2013.
En este capítulo examinaremos algunas estrategias para acelerar el flujo del efectivo a través de
mejoras en el CCC.
Ciclo com pleto de conversión del efectivo (CCC)
No todos los negocios pueden lograr un (CCC) negativo, pero el ejemplo de Dell puede servir de
inspiración para ir en esa dirección. Es sólo cuestión de buscar maneras para mejorar el ciclo. Por
ejemplo, la empresa Catapult Systems LLC de Austin, una compañía de conjultoría ep tecnología

informática que se centra en Microsoft, solía cobrar a los clientes en un ciclo de 30 días. Mientras
tanto, los empleados se pagaban dos veces al mes, lo cual llevaba, en palabras de su fundador y presidente
Sam Goodner, a “una terrible historia de flujo de efectivo”. Goodner comenzó a facturar a
los clientes dos veces al mes, especialmente cuando vio que más del 90% de ellos estaban de acuerdo
con el cambio. Esto casi duplicó el flujo de efectivo en forma inmediata.
Para resolver el problema del ciclo completo de conversión del efectivo (CCC), comience por leer
un artículo de la revista Harvard Business Review titulado "How Fast Can Your Company Afford
to Grow?”, por Neil C. Churchill y John W. Mullins. El artículo ofrece fórmulas para ayudar a su
equipo a calcular el CCC global de la compañía y habla de muchas de las palancas financieras que se
indican en el último capítulo de esta sección.
NOTA: Cuando estábamos a punto de imprimir, John Mullins publicó un nuevo libro avalado por
Verne, titulado The Customer-Funded Business: Start, Finance, or Grow Your Company
With Your Customers’ Cash, (Las empresas financiadas por los clientes: Establezca, financie o
crezca su empresa con el efectivo de sus clientes). ¡El título lo dice todo! Léalo para tener una buena
idea sobre el manejo del efectivo en su empresa, de modo de que sus clientes financien el crecimiento,
como lo hizo Costco.
E strategias para optimizar el flujo de efectivo (CASH)
Para ayudar a los equipos con la lluvia de ideas sobre cómo mejorar el ciclo completo del efectivo,
creamos una herramienta en una página llamada “Estrategias para optimizar el efectivo” (CASh),
que divide el ciclo completo del efectivo (CCC) en cuatro componentes principales:
La mayoría de las empresas posee algún aspecto de cada uno de estos componentes del ciclo completo
de conversión del efectivo. Incluso las agencias de servicio tienen un formato de inventario para saber
si están desaprovechando a su personal. Lo que puede diferir es la secuencia de los componentes, con
algunos ciclos sobrepuestos o que ocurren en diferente orden. Por ejemplo, si su modelo de negocio
está estructurado de manera que se cobre por adelantado, como Dell, entonces el ciclo de facturación y
cobro ocurre después del ciclo de venta, pero antes del ciclo de producción y entrega (en otras palabras,
Dell produce y pone en inventario una computadora sólo después de haberla vendido).

Recomendamos a los equipos gerenciales que cada mes aparten una hora o más para exponer sus
ideas sobre cómo mejorar cada uno de los componentes del ciclo completo del efectivo. Se trata de
un ejercicio muy poderoso que se debe llevar a cabo también con todos los gerentes de nivel medio,
en una reunión mensual de medio día o un día completo. Hará que todos entiendan mejor cómo
fluye el efectivo dentro de la empresa y cómo cada función puede contribuir de manera positiva.
Algunas áreas de oportunidad:
• Primero, deje de decir: “es que así es como se hacen las cosas en este sector”.
• Haga que DIARIAMENTE se le reporte la cantidad de efectivo disponible, con una pequeña
nota de por qué se desplazó el dinero en las últimas 24 horas, y compare la información con
las cuentas por cobrar (CxC) y las cuentas por pagar (CxP) de cada semana. Sabrá mucho más
sobre su empresa cuando vea cómo fluye el efectivo diariamente.
• Si quiere que se le pague antes, pídalo. Las compañías pequeñas han descubierto que las grandes
empresas (¡y los gobiernos!) pueden pagar considerablemente más rápido, o incluso por
adelantado, si esto se les pide una y otra, y otra, y otra vez.
• Dé algo a cambio a los clientes que pagan a tiempo o por adelantado.
• Saque sus facturas lo más rápido posible. Contrate a una persona más en su departamento de
contabilidad, que no haga otra cosa más que asegurarse de que se facture a tiempo y se dé seguimiento
a los cobros.
• Mande amables recordatorios cinco días antes de que se venza la fecha de cobro. Muchos clientes
son desorganizados y apreciarán los recordatorios, y esto hará que paguen más rápido.
• Si las facturas son recurrentes, obtenga de su cliente la autorización para que se hagan pagos
recurrentes automatizados con tarjeta de crédito.
• Entienda por qué sus clientes no están pagando a tiempo. Podrían no estar contentos con su
producto o servicio. O quizás las facturas han presentado errores recurrentes o su estructura no
fluye bien en el sistema automatizado de recepción de facturas del cliente.
• Entienda los ciclos de pago de cada uno de sus clientes y haga que sus facturas coincidan con
los tiempos de pago.
• Pague la mayoría de sus gastos con tarjeta de crédito, de manera que los pagos se aplacen. Haga
que sus clientes le paguen con tarjeta de crédito, así podrán hacerlo rápido, aunque su flujo de
efectivo sea lento.
• Ayude a sus clientes a mejorar su flujo de efectivo para que puedan pagarle a tiempo. Por ejemplo,
ofrezca opciones de pagos mensuales.
• Acorte los ciclos de entrega de su producto o servicio. Todas las empresas tienen algún tipo de
“trabajo en curso”. Entre más rápido se concluyan los proyectos, más rápido se recibirá el pago.
• Ofrezca un producto o servicio tan valioso que le dé poder de negociación con los clientes, para
hacer que le paguen más rápido.
• Recuerde que al mejorar los márgenes y las utilidades, también se mejora la disponibilidad del
efectivo.

NOTA: Pídale a su director financiero que diariamente le dé un informe sobre el efectivo, como lo hace Verne.
El director financiero debe hacer un resumen de las fuentes de ingreso y las cantidades de efectivo que entraron
y salieron de la empresa durante las 24 horas anteriores, junto con una proyección del flujo de efectivo para el
siguiente mes. Esto mantiene en mente el efectivo y le permite reaccionar rápidamente - en días y no en meses
- si el efectivo se está yendo en una dirección equivocada. La observación diaria de las fuentes de entrada
y de salida del efectivo también le permite entender mejor el modelo financiero de su empresa.
Casi todas estas ideas caen dentro de algunas de las tres categorías generales en las que se pueden
hacer mejoras:
1. Reducción de los tiempos del ciclo.
2. Eliminación de errores.
3. Cambio del modelo de negocio.
Para estimular más su mente, a continuación presentamos algunas ideas dentro de cada categoría,
que pueden ayudar a mejorar el flujo del efectivo.
R educción d e los tie m p o s del ciclo
Acelerar el ritmo de todo lo que se hace en la compañía (por ejemplo, acortar el tiempo que tarda
el ciclo completo, desde que se capta el interés del cliente hasta que se concluye la transacción),
ayuda a mejorar el ciclo completo de conversión del efectivo (CCC). Esta es la razón por la que nos
encanta aplicar el proceso Lean de Toyota en todos los aspectos del negocio. El proceso consiste en
eliminar las pérdidas de tiempo y es una herramienta ideal para mejorar los procesos, aumentar la
productividad de los empleados y acelerar el flujo de efectivo.
Preste especial atención al proceso de las ventas. Quizás esté gastando enormes cantidades de dinero
y de tiempo en conseguir clientes. Mediante la aplicación de las técnicas que enseña Victoria
Medvec (vea su poderoso curso en línea “High Stakes Negotiation”, en scalingup.com), empresas como
Goldman Sachs han logrado acortar sus ciclos de venta de meses a semanas y de semanas a días.
Entre más rápido se pueda cerrar una venta, más rápido empezará a fluir el efectivo - además de
frustrar los intentos de los competidores.
Por lo que se refiere a la producción, cuando Dell tenía fábricas, sus trabajadores podían ensamblar
una computadora en cuestión de minutos, y lo que la empresa tenía en inventario equivalía a pocos
días de trabajo. Esta rápida rotación del inventario y la velocidad de la fabricación contribuyeron
enormemente al impresionante CCC que la compañía logró establecer.
Como es común que los departamentos de contabilidad no tengan suficiente personal, a veces hay
retrasos en el envío de facturas y en la cobranza. Además de facturar dos veces al mes para mejorar
el flujo del efectivo, Catapult Systems cobra más rápido que la mayoría de las empresas. Goodner,
su director general, dice lo siguiente: “Nuestra encargada de cobranzas en el departamento de contabilidad
trabaja duro para establecer una relación personal con los equipos de pagos pendientes de
nuestros clientes. Es la persona más encantadora y más amable que se pueda encontrar y no es nada

agresiva ni amenazadora. Empieza a llamar a los departamentos de contabilidad de nuestros clientes
cinco días antes de la fecha de pago, para verificar que todo esté bien y para asegurarle al cliente que
el proyecto va de maravilla.
También les proporciona su número de teléfono, por si surge algún problema, y les dice: ‘espero
entonces su cheque la próxima semana, ¿verdad?’”. Si el cheque no llega, los cobradores de Catapult
Systems llaman al cliente el día siguiente. Es otra razón para tener más recursos en el departamento
de contabilidad.
Goodner atribuye a este enfoque su increíble récord de cobros puntuales - simplemente porque
como él dice: “se los pedimos a los clientes”.
Una empresa en Australia envía boletos de lotería para agradecer a los empleados del área de pagos
de los clientes cuando realizan puntualmente el pago de las facturas. Esto hace que cuando los clientes
tienen una pila de facturas por pagar, ¡mágicamente las de la compañía australiana siempre están
hasta arriba! Si esto pudiera estar mal visto (o ser ilegal) en su industria o país, quizás una bonita
tarjeta de agradecimiento al personal de cuentas por pagar logre el mismo efecto. ¡El punto es que
alguien preste atención al personal a cargo de las cuentas por pagar!
También es bueno especificar una fecha de plazo en la misma factura (por ejemplo, el 31 de mayo),
en vez del típico ‘vence en 30 días’. A veces las facturas por pagar deben ser firmadas por alguien de
nivel más alto dentro de la organización del cliente, por lo que el plazo de 30 días empieza a correr
a partir de la firma de autorización. Si hay una fecha de vencimiento específica, aunque la factura se
firme un día antes, el empleado de pagos supondrá que ha sido autorizada para la fecha indicada y
la pagará a tiempo.
Examine todo los procesos de su organización - ventas, producción, entrega de servicios, facturación
y cobros - y encuentre maneras de agilizar el flujo del efectivo en la empresa.
E lim inación d e e rro re s
No hay nada que enfurezca más a los clientes que un error. Es la primera razón por la que no pagan
rápido. Los pedidos que llegan incompletos, los errores en la facturación, el incumplimiento de las
fechas de entrega, no sólo pueden ser costosos, sino que también quitan velocidad al proceso que
deseamos agilizar, deteniendo el flujo del efectivo.
Adam Sproule, fundador de la empresa de decoración de exteriores Salisbury Landscaping, de Aiberta,
considera que optimizar el ciclo completo de conversión del efectivo (CCC) es todo un arte.
Este enfoque le ha permitido ir optimizando su CCC durante los últimos 20 años. Además de pedir
el pago de anticipos (con pagos finales inmediatamente después de haberse concluido el proyecto),
Salisbury Landscaping ha establecido prácticas operativas que permiten concluir las obras muy rápido
y con menos molestias para el cliente, algo que no es habitual en su sector. Esta reputación le ha
facilitado a Salisbury el cobro de anticipos y pagos.

Los paisajistas o constructores por lo general trabajan dos o tres proyectos a la vez, y muchas veces
dejan a los clientes preguntándose qué está pasando y por qué las obras no han terminado. “Es algo
que la gente con la que hemos hablado nos ha dicho que le enoja mucho”, comenta Sproule. Los
equipos de Salisbury, en cambio, se centran en un solo proyecto a la vez, para empezar y terminar
lo más rápido posible. “Nosotros trabajamos con plantas vivas, por lo que necesitamos terminar
muy rápido”, dice Sproule. “Si no terminamos rápido, no sólo es una enorme molestia para nuestros
clientes, sino que entre más tiempo tardemos, más probabilidades habrá de que surjan problemas”.
En cuanto un equipo de trabajo termina una obra, uno de los empleados de Sproule le muestra el
trabajo al cliente para asegurarse de que todo haya quedado absolutamente perfecto. “Aunque sólo
haya un par de defectos, enseguida tomamos nota”, dice Sproule; también nos explica que su personal
se refiere a la corrección de defectos como “ajustes”, para evitar cualquier percepción negativa.
“Luego hacemos una lista de ajustes. Como somos muy eficientes en nuestro trabajo, el cliente no tiene
ninguna razón para dudar de nosotros. Así que muchas veces nos pagan el total de la obra justo después
de esta inspección, incluso si quedan algunas cosas por hacer”, señala Sproule. Y para cerrar la curva
de aprendizaje y evitar que se cometan los mismos errores en los siguientes proyectos, Salisbury envía
al mismo equipo de trabajo que produjo los defectos para que se encargue rápidamente de los ajustes.
La agencia de contratación de talentos PPR logró liberar un millón de dólares mensuales a través
de las mejoras en su sistema de facturación. El hecho de atender a miles de clientes — sobre todo
hospitales, todos con diferentes políticas y protocolos de pago— complicaba enormemente la facturación.
Como resultado de ello, los clientes retrasaban sus pagos mientras PPR solucionaba los
errores en las facturas. Para resolver este problema, la agencia, con sede en Florida, contrató una
persona más para que se encargara no sólo de establecer relaciones con los departamentos de pago
de los clientes, sino también de individualizar las facturas para que coincidieran con los protocolos
de pago de cada hospital. Dwight Cooper, el director ejecutivo de la agencia, comenta que: “En
cuanto cambiamos nuestro proceso para que funcionara correctamente, el nivel de confianza de
nuestros clientes creció rápidamente”.
Después llegó la recesión. En el 2009, Cooper nos dijo: “Ya no pudimos enfocar nuestra atención en
el problema del flujo de efectivo”. Era tiempo de cambiar por completo el modelo de negocio, por lo
menos desde la perspectiva del efectivo.
C am bio del m odelo d e negocio
Para PPR, la cobranza ya no era el problema; el problema era empezar por establecer los términos
correctos. Para el crecimiento del negocio, PPR necesitaba efectivo, por lo que pidió a los clientes
que pagaran por adelantado. “Quedamos gratamente sorprendidos cuando muchos de nuestros
clientes simplemente aceptaron los términos”, cuenta Cooper.
Hay muchos ajustes que se pueden hacer en un modelo de negocios para producir un impacto positivo
en el CCC. Los dos cambios que producen mejores resultados son lograr que los mismos clientes

financien la empresa, como lo hace Costco con sus cuotas de membresía, o tener proveedores que lo
hagan, como en el caso de Dell con su manejo del inventario.
Para conocer más fuentes de efectivo, que no sean préstamos o inversionistas, recomendamos la
lectura de un artículo de Verne en la revista Fortune para la pequeña industria, titulado “Buscando
efectivo que usted no sabía que tenía”: http://tiny.cc/finding-money.
M ayores u tilid ad es
También Benetton India resintió los efectos de la crisis económica del 2009, por lo que se embarcó
en una importante iniciativa para ahorrar costos. Sanjeev Mohanty, el director ejecutivo de Benetton
India Private Ltd., hizo que sus proveedores presentaran sus propuestas en licitaciones en línea,
utilizando el software comercial de Ariba. “En un principio, todos se mostraron escépticos, diciendo
que perderíamos en calidad”, dice Mohanty. Además, algunos proveedores habían vendido sus productos
a Benetton India desde hacía más de una década, y los ejecutivos no querían echar a perder
algo que parecía estar funcionando bien.
Mohanty insistió, y los ahorros han sido significativos. Por ejemplo, Benetton India invitó a seis
diferentes proveedores, incluido el que ya les vendía, a participar en una licitación para el contrato
de las bolsas para la mercancía de la tienda. Los proveedores pueden utilizar el software de Ariba no
sólo para presentar sus cotizaciones, sino también para ver lo que están ofreciendo las otras empresas.
Normalmente, todo el proceso de licitación puede tardar varias horas, pero esta ronda se cerró
en 32 minutos, mientras el equipo ejecutivo observaba en tiempo real. Benetton antes pagaba 52
centavos de dólar por bolsa, pero la última oferta fue de 34 centavos por bolsa, con un gran ahorro
para la empresa. Sorprendentemente, el proveedor que ya les vendía desde antes fuel el que hizo
la mejor oferta, por lo que además de beneficiarse con el ahorro, Benetton India mantuvo la misma
calidad en su bolsa de compras. Actualmente, los empleados de la empresa deben utilizar Ariba para
adquirir cualquier producto o servicio con un valor de más de 10,000 dólares. En un año reciente,
Benetton India ahorró 1.2 millones de dólares a través de este proceso de compra.
Una vez más: si se mejoran las utilidades se mejora el efectivo —siempre y cuando no se estén financiando
despilfarras de los directores, como veremos con más detalle en los dos capítulos siguientes.
Y para las empresas de venta al menudeo como M O M 's Organic Market y Benetton India, que
cobran en efectivo o con tarjeta de crédito por los productos que venden, la única verdadera palanca
financiera interna está en el estado de pérdidas y ganancias de la empresa.
Durante la más reciente crisis financiera, temiendo que las líneas de crédito pudieran agotarse,
el director ejecutivo de M OM ’s Scott Nash y su equipo se dedicaron a lograr el aumento de las
utilidades (haciendo énfasis en los precios, las compras, etc.). Hoy en día, con utilidades cuatro
veces mayores que el promedio del sector, esta cadena de Washington ha aumentado su disponibilidad
de efectivo operativo y puede financiar su continuo crecimiento. En Catapult Systems,
Goodner encuentra la forma de ahorrar costos sentándose cada seis meses con uno de los empleados
del área de cobranza para examinar lo que la compañía está pagando por bienes y servicios.

La comprensión de los gastos, los pagos únicos y cargos recurrentes, lleva a encontrar oportunidades
de ahorro que se van sumando. “Puedo ahorrar varios miles de dólares al año y la empresa
no siente la diferencia”, dice Goodner. Por ejemplo, cuando se dio cuenta de que la compañía
pagaba 600 dólares al mes por tener agua embotellada en una de sus oficinas, decidió comprar
un filtro comercial con un costo de una décima parte. “Los pagos recurrentes son los que realmente
te matan”, dice Goodner. “Hasta la fecha, yo tengo que dar mi aprobación personal antes de que se
contrate algo que va a representar un cargo recurrente permanente”.
Compilación de las estrategias para optimizar el efectivo (CASh)
1. Lea en la revista Harvard Business Review el artículo por Neil C. Churchill y John W. Mullins
titulado “How Fast Can Your Company Afford to Grow?".
2. Calcule sus actuales ciclos completos de conversión del efectivo (CCC) en días.
3. Calcule la cantidad de efectivo que se requiere para financiar cada día adicional del CCC.
4. Organice una tormenta de ideas sobre cómo mejorar su CCC y las 7 palancas financieras que
se explican en el último capítulo de esta sección del “Efectivo”, utilizando la herramienta de
una página CASh. Asegúrese de explorar opciones en las tres categorías generales: acortar los
tiempos del ciclo, eliminar errores y cambiar el modelo de negocios, para cada segmento del
CCC.
5. Escoja una iniciativa de mejoramiento de efectivo cada 90 días e incluyala en sus prioridades
trimestrales (Rocas).
Imagine que mejora su CCC por 30 días (y maneja un negocio de 30 millones de dólares). Usted
ahora tendría 2.5 millones de dólares extra en su cuenta bancaria, y podría:
1. Pagar su línea de crédito.
2. Distribuir un dividendo entre los accionistas.
3. Invertir en un nuevo proyecto que sustente sus planes de crecimiento.
4. Guardar el dinero hasta encontrar la oportunidad perfecta.
5. Guardar el dinero como un seguro por si llegan tiempos difíciles.
La mejor parte de mejorar su CCC es que generalmente esto hace que su negocio pulse más rápido,
lo cual también beneficia a los clientes. También dará mayor conocimiento del negocio a sus gerentes,
que se harán más conscientes del impacto de sus decisiones sobre el flujo del efectivo. Y con
más efectivo en el banco, todos dormirán mejor mientras la empresa va creciendo. Es una rutina que
verdaderamente le dará libertad y un gran poder duradero en el mercado.

LA CONTABILIDAD
Generación de utilidades
RESUMEN EJECUTIVO: El leído libro de Greg Crabtree titulado Simple Numbers, Straight Talk, Big
Profits! 4 Keys to Unlock Your Business Potential, explora un nuevo territorio para las empresas en crecimiento.
Les demuestra a los directores ejecutivos que a veces los contadores no les dan toda la información que
realmente necesitan para tomar las mejores decisiones. El libro de Crabtree dice que en cierto punto los contadores se
volvieron meros procesadores de datos, y perdieron la capacidad de comunicar la información de manera clara y simple.
Invitamos a Greg Crabtree, director ejecutivo de Crabtree, Rowe & Berger PC, para que colaborara como coautor en
este capítulo y compartiera parte de su sabiduría y reflexiones sobre cómo la contabilidad puede ayudar a los líderes
a prever los problemas, incrementar la rentabilidad del negocio y generar valor.
Cierta empresa de servicios había estado luchando por llegar a ingresos de 5 millones de dólares a
lo largo de 14 difíciles años y apenas generaba utilidades y un sueldo razonable para su dueño. Se
pidió la intervención del equipo de contadores de Greg Crabtree, que aplicó su enfoque de “números
simples” para ayudar al dueño a que viera la empresa con ojos diferentes. El equipo hizo que el margen
bruto se convirtiera en la clave del asunto, en vez de los ingresos. La empresa ajustó la paga del
dueño para que fuera un sueldo real de mercado para que no sobreestimara las utilidades. El equipo
de Crabtree introdujo técnicas para rastrear la eficiencia laboral, lo que ayudó al propietario a alinear
de inmediato sus costos laborales con los ciclos de la empresa.
El resultado final fue que el cliente de Crabtree creció a 25 millones de dólares en los siguientes
cinco años y alcanzó un 10% de utilidades, pagándole al dueño un salario competitivo. Claro que
hubo que pagar mucho de impuestos, pero porque la empresa ahora estaba generando una riqueza
neta que ayudó tanto a la empresa como a su propietario a liberarse de deudas y contar con todos
los fondos necesarios.
En este capítulo veremos las diferentes herramientas y metodologías que Crabtree y su equipo utilizaron
para ayudar a esta empresa y a otros cientos de personas a mejorar sus ganancias de forma
espectacular. El proceso comienza con valorar la función de la contabilidad dentro de la empresa.
La contabilidad se su b e stim a
Si bien la debilidad número uno de las empresas en crecimiento es la mercadotecnia, el problema
número dos es la contabilidad. Muchas veces la contabilidad se subestima; se considera un mal ne-

cesario para mantener lejos a los recaudadores de impuestos,
para facturar, cobrar y pagar cuentas, así como para
elaborar los estados de cuenta mensuales -que a menudo
reciben cuando mucho un rápido vistazo al último renglón
de las ganancias y pérdidas.
“La segunda debilidad más
importante de las empresas en
crecimiento es la contabilidad”.
Como resultado, la contabilidad suele dejarse sin fondos suficientes. La mayoría de los empresarios,
si tienen un dólar extra de utilidades para gastar lo invierten ya sea en la producción o en la venta de
cosas. Son buenos usos para el dinero, pero hemos visto la duplicación de las utilidades y del efectivo
en un año cuando los empresarios dedican un poco más de atención y recursos a la contabilidad (recordemos
que John D. Rockefeller tenía formación de contador). La simple contratación de una sola
persona más que dé apoyo al director financiero o lleve parte de la carga de trabajo de este ejecutivo,
permite lograr lo siguiente:
1. Un mejor manejo del efectivo y del flujo del efectivo.
2. Gráficas en cascada, que explicaremos más adelante, para compartir datos financieros más específicos
que lleven a una mejor toma de decisiones.
3. Análisis de tendencias y sistemas de alerta inmediata, que permitan una mejor predicción.
4. Dos juegos de libros — ¡por las razones correctas!
G ráficas en c asc ad a
Una actividad clave de la contabilidad es cortar y rebanar los datos financieros de la compañía tan
minuciosamente como sea posible. Esto permite que el equipo de liderazgo vea el margen bruto,
las utilidades y el flujo del efectivo por categorías, como clientes, localidades, líneas de productos,
vendedores, etc. Se logra creando una serie de gráficas en cascada (vea el siguiente diagrama).

NOTA: El eje vertical puede medir el margen bruto o porcentaje de utilidad, mientras que el eje horizontal
puede indicar clientes específicos, lugares, vendedores, líneas de productos o números de referencia (SKU).
Con estas gráficas en cascada, el equipo de liderazgo pronto podrá ver que la compañía está haciendo
mucho dinero en alguna parte limitada del negocio y perdiendo poco o mucho en otras partes, lo
cual hace que el margen de utilidad sea mediocre. Las partes menos rentables del negocio son las
que tienden a absorber más tiempo y atención del equipo directivo. Los especialistas en procesos
de cambio como Greg Brenneman, director de la compañía
de capital privado TurnWorks Inc. de Houston, se basan
en este tipo de información para eliminar por ejemplo las "¿Cuál es la estrategia cuando
rutas poco rentables, en el caso de la Continental Airlines, se pierde mucho dinero?”
o algunos platillos del menú, como en el caso de la cadena
de restaurantes Quiznos.
¿Por qué nos aferramos a estas pérdidas? La excusa es: “por razones estratégicas”. ¿Pero qué puede
haber de estratégico en perder mucho dinero por mucho tiempo? Apple podría fácilmente argumentar
que haber vendido sus computadoras de mano que generaban pérdidas fue una jugada estratégica,
pero Steve Jobs eliminó esta línea de productos cuando regresó a dirigir la empresa por segunda vez.
Cualquier generador de pérdidas que se pudiera requerir tendría que considerarse como un gasto de
mercadotecnia dentro de la contabilidad. Para saber más sobre este común error estratégico, léase
el caso de estudio que se presenta en la Harvard Business Review sobre el cambio de estrategia de
Continental Airlines.
Análisis d e las te n d e n c ia s
Una responsabilidad fundamental de los líderes es la predicción, y para ello se necesita tener tanto
información cuantitativa frecuente como retroalimentación cualitativa del mercado, para que se
puedan tomar las decisiones correctas. Como ya hemos visto, los datos de hace más de una semana
son historia y no sirven para tomar las decisiones rápidas que exige nuestra economía global tan
altamente conectada.
En este sentido, la función contable es fundamental. Debe ofrecer los tipos de informes y gráficas
que el equipo directivo necesita para poder ver hacia el futuro cercano. Por ejemplo, ayudamos al
director financiero de un distribuidor de material eléctrico para que elaborara semanalmente una
serie de gráficas de columnas (en lugar de las hojas de cálculo de Excel que cansa tanto leer) que
monitoreaban las compras de sus principales clientes de diversas líneas de productos. Las ventas a
estos clientes representaban el 80% de los ingresos de la empresa. Después de unos meses, la compañía
pudo ver que uno de estos clientes estaba reduciendo lentamente el tamaño de sus pedidos.
Fue una advertencia precoz de que algo estaba mal y alertó al gerente de la cuenta para que diera
seguimiento al problema más rápido de lo normal. La compañía también fue más rápida en notar
otras tendencias y actuar en consecuencia, como en el caso de ciertas líneas de productos que ya no
eran tan populares, ya que los líderes contaban semanalmente con la información visual, en vez de
tenerla mensual o trimestralmente.

El softw are M apPoint de M icrosoft
¿Dónde están todos esos mapas con tachuelas que llenaban las paredes de las oficinas de ventas
y de mercadotecnia, y las oficinas de los directores ejecutivos? Ver la información en mapas
ayuda a visualizar los patrones que de otra manera no podrían discernirse. Hicimos un mapeo,
por ejemplo, de las ciudades en las que Gazelles cuenta con socios para el coaching; pudimos
ver de inmediato dónde teníamos lagunas de cobertura.
Barret Ersek utilizó una serie de mapas y el poderoso software MapPoint de Microsoft para ver
los patrones de dónde se realizaban las ventas a los clientes (en áreas cercanas) de su empresa
de cuidados para césped. También realizó el mapeo de la ubicación de los clientes de compañías
que representaban adquisiciones potenciales, y lo sobrepuso al mapa con las ubicaciones de sus
clientes actuales para tener una mejor idea del valor de las posibles adquisiciones. Por ejemplo,
¿los clientes de las compañías objetivo vivían en una zona de la ciudad que le permitiera establecer
un itinerario eficiente para la entrega de los equipos?
Observe la cantidad de hojas de cálculo de Excel que se pueden reemplazar con mapas de Map­
Point. Le recomendamos que vea una presentación de este económico software en la página
microsoft.com/mappoint, y aliente a su equipo de contabilidad a crear más mapas. Nota: Bing
Maps reemplazó a MapPoint desde el primero de enero de 2015.
Dos ju eg o s de libros
Se necesita un juego de libros de contabilidad para cumplir con las reglas del Consejo de Normas de
Contabilidad Financiera (FASB) y de las autoridades fiscales. Sin embargo, pocas veces se toman
decisiones empresariales únicamente sobre la base de estas regulaciones. Por ejemplo, para fines
fiscales, el hardware y el software de cómputo pueden amortizarse en varios años, pero Michael Dell
quería que sus unidades de negocio sólo implementaran soluciones de retorno de la inversión rápido.
Entonces, para fines internos, Dell manejaba todos los costos de tecnología como gastos en el estado
de pérdidas y ganancias anual de una división.
Para más información sobre este tema, recomendamos a todos los directores financieros que lean
el libro clásico de Thomas A. Stewart titulado Intellectual Capital: The New Wealth of organizations.
Presten especial atención al extenso anexo en el que Stewart recomienda normas financieras específicas
que se adecúan mejor a la actual economía basada en la información, en comparación con la
economía de tipo manufactura que generó muchas de las reglas del FASB que seguimos aplicando
hoy en día. Por ejemplo, si bien el software se puede amortizar en varios años, la capacitación y desarrollo
del personal se tiene que cargar a la cuenta de gastos en el trimestre en el que ocurrió. Stewart
sostiene firmemente que, si acaso hay un gasto que se puede legítimamente amortizar a lo largo de
un período prolongado, es el gasto en educación. Las ideas que hoy aprende su equipo, seguirán
teniendo un impacto por muchos años.
La clave es decidir las prácticas y normas que queremos que rijan en la compañía, y que el departamento
de contabilidad alinee los libros internos de manera que se sustenten dichas prácticas y

normas. Utilice el libro de Stewart como guía para tener una organización que crezca con un enfoque
correspondiente al siglo XXI.
N úm eros sim ples
Greg Crabtree siempre se había sentido como un inadaptado en el campo de la contabilidad debido
a su gran preocupación por la profesión, por lo que se lanzó en un viaje para dar mayor simplicidad,
claridad y poder a los números. Esto lo condujo al proceso de los “Números simples” que explica
en el libro que lleva el mismo título (“Simple Numbers"). Su enfoque se centra en cuatro claves para
manejar una empresa que genere riqueza:
1. Aclarar las distorsiones.
2. Establecer metas de utilidades apropiadas.
3. Utilizar la eficiencia laboral para impulsar las utilidades.
4. Comprender las 4 “Fuerzas del flujo del efectivo”.
Veremos con mayor detalle sólo los tres primeros puntos, ya que la perspectiva de Crabtree en relación
con el flujo de efectivo concuerda con el enfoque de Alan Miltz que abordaremos en el siguiente capítulo.
Aclaración de las distorsiones
Si una empresa genera ingresos anuales de menos de 20 millones de dólares, entonces las compensaciones
y el reparto de utilidades entre los dueños pueden distorsionar el estado real de las utilidades.
Esto le sucedió a la compañía que vimos como ejemplo al inicio de este capítulo (para los empleados
que estén leyendo este libro: sepan que los propietarios de las empresas generalmente se pagan a sí
mismos mucho menos de lo que uno podría imaginar, especialmente al principio, cuando prefieren
reinvertir las utilidades en sus empresas).
Un excelente ejemplo de esta distorsión es el de un cliente cuya empresa tenía dos dueños, al 50/50.
Cuando Crabtree revisó por primera vez sus libros, presumían de utilidades de alrededor de un 25% de
los ingresos. Sin embargo, cuando Crabtree reclasificó las compensaciones a los dueños para que correspondieran
a los sueldos del mercado, ¡su verdadera ganancia era del 3%! Lo que sucedió después fue que
se dio el cambio de mentalidad que a Crabtree le gusta ver. Los propietarios comenzaron a utilizar esta
forma más precisa de calcular las utilidades y al año siguiente lograron establecer sueldos promedio para
ellos y ADEMÁS tener un 20% de utilidades, en un escenario que hemos comprobado una y otra vez.
El m argen bruto en dólares
Otra distorsión importante en la contabilidad tiene que ver con los ingresos. Los ingresos son pura
vanidad (y el número más débil) en el estado de resultados. Es mejor enfocarse en cambio en una
versión redefinida del margen bruto. Crabtree calcula el margen bruto como los ingresos menos los

costos directos que NO SON DE MANO DE OBRA. Esta definición de margen bruto es la que
constituye las verdaderas utilidades de la empresa.
Entender esto es especialmente importante en las empresas que utilizan subcontratistas, que usan
materiales con altos costos o que operan como distribuidores con bajos márgenes. No hay manera
de que un distribuidor que vende 4 millones de dólares y recibe una comisión del 10% sobre sus
ventas, o un constructor de casas que usa materiales de alto costo y necesita subcontratistas, se pueda
comparar con una empresa que ofrece servicios por un valor de 4 millones de dólares. En esencia, los
costos directos que no son de mano de obra, y que se pagan con los ingresos, son sólo costos trasladados.
Usted definitivamente quiere conseguirlos al mejor precio, pero por lo general no puede mover
el precio lo suficiente como para compensar las deficiencias en términos de ganancias de su modelo
de negocio. Lo mismo vale para las agencias de empleo y organizaciones de profesionistas, donde el
ingreso son los sueldos totales que pasan a través de la organización, pero el dinero neto que tienen
para operar sus negocios corresponde a una mínima fracción de ese monto.
En el ejemplo de la empresa de servicios que comentamos antes, el dinero del margen bruto se convirtió
en el rubro más importante para la empresa, en vez de los ingresos totales. Esto hizo que la
compañía buscara oportunidades que representaran un mayor margen bruto por cada dólar en mano
de obra. Fue un paso clave para pasar del punto de equilibrio a tener utilidades del 10%.
En lugar de obsesionarse con los ingresos, haga que las discusiones internas se centren en la generación
de un mayor margen bruto, o sea las verdaderas utilidades de la empresa (si quiere, hable de los
ingresos con los que están fuera de la empresa). Nota: la atención debe centrarse más en el margen
bruto en dólares, y no tanto en el margen bruto como porcentaje.
El p o d er del m argen bruto
El margen bruto no recibe suficiente atención. Ya es bastante malo el que esté clavado justo en
medio del estado de resultados y con frecuencia se pase por alto. En realidad, es el indicador
más poderoso para tener un equipo de ventas eficaz, para encontrar una estrategia diferenciada y
para lograr un crecimiento real. Cuando una compañía empieza a crecer, el mercado exige mejores
precios (por ejemplo, sus clientes más grandes ahora le pedirán descuentos). Cuando esto se
junta con la mayor complejidad y los mayores costos que implica ser una compañía más grande,
muchas veces vemos que los márgenes brutos se encogen un 3%-4% - por decir, pasan del 55.4%
al 51.8%. Cuando estamos hablando de 10 millones o 100 millones de dólares, estas reducciones
de margen hacen que ya no se cuente con 300,000 dólares o 3 millones de dólares, que podrían
emplearse para financiar una mejor infraestructura, para pagarle a un ejecutivo clave o para
generar mayores ganancias.
Hay dos opciones para mejorar el margen bruto. La primera es definir una estrategia que
permita tener suficiente diferenciación y singularidad en la oferta, como para poder tocar los
precios (véase el capítulo de “Los 7 estratos de la estrategia”). Esto requiere tanto vendedores
capaces de “vender” la diferenciación, como un departamento de mercadotecnia que apoye a

los vendedores y los dirija hacia los clientes adecuados. En estos casos, sí se podrá ver el incremento
de unos cuantos puntos porcentuales en los márgenes brutos durante el crecimiento de
la empresa. Por eso es tan importante la hiperespecialización.
Por supuesto hay mercados que simplemente son brutales, especialmente para los productos y
servicios con poco margen bruto. En estos casos, si nos centramos demasiado en el porcentaje
de margen bruto, podemos perder oportunidades de crecimiento y la única opción será aumentar
el margen bruto global en dólares. El último dólar de margen bruto no debe costar tanto
como el primero, por lo que será mejor invertir tanto efectivo como se pueda, calculando cuánto
habrá que subir los gastos fijos.
Si el mercado le indica el precio que los clientes están dispuestos a pagar, usted tendrá que
ajustar sus costos y tratar de obtener una ganancia. Esto se llama una estrategia de fijación de
precios basada en los costos.
CUIDADO: Dado que le margen bruto expresado en dólares mide con mayor precisión el desempeño en
cuanto a ventas, nunca deberá basar las compensaciones por las ventas en los ingresos, a menos de que el costo
de los productos vendidos no varíe de venta en venta. ¡Estaría pagando comisiones por el ingreso y permitiendo
que los vendedores fueran quienes establecieran el precio!
Establezca objetivos de utilidad adecuados
Ahora que hemos aclarado las dos distorsiones principales, podemos establecer un verdadero objetivo
de utilidad. La primera decisión es si la utilidad se va a definir como porcentaje de los ingresos
o margen bruto. Como regla general, una vez que su porcentaje de margen bruto esté alrededor del
40%, debería vincular las utilidades al margen bruto, para poder hacer una comparación de “manzanas
con manzanas” en relación con otros sectores. Las empresas con un margen bruto inferior
deben vender un gran volumen de productos y servicios de otros para tener éxito. Por ejemplo: un
contratista que gana 20 millones de dólares puede tener un porcentaje de utilidad promedio del 2.5%
de los ingresos (lo cual es bueno para una compañía en su industria), dados los costos trasladados de
los que hablamos antes; sin embargo, la proporción de las utilidades en relación con el margen bruto
sería del 18%. La razón por la cual las empresas de este tipo pueden sobrevivir con lo que parecería
ser un margen de utilidad bajo en relación con el ingreso, es que normalmente no tienen que financiar
los costos directos del material o de los subcontratistas que se generan en la empresa. Pueden
tomar una parte del ingreso de cada proyecto para pagar los materiales y por lo general les pagan a
sus subcontratistas cuando ellos mismos ya han recibido el dinero.
Con este ajuste en la definición del porcentaje de utilidades
(es decir, sobre el margen bruto y no sobre el ingreso, dependiendo
de la industria) y habiéndose aclarado las distorsiones,
es más fácil comparar empresas de diferentes sectores.
A continuación tenemos lo que el bufete de contadores
públicos de Crabtree ha podido observar:
“Con una utilidad del
15% antes de impuestos, su
empresa está en gran form a

• Con una utilidad del 5% antes de impuestos, su empresa necesita terapia intensiva.
• Con una utilidad del 10% antes de impuestos, a su empresa le va bien, pero no ha aprovechado
todo su potencial.
• Con una utilidad del 15% antes de impuestos, su empresa está en gran forma.
• Si las utilidades son de más del 15%, aproveche mientras pueda. El mercado se dará cuenta de
lo que está pasando, aparecerán los competidores y a la larga alguien lo hará retroceder.
Por supuesto, siempre hay excepciones, pero no tantas como se imagina si hace los ajustes que hemos
señalado y comienza a ver sus utilidades de esta nueva manera.
Utilice la eficiencia laboral para aum entar la rentabilidad
Ahora ya podemos llegar al generador #1 de la rentabilidad: la eficiencia laboral, que es la medición
de la productividad de cada dólar que se gasta en mano de obra. Nótese que no estamos hablando
de costos totales de mano de obra, sino de las utilidades que genera un dólar de trabajo. En vez de
ver los costos de mano de obra como un porcentaje de algo (del ingreso, del margen bruto, etc.),
queremos que el trabajo se vea como algo que se puede aprovechar. Sólo necesita saber cuál es el
multiplicador (por ejemplo: por cada dólar que se gasta en mano de obra, se obtienen tres dólares
de retorno). La teoría es que mientras usted pueda seguir aplicando el múltiplo correcto a la productividad
laboral (en representantes de ventas, programadores o personas que responden teléfonos
en un centro de atención telefónica), el único problema puede ser el de no tener suficientes
personas correctas para seguir creciendo.
La clave es saber cuál es el múltiplo correcto para cada uno de los tres segmentos principales del
trabajo que se indican a continuación. Los tres segmentos de la eficiencia laboral en los que debemos
centrarnos son los siguientes:
• Eficiencia laboral directa: el margen bruto en dólares, dividido entre el costo directo del trabajo.
• Eficiencia laboral de ventas: el margen de contribución en dólares, dividido entre el costo del
trabajo de ventas.
• Eficiencia laboral de la administración: el margen de contribución en dólares, dividido entre el
costo del trabajo administrativo.
A continuación presentamos las respuestas a algunas preguntas comunes:
• El margen de contribución se define como el margen bruto menos el trabajo directo. Esto es
lo que la mayoría de los contadores llaman utilidad bruta, pero mezcla los costos laborales con
los costos que no son costos laborales y encubre la productividad laboral.
• He aquí cómo se decide qué trabajadores van en cada segmento: empecemos por el trabajo
directo, determinando qué trabajadores ocupan el 50% de su tiempo o más en producir el
producto o servicio que su empresa ofrece. Todo el resto del trabajo debe considerarse trabajo
administrativo. Si usted tiene un equipo de ventas, como en el ejemplo que se presenta a continuación,
considere a esos trabajadores como un grupo separado.

—
• Evite que una misma persona aparezca en diferentes grupos.
• No sume los impuestos de nómina ni las prestaciones. Sólo cuente lo que paga a sus empleados
en sueldos y bonos, para simplificar el cálculo.
• La razón por la cual el margen de contribución se utiliza para el trabajo administrativo y el trabajo
de ventas es la siguiente: los trabajadores que usted clasifica en el segmento de trabajo directo
sólo se encargan del trabajo que se les pone enfrente; por eso se calcula contra el margen
bruto. En cambio, el trabajo administrativo y de ventas pertenece a otro nivel; queremos que
los gerentes administren los márgenes brutos, el desempeño del trabajo directo y las ventas; y
queremos que el equipo de ventas aumente nuestros ingresos.
En el estudio del caso de la empresa que veremos a continuación, mostramos cómo una compañía
puede incrementar sus utilidades. Nuestro mayor problema es cuando los líderes de la empresa
creen que deben crecer sin tomar en cuenta las utilidades. Esto es imprudente, a menos que la
empresa esté respaldada por un gran capital de riesgo o sea pionera en un territorio nuevo. Para
todos los demás, les recomendamos que aumenten la rentabilidad con la fuerza laboral que tienen,
demostrando que se puede llegar a un 15% de utilidad (con nuestros ajustes de “números simples”),
agregando mano de obra para tener una rentabilidad primero del 10% y hasta llegar al 15%. Veamos
el siguiente ejemplo.
E jem plo d e índice d e eficien cia laboral (IEL)
Veamos una compañía que genera ingresos de 450,000 dólares al mes, con utilidades del 4.4% (véase
toda la información financiera en la siguiente página). Los dueños consideran la opción de vender la
empresa más adelante, pero en este momento la compañía necesita terapia intensiva según nuestra
definición de las utilidades saludables. Nuestra receta es mantener constantes todos los costos hasta
alcanzar ingresos de 492,195 dólares por mes. Nótese que dijimos mantener constantes los costos,
pero no dijimos que la empresa no pudiera reemplazar empleados individuales. La compañía estaba
gastando la cantidad correcta de dinero en cada segmento laboral, pero no contaba con un equipo
de personas correctas colocadas en el lugar correcto. La solución en teoría parece simple, pero no es
fácil implementarla: los líderes tuvieron que ser honestos con el equipo en relación con su productividad,
lo cual llevó a varias conversaciones difíciles.
Es increíble la cantidad de empresas que responden al simple mecanismo de establecer objetivos. Lo
primero es llegar al 10% de rentabilidad; luego mire a su alrededor y observe quiénes están cansados
o frustrados. Es probable que no encuentre a nadie así, porque sus empleados estarán emocionados
con la idea de alcanzar un objetivo clave. Cambie el curso y prosiga hasta llegar a 15% de rentabilidad.
Cuando llegue por primera vez al 15% de rentabilidad, ya podrá destinar más dinero a todas las
categorías laborales, según donde haya mayor estrés — y seguro lo habrá inicialmente. Destinar
más dinero significa cubrir aumentos o bonos, o contratar más personal. A la eficiencia laboral no le
importa cómo gasta su efectivo, si es en más personas o en aumentos. Sólo mantenga la misma tasa
de productividad laboral.

Limite la cantidad de nuevos contratados para no volver a caer por debajo del 10% de rentabilidad.
Por eso decimos que “el 10% es el nuevo punto de equilibrio”. Una vez que haya añadido más
mano de obra y la rentabilidad haya bajado, mantenga constantes
los costos laborales y vuelva a llegar al 15% de rentabilidad. Siga
repitiendo el ciclo.
“E l 10% es el nuevo
punto de equilibrio”
Cuando empiece a ver cómo los índices de eficiencia laboral (IEL)
van cambiando en cada nivel de rentabilidad, comenzará a desarrollar
una perspectiva diferente sobre el funcionamiento de su modelo de negocio. Sabrá cuándo se
pueden agregar más personas porque todo va de maravilla y cuándo hay exceso de personal y se
deben hacer ajustes.
En nuestro caso de estudio, los esfuerzos de los líderes de la empresa lograron lo siguiente:
• IEL del trabajo directo: el IEL era de alrededor de 4.25 cada vez que las utilidades llegaban al 15%.
El IEL del trabajo directo suele ser el primero en estabilizarse y pasar a un rango más estrecho.
• IEL del trabajo de ventas: cuando la compañía alcanzó por primera vez el 15% de rentabilidad,
el IEL del trabajo de ventas subió a 8.29; la siguiente vez que la rentabilidad llegó al 15%, el
índice fue de 7.38. La discusión con el equipo de ventas giraba en torno a si había que añadir
más vendedores o había que pagar incentivos cuando la empresa volviera a un índice de 8.29.
El equipo de ventas quería convencer a la gerencia de hacer ambas cosas desde antes, pero
nosotros le recomendamos al equipo de liderazgo que esperara hasta que el IEL del trabajo de
ventas volviera a ser de 8.29.
• IEL del trabajo administrativo: el equipo tiene que tener cuidado si añade costos administrativos,
asegurándose de que cada gerente adicional contribuya a la productividad del trabajo
administrativo (es decir, ayude a aumentar el margen de contribución en dólares).
NOTA: El típico empresario frustrado quiere cubrir lo antes posible cada puesto de la empresa. Sin embargo, a
menos que tenga el capital suficiente para cubrir las pérdidas hasta que las ventas correspondan a los salarios,
esta jugada puede ser mortal. Es muy importante proceder con calma cuando se añaden al equipo ejecutivos
con sueldos altos. Cubra sólo un puesto clave a la vez. Vuelva a la rentabilidad con ese ejecutivo y sólo después
añada otro ejecutivo o más personal de apoyo. Una vez que la empresa haya crecido ¡o suficiente como para
tener un equipo de liderazgo completo, el IE L del trabajo administrativo realmente comenzará a mejorar
cuando aumenten los ingresos. En este momento es cuando podrá agregar más personal de apoyo.
En este caso, los líderes pudieron identificar ciertos grupos de trabajo que se podían considerar
responsables de los rubros que conforman el margen bruto total. Siempre que había un retroceso, la
compañía recortaba integrantes del equipo que no eran tan productivos, u ofrecía a algunos de los
trabajadores más productivos un horario de trabajo reducido, de cuatro días a la semana. No subestime
cuántos de sus empleados querrían reducir sus horarios a cuatro días a la semana. Starbucks
considera que sus empleados de tiempo completo deben cubrir 30 horas a la semana, pero alarga el
horario de trabajo a 40 horas para cubrir ciertas necesidades de calendario. Esto le da a la compañía
el 20% de flexibilidad laboral sin tener que pagar horas extra. Por su parte, los empleados de Starbucks
generalmente opinan que la empresa es de los mejores lugares para trabajar.

________
Comprensión de las 4 fuerzas del flujo del efectivo
Una vez que la empresa está en el camino de lograr una rentabilidad del 15%, tal como se define en
la fórmula de los “Números simples”, deberá enfrentar otros retos del flujo del efectivo. Decimos
“otros” porque cada vez que la gerencia nos dice que hay un problema de liquidez, siempre empezamos
arreglando la rentabilidad, a menos que la empresa esté en quiebra y necesite una inyección
inmediata de efectivo para pagar la nómina.
Como dijimos en el capítulo anterior, el flujo de efectivo se puede mejorar negociando condiciones
favorables con los clientes y proveedores. Sin embargo, le recomendamos que sólo sacrifique el margen
con ofertas especiales si está desesperado.
F uerza #1: los im p u e sto s
Sepa cuánto debe de impuestos a lo largo de todo el año, para evitar sorpresas el día de la declaración
anual. Resista la tentación de gastar 1 dólar para ahorrar 40 centavos de impuestos, porque “de
todos modos el gobierno paga el 40% del costo de la computadora (o cualquier cosa que la compañía

esté comprando)”. Crabtree cree que en lugar de buscar las muy limitadas maniobras que hay para
ahorrar impuestos, los contadores públicos ayudarían más a los dueños de las empresas si subrayaran
que la verdadera riqueza se crea sólo con las utilidades después del pago de impuestos. Si usted no
paga mucho en impuestos significa que no ha generado riqueza o que ha hecho trampa, y ambos
escenarios son malos.
Regresemos al ejemplo de la compañía de servicios que logró ingresos de 25 millones de dólares.
Crabtree se aseguró de que la empresa apartara el dinero suficiente para el pago de impuestos cada
trimestre, por lo que el equipo directivo no tuvo ninguna sorpresa el día de la declaración anual.
F uerza #2: m anejo de d e u d a s
Normalmente la deuda no es su amiga. Si no se maneja de la forma adecuada, una deuda puede esclavizar
a su empresa y no la dejará alcanzar todo su potencial. Una vez que se haya apartado el dinero
para los impuestos, vaya pagando la deuda de su línea de crédito y manténgase al corriente con los
plazos de cualquier préstamo. Las líneas de crédito son como las drogas para las empresas, ya que es
muy fácil acostumbrarse a usarlas para resolver problemas de liquidez, en vez de tomar las difíciles
decisiones que lleven a mejorar la rentabilidad.
Si necesita una línea de crédito para lidiar con las altas y bajas estacionales
o para extender el crédito de los clientes, le recomendamos que sólo la
pida cuando haya alcanzado el nivel de rentabilidad adecuado. Si está perdiendo
dinero, no pida préstamos antes de haber corregido los problemas
subyacentes. Los bancos saben que una compañía que pierde dinero a la
larga no tendrá fondos para pagar la línea de crédito.
“Una deuda
por lo general
no es su amiga
Las deudas a plazos pueden ayudarle a distribuir el costo de los bienes duraderos entre toda su vida
útil. Sin embargo, si ha parcializado los pagos de su línea de crédito, liquide la deuda tan pronto
como sea posible si dicha deuda no es para financiar bienes funcionales a largo plazo. Evite caer en la
trampa de utilizar préstamos para comprar bienes al final del año sólo para ahorrar impuestos. Esto
termina mal a la larga, a menos que dichos bienes sean fundamentales para mejorar la rentabilidad.
F uerza #3: m eta d e cap ital b ásico
Cumplir con la meta de capital básico significa contar con el efectivo para dos meses de gastos operativos,
después de haber apartado el dinero para pagar los impuestos y asumiendo que no se debe
nada en la línea de crédito. En nuestra opinión, cualquier compañía que cumpla con este criterio
podrá considerarse completamente capitalizada y podrá empezar a cosechar utilidades ya sea para
aprovechar las oportunidades de crecimiento o para distribuirlas entre los accionistas para que haya
una diversificación de la riqueza. Si los dueños de una empresa cosechan las utilidades antes de haber
pagado una deuda, corren el riesgo de poner a la empresa en una situación de falta de capital. Éste
es un problema que aqueja a muchas compañías en crecimiento.

La definición de dos meses de gastos operativos incluye todos los gastos normales de operación en
las que no se tienen plazos de pago. Como regla general, los únicos costos que se excluyen son los
costos de los bienes vendidos, ya que las empresas normalmente tienen plazos de 30 días o más.
Llegar a la meta de capital básico es uno de los logros más gratificantes que hemos visto en nuestros
clientes. Cambia su manera de pensar y mejora su rentabilidad. Ya no están tan necesitados de efectivo
como para tener que sacrificar su margen. También les da la posibilidad de resistir durante un
mal trimestre. La mayoría de estos clientes no quiere volver a saber de las líneas de crédito.
En el ejemplo que estamos analizando, la compañía que originalmente generaba 450,000 dólares al
mes pasó de tener que considerar como un colchón su línea de crédito a tener fondos disponibles
para tres meses de gastos operativos. Los dueños estaban sorprendidos de que sólo les había tomado
18 meses llegar a este punto, una vez que hubieron fijado su rentabilidad.
F uerza #4: Toma d e u tilid ad es m ed ian te el pago d e dividendos
Una vez que se haya apartado dinero para el pago de impuestos, se haya liquidado la línea de crédito
y se haya alcanzado la meta de capital básico, ya se podrán utilizar las utilidades en forma segura para
distribuirlas o pagar bonos a los empleados. Ya se tendrá una empresa rentable que además genera
flujo de efectivo, o sea lo mejor de ambos mundos. La compañía será más valiosa que otras compañías
menos rentables. Usted tendrá una empresa maravillosa y de excelente desempeño, que tal vez
prefiera mantener en lugar de vender.
He aquí el meollo del asunto, que muchas veces se pasa por alto: si usted tiene una empresa con
Utilidades del 10% que ha alcanzado su meta de capital básico, ¡significa que la compañía está produciendo
un retorno MÍNIMO de capital del 50% AL AÑO! Los inversionistas matarían por una tasa
de retorno del 20% anual, y su empresa produce entre el 50% y el 100% anual. Éste es el verdadero
secreto de la generación de la riqueza en una empresa de propiedad privada.
En el caso de estudio que hemos presentado, los dueños pasaron de querer vender la empresa una
vez que hubiese alcanzado cierto tamaño, a querer mantenerla, ya que ahora generaba un magnífico
retorno de inversión anual y valía mucho. Se necesita una prima de venta realmente extraordinaria
para deshacerse de una empresa que genera un retorno de más del 50% al año.
El lema de Crabtree es ‘Manténgalo simple, manténgalo en crecimiento y genere utilidades’. No
podríamos estar más de acuerdo. La clave es manejar mejor unas cuantas proporciones cruciales y
ajustar los números para tener una mejor idea de la verdadera rentabilidad. Ahora veamos más a
fondo el tema del efectivo de una empresa.

EL PODER DEL UNO
Las 7 palancas financieras clave
RESUMEN EJECUTIVO: E l estado de resultados (pérdidas y ganancias) en ocasiones recibe más atención
que el estado de flujo de efectivo. Si prestamos un poco más de atención al estado de flujo de efectivo y ajustamos las
7 palancas financieras señaladas al final del capítulo anterior, nuestra empresa podrá crecer mucho más rápido y con el
efectivo que se genera internamente, en vez de tener que recurrir a un capital externo o préstamos. En coautoría con
el equipo integrado por Alan M iltz,foss M ilner y Nathan Keating, este capítulo se centra en el caso de una empresa
aparentemente sana de 42 millones que iba directo a un desastre en términos de efectivo, y las medidas que se
tomaron para revertir su situación. Usted aprenderá a utilizar lo que el equipo de M iltz en Australia denomina
“E l poder del uno", para entender cómo se puede mejorar el flujo de efectivo y cómo desarrollar una cultura de flujo de
efectivo dentro de su negocio. “El poder del uno” se refiere a los beneficios que se aportan al flujo de efectivo cuando se
realiza un cambio de 1% o de un día en cada una de las 7 palancas que lo afectan. M iltz y sus colegas crearon una
herramienta de software en línea de bajo costo -www.cashflowstory.com- para realizar todos los potentes cálculos
necesarios para demosrtarle a su equipo cómo duplicar el flujo de efectivo que se requiere para operar y así dormir
mejor por la noche. ¡Nada envejece al liderazgo de una compañía más rápido que la falta de efectivo!
SUGERENCIA: Si a usted realmente no le gustan los números, lea las primeras páginas del capítulo y después
vaya directamente al final y lea la sección llamada “E l poder del uno y las 7 palancas”, en la página 260.
Gary’s Furniture, una mueblería establecida en el 2001, se dedica a la fabrición e importación de
muebles finos. En casi 15 años de operación, la empresa ha crecido hasta ser ahora una compañía
bien establecida,con ingresos de 42 millones de dólares. Su base de clientes sigue creciendo,
como también su alcance geográfico. La empresa ha tenido ganancias en los últimos 10 años. Gary
pertenece a un foro de directores ejecutivos. Cuando se le pedía en el foro que calificara su nivel de
satisfacción en cuanto al desempeño de su empresa, ¡invariablemente lo calificaba con 10 sobre 10!
Gary no estaba nada preocupado cuando un día su banco los llamó para una reunión en sus oficinas
centrales, poco después de que les presentara sus últimos estados financieros. Lo que Gary no sabía
era que se estaba dirigiendo a la bancarrota (¡así es, puede volverlo a leer!).
U tilidades co n tra efectivo
¿Qué es más importante, las utilidades o el efectivo? Si su empresa está en crecimiento, el efectivo.
Esta es la razón por la que Amazon ha seguido creciendo aunque se encuentre cerca de su punto de

equilibrio o incluso reporte pérdidas. El modelo de negocio de Amazon genera mucho efectivo —
más de 3,000 millones en el 2013— y esto alimenta su rápido crecimiento.
El siguiente caso de estudio muestra cómo un estado de pérdidas
y ganancias saludable puede encubrir problemas de flujo “Gary no sabía que se
de efectivo que sólo empeorarán a medida que la empresa vaya dirigía a la bancarrota”
creciendo. Gary no lo sabía, pero estaba rebasando su capacidad
de financiamiento y estaba yendo directo hacia la bancarrota,
porque no comprendía la importancia suprema del efectivo. En esta situación, a menos que se
recauden fondos “emocionales” (o sea dinero de las personas que nos quieren), el efectivo “inteligente”
saldrá huyendo y esto no hará más que acelerar la ruina de la empresa.
Es de vital importancia que la empresa se entienda desde la perspectiva de los banqueros y de los inversionistas,
para no frustarse por su aparente falta de aprecio por la empresa que uno está haciendo crecer.
Miltz y su equipo crearon un software que se usa en bancos de todo el mundo para analizar la capacidad
crediticia de una empresa, y luego decidieron poner estas mismas herramientas en manos de los líderes
empresariales. Ponga atención al caso de estudio y aprenderá cuáles son las 7 palancas que se pueden
manipular para mejorar el flujo de efectivo en forma espectacular y dormir mejor por las noches.
La tem id a “División h o sp italaria”
Nos quedamos en que Gary debía acudir a una cita en el banco. Igual podría haberse tratado de una
cita con un inversionista, una sociedad de inversión privada o un posible comprador, pero todos
habrían visto la empresa desde la misma perspectiva financiera empleada por los banqueros de Gary.
Cuando Gary fue llevado a lasala de reuniones, ahí estaban no sólo su gerente de cuenta con un asistente,
sino también el gerente distrital y otros dos caballeros vestidos con trajes. Lepresentaron a Gary alas dos
personas que no conocía, que pertenecían a la División Especial de Créditos del banco.
El dúo le explicó a Gary que su división estaba a cargo del manejo de clientes que el banco consideraba
de alto riesgo. Todos los bancos tienen un grupo como éste, que dependiendo del banco,
puede tener diferentes nombres, como departamento “de gestión de activos”, de “reestructuración de
créditos” o de “reestructuración de negocios especiales”. Nosotros le decimos “División hospitalaria”.
Esta gente tiene el trabajo más duro en el banco. Son los responsables de determinar si un cliente
está dando un buen retorno para los activos de capital del banco, que compense el riesgo de pérdida.
De no ser así, su trabajo es maximizar la recuperación del capital, tan pronto como sea posible.
Como estos banqueros no son los que hicieron el trato
original y tienen una relación muy distante con el propietario
del negocio, están en muy buena posición para
“Estos banqueros eran unos idiotas
que no entendían su negocio”
tomar decisiones difíciles, pero afrontan muy pocas
consecuencias en su carrera personal si el banco incurre
en una pérdida al terminar una relación con un cliente.

Gary estaba completamente en shock. ¿Cómo era posible que su banco lo viera como alguien de alto
riesgo? ¿Acaso no habían leído sus últimos estados financieros? En este momento, Gary sólo podía
pensar una cosa: estos banqueros eran unos idiotas y obviamente no entendían su negocio. Gary dejó
de estar realmente presente en la reunión, pues su mente no paraba de pensar en cuáles debían ser
sus siguientes pasos. Se perdió la mayoría de la conversación cuando los banqueros explicaban cómo
se aumentaría su tasa de interés y se restringiría su acceso a ulteriores financiamientos. Estaba lívido.
Inmediatamente después de la reunión, Gary llamó a su contador y éste nos llamó a nosotros. Llegamos
a la oficina de Gary al día siguiente y todavía lo encontramos en total estado de negación,
maldiciendo al banco por la audacia de haberle aumentado además los pagos que debía hacer.
En nuestro negocio, cuando acabamos de conocer
a un cliente muchas veces le decimos lo
siguiente:“El negocio habla español y los bancos
(los inversionistas) hablan portugués. Para alguien
que no es un conocedor, suenan como un mismo
idioma, pero en realidad son idiomas totalmente
diferentes”. Era exactamente la situación de Gary:
los banqueros y él estaban hablando dos idiomas
diferentes, pero él no se había dado cuenta.
Los núm ero s
Gary nos dio una copia de los estados financieros
de los últimos dos años, que se resumen a la derecha.
Eche un vistazo.
A primera vista, el negocio parece saludable. Sin
embargo, había un problema que encontramos en el
80 a 90% de las compañías que visitamos: un flujo
de efectivo inadecuado. Las empresas se enfocan en
las utilidades. En el caso de Gary, él veía el ingreso
y las utilidades que iban creciendo significativamente,
y se sentía muy bien al respecto.
Sin embargo, hay un viejo dicho: “el ingreso es vanidad,
la ganancia es sanidad y el flujo de efectivo es el
rey”. Los gastos o distribuciones no se pagan con las
ganancias. Sólo le puede comprar a su cónyuge una
casa de verano o un lindo carro cuando tenga suficiente
efectivo mensual. Si una empresa no se toma
en serio la medición y el aumento del efectivo, además
de las utilidades, a menudo se queda sin fondos.

¿Q ué e s el flujo d e efectivo?
El único hecho indiscutible en cualquier serie de estados financieros son los números que se refieren
al efectivo. Las utilidades son una opinión y los datos pueden manipularse para dar un resultado específico
(los “Números simples” de Greg Crabtree que vimo en el capítulo anterior ayudan a exponer
esta manipulación). Su balance también es en gran parte una cuestión de opinión; se pueden ajustar
las valoraciones para tener el resultado deseado. Sólo sus saldos de efectivo y deuda son verdaderos
hechos. Los bancos lo saben y utilizan estos números para determinar el desempeño de una empresa.
Nuestra primera pregunta para Gary fue simple: “¿cuál fue su flujo de efectivo en el 2013?”. Gary
no pudo contestar (vuelva a ver el estado financiaro que mostramos; ¿puede calcular rápidamente la
respuesta?). Todos los días los líderes de las empresas producen
estados financieros y los comparten con sus equipos
directivos, pero pocos pueden responder a esta pregunta. “Sólo sus saldos de efectivo y
deuda son verdaderos hechos”
El flujo de efectivo es una expresión que se utiliza todos
los días en las empresas: “tengo un buen flujo de efectivo”,
“necesito más flujo de efectivo”, “tenemos que mejorar
el flujo de efectivo”. La mayoría de los empresarios usa el término para describir la disponibilidad
general de efectivo. Se refiere a una cualidad casi intangible de la empresa. Sin embargo, para un
banquero, el flujo de efectivo tiene un valor específico. Es un coeficiente matemático que describe
la competencia en la administración; y esta competencia comienza por la comprensión por parte del
líder de la empresa de la siguiente información. Si no existe esta comprensión, la gente con el dinero
siempre tendrán una ventaja sobre usted. En las siguientes secciones presentaremos un panorama
general de alto nivel sobre lo que tiene que entender para mantener el control de su empresa.
Los dos usos del efectivo
Ya sea que usted esté sentado sobre una montaña de efectivo o sobre una montaña de deudas, siga
leyendo. Estas lecciones le servirán en cualquiera de los dos casos.
El flujo de efectivo es el cambio en el saldo de efectivo y de deuda
a lo largo de cierto periodo. Como Gary operaba utilizando
una cuenta de sobregiro designada en el balance general “deuda
a corto plazo”, no había ninguna partida específica para el “efectivo”
(es decir, no tenía dinero propio en el banco). En 2013,
su deuda a corto plazo aumentó de 5 millones a 7.3 millones,
y su deuda a largo plazo aumentó de 9 millones a 10 millones.
El flujo de efectivo de la empresa durante el 2013 fue de menos
3.3 millones. Gary había empeorado en términos del efectivo.
Esta información presentada de esta manera, era algo nuevo
para Gary y lo sorprendió mucho.

Los empresarios como Gary todos los días gastan dinero para hacer crecer sus empresas. Sin embargo,
a veces gastan el efectivo que ganaron con mucho esfuerzo para cubrir gastos innecesarios generados
por la gerencia. ¿Necesitaba realmente gastar 3.3 millones tomados de un nuevo préstamo del
banco para incrementar sus ingresos de 35 millones a 42 millones, y para aumentar sus ganancias de
1.7 millones a 2.1 millones? ¿No sería que el nuevo préstamo había sido más bien para cubrir malas
prácticas gerenciales? Estas preguntas subrayan los dos únicos usos para el flujo de efectivo:
1. El efectivo se utiliza para invertir en crecimiento, o
2. El efectivo se utiliza para financiar gastos innecesarios generados por una mala administración.
¡Son muy pocas las empresas en crecimiento capaces de ver cómo se quema su efectivo en este sencillo
esquema!
M edición del éxito financiero
(Prepárese para leer lo siguiente tres veces y platicarlo con su director financiero o su contador. Está
muy detallado, ¡pero es muy importante!).
Aunque existan varias formas de medir el éxito financiero, nos vamos a enfocar en dos:
1. El flujo de efectivo.
2. Los retornos de inversión.
Cuando los contadores elaboran un balance general, generalmente aplican una formula estándar:
Y un balance contendrá los siguientes rubros:

Sin embargo, los banqueros suelen tener un problema básico con esta estructura. ¿No estaría usted
de acuerdo en que el capital social es un tipo de fondo de financiamiento para la empresa? Su banco
también provee fondos de financiamiento. Entonces es lógico que si se agrupa el financiamiento de
un lado del signo de “igual” (=), del otro lado se debe representar el motor de generación de dinero
que es su empresa, sus operaciones y sus activos netos de operación.
Por lo tanto, la ecuación de su balance se definiría de la siguiente manera:
Si aplicamos esto en el negocio de Gary, veremos lo siguiente:
Esto resalta el hecho de que el banco pone en la empresa aproximadamente 2 dólares por cada dólar
invertido por los accionistas.
La siguiente tabla indica en forma detallada los componentes de los activos de operación:

La mueblería de Gary recibe 26.9 millones de financiamiento por parte de los accionistas y del
banco. El equipo directivo de la empresa decide gastarlo de la siguiente manera: 8.6 millones en
sus clientes (deudores) en forma de cuentas por pagar (CPC), 14.3 millones en inventario, y 9.5
millones en activos fijos. Los acreedores comerciales también participan con 5.6 millones, bajo las
condiciones pactadas, en forma de cuentas por pagar (CPP).
¿Cómo podemos saber si Gary está haciendo un buen trabajo con los 26.9 millones que ha recibido
para manejar su empresa? Las operaciones deberían estar produciendo una buena utilidad, dada la
cantidad en activos que se está amenjando.
Este retorno de los activos netos (retorno de capital) se representa de la siguiente manera:
Ésta puede ser la fórmula más útil para medir la eficiencia de la administración. La relación toma en
cuenta tanto las pérdidas y ganancias de la empresa (que dan el EBIT) como el balance.
La famosa fórmula de DuPont toma esta relación y la divide en dos componentes:
Eficiencia operativa y efectividad de las ventas
La belleza de la fórmula de DuPont es que mide tanto la eficiencia operativa como la efectividad de
las ventas de la compañía. La relación EBIT/ingreso es una medición de la eficiencia en términos
de pérdidas y ganancias (es decir, cuanta ganancia se produce por cada dólar que ingresa). Esto se
traduce en una medición de qué tan eficientemente se está operando e indica si está aprovechando
al máximo cada dólar que ingresa.
Por su parte, el índice Ingreso/Activos netos de operación indica la efectividad que en el balance se
señala como rotación de activos. También es un indicador clave de la efectividad de las ventas, pues nos
dice cuánto ingreso puede generar la empresa a partir de la mínima cantidad de activos o de inversión.

Los cálculos muestran que en el 2013 la empresa de Gary produjo un retorno sobre el capital
de 17.19%. Esto está por debajo de nuestras expectativas de un buen desempeño de la empresa.
Si dividimos el desempeño en rentabilidad y rotación de activos, veremos que Gary está produciendo
buenas utilidades, ya que estar por encima del 10% es bueno para una empresa como
la de Gary, según las definiciones de Crabtree en relación con las ganancias que vimos en el
capítulo anterior.
Sin embargo, la mueblería de Gary no está teniendo un buen desempeño en términos de rotación
de activos. En el sector de Gary, se esperaría que una empresa produjera un ingreos de 2 o 3 dólares
por cada dólar de inversión en activos netos de operación, y Gary producía sólo 1.56 dólares de ganancias.
Su balance muestra que hay mucho capital improductivo.
Muchas de las empresas con las que trabajamos no prestan suficiente atención a sus balances. Como
vemos en estas ecuaciones, a los líderes empresariales que ignoran esta información se les está escapando
un importante factor que determina qué tan exitosas son sus empresas y dónde pueden estar
las oportunidades para mejorar.
El retorno de inversión mínimo sobre los activos
¿Qué es un buen retorno? La respuesta es relativa, ya que depende de las opciones de inversión
disponibles para los inversionistas. Sin embargo, para mantener las cosas simples podemos decir
que las empresas medianas deberían tener un objetivo mínimo de retorno sobre los activos netos del
30%. Si no se está alcanzando este objetivo, habrá que
considerar si el EBIT que se está produciendo con los
“Las empresas medianas deben
ingresos generados es suficiente o si la empresa está
produciendo suficientes ingresos con los activos que tener como objetivo un retorno
ha invertido. Si no es así, los inversionistas (incluidos mínimo del 30% sobre los
los dueños) mejor deberían estar invirtiendo su dinero
en otra
activos netos”
parte.

Como dueño de un negocio, también debería considerar que el
capital es la fuente de financiamiento más cara y es más barato
el financiamiento mediante una deuda, si tomamos en cuenta
los consejos de Greg Crabtree que vimos en el capítulo anterior.
Como sea, para mejorar el retorno de inversión es fundamental
que la gerencia con el tiempo logre aumentar el EBIT
más rápido de lo que aumenta la inversión en activos netos de
operación.
El retorno e s un índice d e su e stra te g ia
A fin de cuentas, su retorno sobre los activos es el índice que mide el éxito de su estrategia. Si su
retorno no está en un nivel adecuado, la gerencia tiene cinco opciones disponibles:
Si usted aumenta el EBIT y los activos netos de operación
a la misma velocidad, su negoció se moverá sobre la línea C
(vea el esquema a la derecha) y podrá esperar el mismo retorno
a lo largo del tiempo.
Si aumenta el EBIT y mantiene constantes los activos netos
de operación, se moverá sobre la línea B y su retorno aumentará.
Si usted aumenta el EBIT y reduce los activos netos, entonces
podrá esperar un aumento aún más grande en el retorno.
Pero este camino, que es la opción A, es poco probable que
se pueda sostener a largo plazo y sólo se emplea como cambio
drástico de estrategia para tener un respiro de corto plazo.
Las empresas también pueden elegir la opción de dejar el EBIT como está e incrementar los activos
netos de operación (opción D), o reducir el EBIT e incrementar los activos netos de operación
(opción E). Por lo general, éstas son estrategias que se emplean cuando hay inversiones fuertes, por
ejemplo en nuevas infraestructuras que sabe que a largo plazo producirán aumentos importantes en
su EBIT.
Generalmente, las empresas necesitan estrategias que se centran en un desempeño entre las líneas B
y C del esquema, en el que usted estará aumentando el EBIT más rápido de lo que se aumentan los
activos netos, por lo que se incrementa el retorno.

Los 4 m otores
Hasta aquí, hemos visto que el éxito se puede medir a través de relaciones matemáticas que indican
cuál es el retorno. Sin embargo, como director uno no puede cambiar los retornos en forma directa.
Se deben modificar ciertos aspectos de la empresa — los motores — para poder cambiar los retornos.
Existen 4 motores financieros, que se indican bajo la leyenda de “Perspectiva de la empresa” en el
diagrama siguiente. Estos 4 motores informan al banco y a los inversionistas sobre los dos elementos
indicados bajo la leyenda “Perspectiva del banco”. A continuación veremos cada uno de estos “motores”
clave desde la perspectiva de la empresa.
M otor #1: La rentabilidad
Casi todos los empresarios se centran en la rentabilidad y generalmente hacen un buen trabajo,
como Gary, y generan resultados positivos. Como señala Greg Crabtree en el capítulo anterior, lo
primero en lo que hay que centrarse para mejorar el efectivo es el aumento de la rentabilidad, y con
los “Números simples” de Crabtree, a Gary le iba muy bien (véase abajo).
M otor #2: La adm inistración dei capital d e trabajo
El capital de trabajo es la cantidad de efectivo que la empresa requiere para operar y generalmente
está constituido por dos principales activos circulantes: las cuentas por cobrar (CC) y el inventario.

Sus acreedores financiarán una parte, por lo que siempre restaremos de estos dos montos las cuentas
por pagar (CP) cuando calculemos lo que se necesita de capital de trabajo. Los elementos del capital
de trabajo se miden en días, para representar los plazos y necesidades actuales.
Como el capital de trabajo requiere efectivo, los bancos suelen calcular también otro coeficiente, que
son los días de capital de trabajo que se requieren. Este coeficiente mide el valor total de los días de
capital de trabajo que la empresa necesita, y se calcula como (CC + inventario - CP)/ ventas x 100.
Aquí se muestran algunas cifras del caso de Gary:
M otor #3: A dm inistración de los activos no circulantes
Los motores clave, juntos, miden el desempeño
en el balance. En general, los resultados
se producen cuando se manejan bien y se mejoran
activamente los indicadores que constituyen
los motores #1 y #2. A la derecha se
muestran los resultados de Gary en relación
con el motor #3:
M otor #4: Flujo de efectivo/financiam iento
Por último, veamos el desempeño del efectivo,
algo que les importa mucho a los banqueros
e inversionistas; ¡se trata del motor
que ayuda a predecir si usted podrá pagarles!
Los resultados de Gary se muestran a
la derecha:

Flujo d e efectivo m arginal
Otro útil indicador del flujo de efectivo es el flujo de efectivo marginal. Este indicador calcula la
cantidad de efectivo que retiene el capital de trabajo de la empresa y la compara con la cantidad de
efectivo que la empresa produce como margen bruto.
Si observamos la empresa de Gary, veremos que produjo un margen bruto de 13 millones de dólares
sobre los 42 millones de ingreso que se obtuvieron en el 2013. También vemos que el porcentaje de
capital de trabajo de la compañía (capital de trabajo/ingreso) se calcula como 17.4 millones divididos
entre 42 millones.
El problema: ¡dirigirse a la bancarrota!
Si consideramos ambos indicadores como centavos de cada dólar de ganancias, veremos que la empresa
de Gary produjo un margen bruto de 31 centavos por cada dólar de ingresos. También veremos
que la compañía necesita 41 centavos de capital de trabajo por cada dólar de ingreso. Esto quiere
decir que por cada dólar de ventas la empresa gasta 10 centavos más de capital de trabajo de lo que
realmente produce como margen bruto. En el 60% de las empresas que nos llaman para que hagamos
un diagnóstico, vemos una relación similar entre el margen bruto y el capital de trabajo.
Como resultado, cada vez que Gary vendía 1 dólar de mercancía, tenía un retroceso en el efectivo.
Esto es lo que quisimos decir antes con lo de “dirigirse a la bancarrota”.
Para arreglar esto, Gary podía escoger entre dos principales estrategias:
1. Aumentar su margen bruto.
2. Reducir su capital de trabajo.
Si Gary no hacía un cambio en la relación entre el capital de trabajo y las utilidades, su empresa no
iba a sobrevivir. El banco de Gary estaba muy consciente del problema. En 2013, los ingresos de
Gary habían aumentado 7 millones; por lo tanto, el banco había financiado 700,000 dólares de su
problema de efectivo. Como el banco iba a dejar de proporcionar ulteriores financiamientos, Gary
no podía seguir funcionando de la misma manera.

En términos simples, nuestra medición del flujo de efectivo resalta la diferencia clave entre las utilidades
y el flujo de efectivo.
El flujo de efectivo de operación refleja el impacto de los movimientos que se efectúan en el capital
de trabajo sobre las untilidades antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones
(EBITDA, por sus siglas en inglés), a lo largo de un determinado periodo. Los banqueros utilizan
este indicador para calcular la capacidad de una empresa de pagar su deuda. Usted debería utilizar
este medio para aumentar el efectivo necesario para el crecimiento, para el reparto de utilidades y
para las otras ventajas que tienen las empresas con buenas reservas de fondos.
La siguiente tabla detalla los cálculos que se deben hacer:
Como se puede ver en esta tabla, mientras el equipo directivo de Gary se felicitaba a sí mismo por
haber tenido un desempeño en EBITDA de 5.6 millones en 2013, en realidad la empresa tenía una
pérdida de flujo de efectivo antes de la depreciación (de 1.1 millones) de 4.3 millones.
A los banqueros de Gary no les preocupaba tanto que el desempeño en términos de flujo de efectivo
fuera malo; lo que más los alarmaba era el hecho de que el equipo de Gary ni siquiera supiera lo que
estaba pasando.
El negocio subyacente era fuerte y el desempeño en cuanto al flujo de efectivo podía arreglarse con
algunos ajustes menores. Para ello teníamos que encontrar qué cambios financieros se podían efectuar.
Aquí es donde resulta muy útil la herramienta que nosotros llamamos “El poder del uno”, pero
primero regresemos al banco.
El banco
A través de nuestro análisis, pudimos distinguir algunos puntos
que, para gran sorpresa de Gary, estaban dañando la relación de
la empresa con el banco:
1. El banco ponía en la empresa 2 dólares por cada dólar invertido
por los accionistas.
“¡Los banqueros
de Gary no eran tan
idiotas como él pensaba!”

2. En el caso de Gary, el volumen iba en detrimento del efectivo. Mientras más vendía Gary,
más empeoraba su efectivo (su porcentaje de margen bruto era del 31%, mientras que su
procentaje de capital de trabajo era del 41%).
3. Gary no tenía la capacidad de efectivo como para pagarle al banco. Su efectivo de operación
era de 1.2 millones en 2013, pero debía 1.2 millones en impuestos y 1.4 millones de intereses, y
había comprado 1 millón en activos fijos.
¡Quizás después de todo los banqueros de Gary no eran tan idiotas como él pensaba!
O poder de\ uno v \as 7 paVarvcas
Los directores empresariales pueden ajustar los 4 motores haciendo cambios en las 7 princiri-t
palancas financieras que tienen a disposición para mejorar el efectivo y los retornos de inversión oí
la empresa:
1. Precio: se puede aumentar el precio de los productos o servicios.
2. Volumen: se pueden vender más unidades al mismo precio.
3. Costo de los productos vendidos /costos directos: se puede reducir el precio que uno paga r«: *
la materia prima y el trabajo directo.
4. Gastos de operación: se pueden reducir los costos operativos.
5. Cuentas por cobrar: se puede cobrar más rápido a los deudores.
6. Inventario/trabajo en curso: se puede reducir lo que se tiene en inventario.
7. Cuentas por pagar: se puede retrasar el pago a los acreedores.
Para ver cómo podemos usar estas herramientas, es útil entender qué beneficio se aporta al efec:—
si se hace un cambio en cada una de estas palancas, ya sea de un 1% o de un día. A esto lo llamam:s
“El poder del uno”. Una vez que la dirección cuente con esta información, podrá elaborar un
que centre a la empresa en lograr un resultado específico en términos de efectivo y del retomo
inversión, utilizando los indicadores clave de desempeño (KPIs) en estas 7 palancas.

Cuando calculamos el “Poder del uno” de Gary, encontramos los siguientes resultados:
Esta tabla muestra que si Gary mejoraba cada motor en un 1% o 1 día, el impacto positivo sobre el
flujo de efectivo sería de más de 1 millón de dólares y las utilidades antes de intereses e impuestos
(EBIT) mejorarían en más de 900,000 dólares. En realidad, no es factible que se puedan mejorar
todos los motores (o por lo menos todos a la vez). Aquí es donde la gerencia de la empresa debe
empezar a establecer metas específicas: combinaciones e incrementos del 1% y cambios de 1 día que
efectivamente se puedan lograr.

En el caso de Gary, establecimos la siguiente combinación:
Aunque los cambios en las utilidades no fueran tan grandes, el verdadero valor para la empresa se
obtenía con los cambios en el capital de operación. Si el negocio reducía por 5 días los pagos de sus
deudores (cuentas por cobrar) y reducía por 15 días su inventario, tendría a disposición 1.7 millones
más de efectivo para reducir su deuda y restablecer su relación con el banco. Ninguno de estos dos
movimiento parecía tan exagerado, y los cambios reducirían globalmente el efectivo negativo de 3.3
millones a poco menos de 1 millón, lo cual representaba una mejora sustancial.
El siguiente paso era traducir estos cambios a una estructura formal de KPI, para que la empresa
pudiera medir su progreso. Se elaboraron las primeras dos tablas que se muestran en la siguiente
página, cuyas columnas representan los resultados buenos, promedio y malos.
El perfil ideal se elaboró como guía para la gerencia y para tener una referencia contra la cual comparar
los resultados reales. Se establecieron rangos para que la gerencia de Gary pudiera elaborar
una tabla mensual de resultados, que mostrara con colores el desempeño de la empresa en relación
con los indicadores clave elegidos.

Los resultados iniciales de Gary se
muestran en las tablas 3 y 4.
Aplicando a los resultados un código
de color (verde=bueno,
amarillo=promedio, rojo=malo), el
equipo podía hacer una rápida evaluación
visual del desempeño. Entre
más resultados fueran verdes, más
efectivo estaría generando la empresa.
Entre más rojo y amarillo se pudiera
ver, peor sería el desempeño en
términos de efectivo.
Se le dijo a Gary que circulara este
programa a todas las áreas de la empresa,
para que todos conocieran los
parámetros del éxito y los avances que
la compañía estaba logrando. Gary
centró a su equipo de ventas en los
resultados de las ventas y el margen
bruto, ya que eran los responsables
de los descuentos en la mercancía. El
equipo de compras buscó productos
que aumentaran los márgenes brutos.
Los departamentos de finanzas y recursos
humanos estuvieron pendientes
de los gastos de operación. Tanto el equipo de finanzas como el de ventas se centró en el monitoreo
de las cuentas por cobrar. Mientras, los encargados del almacén se enfocaron en el monitoreo y
la reducción del inventario y el equipo de finanzas se encargó de las fechas de pago a los proveedores
(cuentas por pagar).
Trabajando en equipo y con definiciones claras del éxito, Gary y su gente muy pronto pudieron
mejorar el flujo de efectivo de la empresa. La compañía ahora tiene una posición mucho más favorable
frente a sus banqueros, quienes quedaron sorprendidos del rápido cambio logrado y de su
importante reducción de la deuda. Actualmente, Gary cuenta con un formato de reporte estándar
que utiliza para informar los progresos a su consejo directivo. Este formato se encuentra disponible
en scalingup.com.
Como se dijo al principio de esta sección, una empresa puede salir adelante si tiene al equipo, la
estrategia y la ejecución adecuadoss, pero no si se queda sin efectivo. Todas las grandes compañías
encuentran baches en el camino (¡o cráteres!). Tener suficiente efectivo es la clave para sobrevivir un
día más. Esperamos que las ideas, herramientas y técnicas p re sen ta d a s en esta sesión le a y u d en en
tiempos difíciles y le permitan tener buenos tiempos durante el crecimiento de su empresa.

LOS SIGUIENTES PASOS
Las 5 cosas que se deben hacer
Gracias por leer Scaling Up. Para comenzar rápido la implementación de las ideas de este libro y
obtener un beneficio inmediato, he aquí cinco cosas que se deben hacer enseguida:
1. Pida a su equipo completo de líderes (y empleados) que lean o escuchen este libro. Y el curso entero
de Verne de Scaling Up con duración de 2.5 días ya se encuentra en línea en www.growthinstitute.com.
Esto les dará un lenguaje común y un contexto para la implemetación. Luego
compile la evaluación gratuita de las 4 Decisiones y decida cuál de los 4 elementos: Equipo,
Estrategia, Ejecución o Efectivo, se debe perseguir primero. Vaya a la sección correspondiente
del libro y céntrese en leer e implementar un capítulo al mes durante el siguiente trimestre.
Esta evaluación gratuita se puede descargar del sitio scalingup.com, donde también se podrá
encontrar la lista de los talleres que se imparten y descuentos para la compra de los libros.
2. Forme un “consejo” semanal. Además de organizar las reuniones semanales, forme un grupo
de líderes clave para que se discutan las estrategias y las mayores oportunidades y retos que se
le presenten a la empresa. Vaya a las páginas 116 y 117 para revisar los detalles de esta crucial
rutina de contar con tiempos semanales para conversar. Enfóquese en llenar la hoja de trabajo
de “Los 7 estratos de la estrategia”, elaborar una lista de personas que pueden incidir y trabajar
las 4Ps y 4Es de la mercadotecnia.
3. Establezca un tema trimestral. Seleccione un objetivo que se pueda medir y que aborde algunos
de los problemas o cuellos de botella de la empresa (lo que le impide dormir bien por las noches),
y enfoque a toda la compañía en alcanzar el objetivo a lo largo de las siguientes semanas. No es
necesario elegir un tema muy complejo si no se tiene mucho tiempo. Ponga una pizarra en alguna
de las áreas comunes de la empresa y comience a rastrear el avance en una reunión diaria. Al final
del trimestre organice una celebración de cierre. Elija un objetivo que implique un desafío pero
que sea factible, para que el equipo pueda empezar a saborear el éxito enseguida.
4. Establezca las reuniones diarias. Comience por llevar a cabo una reunión diaria con el equipo
ejecutivo. Luego, una vez que estos líderes se hayan acostumbrado a la rutina, pídales que la
implementen con sus respectivos equipos, para que este crucial ritmo de comunicación fluya
hacia toda la organización. Comparta detalles, pero no caiga en la trampa de querer resolver
todos los problemas y haga que estas reuniones iniciales siempre duren 15 minutos o menos.
5. Planee su primera reunión trimestral o anual fuera de las oficinas. Establezca las fechas de
su siguiente reunión de planeación estratégica y comience con los preparativos (encuestas a
los empleados y clientes, análisis SWOT por parte de los gerentes de nivel medio y análisis
SWT por parte del equipo de liderazgo). Una vez afuera de las oficinas, comience a llenar las
casillas de las varias herramientas de crecimiento de una página. Inicialmente enfóquese en
las decisiones básicas que aparecen en la hoja de trabajo del “Resumen de la visión” (valores
centrales, propósito, promesas de marca, BHAG y prioridades) y seleccione un par de hábi-

tos de la lista de verificación de los hábitos de Rockefeller, para que sean los siguientes que
se pondrán en práctica.
Lo más importante es que se relaje durante el proceso. Miles de compañías han implementado de
manera exitosa los “Hábitos de Rockefeller”.
Un p aso a la vez
Independientemente de lo que decida hacer, evite hacerlo todo al mismo tiempo. Nuestro esquema
de las 4Ds es un proceso que trabaja un solo aspecto de la empresa a la vez, para que nadie se sienta
abrumado. Por lo general, se necesitan de dos a tres años para que todas las herramientas, técnicas y
hábitos se vuelvan parte del ADN de la empresa, y otros dos a tres años para realmente dominar su uso.
Es fundamental que se elija a alguien que se haga cargo de la implementación global de los “Hábitos de
Rockefeller”. Para muchos fundadores de empresas, lo mejor es asignar esta responsabilidad al segundo
en mando. Verne escribió una columna dirigida específicamente a los empresarios sobre cómo contratar
a un segundo en mando adecuado. Se puede descargar una copia de esta columna en scalingup.com.
U sted no e stá solo: C oaching, aprendizaje y tecnología
Para apoyar y agilizar la implementación de nuestras herramientas, y para hacer que el proceso sea
más agradable, hemos creado un equipo distribuido en los seis continentes que ofrece una variedad
de servicios entre los cuales se incluyen los siguientes:
Coaching: Nadie ha logrado nunca un desempeño al máximo de las capacidades sin un consultor.
Si necesita implementar estas herramientas, puede tener acceso a nuestro equipo de élite
integrado por coaches certificados que son nuestros asociados alrededor del mundo. Un coach
agiliza la implementación y le quita carga al equipo de liderazgo, por lo que se estarán generando
mayores ingresos y ganancias mucho más rápido. Reserve una llamada gratuita de 30 minutos
para intercambiar información con un coach sobre su “Evaluación de las 4 Decisiones”.
Aprendizaje: Inscriba a su equipo en el taller “Scaling Up” de un día de duración, que puede
ser privado o público. Puede incluso inscribir a un miembro de su equipo a nuestro curso de
certificación en línea como “Maestro en la práctica de los hábitos de Rockefeller”. Esta persona
podría ayudar a la implementación de las herramientas y técnicas desde adentro de la empresa.
Además, podemos ofrecerle una amplia gama de cursos cortos en línea, impartidos por los mejores
y más reconocidos líderes de pensamiento, que pueden ofrecer un programa de educación
continua para usted y para su equipo directivo, en torno a temas empresariales como el liderazgo,
la mercadotecnia, las ventas, las contrataciones, etc., para mantenerse siempre adelante
de la competencia. Puede acceder a estos cursos desde la comodidad de su oficina o de su casa.
Tecnología: Ofrecemos un software de servicio en línea (SaaS, por sus siglas en inglés) que es
un sistema de administración de empresas llamado Align, con más de 3000 usuarios. Es una
herramienta para los directores ejecutivos o directores de operaciones para manejar la casca-

da de prioridades, indicadores clave de desempeño y asignaciones de responsabilidades, que
puede volverse una verdadera pesadilla cuando una empresa crece a ser más de un puñado de
empleados, especialmente si los equipos se encuentran dispersos en distintos lugares. También
ofrecemos un SaaS que consiste en un club de lectura de los mejores libros (“Better Book Club"),
el cual ayuda a sus empleados a leer más y a aplicar lo que leen para mejorar su organización.
Estos sistemas de apoyo normalmente le ofrecen un retorno de 10 veces su inversión. La información
se encuentra disponible en el sitio scalingup.com.
¿Q uiénes ten d rá n éxito?
En el 2002, el año en el que se publicó por primera vez el libro Mastering the Rockefeller Habits, Verne
organizó la reunión del décimo aniversario del programa ejecutivo llamado “Birthing o f Giants" (El
nacimiento de los gigantes), que él mismo fundó y dirigió en el campus de la universidad MIT. Este
programa fue el origen de todo lo que acabamos de leer en este libro. Durante una clase sobre las
reuniones trimestrales y anuales, uno de los alumnos de Verne le hizo una pregunta clave: A lo largo
de los años, usted ha visto triunfar y fracasar a muchos lideres de empresas;¿ha notado algo específico en los
líderes que logran llegar a la grandeza?
La respuesta de Verne a esa pregunta hoy sigue siendo la misma. El éxito es para quienes tienen
estas dos cualidades:
• Un ardiente deseo de aprender
• Una inquebrantable tendencia a la acción
Los ganadores siempre están en busca de mejores maneras de hacer las cosas y de crecer. No se sientan
a esperar que otros los superen. Utilizan sus herramientas y recursos para resolver los problemas
y hacer que las cosas sucedan.
Es así de sencillo. ¿Usted quiere alcanzar el éxito con este libro y con su empresa? Pues siga aprendiendo
y siga actuando a lo largo de su crecimiento.

Recursos Clave en Scaling Up
NOTA: Algunos sitios en línea requieren que se registre o pague para tener acceso a todos los artículos.
Antifragile: Things That Gain From Disorder/ 6
Nassim Nicholas Taleb
The E-Myth RewwW/Michael E. Gerber 6
The Lean Startup/Eric Ries 6, 63
“Give the Gazelles a Break”/ 6
Ann Wright interview with Verne Harnish/
Business Review Europe
“High-Impact Firms: Gazelles Revisited"/ 6
Zoltán J. Acs, William Parsons, y Spencer Tracy
for the US Small Business Administration
Willful Blindness: Why We Ignore the Obvious 7
at Our PenV/Margaret Hcffernan
Multipliers: How the Best Leaders 7, 87, 92
Make Everyone Smarter/Liz Wiseman
with Greg McKeown
Good to Great: Why Some Companies 13,125,138
Make the Leap... And Others Don’t/Jim Collins
The Five Dysfunctions of a Team: 19, 88,172
A Leadership FaWe/Patrick M. Lencioni
Great by Choice: Uncertainty, Chaos, 20, 37,166, 221
and Luck — Why Some Thrive Despite
Them All/Jim Collins y Morten T. Hansen
“How Fast Can Your Company 21, 226, 232
Afford to GrowP’VNeil C. Churchill and
John W. Mullins /Harvard Business Review
“Businesses Worth Repeating”/ 27
Verne Harnish /Fortune
“Evolution and Revolution as Organizations 30
Grow’VLarry E. Greiner/Harvard Business Review
Emergence: The Connected Lives of Ants, 33
Brains, Cities, and Software/Steven Johnson
Turn the Ship Around! A True Story of Turning 33
Followers into Leaders/L. David Marquet
Relationship Marketing: Successful Strategies for 34
The Age of the Customer de Regis McKenna
Confessions of a Pricing Man: How Pricing Affects 35
Everything de Hermann Simon
Buyer Personas: How to Gain Insight into your 35
Customer’s Expectations, Align your Marketing
Strategies, and Win More Business de Adele
Revella
Crucial Conversations: Tools for Talking When 43
Stakes Are High/Kerry Patterson, Joseph
Grenny, Ron McMillan, y A1 Switzler
The Billionaire Who Wasn’t: How Chuck Feeney 52
Secretly Made and Gave Away a FortuneI
Conor O ’Clery
The Business of Happiness: 6 Secrets to 52
Extraordinary Success in Life and Work/
Ted Leonsis con John Buckley
The Soul of Money: Transforming Your 54
Relationship With Money and Life/
Lynne Twist with Teresa Barker
KPI library/online resource/ServiceNow 58
Key Performance Indicators: The 75 Measures 58
Every Manager Needs to Kwow/Bernard Marr
The Great Game of Business: 59, 84,173,179
The Only Sensible Way to Run a Company!
Jack Stack
How the Mighty Fall, And Why Some Companies 60
Never Give In/Jim Collins
Lean execution/online video interview with 63
Guy Parsonslscalingup.com

The Checklist Manifesto: How to Get Things 67
Right!Atul Gawande
“Secrets From Apple’s Genius Bar: 67
Full Loyalty, No Negativity”/Yukari Iwatani
Kane and Ian Sherr/T/ie Wall Street Journal
“How to Create Scorecards for Topgrading”/ 70
Toby Jenkins/Bluewire Media Web Strategy Blog
First, Break All the Rules: What the World's 71, 94
Greatest Managers Do Differently/
Marcus Buckingham y Curt Coffman
Change to Strange: Create a Great Organization by 72
Building a Strange Workforce /Daniel M. Cable
Assess Systems’ pre-employment tests 76
and Objective Management Group’s Sales
Assessments
Who: The A Method for Hiring/ 76
Geoff Smart y Randy Street
Topgrading: The Proven Hiring and Promoting 76
Method That Turbocharges Company
Performance!Bradford D. Smart
Certified Master Practitioner training in 76
Topgrading/scaiwg«/>.cwrt
Drive: The Surprising Truth About 82
What Motivates t/s/Daniel H. Pink
Good Company: Business Success in the 88
Worthiness Era!Laurie Bassi, Ed Frauenheim,
and Dan McMurrer, with Larry Costello
Uncommon Service: How to Win by Putting 89,133,134
Customers at the Core of Your Business!
Frances Frei and Anne Morriss
The New Rules of Marketing & PR: How to Use 91,128
Social Media, Online Video, Mobile Applications,
Blogs, News Releases, and Viral Marketing to
Reach Buyers Directly /David Meerman Scott
Outliers: Why People Are Successful/video 91
seminar/Malcolm GhdwtWIscalingup.com
The Happiness Advantage ¡online video/ 92
Shawn Achor
The Weekly Coaching Conversation: 92, 94
A Business Fable About Taking Your Game
and Your Team to the Next Level!Brian Souza
Lean In: Women, Work, and the Will to Lead! 92
Sheryl Sandberg
Leadership and the One Minute Manager: 93
Increasing Effectiveness Through Situational
Leadership/Ken Blanchard, Patricia Zigarmi,
and Drea Zigarmi
Hidden Champions of the 21st Century de 93
Hermann Simon
Peak: How Great Companies Get 84
Their Mojo from MaslowlChip Conley
Beverly Kaye y Julie Winkle Giulioni
“How Netflix Reinvented H R.”/ 85, 86
Patty McCord!Harvard Business Review
StrengthsFinder assessments 86
from Gallup Strengths Center
Now, Discover Your Strengths! 86
Marcus Buckingham and Donald O. Clifton
Help Them Grow or Watch Them Go: 94
Career Conversations Employees Want!
“Building Your Company’s Vision”/ 110,112
James C. Collins and Jerry I. Porras/
Harvard Business Review
“The Core Competence of the Corporation”/ 113
C.K. Prahalad and Gary Hamel/
Harvard Business Review
Trombone Player Wantedla. six-DVD series/ 87
Marcus Buckingham
The One Thing You Need to Know... About 87
Great Managing, Great Leading, and Sustained
Individual Success!Marcus Buckingham
Lords of Strategy: The Secret Intellectual History 125
of the New Corporate World! Walter Kiechel III
Google AdWords Keyword Planner 127

Epic Content Marketing: How to Tell a Different 129
Story, Break Through the Clutter, and Win More
Customers by Marketing Less/Joe Pulizzi
“Growth as a Process’VInterview with Jeffrey 185
R. Immelt by Thomas A. Stewart/Harvard
Business Review
“Your Career Success Hinges on One Word: 129
Do You Know It?”/Verne Harnish/Linkedln
The Inside Advantage: The Strategy That 129,130
Unlocks the Hidden Growth in Your Business/
Robert H. Bloom and Dave Conti
The Ultimate Question 2.0 How Net Promoter 193
Companies Thrive in a Customer-Driven World/
Fred Reichheld
“The Happiest Man in Detroit”/ 195
Keith Naughton/Bloomberg Businessweek
How Companies Win: Profiting From 129
Demand-Driven Business Models No Matter
What Business You're Ini Rick Kash y
David Calhoun
"Turning Goals Into Results: The Power 132
of Catalytic Mechanisms’VJim Collins/
Harvard Business Review
“W hat Is StrategyP’VMichael E. Porter/ 135
Harvard Business Review
ROAR! Get Heard in the Sales and Marketing 135
Jungle: A Business Fable/Kevin Daum con
Daniel A. Turner
“T he X-Factor”/Verne Harnish/Fortune 136
Built to Last: Successful Habits of Visionary 138
Companies/]\m Collins y Jerry I. Porras
The 7 Habits of Highly Effective People: 154, 169
Powerful Lessons in Personal Change/
Stephen R. Covey
The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into 156
ActionIBohcn S. Kaplan and David P. Norton
The Innovator's Dilemma: The Revolutionary 159
Book That Will Change the Way You Do Business/
Clayton M. Christensen
“Get in the Gam e” workshop/Jack Stack 178
Bringing Out the Best in People: How to Apply 180
the Astonishing Power of Positive Reinforcement/
Aubrey C. Daniels
Big Data: A Revolution That Will Transform 184
How We Live, Work, and Think/Viktor
Mayer-Schónberger and Kenneth Cukier
Titan: The Life of John D. Rockefeller, Sr./ 199
Ron Chernow
“C EO of the Year: T. Boone 199
Pickens’VKerry Curry ID CEO
Managing Up: How to Forge an Effective 201
Relationship With Those Above You/
Rosanne Badowski
Competing on Internet Time: Lessons From 201, 202
Netscape and Its Battle With Microsoft/
Michael A. Cusumano y David B. Yoffie
Simple Numbers, Straight Talk, Big Profits! 221, 233
4 Keys to Unlock Your Business Potential/
Greg Crabtree con Beverly Blair Harzog
The Customer-Funded Business: Start, Finance, 226
or Grow Your Company With Your Customers’
Cash/John Mullins
“High Stakes Negotiation”/online course/ 228
Victoria Nledvedscalingup.com
“Finding Money You Didn’t Know You H ad”/ 230
Verne Harnish /Fortune Small Business
“Right Away and All at Once: How We 235
Saved Continental’VGreg Brenneman/
Harvard Business Review
Microsoft M apPoint software (to be 236
replaced by Bing Maps on Jan. 1, 2015)
Intellectual Capital: The New Wealth of 236
Organizations/Thomas A. Stewart
“H ire the Right #2”/ Verne Harnish/ 266
scalingup.com

Un índice de términos seleccionados, Personas, Compañías y Autores en Scaling Up
NOTA: En caso de que los términos y temas hayan sido mencionados a lo largo del libro, este índice
enlista las mayores referencias.
4 Decisiones, 2, 5,11-23,107
4 Asesorías de Decisiones, 12, 265, 266
4D Marco de Trabajo, 11-12
Impulsos, Requerimientos, Disciplinas, Decisiones
4Es de mercadotecnia, 125, 265
4Q (4 Preguntas), 191
5Fs: Fe, Familia, Amigos, Bienestar, Finanzas, 52
7 Palancas financieras, 21, 224, 226, 232, 247, 248,
260, 261
7 Estratos de la Estrategia, 2,16,17,16,100,101,
123-140, 265
Achor, Shawn, 92
Acciones, 45,105,150,153
Ammcx, 205
AmRest Holdings, 89-90,196
Appletree Answers, 74, 107,114-120, 193-194
Aquire, 86
Ashiana Housing, 213-214
Atlassian, 73, 88, 188
Badowski, Rosanne, 201
Banks, Rob, 123,
barreras, 7, 25-29
liderazgo, 8, 29, 31-33, 36
infraestructura escalable, 8, 29, 34-35, 35
mercadotecnia, 8, 29, 35-40
Bassi, Laurie, 88
Benetton India Private Ltd., 190, 231
Benjamin Franklin International School, 161
Big Ass Fans/Big Ass Solutions, 148,186
Bikoff, J. Darius, 127
Blanchard, Ken, 93, 94
Blinds.com, 89
Bloom, Robert H ., 129-130
Booth, Jeff, 62-63,128-129,133,140
Brenneman, Greg, 235
Browne, Gene, 69, 75-76, 87, 90-83,169,174-177, 178
Buckingham, Marcus, 71, 86-87, 94
BuildDirect.com, 63,128-129,130-131,132-133,136,
130,140
Cable, Daniel M., 72
Calano, Jimmy, 188-189
Calhoun, David, 129-130
Ciclo de Conversión de Efectivo (CCC), 21, 225-232
Cash Flow Story, 247
Catapult Systems, 225, 228, 231
Celebraciones, 88,154,180-181, 265
Chernow, Ron, 199
Christensen, Clayton M., 159
Churchill, Neil C., 21, 226, 232
City Bin Co., The, 67, 75,87, 90-90,169,
168,164-167
CJ Advertising, 90
Cleary, Andy, 209
Clifton, Donald O., 86
Coastal.com, 165,191
Coffman, Curt, 71, 84
Collins, Jim, 9,16, 20, 40, 60, 110,125,132,
138-139,146,166, 221
Conley, Chip, 84
Conti, Dave, 129,130
Cooper, Dwight, 230
Competencias Centrales, 107,113-114, 149,161
Consejo, 15,124-125, 265
Covey, Stephen R., 153,169
Crabtree, Greg, 221, 233, 237-238, 239, 243, 250, 254,
255, 256
Crabtree, Rowe & Berger, 233, 239
Croft, Jon, 88, 91-92
Crosetto, Fred, 205
Cukier, Kenneth, 184
Cusumano, Michael A .,202
Resultados/Consecuencias, 14, 62
Cuadro de mando, 155,186

Concepto del erizo, 138
Daly, Jack, 88
Daniels, Aubrey C , 180
Daum, Kevin, 131
Donnelly, Kevin, 79
Efectivo (Cash), 21, 222, 224, 225-232
Ersek, Barrett, 137-138,147, 235-236,
Express-Med, 23-24
Ezypay, 110-111,197
Empezar/Detener/seguir, 19,158,161,186-188
El Número Crítico, 85,147-148,151-152,154,155,
172-173,178-179,196
Estrategia de una FRASE, 16,133-134,135,
Estancamiento, 208
Fathom, 85
Frei, Frances, 89,133,134
Fullerton, Mark, 57
Garbage University, 87, 90
Gawande, Atul, 67
Gazelles, 1, 3-5,112, 236
Gerber, Michael E., 4
Giulioni, Julie Winkle, 94
Gladwell, Malcolm, 91
Godsey, Ben, 173,174,180
Goldsmith, Marshall, 53,196
Goodner, Sam, 226, 228-229, 231-232
Good Night Medical, 25
Gray, Jade, 197-198
Greiner, Larry E., 30
Gung Ho! Pizza, 194-197
Gupta, Vishal, 213-215
Garantía de Promesa de Marca, 16,132-133
Grupo de Empleo, 73
Ganancias por X, 16,138-139,149-150,170
Hallberg, Chuck, 25
Hamel, Gary, 8,113,125
Hansberger, James, 52
Hansen, M orten T., 20, 37,166, 221
Happy Lawn, 137
Hardy, Roger, 165,192
Harrington, Jack, 26,179
Heffernan, Margaret, 7
Hersey, Paul, 93
Higgins, Alan, 147,187
Holganix, 138,146
Herramientas de Estrategias de Aceleración del
Historia de Flujo de Efectivo, 247
Infraestructura escalable, 8, 29, 33-34, 35
Ignite Social Media, 170
Infusionsoft, 1
Iniciativas Clave, 152,153
Indicadores Clave de Desempeño (KPIs), 13, 36, 55, 58
59, 65-66, 84,138,150,154,156,185, 209,195,197-
198, 225, 260, 262
Indicadores de las Promesas Cumplidas, 16,129,132,
151,156
Impulsos/Capacidades Clave, 145,147,152
Jacobson, Nelson, 143-144,158
Jagger, Mike, 62-63
Johnson, Steven, 33
JSJ Corporation, 143-144,158
Kaplan, Robert S., 152
Kash, Rick, 125,126
Kay, Rick, 206-207, 209
Kaye, Beverly, 92
Keating, Nathan, 239
Kiechel III, Walter, 121
Lencioni, Patrick M., 17, 88,172
Leonsis, Ted, 52
Liderazgo Situacional, 91-92
Lista de los Hábitos de Rockefeller, 18-20,166,167,
171-173, 265
Manogue, Gary, 75
Markitforce, 146,187
Marquet, L. David, 33
Marr, Bernard, 58
Mask, Cíate, 1
Mayer-Schónberger, Viktor, 184
McGovern, Henry, 89,196
Medvec, Victoria, 228
Melbourne, Lois, 86

M emberHealth, 25
Microsoft MapPoint, 236
Milner, Joss, 247
Miltz, Alan, 221, 247
M iner Corporation, The, 197
Mohanty, Sanjeev, 189, 231
Moler, Kelly, 73, 77
M O M ’s Organic Market, 69, 73, 76, 77, 82, 83, 84,
86, 91-92, 231
Moore, J. Stuart, 89, 109
Morrison, Simon, 49, 195
Morriss, Anne, 89,133-134
Mullins, John W., 21, 226, 232
Marcador de empleo, 69-71, 76, 84, 87
Marcador, 20,154,197
dinámicas de mercado, 8, 29, 35-38
Nash, Scott, 62, 66, 67, 69, 70, 73, 74, 204
Naughton, Keith, 195
Norton, David P., 156
Nurse Next Door, 62-53
Números Simples, 233, 237, 241, 249, 256
O ’Clery, Conor, 52
O ’Loghlen, John, 197
O T G Software, 209-210, 214
Outback Steakhouse, 136-138
Objetivo a largo plazo (BHAG®), 8, 9,16, 34,
138-140,145,149-150
Objetivos, 6-7, 141-142
Parsons, Guy, 63-64
Patterson, Kerry, 43
Perceptionist, 24
Perly Fullerton, 57
Perly, James, 57
Phillips, Lisa, 114
Pink, Daniel H ., 82, 84
Porras, Jerry I., 9, 110,138
Porter, Michael E., 16,134,135
Poder de Uno, El, 21, 221, 223, 247-263
PPR Grupo de Gestión de Talento, 230
Prabhu, Ajay, 190
Prahalad, C.K., 113
Prioridades, 11, 34, 84,147,152,155,158,169-181,197,
198, 211
ProService Hawaii, 172-173,180-181
Provident Security, 62-63
Pulizzi, Joe, 129
Proposito: Vea Propósito Central
Promesa de Marca, 16, 71, 82,129-130,131-132,147,
151-152
Propósito Central, 19-20, 34, 69, 82,107,111,112,
114-121,145,147,149-151,170,181,197,198, 265
Principios de Lean, 13-15, 63-64, 85-86, 228-229
Lean Institute, 63-64
Plan Personal en Una Página (OPPP), 13, 44, 45,
51-52,196
Plan Estratégico en Una Página (O PSP), 16, 17,100,
104-105,123-124,143-161,170,198, 201-202
Piense, Planee, Actué; Aprenda, 15
Presencia en la mente del Público, 126-127,133
Q uEST Global Engineering Pvt. Ltd., 189-190
Quién, Qué, Cuándo (QQC), 18,166,168,195,196
Rackspace Hosting, 74-75,132-133
Ratliff, John, 93, 94, 100,101,102,103, 104,105
Raytheon, 26,179
RedBalloon, 132-133, 139,196-197
Reichheld, Fred, 193-194
Recompensas, 94,119,147,154,169,173,174,177-178
Ries, Eric, 6, 62-63
Ritz-Carlton, 51-52,120, 206
Roche, Stephen, 49
Rockefeller, John D., 18,199, 234
Rocas, 145-146,147,152-154,174-175,194-196, 232
Rudy, Alan, 23-25,138
Responsabilidad, Obligación y Autoridad, 50-51
Reunión diaria, 26, 203-208, 265
Ritmo de Reunión, 11-12,19-20,199-216
Resumen de la Visión, 2, 15-16,100,102,144-145, 265
Salisbury Landscaping, 229-230
Sapient, 89,109
Scott, David Meerman, 91,128
Shine Lawyers, 49,195
Sim, Ken, 62-65
Simon, Hermann, 35, 93
Simson, Naomi, 131-133,139

Sleep Health Supplies: See Good Night Medical
Smart, Bradford D., 69-70, 76
Smart, Geoff, 69-70, 71, 76
Smith, Carey, 186-187
Softonic, 65
South, Jerry, 147
Souza, Brian, 92-93
Speed W ire, 79-80
Sproule, Adam, 229-230
SRC Holdings, 59,178
Stack, Jack, 59, 84,172,178,179
Steinfeld, Jay, 89
Stepleton, John, 62
Stewart, Thomas A., 236
Street, Randy, 78
Sullivan, Chris, 136-137
Sistema Promotor N eto/N et Promoter System
(NPS), 165,192,193-195
SW T (fortalezas, debilidades y tendencias), 15,16,
100,103,158-161, 265
Womack, Jim, 63
X-Factor, 16,126,136-138,140
Yoffie, David B., 202
Zigarmi, Drea, 93
Zigarmi, Patricia, 93
Tabla de responsabilidades por Función (FACe), 13,
46,54-55,56-57
Persona Responsable, 13, 50-60,153
Tabla de responsabilidad por Proceso (PACe), 14, 47,
47, 62-67
Taleb, Nassim Nicholas, 6
Tannas, Scott, 31-32
Tema, 19-20, 34,120,154,174-177,178,179-180, 265
Tobin, Jim, 169,172
Topgrading, 69-70, 76-77, 82
Towne Park, 146, 207
Twist, Lynne, 54
Tyabji, Hatim, 108-109
Tema Trimestral: Vea Tema
Territorio, 126,121-121,152
Valores: Vea Valores Centrales
VeriFone, 108,110
Virtual Technology Corporation (VTC), 26,179
Valores Centrales, 34, 88-89, 94,107-109,116-121,196
Western Financial Group (W FG ), 31-32
W interhalter Gastronom, 131
Wiseman, Liz, 7, 88, 92