Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva- Stephen R.Covey

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
Stephen R. Covey
importantes y urgentes, y acerca de las cuales se suele compartir una considerable ignorancia. Se pierde
tiempo, los resultados son pobres, y a menudo no representan más que un desliz del ego ejecutivo que preside
el encuentro.
Por lo general, todas las actividades de cuadrante II se etiquetan como «Otros asuntos». Como «el trabajo
se amplía para llenar el tiempo asignado a su realización» (de acuerdo con la ley de Parkinson), lo habitual es
que no haya tiempo para considerarlas. Si lo hay, las personas ya han sido maltratadas y agotadas por el
cuadrante I, que les queda poca o ninguna energía para abordar el cuadrante II.
De modo que entramos en el cuadrante II guardando tiempo en la agenda para una exposición acerca de
cómo optimizar las reuniones de la junta ejecutiva. Se podría también pasar una hora o dos de la mañana
preparando esa exposición, incluso aunque sólo se cuenta con unos pocos minutos para suscitar el interés de
todos en escuchar una elaboración más amplia en la próxima reunión de la junta. Esa exposición se centrará en
la importancia de tener siempre un propósito claramente especificado para cada reunión, y un temario bien
formulado con la participación de todos los asistentes. El temario definitivo será desarrollado por el presidente
de la junta ejecutiva, y se centraría primero en cuestiones del cuadrante II, que suelen requerir más
pensamiento creativo, y no en problemas de cuadrante I, que suponen un pensamiento más mecánico.
La exposición también subrayaría la importancia de redactar circulares para distribuir inmediatamente
después de la reunión, con la especificación de las tareas encargadas y las fechas para informar su avance o
realización. Esos temas serán asignados a futuras agendas, que serán enviadas con la suficiente antelación,
como para que otros se puedan preparar para debatir acerca de ellos.
Esto es lo que podría hacerse al considerar un ítem de la agenda (la reunión de la junta ejecutiva a las 14)
con el marco de referencia del cuadrante II, lo cual requiere un alto nivel de proactividad, e incluso el coraje de
cuestionar el supuesto inicial de que no se necesita preparar un temario con los puntos a considerar en la
reunión. También exige consideración, para evitar la atmósfera de crisis que suelen rodear las reuniones de
junta.
Casi todos los otros ítems de la lista pueden enfocarse con el mismo pensamiento de cuadrante II, salvo tal
vez la llamada a la FDA.
Devolver la llamada a la FDA. En vista de la calidad de la relación con la FDA, usted efectúa esa llamada
por la mañana, para abordar adecuadamente lo que surja de ello. Esto podría ser difícil de delegar, puesto que
está implicada otra organización, que puede tener una cultura de cuadrante I, y han pedido que responda usted,
y no alguien delegado.
Si bien usted puede tratar de influir directamente en la cultura de su propia organización como miembro de
la junta ejecutiva, tal vez su círculo de influencia no sea lo bastante amplio como para ejercer un peso real en la
cultura de la FDA, de modo que simplemente hace lo que se le pide. Si el problema descubierto en la llamada
telefónica es persistente o crónico, puede afrontarlo con una mentalidad de cuadrante II, para impedir su
repetición en el futuro. También en este caso se necesita una considerable proactividad, y aprovechar la
oportunidad transformando la calidad de la relación con la FDA o trabajando en el problema de modo
preventivo.
Almuerzo con el gerente general. Es posible que usted vea el almuerzo con el gerente general como una
oportunidad poco frecuente para examinar algunas cuestiones de cuadrante II, de más largo al cance, en una
atmósfera totalmente informal. Prepararse podría también llevar de treinta a sesenta minutos de la mañana. O
bien puede que usted simplemente decida procurar una buena interacción social y escuchar atentamente, sin
ningún plan premeditado. En ambos casos, el almuerzo le permitirá construir su relación con el gerente general.
Preparación del presupuesto para los medios. En cuanto al ítem 2, usted podría llamar a dos o tres de sus
colegas más directamente relacionados con la preparación del presupuesto para los medios, y pedirles que le
aporten recomendaciones en forma de un «trabajo completo de equipo» (en el cual se limitará a estampar sus
iniciales como aprobación final), o bien que bosquejen dos o tres opciones bien elaboradas entre las cuales
pueda elegir, y que identifiquen las consecuencias correspondientes a cada opción. Esto puede llevar una hora
en algún momento del día, para estudiar los resultados deseados, los recursos, la rendición de cuentas y las
consecuencias. Pero invirtiendo esa hora usted puede extraer el mejor pensamiento de personas interesadas
que pueden tener diferentes puntos de vista. Si nunca antes ha aplicado este enfoque, es posible que tenga
que dedicar más tiempo a adiestrar a su gente en este tipo de trabajo, en lo que significa el «trabajo completo
de equipo», en la sinergia de las diferencias, y en la identificación de las opciones alternativas y sus consecuencias.
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