Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva- Stephen R.Covey

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
Stephen R. Covey
Fuerzas restrictoras
Fuerzas impulsoras
La intensificación de las fuerzas impulsoras puede dar resultado... por poco tiempo. Mientras subsistan las
fuerzas restrictivas, tener éxito es cada vez más difícil. Es lo mismo que estirar un resorte: cuanta más fuerza se
ejerce, más fuerza se hace necesario ejercer, hasta que el resorte ya no cede y, en cuanto uno se cansa de
estirar, recobra su extensión primitiva.
El sube y baja resultante, el «efecto de yo-yo», determina que, después de varios intentos, uno piense que
«la gente es como es» y que «cambiar es muy difícil».
Pero al introducir la sinergia utilizamos el motivo del cuarto hábito, la aptitud del quinto hábito y la
interacción del sexto hábito para actuar directamente sobre las fuerzas restrictivas. Creamos una at mósfera en
la cual resulta seguro hablar sobre esas fuerzas. Las des congelamos, las desatamos y generamos nuevas
comprensiones que realmente convierten esas fuerzas restrictivas en fuerzas impulsoras. Hacemos que las
personas entren en el problema, con lo cual tienden a convertirse en partes importantes de la solución.
Como resultado, se crean nuevas metas, metas compartidas, y la totalidad de la empresa asciende de
nivel, a menudo de una manera que nadie podría haber previsto. El entusiasmo que lleva consigo ese
movimiento crea una nueva cultura. Las personas involucradas están recíprocamente inmersas en la
humanidad de los otros, y se enriquecen con un pensamiento nuevo y fresco, a través de las nuevas alternativas
y oportunidades creadoras.
Varias veces he participado en negociaciones entre personas coléricamente enfrentadas, que habían
contratado a abogados para defender sus respectivas posiciones. Y todo lo que lograban era exacerbar los
problemas, porque la comunicación interpersonal se iba deteriorando a medida que se avanzaba en el proceso
legal. Pero el nivel de confianza era tan bajo que las partes consideraban no contar con más alternativa que
recurrir a los tribunales.
Mi pregunta era: «¿Le interesaría obtener una solución ganar/ganar con la que ambas partes se sintieran
bien?».
Por lo general obtenía una respuesta afirmativa; sin embargo, la mayoría de las personas no creían que
fuera posible.
«Si consigo que la otra parte esté dispuesta, ¿quiere iniciar el proceso de una comunicación real entre
ustedes?»
También en este caso, la respuesta era, por lo general, «Sí».
Casi siempre los resultados fueron sorprendentes. Problemas que habían dado origen a batallas legales y
psicológicas de meses de duración quedaron solucionados en unas pocas horas o unos pocos días. Por otro
lado, la mayoría de esas soluciones no fueron transacciones de compromiso; fueron sinérgicas, mejores que las
propuestas separadas de las partes en pugna. Y en la mayoría de los casos las re laciones continuaron, aunque
al principio parecía que el nivel de confianza tan bajo y la ruptura tan prolongada iban a resultar casi
irreparables.
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