Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva- Stephen R.Covey

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva
Stephen R. Covey
Hemos confiado la regla de oro a la memoria;
ahora confiémosla a la vida.
EDWIN MARKHAM
En una oportunidad me pidieron que trabajara con una compañía a cuyo presidente le preocupaba mucho
la falta de cooperación entre su personal.
«Nuestro problema básico, Stephe n, es que son egoístas», me dijo. «Sencillamente no quieren cooperar. Si
lo hicieran, sé que po dríamos producir mucho más. ¿Puede usted ayudarnos a elaborar un programa de
relaciones humanas que resuelva el problema?»
«¿Su problema es la gente o el paradigma?», le pregunté.
«Véalo usted mismo», fue la respuesta.
Así lo hice. Y descubrí que existía un egoísmo real, una falta de voluntad para cooperar, resistencia a la
autoridad, comunicaciones defensivas. Comprendí que la cuenta bancada emocional al descubierto había
creado una cultura de baja confianza.
«Profundicemos en la cuestión», sugería. «¿Por qué su personal no coopera? ¿Cuál es la recompensa por
no cooperar?»
«No hay ninguna recompensa por no cooperar», me aseguró. «Las recompensas por cooperar son mucho
mayores.»
«¿Lo son?», insistí. En una pared de la oficina de aquel hombre había un gran cuadro cubierto por una
cortina. En el cuadro se veían unos cuantos caballos de carrera alineados en una pista. En lugar de cabezas,
los caballos tenían las caras de los gerentes. Al final de la pista había un hermoso cartel de agencia de viajes
con un paisaje de las Bermudas, un panorama idílico con el cielo azul, jirones de nubes y una romántica pareja
que caminaba tomada de la mano por una playa de arena blanca.
Una vez a la semana, el hombre reunía a su personal en aquella oficina y hablaba sobre la cooperación.
«Trabajemos juntos. Si lo hacemos, todos ganaremos más dinero.» Después retiraba la cortina y les enseñaba
el cuadro. «¿Quién de ustedes va a ganar el viaje a las Bermudas?»
Eso era como pedirle a una flor que creciera y regar otra, como decir «Los despidos continuarán hasta que
suba la moral». Él quería cooperación. Quería que su gente trabajara conjuntamente, que compartiera ideas,
que todos se beneficiaran con el esfuerzo. Pero al mismo tiempo los ponía en una situación de competencia. El
éxito de un gerente significaba el fracaso de los otros.
El problema de esa compañía era el resultado de un paradigma defectuoso, como suele ocurrir con muchos
problemas entre personas en la empresa, en la familia y en otros tipos de relación. El presidente pretendía
obtener los frutos de la cooperación partiendo de un paradigma de competencia. Y como no lo conseguía,
quería una técnica, un programa, un arreglo rápido que actuara como antídoto e hiciera que su personal
cooperara.
Pero no se puede cambiar el fruto sin cambiar la raíz. Trabajar sobre las actitudes y conductas equivale a
arrancar las hojas del árbol. De modo que, en cambio, debemos concentrarnos en producir una excelencia
personal y organizacional de un modo enteramente diferente, creando sistemas de información y recompensa
que refuercen el valor de la cooperación.
Sea uno el presidente de una compañía o el portero, en el momento en que pasa de la independencia a la
interdependencia, avanza hacia un rol de liderazgo. Se encuentra en la posición de influir sobre otras personas.
Y el hábito del liderazgo interpersonal efectivo es «pensar en ganar/ganar».
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