La Velocidad de la Confianza (2)

—No lo declare, limítese a ponérselo —repitió el encargado—. No
se preocupe por el impuesto.
Mi padre guardó silencio un momento y, luego, dijo:
—Mire, sinceramente, no me preocupa tanto pagar el impuesto como
este nuevo vendedor al que usted está enseñando. Lo está observando;
está aprendiendo de usted. ¿Qué va a pensar cuando firme la comisión?
¿Qué clase de confianza va a tener en que usted dirija su carrera?
¿Ve por qué los trabajadores no confían en sus jefes? La mayor parte
de las veces, no son tanto las enormes pérdidas sino las violaciones
éticas cometidas en Enron o WorldCom lo que destruye la confianza en
la organización. Son las pequeñas cosas —un día una vez, un acto de debilidad
o deshonestidad otra vez— que van debilitando y corroyendo
paulatinamente la credibilidad.
Las pequeñas cosas cuentan. Como cuando alguien entra
para hablar con un directivo y su secretaria le dice que está reunido
cuando no lo está. Son esas pequeñas cosas que los trabajadores
perciben.
Frank VanderSloot,
presidente y director general de Melaleuca
¿Qué clase de consecuencias tienen estas constantes pérdidas de
confianza en la organización? ¿Y en la satisfacción por el trabajo? ¿Y en
la fidelización de los trabajadores? ¿Y en el balance final? ¿Qué tipo de
impuesto está pagando la organización a resultas de ello? ¿Y cómo influye
en la velocidad con que se hacen las cosas?
¿Qué ocurre cuando sí se le da a la gente alguien creíble en quien
confiar? Permítanme que les cuente la historia de Wally Thiim.8 Poco
antes de la operación Tormenta del Desierto para liberar Kuwait en
1990, Thiim fue nombrado comandante de batallón de una unidad de
dos mil hombres de Fort Hood (Texas); tenía la reputación de ser la
peor. Pero, durante un breve periodo a su mando, la unidad realizó extraordinarios
progresos y superó al resto de unidades en los ARTEPS