La Velocidad de la Confianza (2)

luciamarquez9
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14.03.2022 Views

go considerable (al fin y al cabo, era un adolescente). Sin embargo, el riesgo quedó parcialmente mitigado por su buena intención y porque había aprobado los exámenes necesarios para obtener la licencia. Además, habíamos llegado a un acuerdo sobre las consecuencias que tendrían las conductas erróneas o las decisiones equivocadas. Stephen tomó una decisión equivocada y se pasó de velocidad. Teniendo en cuenta nuestro acuerdo, tenía que enfrentarse él solo a las consecuencias de su decisión. ¿Fue confianza inteligente? Creo que sí. Sin duda, fue más inteligente que las alternativas de extender la confianza incondicionalmente (zona 1) o de no ampliarla en absoluto. Los que tenemos hijos nos enfrentamos continuamente a cuestiones de extender la confianza, y en ocasiones puede ser una sucesión de cambios bruscos a medida que avanzan en su proceso de crecimiento. A mí, como padre, me ha resultado especialmente útil realizar un esfuerzo consciente por mantenerme en la zona 2: mostrar una alta predisposición a la confianza, pero también realizar el análisis que permita extender la confianza de manera que se favorezca y se ayude a los niños a tomarla en serio y a crecer con la capacidad de responsabilizarse de sus actos. Obviamente, incluso en la zona 2 queda espacio para la variedad de enfoques. Dependiendo de la situación, el buen juicio de la confianza inteligente podría implicar desde extender la confianza completa hasta no ampliar nada de confianza, o ampliarla en algunos núcleos (integridad, intenciones y capacidades, por ejemplo) y en otros no (resultados, por ejemplo). Tiene en cuenta los dividendos generales de las relaciones de alta confianza, así como la situación, el riesgo, el carácter y la competencia de los implicados. Combina la predisposición a la confianza con el análisis, de manera que maximiza realmente los dividendos y minimiza el riesgo. La obsesión p o r la m edida es el problem a. Hay algo que p o ­ dem os utilizar en lugar de la m edida: el buen juicio. Algunas de las cosas m ás im portantes del m undo no se pueden medir. Henry Mintzberg, escritor y profesor

A lo largo de este libro he dicho que el «liderazgo» consiste en obtener resultados de una manera que inspire confianza. Muchos jefes fiables (personas creíbles con carisma y competencia técnica) nunca se convierten en «líderes» porque no saben cómo extender la confianza inteligente. Esencialmente se mueven en la zona 4, la de la sospecha. Puede que deleguen, o que asignen tareas a otros indicándoles cómo deben realizarlas. Es posible que extiendan una falsa confianza (es decir, que hablen bien del hecho de extender la confianza, pero después revisen las actividades hasta el último detalle). En realidad, no confían. No otorgan a los demás la delegación de encargos (responsabilidad con confianza) que despierta la titularidad y la transparencia auténticas, que descubre el ingenio de las personas y que crea un entorno generador de dividendos de alta confianza. Si la delegación es intelectual, confiar es visceral, es algo que se siente. Cuando las personas no aprenden a extender la confianza, no se convierten en «líderes» en el sentido amplio de la palabra (ni en el trabajo ni en casa). Al terminar un programa, un hombre que se retiraba como asesor general de una empresa se me acercó y me dijo: «Mi formación y mi experiencia en leyes me han predispuesto a no confiar. A veces me ha ido muy bien, pero en la mayoría de las ocasiones eso ha provocado problemas enormes. Me ha empantanado en relaciones legales caras y lentas, y ha dañado muy seriamente mis relaciones personales, ya que he trasladado mi actitud profesional a mi vida personal. Ahora estoy empezando una nueva carrera y me siento inspirado por la idea de comenzar con una predisposición a la confianza. No sé cuáles serán los resultados, pero estoy convencido de que es un buen principio, el mejor lugar para empezar». Sin duda, estoy de acuerdo: es un lugar mejor para empezar. La tarea número uno de cualquier líder consiste en inspirar confianza. Se trata de liberar la creatividad y la capacidad de los individuos de dar lo mejor de sí. Y de crear un entorno de confianza elevada en el

go consi<strong>de</strong>rable (al fin y al cabo, era un adolescente). Sin embargo, el<br />

riesgo quedó parcialmente mitigado por su buena intención y porque<br />

había aprobado los exámenes necesarios para obtener <strong>la</strong> licencia. A<strong>de</strong>más,<br />

habíamos llegado a un acuerdo sobre <strong>la</strong>s consecuencias que tendrían<br />

<strong>la</strong>s conductas erróneas o <strong>la</strong>s <strong>de</strong>cisiones equivocadas. Stephen<br />

tomó una <strong>de</strong>cisión equivocada y se pasó <strong>de</strong> velocidad. Teniendo en<br />

cuenta nuestro acuerdo, tenía que enfrentarse él solo a <strong>la</strong>s consecuencias<br />

<strong>de</strong> su <strong>de</strong>cisión. ¿Fue confianza inteligente? Creo que sí. Sin duda, fue<br />

más inteligente que <strong>la</strong>s alternativas <strong>de</strong> exten<strong>de</strong>r <strong>la</strong> confianza incondicionalmente<br />

(zona 1) o <strong>de</strong> no ampliar<strong>la</strong> en absoluto.<br />

Los que tenemos hijos nos enfrentamos continuamente a cuestiones<br />

<strong>de</strong> exten<strong>de</strong>r <strong>la</strong> confianza, y en ocasiones pue<strong>de</strong> ser una sucesión <strong>de</strong> cambios<br />

bruscos a medida que avanzan en su proceso <strong>de</strong> crecimiento. A mí,<br />

como padre, me ha resultado especialmente útil realizar un esfuerzo<br />

consciente por mantenerme en <strong>la</strong> zona 2: mostrar una alta predisposición<br />

a <strong>la</strong> confianza, pero también realizar el análisis que permita exten<strong>de</strong>r <strong>la</strong><br />

confianza <strong>de</strong> manera que se favorezca y se ayu<strong>de</strong> a los niños a tomar<strong>la</strong> en<br />

serio y a crecer con <strong>la</strong> capacidad <strong>de</strong> responsabilizarse <strong>de</strong> sus actos.<br />

Obviamente, incluso en <strong>la</strong> zona 2 queda espacio para <strong>la</strong> variedad <strong>de</strong><br />

enfoques. Dependiendo <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación, el buen juicio <strong>de</strong> <strong>la</strong> confianza<br />

inteligente podría implicar <strong>de</strong>s<strong>de</strong> exten<strong>de</strong>r <strong>la</strong> confianza completa hasta<br />

no ampliar nada <strong>de</strong> confianza, o ampliar<strong>la</strong> en algunos núcleos (integridad,<br />

intenciones y capacida<strong>de</strong>s, por ejemplo) y en otros no (resultados,<br />

por ejemplo). Tiene en cuenta los divi<strong>de</strong>ndos generales <strong>de</strong> <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones<br />

<strong>de</strong> alta confianza, así como <strong>la</strong> situación, el riesgo, el carácter y <strong>la</strong><br />

competencia <strong>de</strong> los implicados. Combina <strong>la</strong> predisposición a <strong>la</strong> confianza<br />

con el análisis, <strong>de</strong> manera que maximiza realmente los divi<strong>de</strong>ndos<br />

y minimiza el riesgo.<br />

<strong>La</strong> obsesión p o r <strong>la</strong> m edida es el problem a. Hay algo que p o ­<br />

<strong>de</strong>m os utilizar en lugar <strong>de</strong> <strong>la</strong> m edida: el buen juicio. Algunas <strong>de</strong><br />

<strong>la</strong>s cosas m ás im portantes <strong>de</strong>l m undo no se pue<strong>de</strong>n medir.<br />

Henry Mintzberg, escritor y profesor

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