La Velocidad de la Confianza (2)
go considerable (al fin y al cabo, era un adolescente). Sin embargo, el riesgo quedó parcialmente mitigado por su buena intención y porque había aprobado los exámenes necesarios para obtener la licencia. Además, habíamos llegado a un acuerdo sobre las consecuencias que tendrían las conductas erróneas o las decisiones equivocadas. Stephen tomó una decisión equivocada y se pasó de velocidad. Teniendo en cuenta nuestro acuerdo, tenía que enfrentarse él solo a las consecuencias de su decisión. ¿Fue confianza inteligente? Creo que sí. Sin duda, fue más inteligente que las alternativas de extender la confianza incondicionalmente (zona 1) o de no ampliarla en absoluto. Los que tenemos hijos nos enfrentamos continuamente a cuestiones de extender la confianza, y en ocasiones puede ser una sucesión de cambios bruscos a medida que avanzan en su proceso de crecimiento. A mí, como padre, me ha resultado especialmente útil realizar un esfuerzo consciente por mantenerme en la zona 2: mostrar una alta predisposición a la confianza, pero también realizar el análisis que permita extender la confianza de manera que se favorezca y se ayude a los niños a tomarla en serio y a crecer con la capacidad de responsabilizarse de sus actos. Obviamente, incluso en la zona 2 queda espacio para la variedad de enfoques. Dependiendo de la situación, el buen juicio de la confianza inteligente podría implicar desde extender la confianza completa hasta no ampliar nada de confianza, o ampliarla en algunos núcleos (integridad, intenciones y capacidades, por ejemplo) y en otros no (resultados, por ejemplo). Tiene en cuenta los dividendos generales de las relaciones de alta confianza, así como la situación, el riesgo, el carácter y la competencia de los implicados. Combina la predisposición a la confianza con el análisis, de manera que maximiza realmente los dividendos y minimiza el riesgo. La obsesión p o r la m edida es el problem a. Hay algo que p o dem os utilizar en lugar de la m edida: el buen juicio. Algunas de las cosas m ás im portantes del m undo no se pueden medir. Henry Mintzberg, escritor y profesor
A lo largo de este libro he dicho que el «liderazgo» consiste en obtener resultados de una manera que inspire confianza. Muchos jefes fiables (personas creíbles con carisma y competencia técnica) nunca se convierten en «líderes» porque no saben cómo extender la confianza inteligente. Esencialmente se mueven en la zona 4, la de la sospecha. Puede que deleguen, o que asignen tareas a otros indicándoles cómo deben realizarlas. Es posible que extiendan una falsa confianza (es decir, que hablen bien del hecho de extender la confianza, pero después revisen las actividades hasta el último detalle). En realidad, no confían. No otorgan a los demás la delegación de encargos (responsabilidad con confianza) que despierta la titularidad y la transparencia auténticas, que descubre el ingenio de las personas y que crea un entorno generador de dividendos de alta confianza. Si la delegación es intelectual, confiar es visceral, es algo que se siente. Cuando las personas no aprenden a extender la confianza, no se convierten en «líderes» en el sentido amplio de la palabra (ni en el trabajo ni en casa). Al terminar un programa, un hombre que se retiraba como asesor general de una empresa se me acercó y me dijo: «Mi formación y mi experiencia en leyes me han predispuesto a no confiar. A veces me ha ido muy bien, pero en la mayoría de las ocasiones eso ha provocado problemas enormes. Me ha empantanado en relaciones legales caras y lentas, y ha dañado muy seriamente mis relaciones personales, ya que he trasladado mi actitud profesional a mi vida personal. Ahora estoy empezando una nueva carrera y me siento inspirado por la idea de comenzar con una predisposición a la confianza. No sé cuáles serán los resultados, pero estoy convencido de que es un buen principio, el mejor lugar para empezar». Sin duda, estoy de acuerdo: es un lugar mejor para empezar. La tarea número uno de cualquier líder consiste en inspirar confianza. Se trata de liberar la creatividad y la capacidad de los individuos de dar lo mejor de sí. Y de crear un entorno de confianza elevada en el
- Page 341 and 342: Muchos aplaudieron el servicio de A
- Page 343 and 344: • Los clientes se quedan con las
- Page 345 and 346: Para tomar a la familia realmente e
- Page 347 and 348: CUARTA ONDA: CONFIANZA DEL MERCADO
- Page 349 and 350: compre un producto o un servicio de
- Page 351 and 352: Por ejemplo, recuerdo una circunsta
- Page 353 and 354: ción de nueve atributos o «áreas
- Page 355 and 356: No obstante, este impuesto del paí
- Page 357 and 358: conductas con sus colaboradores, us
- Page 359 and 360: personas». Según BusinessWeek dig
- Page 361 and 362: QUINTA ONDA: CONFIANZA DE LA SOCIED
- Page 363 and 364: confianza puede ser tan vital para
- Page 365 and 366: des técnicas, su innovación, prod
- Page 367 and 368: cia actual se decanta por el conoci
- Page 369 and 370: fianza. Cada vez son más las perso
- Page 371 and 372: proporción de clientes adquieren l
- Page 373 and 374: • • \/1 /= » ¡r» rrO familia
- Page 375 and 376: 2. El principio fundamental de la c
- Page 378 and 379: INSPIRE CONFIANZA Llegados a este p
- Page 380 and 381: EXTIENDA LA «CONFIANZA INTELIGENTE
- Page 382 and 383: La m a t r i z d e l a « c o n f i
- Page 384 and 385: La zona 2 (alta predisposición a l
- Page 386 and 387: Los jefes y los líderes de la zona
- Page 388 and 389: Recuerde: la confianza inteligente
- Page 390 and 391: Y entonces entra en juego el segund
- Page 394 and 395: que se pueda trabajar de manera efi
- Page 396 and 397: que el mejor enfoque consiste en no
- Page 398 and 399: o» entre sus amigos). Sin saberlo,
- Page 400 and 401: guien creíble y digno de confianza
- Page 402 and 403: Pasaban ya de las seis, y la fiesta
- Page 404 and 405: Finalmente, pusimos en orden nuestr
- Page 406 and 407: experiencias, cuando hay voluntad (
- Page 408 and 409: Recuperar la confianza en uno mismo
- Page 410 and 411: epetidas ocasiones una vez recupera
- Page 412 and 413: Recuerde que acumulamos fuerzas par
- Page 414 and 415: Si ha perdido la confianza de algui
- Page 416 and 417: también había explicado que mi ob
- Page 418 and 419: Reflexione sobre su propia experien
- Page 420 and 421: M o m e n t o s p r o f u n d o s d
- Page 422 and 423: ción y creatividad, y en la entreg
- Page 424 and 425: SOBRE COVEYLINK WORLDWIDE CoveyLink
- Page 426 and 427: NOTAS Y REFERENCIAS N a d a e s t a
- Page 428 and 429: 22. Francis Fukuyama, Trust: The So
- Page 430 and 431: 7. Ellen Tomson, «Skip the resolut
- Page 432 and 433: 12. Charles Garfield, Second to Non
- Page 434 and 435: N ú c l e o 4 : r e s u l t a d o
- Page 436 and 437: 2. Wendy Zellner, «What Was Don Ca
- Page 438 and 439: 3. Erick Schonfeld, «GE sees the l
- Page 440 and 441: 5. Gary Chapman, The Five Love Lang
go consi<strong>de</strong>rable (al fin y al cabo, era un adolescente). Sin embargo, el<br />
riesgo quedó parcialmente mitigado por su buena intención y porque<br />
había aprobado los exámenes necesarios para obtener <strong>la</strong> licencia. A<strong>de</strong>más,<br />
habíamos llegado a un acuerdo sobre <strong>la</strong>s consecuencias que tendrían<br />
<strong>la</strong>s conductas erróneas o <strong>la</strong>s <strong>de</strong>cisiones equivocadas. Stephen<br />
tomó una <strong>de</strong>cisión equivocada y se pasó <strong>de</strong> velocidad. Teniendo en<br />
cuenta nuestro acuerdo, tenía que enfrentarse él solo a <strong>la</strong>s consecuencias<br />
<strong>de</strong> su <strong>de</strong>cisión. ¿Fue confianza inteligente? Creo que sí. Sin duda, fue<br />
más inteligente que <strong>la</strong>s alternativas <strong>de</strong> exten<strong>de</strong>r <strong>la</strong> confianza incondicionalmente<br />
(zona 1) o <strong>de</strong> no ampliar<strong>la</strong> en absoluto.<br />
Los que tenemos hijos nos enfrentamos continuamente a cuestiones<br />
<strong>de</strong> exten<strong>de</strong>r <strong>la</strong> confianza, y en ocasiones pue<strong>de</strong> ser una sucesión <strong>de</strong> cambios<br />
bruscos a medida que avanzan en su proceso <strong>de</strong> crecimiento. A mí,<br />
como padre, me ha resultado especialmente útil realizar un esfuerzo<br />
consciente por mantenerme en <strong>la</strong> zona 2: mostrar una alta predisposición<br />
a <strong>la</strong> confianza, pero también realizar el análisis que permita exten<strong>de</strong>r <strong>la</strong><br />
confianza <strong>de</strong> manera que se favorezca y se ayu<strong>de</strong> a los niños a tomar<strong>la</strong> en<br />
serio y a crecer con <strong>la</strong> capacidad <strong>de</strong> responsabilizarse <strong>de</strong> sus actos.<br />
Obviamente, incluso en <strong>la</strong> zona 2 queda espacio para <strong>la</strong> variedad <strong>de</strong><br />
enfoques. Dependiendo <strong>de</strong> <strong>la</strong> situación, el buen juicio <strong>de</strong> <strong>la</strong> confianza<br />
inteligente podría implicar <strong>de</strong>s<strong>de</strong> exten<strong>de</strong>r <strong>la</strong> confianza completa hasta<br />
no ampliar nada <strong>de</strong> confianza, o ampliar<strong>la</strong> en algunos núcleos (integridad,<br />
intenciones y capacida<strong>de</strong>s, por ejemplo) y en otros no (resultados,<br />
por ejemplo). Tiene en cuenta los divi<strong>de</strong>ndos generales <strong>de</strong> <strong>la</strong>s re<strong>la</strong>ciones<br />
<strong>de</strong> alta confianza, así como <strong>la</strong> situación, el riesgo, el carácter y <strong>la</strong><br />
competencia <strong>de</strong> los implicados. Combina <strong>la</strong> predisposición a <strong>la</strong> confianza<br />
con el análisis, <strong>de</strong> manera que maximiza realmente los divi<strong>de</strong>ndos<br />
y minimiza el riesgo.<br />
<strong>La</strong> obsesión p o r <strong>la</strong> m edida es el problem a. Hay algo que p o <br />
<strong>de</strong>m os utilizar en lugar <strong>de</strong> <strong>la</strong> m edida: el buen juicio. Algunas <strong>de</strong><br />
<strong>la</strong>s cosas m ás im portantes <strong>de</strong>l m undo no se pue<strong>de</strong>n medir.<br />
Henry Mintzberg, escritor y profesor