La Velocidad de la Confianza (2)
EXTIENDA LA «CONFIANZA INTELIGENTE» Es igualmente un error confiar en todos los hombres o en ninguno. ¿Alguna vez no ha confiado en alguien y se ha perdido por eso oportunidades importantes, ya sean personales o profesionales? ¿Cómo se sintió al respecto? Cuando analice la cuestión, los puntos prácticos sobre extender la confianza son los siguientes: ¿cómo saber cuándo puede confiar en alguien? ¿Cómo puede extender la confianza a los demás de manera que se obtengan dividendos positivos, de alta confiabilidad, sin correr riesgos excesivos? Cuando tratamos el tema de la confianza, parece que existen dos extremos. Por un lado, la gente no confía lo suficiente. Sospecha, no enseña sus cartas. Por lo general, las únicas personas en las que confían son ellas mismas. En el otro extremo está la gente que confía demasiado. Son personas totalmente crédulas; creen a todo el mundo, confían en todo el mundo. Tienen una visión simplista e ingenua del mundo, y ni siquiera piensan (sólo a veces, superficialmente) en la necesidad de proteger sus intereses.
Extender la confianza puede reportar grandes dividendos, aunque también plantea riesgos significativos. Así, ¿cómo llegar al «punto óptimo»? ¿Cómo ampliar la «confianza inteligente» de manera que maximice los dividendos y minimice los riesgos? Sé del caso de una empresa en la que existía aparentemente una relación de alta confianza entre el presidente y el director. Sin embargo, un día el primero se enteró de que el director había organizado un «minigolpe» en la organización. Había reunido a varios líderes de la empresa con la intención de tomar una dirección distinta a la que el presidente (que además era el fundador) y el consejo deseaban. El resultado fue la total destrucción de la confianza. La situación resultó especialmente dolorosa para el presidente, que se sintió traicionado. El director se marchó y la empresa se reestructuró. Desde el punto de vista profesional, el director y el presidente separaron sus caminos. Sin embargo, debido a la amistad que habían desarrollado a lo largo de los años, se esforzaron por recuperar la confianza en su relación personal. Siguieron meses de conversaciones, disculpas sinceras, incluso lágrimas. Finalmente, llegó el perdón y una situación en la que los dos hombres pudieron sentirse cómodos de nuevo con su relación. Un día, el antiguo director planteó al presidente una nueva propuesta empresarial. Antes de discutir seriamente el asunto, el presidente dijo: «Aprecio tu interés. Trabajaría contigo en algo personal o familiar. Colaboraría contigo en un comité cívico. Sería el presidente si tú fueses un miembro del comité, o al contrario. Sin embargo, elijo no hacer negocios contigo». En definitiva, el presidente ejerció la «confianza inteligente». No se mostró reactivo. No siguió albergando sentimientos negativos. Perdonó e hizo todo lo que estuvo en su mano para recuperar la confianza que fuese posible recuperar con su antiguo socio y amigo. No obstante, no ignoró las lecciones de la experiencia. Cuando sintió que ya no podía seguir confiando, trazó la línea.
- Page 329 and 330: (continúa en la página siguiente)
- Page 331 and 332: pletamente de acuerdo en que la caj
- Page 333 and 334: Ya he dicho que si en su organizaci
- Page 335 and 336: posos del té», las agendas oculta
- Page 337 and 338: perpetúa en interacción con el me
- Page 339 and 340: Veamos ahora los dividendos de la a
- Page 341 and 342: Muchos aplaudieron el servicio de A
- Page 343 and 344: • Los clientes se quedan con las
- Page 345 and 346: Para tomar a la familia realmente e
- Page 347 and 348: CUARTA ONDA: CONFIANZA DEL MERCADO
- Page 349 and 350: compre un producto o un servicio de
- Page 351 and 352: Por ejemplo, recuerdo una circunsta
- Page 353 and 354: ción de nueve atributos o «áreas
- Page 355 and 356: No obstante, este impuesto del paí
- Page 357 and 358: conductas con sus colaboradores, us
- Page 359 and 360: personas». Según BusinessWeek dig
- Page 361 and 362: QUINTA ONDA: CONFIANZA DE LA SOCIED
- Page 363 and 364: confianza puede ser tan vital para
- Page 365 and 366: des técnicas, su innovación, prod
- Page 367 and 368: cia actual se decanta por el conoci
- Page 369 and 370: fianza. Cada vez son más las perso
- Page 371 and 372: proporción de clientes adquieren l
- Page 373 and 374: • • \/1 /= » ¡r» rrO familia
- Page 375 and 376: 2. El principio fundamental de la c
- Page 378 and 379: INSPIRE CONFIANZA Llegados a este p
- Page 382 and 383: La m a t r i z d e l a « c o n f i
- Page 384 and 385: La zona 2 (alta predisposición a l
- Page 386 and 387: Los jefes y los líderes de la zona
- Page 388 and 389: Recuerde: la confianza inteligente
- Page 390 and 391: Y entonces entra en juego el segund
- Page 392 and 393: go considerable (al fin y al cabo,
- Page 394 and 395: que se pueda trabajar de manera efi
- Page 396 and 397: que el mejor enfoque consiste en no
- Page 398 and 399: o» entre sus amigos). Sin saberlo,
- Page 400 and 401: guien creíble y digno de confianza
- Page 402 and 403: Pasaban ya de las seis, y la fiesta
- Page 404 and 405: Finalmente, pusimos en orden nuestr
- Page 406 and 407: experiencias, cuando hay voluntad (
- Page 408 and 409: Recuperar la confianza en uno mismo
- Page 410 and 411: epetidas ocasiones una vez recupera
- Page 412 and 413: Recuerde que acumulamos fuerzas par
- Page 414 and 415: Si ha perdido la confianza de algui
- Page 416 and 417: también había explicado que mi ob
- Page 418 and 419: Reflexione sobre su propia experien
- Page 420 and 421: M o m e n t o s p r o f u n d o s d
- Page 422 and 423: ción y creatividad, y en la entreg
- Page 424 and 425: SOBRE COVEYLINK WORLDWIDE CoveyLink
- Page 426 and 427: NOTAS Y REFERENCIAS N a d a e s t a
- Page 428 and 429: 22. Francis Fukuyama, Trust: The So
EXTIENDA LA «CONFIANZA INTELIGENTE»<br />
Es igualmente un error confiar en todos los<br />
hombres o en ninguno.<br />
¿Alguna vez no ha confiado en alguien y se ha perdido por eso oportunida<strong>de</strong>s<br />
importantes, ya sean personales o profesionales? ¿Cómo se<br />
sintió al respecto?<br />
Cuando analice <strong>la</strong> cuestión, los puntos prácticos sobre exten<strong>de</strong>r <strong>la</strong><br />
confianza son los siguientes: ¿cómo saber cuándo pue<strong>de</strong> confiar en alguien?<br />
¿Cómo pue<strong>de</strong> exten<strong>de</strong>r <strong>la</strong> confianza a los <strong>de</strong>más <strong>de</strong> manera que<br />
se obtengan divi<strong>de</strong>ndos positivos, <strong>de</strong> alta confiabilidad, sin correr riesgos<br />
excesivos?<br />
Cuando tratamos el tema <strong>de</strong> <strong>la</strong> confianza, parece que existen dos extremos.<br />
Por un <strong>la</strong>do, <strong>la</strong> gente no confía lo suficiente. Sospecha, no enseña<br />
sus cartas. Por lo general, <strong>la</strong>s únicas personas en <strong>la</strong>s que confían son<br />
el<strong>la</strong>s mismas. En el otro extremo está <strong>la</strong> gente que confía <strong>de</strong>masiado.<br />
Son personas totalmente crédu<strong>la</strong>s; creen a todo el mundo, confían en<br />
todo el mundo. Tienen una visión simplista e ingenua <strong>de</strong>l mundo, y ni<br />
siquiera piensan (sólo a veces, superficialmente) en <strong>la</strong> necesidad <strong>de</strong> proteger<br />
sus intereses.
Change language