La Velocidad de la Confianza (2)

tanto Berkshire Hathaway como Wal-Mart están sometidas a todo tipo
de controles por parte del mercado y los organismos regaladores. Lo
más normal es que una fusión de esta envergadura tardara varios meses
en completarse y costara varios millones de dólares en contables, auditores
y abogados para comprobar y validar información de todo tipo.
Pero, en este caso, como ambas partes operaban con un elevado nivel de
confianza, se cerró el trato con una sola reunión de dos horas y un apretón
de manos. En menos de un mes, había concluido.
En una carta de la dirección que acompañaba el informe anual de
2004, Warren Buffett escribió: «No hicimos la ‘‘diligencia debida”.
Sabíamos que todo iba a ser exactamente como Wal-Mart dijo que sería
y así fue».17Imagínense, menos de un mes (en lugar de seis meses
o más) y sin costos generados por la «diligencia debida» (en lugar de
los millones que suelen gastarse). Alto nivel de confianza, gran velocidad,
costos bajos.
El mundo está cambiando tan rápido que ya no es el grande
el que gana al pequeño; es el rápido el que gana al lento.
Rupert Murdoch, presidente y director general de
News Corporation18
Consideremos ahora el ejemplo de otro líder legendario, Herb Kelleher,
presidente y exdirector general de Southwest Airlines. En el libro
de Robert K. Cooper y Ayman Sawaf Estrategia emocional para ejecutivos^
los autores comentan un episodio significativo. Un día, caminando
por el pasillo, Gary Barron —que, por entonces, era vicepresidente
de la empresa de mantenimiento de 700 millones de dólares que prestaba
servicio a toda la Southwest— entregó a Kelleher un informe donde
resumía en tres páginas una propuesta de reorganización masiva. En
aquel mismo momento, Kelleher leyó el informe. Planteó una pregunta,
a la que Barron contestó afirmando que compartía la misma preocupación
y ya estaba trabajando en ello. Kelleher replicó: «Entonces, por mí
vale; adelante». Toda la relacción se desarrolló en unos cuatro minutos.