La Velocidad de la Confianza (2)

pletamente de acuerdo en que la caja no había sido abierta, pero añadió
que la política de la empresa exigía comprobar los aparatos de electrónica,
y tenía que seguir las normas. Pasaron más de diez minutos
hasta que llegó una persona de la sección de electrónica. Se limitó a mirar
la caja, corroborar que no la habían abierto y afirmar que no era
necesario inspeccionar el contenido. Mi amigo se marchó de la tienda
dispuesto a no volver nunca más, y contó esta historia a todas las personas
que pudo.
Como puede comprobar, la política de esta empresa no estaba alineada
con los principios del servicio al cliente y la ampliación de la confianza
a sus propios empleados para ejercitar el buen juicio. Y ello ejerce
un impacto contundente en el resultado final.
Un análisis detenido de las estructuras y los sistemas (incluyendo
la información, la comunicación, la toma de decisiones y la compensación)
señalará las áreas de desalineamiento. Le mostrará dónde están
las cargas, dónde está perdiendo velocidad y aumentando el costo, y
dónde está desperdiciando los dividendos que obtendría de una confianza
alta.
En última instancia, deseará asegurarse de que los paradigmas de liderazgo
estén alineados con los principios que infunden confianza.
Cuando los líderes consideran que no pueden confiar en los demás,
crean sistemas y estructuras que reflejan esa idea (por ejemplo, jerarquías,
múltiples niveles administrativos y procesos complicados). A su
vez, estos sistemas y estructuras contribuyen a provocar las conductas
de desconfianza que validan las percepciones de los líderes. Se convierte
en un círculo vicioso y descendente.
El modo más seguro de hacer que un hombre no sea digno
de confianza es desconfiar de él y demostrárselo.
Henry Stimson,
Antiguo secretario de Estado de Estados Unidos