La Velocidad de la Confianza (2)

escasa confianza en sus organizaciones. Es su mundo. Es a lo que se enfrenta
la mayoría cada día.
La mayor señal de reconocimiento surge cuando la gente se da cuenta
de que lo que ocurre es el resultado de infringir los principios (y no
sólo individualmente, sino también desde el punto de vista organizacional).
No sólo consiste en quebrantar los cuatro núcleos y las trece conductas,
sino también los principios del diseño organizational que crea
alineamiento con los núcleos y las conductas. Y esto ocurre cuando la
gente —en especial los líderes— responsabiliza a las conductas de los
que forman la organización en un entorno de baja confianza sin tener en
cuenta su propia responsabilidad para crear, utilizar y mantener los sistemas
que favorecen un entorno de alta confianza.
Arthur W. Jones, experto en diseño organizacional, afirma: «Todas
las organizaciones están perfectamente alineadas para obtener los resultados
que obtienen». Yo añadiría: «Todas las organizaciones están perfectamente
alineadas para obtener el nivel de confianza que obtienen».
Por tanto, si en su organización no existe el nivel de confianza y los dividendos
de la alta confianza que desearía, ha llegado el momento de revisar
el principio del alineamiento. Es la hora de observar las estructuras
y los sistemas que comunican —de manera mucho más elocuente
que las palabras— los paradigmas subyacentes que influyen en la confianza
cultural.
Una em presa en guerra consigo m isma [desalineada] no tendrá
la fuerza o el núcleo necesarios para sobrevivir y prosperar en
el com petitivo entorno actual.
John O. Whitney, Columbia Business School2
Ya he dicho en alguna ocasión que la confianza es la variable oculta
que influye en todo. La razón de que se halle oculta en las organizaciones
es que los líderes no la buscan en los sistemas, las estructuras, los
procesos, las políticas y los marcos de los que dependen todas las conductas
cotidianas. Se centran en los síntomas, en el destello del sol sobre