La Velocidad de la Confianza (2)

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• La gente es sincera y auténtica. • Existe un alto grado de responsabilidad. • Existe una vitalidad y una energía palpables (la gente percibe un ambiente positivo). Antes de tener tiempo de preguntar a los participantes qué lista representa mejor a la empresa para la que trabajan, la mayoría ya está leyendo la primera lista; muchos sonríen y dicen: «Ésta es nuestra empresa. Es exactamente lo que pasa en la organización para la que trabajo». A continuación, les preguntamos sobre los resultados de esas conductas: • ¿Cómo es trabajar en su empresa? • ¿Qué porcentaje de su tiempo se dedica a trabajo real? • ¿Cuál es su capacidad de trabajar en equipo internamente? ¿Y externamente? • ¿Cómo se relacionan con las «vacas sagradas»? • ¿Existe una cultura de colaboración? ¿En qué medida? • ¿En qué consiste la innovación? • ¿Participan los colegas? • ¿En qué medida pueden ejecutar los empleados las estrategias? • ¿Conoce todo el mundo las prioridades de la empresa? • ¿Los que toman las decisiones obtienen toda la información necesaria sin filtros? • ¿Cómo son las reuniones? • ¿Qué hay de la ética? ¿Es una cuestión de obediencia o de hacer lo correcto? • ¿Hasta dónde llega el control? • ¿Qué tipo de sistemas y procesos se hallan implantados? • ¿Cuál es el impacto en la velocidad? • ¿Cuál es el impacto en el costo? Resulta interesante observar que las mayores señales de reconocimiento en este ejercicio no suceden cuando la gente ve los efectos de la
escasa confianza en sus organizaciones. Es su mundo. Es a lo que se enfrenta la mayoría cada día. La mayor señal de reconocimiento surge cuando la gente se da cuenta de que lo que ocurre es el resultado de infringir los principios (y no sólo individualmente, sino también desde el punto de vista organizacional). No sólo consiste en quebrantar los cuatro núcleos y las trece conductas, sino también los principios del diseño organizational que crea alineamiento con los núcleos y las conductas. Y esto ocurre cuando la gente —en especial los líderes— responsabiliza a las conductas de los que forman la organización en un entorno de baja confianza sin tener en cuenta su propia responsabilidad para crear, utilizar y mantener los sistemas que favorecen un entorno de alta confianza. Arthur W. Jones, experto en diseño organizacional, afirma: «Todas las organizaciones están perfectamente alineadas para obtener los resultados que obtienen». Yo añadiría: «Todas las organizaciones están perfectamente alineadas para obtener el nivel de confianza que obtienen». Por tanto, si en su organización no existe el nivel de confianza y los dividendos de la alta confianza que desearía, ha llegado el momento de revisar el principio del alineamiento. Es la hora de observar las estructuras y los sistemas que comunican —de manera mucho más elocuente que las palabras— los paradigmas subyacentes que influyen en la confianza cultural. Una em presa en guerra consigo m isma [desalineada] no tendrá la fuerza o el núcleo necesarios para sobrevivir y prosperar en el com petitivo entorno actual. John O. Whitney, Columbia Business School2 Ya he dicho en alguna ocasión que la confianza es la variable oculta que influye en todo. La razón de que se halle oculta en las organizaciones es que los líderes no la buscan en los sistemas, las estructuras, los procesos, las políticas y los marcos de los que dependen todas las conductas cotidianas. Se centran en los síntomas, en el destello del sol sobre
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