La Velocidad de la Confianza (2)

Las em presas deben confiar en las personas para que trabajen
más desde casa. Los desplazamientos roban m ucho tiem po y
energías que se podrían invertir en crear.
Sir Richard Branson, fundador y presidente
de The Virgin Group
Best Buy amplía la confianza a sus empleados de un modo similar.
En 2002, tras un acusado aumento de renovación de personal y bajas relacionadas
con el estrés, la empresa decidió permitir a los empleados
que trabajasen cuando y donde quisieran con la condición de que cumpliesen
con sus tareas. En un reciente programa de 60 Minutes, uno de
los jefes, Chap Achen, explicó: «Confío en que mi equipo va a hacer el
trabajo en este entorno, y [...] lo irónico del caso es que ese factor confianza
es el que hace que trabajen más».5Obviamente, la solución funciona:
la productividad ha aumentado en un 35 por ciento.
Gordon Forward, antiguo presidente y director general de Chaparral
Steel, opina:
No tenemos políticas. Esencialmente empezamos con unas cuantas
ideas muy básicas. Primero decidimos que aspectos como la confianza y la
honestidad iban a desempeñar un papel fundamental en lo que estábamos
haciendo. Percibíamos que muchos de los procedimientos de numerosas
organizaciones estaban diseñados para sorprender al 3 % que intentaba engañar
de algún modo. Decidimos diseñar nuestras propias reglas para el
97% en el que podemos confiar. Creimos que los otros acabarían haciéndose
notar y finalmente se marcharían. Y es exactamente lo que ocurrió.6
Uno de los mayores frenos a la implantación del trabajo desde casa
es que al final del día los jefes no saben en realidad si pueden confiar o
no en sus empleados. Por eso toman la decisión de tratar al 97% de personas
fiables como al 3% de las que no lo son, y no al revés.
Alguien podría argumentar que un 3 % es demasiado bajo, que las
personas que no son de fiar suman más de un 10%. Pero aunque fuese
cierto, ¿qué hay del 90% que sí es fiable? ¿Vamos a permitir que la