La Velocidad de la Confianza (2)

Veamos un ejemplo de esta desconfianza: muchas empresas no permiten
hacer horas extra o avanzar trabajo el fin de semana si no está presente
un supervisor. ¿Por qué? Porque, fundamentalmente, no confían
en que los empleados realicen su trabajo. Como dijo un trabajador de
una empresa de este tipo: «Piensan que nos pasamos el tiempo comiendo
donas y acumulando horas extra».
Comparemos este comportamiento con el enfoque de los hoteles
Ritz-Carlton, donde la dirección otorga a cada empleado (incluyendo
las camareras) la posibilidad de resolver los problemas de los clientes y
ganar hasta 2.000 dólares sin aprobación previa.2 O el del minorista
Nordstrom, cuyos empleados tienen una única regla respecto al servicio
al cliente: «Utiliza el buen juicio en todas las situaciones»?
Otro ejemplo sería el de JetBlue, ampliamente conocido por la calidad
de su servicio. JetBlue no tiene un centro de reservaciones: la gente
trabaja desde su casa. En la inmensa mayoría de los casos, las personas
encargadas de hacer las reservas son madres que desean
compaginar trabajo y familia sin tener que dejar su casa. Los jefes de
JetBlue organizan a los empleados en terminales y confían en que estén
en su puesto cuando les corresponde. Una compañía menos confiada
se preocuparía ante la posibilidad de que los empleados dejen el puesto
para atender a sus hijos u otras cuestiones, pero se trata de trabajadores
muy responsables y educadísimos, amables, agradables y simpáticos
al teléfono (en parte porque transmiten al cliente el trato que ellos
mismos reciben, la confianza que se les brinda, y su actitud hacia la empresa
y su trabajo).
Resulta interesante observar que otras líneas aéreas han intentado
copiar el modelo de JetBlue (y Southwest), incluyendo Ted (dirigida por
United) y Song (de Delta). Es cierto que han podido copiar la estrategia,
pero han sido incapaces de implantarla con tanta eficacia como JetBlue
porque la cultura de la confianza no se puede copiar. Cuando preguntamos
en qué se diferencia JetBlue de otras aerolíneas «de legado», el vicepresidente
de personal, Vincent Stabile, respondió: «Tratamos a nuestros
empleados como queremos que ellos traten a los clientes».4