La Velocidad de la Confianza (2)

nazó con abandonar si no le pagaba más. El hecho de no haber firmado
un contrato estuvo a punto de convertir el acuerdo en un desastre
total. Al final, la mujer perdió la esperanza en la ampliación de la confianza.
Usted no quiere ser un incauto ni un eterno optimista. No quiere
extender la confianza de manera indiscriminada o irreflexiva. Si lo hiciera,
le dejarían pelado. Acabaría quemado. Pero tampoco quiere negar
la confianza si ampliarla puede reportarle grandes beneficios.
La última sección de este libro trata sobre el hecho de inspirar confianza.
En ella trataremos en profundidad cuándo y cómo ampliar la
«confianza inteligente» para minimizar los riesgos y no verse atrapado
en situaciones como la que le ocurrió a la mujer del ejemplo anterior. En
este capítulo, sin embargo, sólo quiero señalar que en la mayoría de los
casos, extender la confianza ejerce un extraordinario impacto positivo en
las relaciones y en la cultura. Si duda, es uno de los mejores métodos, y
de los más rápidos, de establecer y desarrollar la confianza, y éste es el
aspecto en el que nos centraremos a continuación.
Q u é o c u r r e c u a n d o a m p l ía l a c o n f ia n z a
Extender la confianza se basa en los principios de facultamiento, reciprocidad
y la creencia fundamental de que la mayoría de las personas
son dignas de confianza, quieren infundir confianza y actúan con confianza
cuando la reciben.
Lo contrario de extender la confianza es negarla, lo que provoca un
costo enorme en todos los casos, y en especial en las organizaciones.
¿Por qué un porcentaje tan bajo de empleados confían en sus superiores?
Sin duda, las razones son muy diversas, pero sostengo que una
de las más importantes es que los líderes no confían en su gente, y esta
desconfianza genera reciprocidad. Así, los superiores son en realidad
coautores de la desconfianza de sus empleados. Se convierte en un
círculo vicioso: las personas tienden a no confiar en quienes no confían
en ellas.