La Velocidad de la Confianza (2)

El líder tiene la responsabilidad de dem ostrar qué significa
cum plir la palabra y darse a conocer p o r su honradez.
Hank Paulson, presidente y
director general de Goldman Sachs2
Hace poco realicé una entrevista en la que hablé sobre cómo asumir
y mantener compromisos es la conducta número uno para fomentar o
bien destruir la confianza. Cuando terminé, el entrevistador me preguntó,
entusiasmado: «¿Quiere más pruebas?». Y me dijo que recientemente
había comprado una empresa multimillonaria. Era la tercera vez
que se vendía en los últimos cuatro años; los jefes y los empleados se
mostraban muy escépticos porque habían visto cómo otros compradores
hacían muchas promesas que nunca mantenían. Sin embargo, el nuevo
líder reunió a todo el mundo y escuchó sus frustraciones y sus preocupaciones.
Después de pedir y escuchar sus sugerencias, enumeró
catorce compromisos sobre mejoras y fechas límite para cada una. Todos
se mostraban muy escépticos. En cuestión de una semana, el nuevo
líder había cumplido todos los compromisos. Volvió a dirigirse al personal:
«Les dije que haría esto, y lo he hecho. ¿Qué más hay que hacer
ahora?». Su credibilidad subió como la espuma. Casi de la noche a la
mañana, creó un ambiente de confianza y convirtió las deudas en dividendos.
Los resultados no tardaron en llegar. Después de varios años de
estancamiento o de crecimiento negativo, los ingresos se duplicaron en
el primer año y los beneficios aumentaron todavía más.
Ofrece lo que digas que vas a ofrecer. Nunca hagas una p ro ­
Dennis Ross, antiguo embajador de Estados Unidos3
mesa que no puedas cumplir. En cierto sentido, el cam ino hacia
la verdadera confianza pasa p o r crisoles. Tienes que dem ostrar
que vas a cu m p lir con tu papel, aunque sea difícil.