La Velocidad de la Confianza (2)

nes (que fueron sinérgicas en casi todos los casos) satisfactorias para
las dos partes. En el último caso, la persona implicada no tenía intención
de trabajar por el beneficio mutuo e intentó manipular la situación,
de manera que acabamos con un compromiso. Creo que el resultado
final habría sido el mismo si no hubiésemos escuchado y nos hubiésemos
limitado a seguir el camino legal, pero me siento mejor por haber
intentado primero escuchar. Y con la excepción del último caso, que
nos llevó algún tiempo más, cumplimos nuestro objetivo de los dos
meses.
He com probado que las dos m ejores cualidades que puede
tener un d ire cto r general son la capacidad de escuchar y asum ir
las m ejores razones de los demás.
Jack M. Greenberg, presidente y
director general de McDonald’s’4
En otra situación, también en el Leadership Center, sentimos la
necesidad de cortar la relación con un afiliado que no estaba realizando
su tarea. Sé que él sentía que su falta de rendimiento estaba motivada
por diferentes variables, así que cuando me reuní con él, le dije:
«Sólo quiero escuchar. Explíqueme su punto de vista». Después de
dos horas escuchando, él se sentó y dijo: «Me siento tan comprendido
que ya no me importa lo que decida. Ahora siento que entiende todo
lo que yo pensaba que tal vez usted no sabía o no apreciaba, y creo
que lo tendrá en cuenta para tomar su decisión». Terminamos cortando
la relación, pero aquel hombre quedó en un buen lugar. Si no se
hubiese sentido comprendido, la situación podría haber terminado en
otra disputa legal, con los consiguientes costos para la empresa y la necesidad
de invertir mucho más tiempo del que yo había empleado en