La Velocidad de la Confianza (2)

de crear sus productos, no ganan dinero. En ocasiones, tienen que invertir
una enorme cantidad de tiempo y dinero para rediseñar y relanzar
el producto. A veces terminan arrumadas.
Los líderes inteligentes reconocen el poder de primero escuchar, sobre
todo porque se relaciona con los colegas y los clientes internos. Si no
lo hacen, se engañan a sí mismos y a la empresa al privarla de la información,
el feedback, la innovación, la colaboración y la asociación inherentes
a un entorno de confianza y vitales para el éxito en la economía
global actual.
El liderazgo no consiste tanto en cam inar delante e ir a la cabeza
com o en escuchar las necesidades de las personas de la
empresa y satisfacerlas.
Charles M. Cawley, presidente y
director general de MBNA America2
Cuando Mike Garrett se convirtió en presidente de Georgia Power,
le pregunté cuáles eran sus planes para su nuevo puesto. «Básicamente,
voy a escuchar durante los dos primeros meses. Voy a ver qué pasa. Si
entrase y empezase a plantear una visión y un plan sin primero escuchar,
no me acercaría a la efectividad ni a la confianza necesarias para hacer
lo que quiero hacer. Siempre empiezo escuchando primero».5
La sabiduría de este enfoque me resultó de gran ayuda cuando fui
nombrado director general del Covey Leadership Center. En aquel entonces
teníamos entre manos ocho disputas jurídicas que llevábamos
meses arrastrando (en algunos casos, años). Suponían un enorme gasto
de tiempo y energías, y yo me sentía frustrado porque creía que debíamos
dedicar nuestros esfuerzos a otras cosas. Además, me decepcionaba
el hecho de que tuviésemos ese tipo de desacuerdos. Decidí tenerlos
resueltos en dos meses.
Mi enfoque básico consistió en primero escuchar a las otras partes.
En siete de los ocho casos, el acto de escuchar creó el ambiente de
franqueza, confianza y entendimiento necesario para llegar a solucio-