La Velocidad de la Confianza (2)

Jeri y yo habíamos sido claros con Stephen sobre las expectativas:
«Si no respetas las normas, perderás el privilegio de conducir». Ahora
era cuestión de hacer que se responsabilizara de la situación. Y no era
fácil, como sabrá cualquier padre de un adolescente. Nos dimos cuenta
de que la vida era mucho más sencilla ahora que Stephen disponía de su
propio medio de transporte y colaboraba de vez en cuando en algún recado.
Si manteníamos el acuerdo, íbamos a perder todos esos beneficios.
Además, sentía un poco de lástima por él. Sólo tenía dieciséis años.
La multa era enorme. ¿Cómo iba a pagarla? ¿Qué iba a significar este
episodio para su reputación y su relación con sus amigos? ¿Y para su relación
con nosotros?
Entendí que, en realidad, no teníamos opción. Stephen tenía que
responsabilizarse hasta las últimas consecuencias. Y nosotros teníamos
que hacer que cumpliese con esa responsabilidad. Si no, ¿cómo iba a
sentir que podía confiar en nosotros? ¿Y cómo lograríamos que nuestros
otros hijos confiasen también en nosotros? Sin duda, esta cuestión
no sólo afectaba a Stephen, sino a toda la familia.
Al final, Stephen pagó la multa. Le costó 555 dólares, casi todos sus
ahorros de su trabajo de verano. Aunque las autoridades no le retiraron
el permiso de conducir, lo hicimos nosotros (no para siempre, sino durante
los meses que acordamos). Fue durísimo para él, pero aprendió
una lección. Desde entonces es un conductor modélico. De hecho, se ha
ganado fama de conductor prudente entre sus amigos. Cuando éstos
van a salir y sus padres les dicen que tengan cuidado, los chicos siempre
contestan medio en broma: «No se preocupen: ¡vamos con Covey!». Y
eso es sinónimo de respetar los límites de velocidad, llevar puestos los
cinturones y obedecer las normas.
Un gran ejemplo sobre la responsabilidad de los demás en el trabajo
es Ursula Burns, presidenta de Business Group Operations de Xerox.
Burns es una parte indispensable del equipo de Anne Mulcahy, directora
general, y del progreso de la empresa. En análisis de operaciones, su
estilo ha consistido en requerir a las personas que no cumplen sus objetivos.
Como Mulcahy explicó en Fortune, «Burns decía: “Jim, has fallado;
explícanos qué ha pasado”».* Burns no era cruel, pero sí implacable.