La Velocidad de la Confianza (2)
C onsiga a buenas personas y espere a que actúen. D espida con ve lo cid a d y h o n e stid a d a las que supongan una e le c ción errónea. J. Willard Marriott Jr., presidente y director general de Marriott International7 La responsabilidad máxima fomenta una confianza extraordinaria en la cultura cuando las personas se sienten seguras sabiendo que todos van a cumplir ciertas normas básicas. Cuando los líderes no mantienen la responsabilidad de sus empleados, ocurre lo contrario. La gente cree que es injusto: «Mira lo que ha hecho... ¡y se ha salido con la suya!». Se crea una sensación de decepción, de injusticia y de inseguridad. Lo vemos muy a menudo en familias donde la disciplina no es consistente, donde uno de los progenitores exige responsabilidad a un hijo y no a otro, o donde se pide responsabilidad a un niño en unas situaciones y no en otras. Con el permiso de mi hijo, me gustaría compartir una historia personal sobre este comportamiento. Cuando Stephen cumplió dieciséis años, obtuvo el permiso de conducir. Jeri y yo nos sentamos con él y le dijimos: «Muy bien, si quieres conducir, existen ciertas normas y responsabilidades de las que tenemos que hablar». Redactamos un «contrato» de una página con todas las normas que se puedan imaginar («conducir de manera segura», «utilizar los cinturones de seguridad», «respetar las normas», etc.). También le dijimos que para conservar su derecho a conducir tenía que hacer otras cosas, incluyendo cumplir con sus responsabilidades en casa y sacar buenas notas. Cuando no hacía ni un mes que Stephen conducía, su equipo de fútbol fue eliminado en las finales. Todos estaban muy decepcionados. Stephen y dos de sus amigos salieron con el coche. En torno a las doce de la noche, recibimos una llamada de la policía. Habían parado a Stephen por conducir demasiado deprisa... muy deprisa. No había bebido ni nada parecido, pero la infracción bastaba para que la policía se viese obligada a llamar a casa. Le dije al agente que iría a buscar a mi hijo. Jeri me acompañó para conducir el otro coche hasta casa.
Jeri y yo habíamos sido claros con Stephen sobre las expectativas: «Si no respetas las normas, perderás el privilegio de conducir». Ahora era cuestión de hacer que se responsabilizara de la situación. Y no era fácil, como sabrá cualquier padre de un adolescente. Nos dimos cuenta de que la vida era mucho más sencilla ahora que Stephen disponía de su propio medio de transporte y colaboraba de vez en cuando en algún recado. Si manteníamos el acuerdo, íbamos a perder todos esos beneficios. Además, sentía un poco de lástima por él. Sólo tenía dieciséis años. La multa era enorme. ¿Cómo iba a pagarla? ¿Qué iba a significar este episodio para su reputación y su relación con sus amigos? ¿Y para su relación con nosotros? Entendí que, en realidad, no teníamos opción. Stephen tenía que responsabilizarse hasta las últimas consecuencias. Y nosotros teníamos que hacer que cumpliese con esa responsabilidad. Si no, ¿cómo iba a sentir que podía confiar en nosotros? ¿Y cómo lograríamos que nuestros otros hijos confiasen también en nosotros? Sin duda, esta cuestión no sólo afectaba a Stephen, sino a toda la familia. Al final, Stephen pagó la multa. Le costó 555 dólares, casi todos sus ahorros de su trabajo de verano. Aunque las autoridades no le retiraron el permiso de conducir, lo hicimos nosotros (no para siempre, sino durante los meses que acordamos). Fue durísimo para él, pero aprendió una lección. Desde entonces es un conductor modélico. De hecho, se ha ganado fama de conductor prudente entre sus amigos. Cuando éstos van a salir y sus padres les dicen que tengan cuidado, los chicos siempre contestan medio en broma: «No se preocupen: ¡vamos con Covey!». Y eso es sinónimo de respetar los límites de velocidad, llevar puestos los cinturones y obedecer las normas. Un gran ejemplo sobre la responsabilidad de los demás en el trabajo es Ursula Burns, presidenta de Business Group Operations de Xerox. Burns es una parte indispensable del equipo de Anne Mulcahy, directora general, y del progreso de la empresa. En análisis de operaciones, su estilo ha consistido en requerir a las personas que no cumplen sus objetivos. Como Mulcahy explicó en Fortune, «Burns decía: “Jim, has fallado; explícanos qué ha pasado”».* Burns no era cruel, pero sí implacable.
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