La Velocidad de la Confianza (2)

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anoten las tres frustraciones más importantes de su unión. A continuación, repásenlas una a una y pregúntense: ¿qué expectativa tengo en este punto que no se está cumpliendo? Compartan sus opiniones sobre sus frustraciones y expectativas, y trabajen juntos para conseguir claridad. R e s u m e n : c o n d u c t a 9 C l a r i f i q u e e x p e c t a t i v a s Comunique y revele las expectativas. Discútalas. Valídelas. Renegócielas si es necesario y posible. No quebrante las expectativas. No dé por sentado que las expectativas están claras o son compartidas.
CONDUCTA 10: RINDA CUENTAS El poder siempre tiene una base de confianza, y nosotros somos responsables de su ejercicio. B e n j a m i n D i s r a e l i La conducta núm ero 10 consiste en rendir cuentas. La razón por la que clarificar las expectativas precede a esta conducta es que se puede rendir cuentas m ucho m ejor luego de que se han clarificado las expectativas. Resulta difícil que alguien m antenga la responsabilidad si no tiene claras las expectativas. Sin duda, esta conducta ejerce un impacto significativo en la confianza. En una encuesta realizada por Golin/Harris en 2002, «asumir la rendición de cuentas y cumplirla» se situó como el segundo factor más importante para crear confianza.1Price-WaterhouseCoopers menciona una «cultura de la responsabilidad máxima» como una de las tres claves para fomentar la confianza pública.2 Esta práctica de rendir cuentas presenta dos dimensiones básicas. La primera consiste en mantenerse responsable; la segunda, en mantener responsables a los demás. Los líderes que generan confianza hacen las dos cosas. En un reciente programa sobre la velocidad de la confianza, uno de los participantes contó una historia sobre un tal Matt, que era cliente de un gran proveedor de carne de ternera en Estados Unidos. Uno de los empleados de Matt había tenido un accidente con un vehículo de la
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