La Velocidad de la Confianza (2)

e las responsabilidades u otras cuestiones familiares. Siguiendo con
nuestra experiencia con McKinlee, una amiga mía me dijo que cuando
sus hijos eran pequeños, clarificó las expectativas en casa colocando
una lista dentro de la puerta de cada armario y del mueble del cuarto
de baño. En esas listas definía específicamente a qué se refería cuando
pedía a uno de los niños que «limpiase» el cuarto de baño. Después,
enseñó a sus hijos a realizar las tareas y les trasladó la responsabilidad
de los criterios de la lista. Así, no quedó ninguna duda sobre lo que se
esperaba de ellos. Mi amiga me explicó que con esa solución no se eliminaron
todos los problemas, pero sí se ahorró mucho tiempo y energías,
aumentó la calidad del trabajo y favoreció un entorno de seguridad
y confianza.
ES UNA CALLE DE DOBLE SENTIDO
Según un reciente estudio realizado por AMA/HRI,3la razón número
uno del comportamiento poco ético en la empresa se basa en las
expectativas no realistas. A la gente se le entrega expectativas, se le impone
fechas límite y se le dice lo que tiene que hacer para una fecha concreta
y a un determinado costo. La presión por entregar los resultados
en la fecha va ganando en intensidad, así que se opta por simplificar las
cosas. Los empleados empiezan a hacer cosas poco éticas para responder
a la expectativa.
Recuerde que clarificar expectativas de manera eficaz es siempre
una calle de doble sentido. La gente necesita tener la oportunidad de retroceder,
de ayudar a satisfacer una expectativa realista, y de hacerlo
desde los dos puntos de vista.
En una ocasión, en el Covey Leadership Center, los representantes
de una empresa se acercaron a mí con una propuesta para formar una
asociación estratégica en torno a una determinada idea. Estudiamos seriamente
las posibilidades, pero llegamos a la conclusión de que no era
buena idea para ninguna de las partes.
Uno de los representantes de la empresa se dirigió a mí de nuevo y